1°trabajo Monografico de PCP - Diapositivas

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Y TEXTIL
GESTION DEL TALENTO

HUMANO
CARDENAS ESQUIVEL, XAVIER
ENRIQUE
BRAVO AQUINO MARVIN, DANIEL
CABALLERO BUSTOS MELISSA
2015
GESTION DEL TALENTO HUMANO

Hablar de administracin de las personas es hablar de gente, de
mente, de inteligencia, de vitalidad, de accin y de proactividad.
INTEGRACION DE TALENTOS A LA ORGANIZACIN
Socializar
Ofrecer excelentes
condiciones de trabajo
Comunicar y transmitir
conocimiento
Disear el trabajo para

hacerlo motivador
Incentivar el desarrollo
de la organizacin
Formar y desarrollar
talentos para crear una
organizacin
Recompensar a los
talentos
Evaluar el desempeo
humano y mejorarlo
continuamente.
Aumentar la
competitividad de los
talentos para
incrementar el capital
humano de la
organizacin
Segn Pilar Jeric
El talento innovador y el talento emprendedor son los ms importantes, ya

que son los que hacen que la organizacin evolucione favorablemente.
Los profesionales que cuentan con estos tipos de talentos son
capaces de:
Innovar
Provocar el cambio
Reinventar a la empresa
Segn Chiavenato
La gestin del Talento es la suma de las habilidades de unas persona,

tambin la capacidad de desarrollarse.
Procesos para establecer la gestin del talento en una organizacin:
Desarrollo de Personas
Administracin de Procesos
Diseo de Cargos
Mantenimiento
Compensacin de Persona Monitoreo de Personas
Segn Daft
Con la consecucin de las metas organizacionales se espera

lograr:
Alcance de metas
Mejora del Desempeo
Aumento de las capacidades y los recursos para lograr metas
futuras
El Proceso
Segn Koontz y O
Donnellest compuesto de con cinco elementos:
Administrativo
Planificacin
Designacin de Personal
Control
Organizacin
Direccin
Segn Miner
Define el Proceso Administrativo con cinco elementos:
Planificacin
Organizacin
Direccin
Coordinacin
Control
GESTION DEL TALENTO

HUMANO
PARA MOTIVAR EL TALENTO

HUMANO
Los logros de una organizacin son los

resultados del esfuerzo combinado de
cada individuo.
Vincent Lombardi
PLAN DE CARRERA
DE RECURSOS
HUMANOS
INTEGRANTES:
Ccasa Yola, Catherine
Fernndez Quispe, Jonathan
Paucar Quiroz, Edinson
PLAN DE CARRERA
un proceso continuo en el cual el empleado

identifica una meta y busca los medios para
alcanzarla, esta meta de carrera debe ser
realista y coherente con las oportunidades
que hay en la organizacin y con las
competencias que el individuo posee
Snell y Bohlander
(2013),
La responsabilidad de los planes de carrera recae

en el individuo, pues es l quien sabe cules son
sus aspiraciones dentro de la organizacin.
La organizacin debe crear opciones de carrera,

asesorando a los empleados sobre las rutas que
pueden seguir, al igual que debe mantener la
informacin actualizada sobre los nuevos puestos y
los que estn obsoletos
(Lloyd y Leslie, 2010).
la empresa pueden ser logradas ms fcilmente si se satisface el

deseo de los colaboradores de crecer en la organizacin.
Sastre y Aguilar (2003)
Ventajas individuales
Ventajas Organizacionales
Posibilidades de ascenso, mejor salario y

status
Garantiza
intelectual
El empleado est obligado a ponerse

metas realistas acordes con sus
competencias y con las oportunidades que
hay en la organizacin
Empleados capacitados y formados que

ayudan
a
alcanzar
las
metas
organizacionales
Cuando el empleado ve progreso en el

plan de carrera experimenta sentimientos
de logros y motivacin
Personal motivado y comprometido con la

organizacin
Las posibilidades de que los empleados

sean tenidos en cuenta cuando haya una
vacante son mayores
Disponibilidad
de
empleados
con
habilidades y competencias necesarias en
el momento de un puesto vacante
El individuo se forma y se capacita para

desarrollar un buen papel con el apoyo de
la organizacin
Reduccin de costos en procesos de

seleccin
Aunque no siempre hay posibilidades de

ascenso se puede seguir una ruta lateral
en la que el individuo afronte nuevos retos
Cuando el empleado pase a un nuevo

cargo ya tiene un proceso de adaptacin
en la empresa
la
retencin
del
capital
Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con

los ambientes externos e interno de la
organizacin
Tcnicas utilizadas
En el ambiente externo
Investigacin de mercado
laboral
Reclutamiento y seleccin
Investigacin de salarios
y beneficios
Relaciones con sindicatos
relaciones
con
instituciones
de
formacin personal
Legislacin laboral
Otros
Tcnicas utilizadas
En el ambiente interno
Anlisis y descripcin de
cargos
Evaluacin de cargos
Capacitacin
Evaluacin de desempeo
Plan de carreras
Plan de beneficios sociales
Polticas salarial
Higiene y seguridad
Otras
Como implementar un
programa de planes de
carrera ?
Definicin de los objetivos del plan
Establecer las finalidades del plan de carrera
Potenciales problemas de implantacin
Aplicaciones provisionales de los resultados
Vehculos de informacin ms eficaces
Qu espera conseguir del plan de carrera?
Qu relaciones debe tener con otros elementos

de la poltica de recursos humanos?
Qu
posibles
barreras
existiran
implantacin del plan de carrera?
en
la
Identificacin de puestos tipo por familias

profesionales
El
objetivo de esta fase radica en

identificar
las
distintas
familias
profesionales que existen en la
empresa
y
los
puestos
tipo
correspondientes a cada familia.
Definicin de los perfiles de requerimientos

profesionales de los puestos tipo.
Es
necesario analizar los criterios,

procedimiento e instrumentos de
definicin de los perfiles profesionales
requeridos y actualizados .para ello se
realizaran entrevistas con una serie
de expertos vinculados a cada
familia profesional.
Diseo del mapa de carreras

El
objetivo de esta etapa es expresar

grficamente las rutas profesionales que las
personas podran seguir en la empresa.
Como
punto de partida, se tomaran las

familias profesionales existentes y los
puestos tipo de cada familia, clasificados por
afinidad
funcional
y
requerimientos
propuestos tipo de cada familia, clasificados
por afinidad funcional y requerimientos
profesionales
Definicin del plan de desarrollo asociado a

la carrera profesional.
Se
identificaran, dentro de cada ruta

profesional,
las
necesidades
de
desarrollo
necesarias
para
la
promocin, por medio de entrevistas
con
responsables
clave
para
identificar
las
carencias
y
debilidades actuales en materia de
desarrollo del personal.
Manual de carreras
Para
la confeccin de este manual

debern recogerse los criterios para
planificar gestionar la promocin y
desarrollo de recursos humanos.
Planes de sucesin
Mientras
que en un pan de carreras se

definen las rutas profesionales, los
requerimientos de perfil, los tiempos
provistos, los sistemas de promocin,
en un plan de sucesin se establece el
plan de carrera personal para uno o
varios individuos en especial.
Conclusiones
Podemos concluir que

planeamiento de carreras
centrado en la organizacin Es una herramienta que
ayuda a la direccin de los recursos humanos de la
organizacin generando ventajas individuales as
como ventajas organizacionales.
Planes de carrera deben establecerse de una manera

secuencial y lgica, y las organizaciones que lo
desarrollan estos planes de carrera logran fcilmente
cumplir sus metas, habiendo cumplido primero con
los planes de carrera de los trabajadores.
Conclusiones
Los
planes de carrera difieren de los planes

de sucesin, pues estos ltimos se refieren
especficamente a ese proceso de identificar,
desarrollar y rastrear individuos clave para
los puestos ejecutivos.
GESTIN DE
TALENTO
PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN (PA136)
28
Introduccin
El Talento est adquiriendo un reconocimiento sin precedentes como

determinante clave del xito empresarial.
De hecho, la gestin de talento se ha convertido en algo tan crucial

para el crecimiento empresarial y el progreso econmico, que est
obligando a las organizaciones a revisar cmo atraen, desarrollan,
retienen y consiguen el compromiso de los empleados.
Sin duda alguna, el difcil entorno financiero de los ltimos aos ha

contribuido a que muchas empresas reduzcan la inversin en el
desarrollo de sus empleados pero, a medida que los altos directivos
van estableciendo la relacin entre su inversin en talento y el
impacto empresarial, se estn dando cuenta de que carecen de
estrategias concretas para abordar sus mayores retos de talento.
29
Principales retos de la Gestin

de Talento
1.
Falta de talento cualificado para puestos clave.
2.
Escasez de talento a todos los niveles.
3.
Ausencia de compromiso ptimo de los empleados.
4.
Insuficientes lderes con elevado potencial en la organizacin.
5.
Prdida del mejor talento en favor de otras organizaciones.
30
Modelo Kaizen para el Talento
Uno de los principios bsicos de la administracin es entender qu es

una disciplina que planea, organiza, direcciona y controla todos los
recursos de un sistema u organizacin con el fin de obtener el
mximo beneficio social y econmico.
Bajo el concepto de crecimiento organizado nacen pequeas reas de

administracin que se encargan de cosas ms especficas; la
agrupacin de estas pequeas reas componen toda la disciplina de
la administracin.
Una de estas es la de Talento Humano, que persigue las metas

organizacionales gracias a 5 objetivos claros: Captacin,
capacitacin, retencin, entrenamiento y promocin de todos
los recursos que componen el sistema.
31
CAPTACIN
32
Captacin (Fase1): Lograr la atencin de los candidatos a un cargo

ofrecido por la compaa.
Capacitacin (Fase 2): Es la disposicin por parte de la compaa

para que el empleado logre unos objetivos claros de sus funciones.
(Despus de que una persona con las competencias para el cargo ha
sido atrada por la compaa, esta debe capacitarlo para conseguir
los objetivos por los cuales est all).
Retencin (Fase 3): Es la conservacin de un empleado dentro de

la compaa. (Una vez el empleado adquiere las competencias para
cumplir los objetivos de sus funciones, este posee un conocimiento
terico y prctico de la empresa y por esta razn se convierte en un
elemento de valor agregado).
33

humano
Entrenamiento (Fase 4): Es una preparacin terico-prctica sobre el

empleado para obtener mejores resultados en su trabajo y como agente
activo de la compaa. (La fase de entrenamiento es muy diferente a la de
capacitacin, ya que esta no busca completar procesos y conceptos sobre
competencias ya establecidas en el empleado, sino que esta busca
agregar sobre el mismo conocimientos, herramientas y visiones diferentes
para obtener diferentes procesos y por consiguiente diferentes
resultados)
Promocin (Fase 5): Es la mejora de las condiciones de trabajo, sociales

y de vida, consiguiendo mayor productividad para la compaa. (Esta fase
es el indicador mximo del rea de Talento Humano, ya que en esta se
reconocen las capacidades adquiridas que a su vez otorgan la posibilidad
de asumir nuevos retos para la compaa, agregando el valor esperado
por la misma KAIZEN.)
34

humano
Entrenamiento (Fase 4): Es una preparacin terico-prctica sobre el

empleado para obtener mejores resultados en su trabajo y como agente
activo de la compaa. (La fase de entrenamiento es muy diferente a la de
capacitacin, ya que esta no busca completar procesos y conceptos sobre
competencias ya establecidas en el empleado, sino que esta busca
agregar sobre el mismo conocimientos, herramientas y visiones diferentes
para obtener diferentes procesos y por consiguiente diferentes
resultados)
Promocin (Fase 5): Es la mejora de las condiciones de trabajo, sociales

y de vida, consiguiendo mayor productividad para la compaa. (Esta fase
es el indicador mximo del rea de Talento Humano, ya que en esta se
reconocen las capacidades adquiridas que a su vez otorgan la posibilidad
de asumir nuevos retos para la compaa, agregando el valor esperado
por la misma KAIZEN.)
35

humano
Una empresa que tiene el 100% de su personal en la fase 1

(Captacin), es una empresa de alta rotacin y sin ningn valor
agregado para las personas que la componen, por consiguiente esta
empresa con el tiempo va destruyendo valor en su: Cultura, capital
de conocimiento, ambiente laboral, entre otros.
Una empresa en donde la gran mayora de su personal se encuentra

en la fase 5 (Promocin), es una organizacin que vive en cada
pequea y grande operacin una filosofa de Hoy mejor que ayer,
maana mejor que hoy!, consiguiendo por fin el principio bsico
de la administracin Obtener el mximo de beneficio social y
econmico de la organizacin!
36
La evaluacin de Talento
37
MODELO DE COMPETENCIA
Prcticamente todas las organizaciones tienen un plan estratgico
pero no todas cuentan con las habilidades para llevarlo a cabo. Los
modelos de competencia identifican el conocimiento, habilidades,
capacidades, experiencias, motivaciones y rasgos de personalidad
que una organizacin tiene que desarrollar para alcanzar sus
objetivos estratgicos, presentes y futuros, y fomentar la agilidad,
innovacin, compromiso y retencin. Los modelos de competencia
bien diseados proporcionan a las compaas unos criterios exactos
para optimizar la gestin del rendimiento as como la evaluacin del
talento, la atraccin, el desarrollo, la recolocacin, la gestin de la
sucesin y los sistemas de promocin. Igualmente importante es
actualizarlos a medida que su negocio va cambiando.
38
EVALUACIN ORGANIZATIVA
Esta evaluacin proporciona un entendimiento claro de
cmo factores como la estrategia organizativa, las
comunicaciones, las habilidades de liderazgo, los
procesos de los empleados, los niveles de compromiso,
las tasas de retencin y la alineacin cultural impulsan la
productividad y el rendimiento. Estos anlisis de valor
aadido proporcionan datos que aumentan el compromiso
y la retencin de los empleados, mejoran la productividad
y permiten conseguir los objetivos empresariales.
39
EVALUACIN INDIVIDUAL O EN EQUIPO
Toda la organizacin puede beneficiarse del desarrollo y
promocin de los empleados en base a una evaluacin
concreta y exhaustiva. La evaluacin individual ayuda
a alinear el talento con los objetivos estratgicos de la
organizacin. Las evaluaciones en equipo aumentan el
compromiso del empleado, mejoran la productividad del
grupo y ayudan a los equipos a cumplir los objetivos
vinculados a las estrategias empresariales. Estos tipos de
evaluaciones ayudan a los equipos a llevar a cabo su
estrategia y mejorar el rendimiento de la organizacin.
40
El camino hacia adelante
41
El camino hacia adelante
Claramente, los cimientos del potencial de xito futuro de toda

organizacin en ltima instancia dependen de la solidez de su
talento. Y el talento directivo es el ncleo de la cuestin. Con tantas
empresas que afrontan la escasez de talento, desajustes de
habilidades y dbiles reservas de liderazgo, ahora es el momento de
invertir en el desarrollo de talento para generar un crecimiento
sostenible, acelerar el retorno de la inversin e impulsar la creacin
de valor. Esto requiere un compromiso estratgico prolongado para
liberar el potencial de las personas en una organizacin, alineado con
sus objetivos empresariales.
42
GESTION DEL DESEMPEO

DEL PERSONAL
Integrantes:
Miranda Saucedo , Cindy
Fuertes ros, diana
Vergara Vsquez emily
GESTIN DE DESEMPEO
Es un proceso de anlisis sistemtico y peridico de la eficacia

del trabajador en relacin a las demandas del puesto de trabajo.
La evaluacin del desempeo es un sistema formal de revisin y
evaluacin del empeo laboral individual o de equipos. Aunque la
evaluacin del desempeo(ED) es fundamental cuando estos
existen en una organizacin, el enfoque de la ED en las empresas
se centra en el empleado individual. Sin importar el nfasis, una
evaluacin eficaz evala los logros e inicia planes de desarrollo,
metas y objetivos.
Las ventajas organizativas de una gestin del desempeo
Clarificar roles, responsabilidades y expectativas
Ser una herramienta de autoconocimiento y de fijacin de objetivos de mejora
Inducir un tipo de direccin ms participativa
Ofrecer transparencia y equidad en los sistemas retributivos
Las principales aplicaciones de la evaluacin del desempeo son:
Diseo de planes de carrera
Diseo de programas de formacin
Sistemas retributivos vinculados al desempeo
Planificacin de sucesiones
Estrategias de salida
Ajustes en los procesos de seleccin en funcin de los datos empricos del desempeo de las nuevas incorporaciones
La evaluacin de desempeo es muy situacional vara entre una y otra persona y depende de un
sin nmero de factores, es importante aplicarla en toda organizacin ya que permite:
Permite informar al empleado como avanza en su trabajo y tomar medidas para el

mejoramiento de su desempeo.
Implantar polticas de compensacin y tomar decisiones en cuanto a promociones,

transferencia, y separaciones
Identificar necesidades de capacitacin y desarrollo del personal
Corregir errores de los procesos de descripcin y anlisis de puestos, planes y sistemas de

administracin de recursos humanos.
Fases del ciclo de gestin de

desempeo
Planificacin: Objetivos crticos (aqullos que tienen la mxima

importancia para alcanzar los resultados del puesto).
Competencias crticas, que son las conductas que requieren
ser demostradas en el trabajo diario para poder lograr los
objetivos establecidos.
Coaching: Se hace un seguimiento del desempeo con el

propsito de proveer retroalimentacin, y apoyar y reforzar el
desempeo actual para lograr las expectativas del desempeo.
Revisin: Evala el desempeo actual versus el esperado al

final del ciclo para analizar las tendencias del desempeo
identificando reas de oportunidad y fortalezas que permitan
planificar el logro del nivel de desempeo esperado para el ao
siguiente.
Contenido de las fases de la Gestin del Desempeo:
Conceptualizacin: Se identifica el mejor rendimiento al cual desea dirigirse.
Desarrollo: Se examina donde el rendimiento actual est variando en funcin

de los niveles deseados, lo cual puede realizarse a travs de un Sistema de
Soporte Integrado del Desempeo (IPSS).
Implementacin: se realizaba mediante mecanismos informales de

monitoreo del desempeo actual, seguido de sesiones de entrenamiento,
revisiones peridicas del desempeo, entre otras; sin permitir al empleado
tomar control de su propio desarrollo del desempeo.
Sin embargo un IPSS, le da al empleado directo control sobre la planeacin del

desarrollo de su desempeo, pues ellos son los ms interesados en desarrollar sus
competencias para alcanzar una promocin.
Retroalimentacin: Se hace durante todo el

proceso y despus de la evaluacin para que el
empleado sepa cmo pude mejorar su desempeo.
Evaluacin: Se utilizan las medidas de desempeo
para monitorear los indicadores especficos de
desempeo en todas las competencias y determinar
cmo estn respondiendo a los objetivos. Los
resultados finales se comparan con los conceptos
establecidos en la fase I.
Fase I: Planificacin del desempeo y

definicin de objetivos
Primera fase del proceso de evaluacin en la cual el evaluador define

unos parmetros o lneas de actuacin que ha de llevar a cabo el
evaluado en un periodo de tiempo limitado. Por tanto se establece el
compromiso personal del evaluado para alcanzar un resultado concreto
en el tiempo fijado.
Fase
II: Seguimiento del desempeo:
Fase en la cual se analizan tanto las actividades realizadas por el evaluado

como la progresin de los resultados obtenidos, con objeto de reforzar aquellas
acciones que sean correctas y de corregir las acciones inadecuadas.
Consiste en la supervisin continua del trabajador que tiene lugar durante el
transcurso del periodo evaluativo. Cuando las polticas de gestin del
desempeo enfatizan suficientemente esta etapa, entienden el proceso como
un ejercicio continuo que sucede durante el ao, en la labor cotidiana de
supervisin. En este caso la evaluacin del desempeo (ED) propiamente dicha
no es ms que el resumen o la formalizacin de lo que ya se sabe.
Fase III: Evaluacin del desempeo

Proceso por el cual se analizan los resultados obtenidos en comparacin con los pactados al
inicio y se realiza una valoracin global de todo el proceso llevado a cabo por el evaluado.
Para la correcta realizacin de esta reunin, el evaluador necesitar:llevar a cabo un

estudio detallado del impreso de evaluacin
recopilar y analizar toda la informacin necesaria y pertinente de la evaluacin
citar al evaluado para la entrevista
realizar la entrevista de evaluacin
cumplimentar el impreso de evaluacin
enviar los resultados de la entrevista de evaluacin al departamento de RR.HH.
RESUMEN:
En el proceso de la gestin de desempeo, se requiere hacer paso

adecuados para su implementacin, con el fin de ayudar al trabajador
que debe enfocarse en que sus objetivos sean una mejora para los
periodos actuales hasta subsiguientes. Debe tener ideas que sean
afines con el puesto de trabajo al que se encarga, y a la vez ser un
beneficio en forma grupal en su departamento de la organizacin. Por
lo tanto, existe una clasificacin de estos objetivos en forma
cuantitativa y cualitativa.
Una vez que el empleador y el empleado tiene los objetivos claros

respecto a su trabajo en la empresa, y lo que busca la empresa de l,
se proceder a realizar un seguimiento de su desempeo. Estos
seguimientos pueden ser semestrales o quincenales si es que el
empleado no tiene mucha experiencia, con el fin de anticiparse a
errores que se pueda cometer en su labor, y accesorarlo, adems
puede corregir objetivos que no son necesarios en el puesto de trabajo.
Recordar que el seguimiento debe ser continuo, y que tanto el jefe del
rea, el encargado de recursos humanos y el empleado deben apoyar
en la mejora del desempeo. La relacin jefe- empleado es importante
tanto que se debe hacer un feedback.
Planeamiento y Control de la Produccin
Gestin del talento Humano
Gestin de los Talentos Humanos
La gestin del Talento Humano es un tema que se implant recientemente

desde los inicios de la Revolucin industrial debido a la valoracin que tiene el
ser humano a potencializar sus capacidades y a la distribucin del trabajo de
acurdo a las capacidades humanas. La administracin de las personas en la
tipificacin del trabajo juega un papel crucial en la forma en la que se distribuye
y organiza las empresas en la actualidad. La valoracin del personal juega un
papel importante en la comprensin de cul es el valor que tengo en dicha
empresa, ese valor que se pone en el valor que tiene la empresa y no se
encuentra registrado en libros, sino es propio de las capacidades individuales y
colectivas de un conjunto de personas que trabajan a favor de una entidad.
Concepto
La Gestin del Talento Humano es un rea muy sensible a la mentalidad que

Predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de
Aspectos como la cultura de cada organizacin o la estructura organizacional
adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la
organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes.
ASPECTOS FUNDAMENTALES
Como seres Humanos
Como activadores inteligentes de los recursos organizacionales
Como socios de la organizacin
PROCESOS DE LA GESTIN DEL TALENTO

HUMANO
Incorporacin de Personas
Aplicacin de Personas
Compensacin de las personas
Desarrollo de personas
Mantenimiento de personas
Evaluacin de personas
Talento
El poder de la mente (The Economist).
La suma de habilidades personales (McKinsey).
Una natural habilidad para hacer algo bien (Longman Dictionary

of Contemporary English, 2006).
NOTA:
La diferencia entre talento y habilidad (skill) : Habilidad es una

capacidad aprendidas o adquiridas para realizar un trabajo
talento es una habilidad natural
Performance y potencial
Individuos talentosos son aquellos que pueden hacer la mayor diferencia de

rendimiento de la organizacin, ya sea a travs de su contribucin inmediata o
en el largo plazo mediante la demostracin de los niveles ms altos de potencial
(Chartered Institute of Personnel and Development, 2007).
Modelos para desarrollar y mejorar el talento
Generalmente empresas contratan personal segn un perfil de

puesto, dejando de lado muchas de las capacidades del recurso
humano, sin embargo en el mundo competitivo global, la ventaja
estrategica esta en el desarrollo de nuevo potencial o
mejoramiento de sus equipos.
Modelos de reclutamiento. Aspecto mas importante

Adquisicion de talentos optimizadaHabilitador estratgico del negocio. Campaa
Level 4
de medios sociales con xito. Reclutador construye capacidades estratgicas. La

capacidad para predecir las fuerzas externas
rapidamente
Adquisicionde talentos integradaMarca fuerte empleo. Ducto activo de candidatos.
Level 3
Programas de asistencia tcnica robustos (por ejemplo, la diversidad, la ex-alumnos, la

remisin de los empleados). La inversin en nuevos productos y asistencia tcnica
servicios .
Bersin by Deloitte
Level 2
23%
Reclutamiento Operativo Estandarizado Evaluacin efectiva de los candidatos contra los

requisitos de trabajo. Comenzar a establecer fuertes relaciones con los directores de recursos
humanos. Algunos enlace a la planificacin del personal. entrevista estndar
documentos.
Level 1
13%
29%
Reclutamiento tctico reactivo Los reclutadores son "tomadores de pedidos;" contabilizacin

de las posiciones en funcin de las necesidades. Normas mnimas de cumplimiento contratacin se
reunieron; no hay procesos reales definen. No se enfoque estratgico en candidato
experiencia.
35%
Source: High-Impact Talent Acquisition , Bersin by Deloitte, 2014
65
Modelo de una organizacin irresistible

Necesario un enfoque integrado
Trabajo
significativo
Gran Gestion
Bueno con el medio

ambte
Oportunidad de
desarrollo
Confianza en el
liderazgo
Autonomy
Agile Goal Setting (ie.

OKR)
Flexible, humane work

environment
Facilitated talent mobility
Mission and purpose
Selection to Fit
Coaching & feedback
Recognition rich culture
Career growth in many

caminos
Investment in people,
confianza
Small Teams
Leadership
Development
Open flexible work spaces
Self and formal

development
Transparency and
communication
Time for Slack
Modernized
Performance Mgt.
Inclusive, diverse culture
High impact learning culture
Inspiration
66
Rol de la cultura organizacional
Inclusion represents the degree to which an

organization accepts and promotes diversity,
uniqueness, and bringing ones authentic self
to the workplace.
Shared Beliefs represents the degree to

which employees demonstrate commitment
to organization specific core values / beliefs.
Courage
Commit
ment
Inclusio n
Shared
Beliefs
DIFFERENTIATIN
G
Commitment represents the extent to which

employees feel a sense of pride and
ownership to the success and brand of the
organization.
Collective Focus represents the degree to

which an organization emphasizes
collaboration, teaming, and cooperation in
its operations.
Collecti
ve Focus
Risk &
Governance
Risk and Governance represents the degree

to which an organization emphasizes
compliance, quality, and structure in its
operations.
External
Orientation
External Orientation represents the degree

to which an organization emphasizes a
focus on customers and the external
ambiente
CORE
Courage represents the degree to which

employees exhibit courage and resilience
when confronting adversity, ethical dilemmas,
failures, or opposition.
Change & Innovation refers to the extent to

which an organization emphasizes embracing
ambiguity, change, and risk to drive expansion
and innovation.
Change &
Innovati
on
67
filosofias de gestion por performance
68
Formula para movilizar el talento

Alineamiento entre plan estrategico de la empresa y el empleado
Succession
Management
Career
Development
ORGANIZATION
INDIVIDUAL NEEDS /
DESIRES
NEEDS
VALUES
STRATEGIC
INITIATIVES
DESIRED
BUSINESS
OUTCOMES
DESIRED
COMPETENCIES
(KNOWLEDGE,
actitudes, SKILLS)
OPEN POSITIONS
& OPPORTUNITIES
Individual
Development
INDIVIDUAL
Plan (IDP)
DEVELOPMENT
PLAN (IDP)
Necesidades de
desarrollo
ANNUAL
GOALS
MOBILITY
CAREER
ASPIRATIONS
Fortalezas
MISSION
VISION
Strategic
Competencies
Organizational
Planning /
Analytics
Performance
Management
Development
Planning
69
Toda la organizacin debe contribuir a la gestion

de la carrera
Empleado
Identify
Career Goals
Maintain
Profiles
Demonstrate
Values
Socialize
Interests
Create Internal
Network
Share Expertise
Jefe
Define Job
Profiles
Provide Coaching
Assess Potential
Identify
Development
Opportunities
Provide Candid
Feedback
Share Talent
Openly
Empresa
HR
Provides Tools &
Resources
Develop Career
Models
Facilitate
Process
Offer Career
Coaching
Career
Development
Training
Integrate with Talent
Mgmt
Infrastructure
Process, Technology,
People
Create Culture of
Mobility
Communicate
Expectations
Create
Transparent
mercado
70
Modelo de Aprendizaje continuo

Education, Experience, Environment, Exposure
INMEDIATO realizar bien
Apoyo al Rendimiento y otras herramientas para el aprendizaje
QUE NECESITO REALIZAR AHORA?
Intermedio mejorar mi rol actual

Mejora en mi trabajo actual, expandir mis competencias
QUE NECESITO HACER PARA CRECER, MEJORAR EN MI ROL
ACTUAL EN LA EMPRESA
Transitional Next Role

Desarrollo de habilidades y relaciones que
contribuyan a la realizacion de objetivos del
negocio a largo plazo
EDUCATION
QUE NEESITO HACER PARA CRECER EN MI

CARRERA
EXPERIENCE
EXPOSICION
AMBIENTE
71
Evolucion de Recursos Humanos
MARKET GROW TH - ADOPT ION
Benefits &
Compensation
Hiring
Recruiting
E-Learning
Performance
Talent
Integrated TM
Solutions
Systems of
Engagement
Systems ofIntegrated
Integrated
Talent Mgmt
Engagement
Mobile
and HTML5
Tablet,
Recruiting
Integrated
Tciaal lent
Recognition
Analytics
So
SaaS and Performance

Management
LearCninlgoud
Management
Succession
Back OfficeApplicant
on-premiseTraEckRingP
Management
Recruiting
Sourcing
Competency
Management
ERP and
HRMS
End to End
Suite
Analytics
Segmentation
Prediction
Consumer User
Interfaces
Integrated into
Work
HRIS
Benefits
Administration
Compensation
2000
PROGRESSION
OVER TIME
2012
72
Analizando el talento
Level 4:
Predictive Analytics
Desarrollo de modelos predictivos, anlisis de escenarios de

planificacin y mitigacin del riesgo, la integracin con la planificacin
estratgica
Level 3:
Analytics
Advanced
4%
10%
La segmentacin, anlisis estadstico, desarrollo de "gente modelos"; Anlisis de

las dimensiones para comprender la causa y la entrega de soluciones viables
Level 2: Proactive Advanced Reporting

Informes operativos para la evaluacin comparativa y la toma de
decisiones de anlisis multi-dimensional y cuadros de
mando
Level 1: Reactive Operational Reporting

informes Ad-oc operativos reactivos a las
demandas empresariales, los datos en el aislamiento y difcil de analizar
30%
56%
58
Necesidad Equipo Multidisciplinario

Know the
business well
Connected To
IT
World Class
Analytics Team
Strong data
management
Connected to
Executives
Consultant
with business
Process
oriented
Visual
storytelling
Statistical
rigor
Good with
numbers
Curious,
learning
nature
Connected to
Finance and
Operations
Connected to
External Data
Barreras a la innovacion
76% of candidates want to work for a company

with innovative work practices
yet
37% of HR managers say their culture
prevents innovation
28% say they have no money to innovate
27% say they dont have the experience
or skills
What impact would innovative work and

management practices have on your work?
The Innovation Imperative, June 2013, Korn Ferry International, n=4080
75
Generacion de proyectos basados en

movilizacion de talento
Desarrollo de la
Inteligencia en la EMPRESA
Docente: Ing. Esponda
Alumnos: Carrion Rodolfo
Cubas Wagner
Qu podemos hacer para que la inteligencia emocional se desarrolle

en nuestras empresas?, es suficiente difundir los conceptos?, qu
ha de tener un programa de inteligencia emocional para que tenga
xito?..
VENTAJAS
La comunicacin mejora;
el trabajador se siente ms persona, ms feliz, ms pleno y con mayor calidad de vida;
aumenta la motivacin;
las relaciones personales mejoran;
las personasse implican ms en su trabajo y son ms responsables y autnomas;
se mejora el climalaboral;
nuestro poder (especialmente el carismtico) y nuestro liderazgose ven reforzados;
aumenta la eficacia y eficiencia de las personas y de los equipos;
los procesosdecambioy demejoracontinua se agilizan;
mejoran las relaciones con los clientes y con todos los pblicos de la empresa; ...
y tambin mejoran un sin fin de pequeas y sutiles cosas adems de la rentabilidad

delaempresa.
la clave del xito del desarrollo de la inteligencia emocional en la

empresa se encuentra en el propio desarrollo personal, en el esfuerzo
de cada uno de los sujetos implicados, a su ritmo y desde la
introspeccin, la toma de conciencia y la voluntad de cambio y
mejora continua de cada uno de ellos.
Porque, para lograr desarrollar la inteligencia emocional en la

empresa, todos (y especialmente los altos cargos), deben desarrollar
la suya propia.
Factores
CI VS CE
Estrategias para retener a ese

talento humano
1. Descubra el potencial de cada uno

de sus colaboradores, escchelos y
dialogue con ellos, aprecie la
experiencia y los aportes que traen
consigo.
2. Sepa delegar funciones de manera

efectiva, es decir, genere confianza
en sus trabajadores.
3. Incentive las expectativas de sus

colaboradores propiciando en ellos
nuevas metas, proyectos y funciones
que eviten la monotona en el trabajo.

talento humano
4. Mejore la convivencia laboral,

esto se refiere a mantener un Clima
Organizacional positivo.
5. Trabaje en el tipo de liderazgo

que ameriten una exigencia,
disciplina y aplicacin de normas
necesarias para lograr las metas
organizacionales.
6. Optimice la interaccin de su
trabajador con la labor que realiza,
faciltele las herramientas que
requiere para mejorar su trabajo.

talento humano
7. Reconozca los logros de sus

colaboradores, premie el xito
alcanzado en los resultados
programados y sepa como corregir los
errores inteligentemente.
8. Transmita la visin de su empresa a

sus colaboradores de tal forma que ellos
se proyecten en el tiempo como usted.
9. Mantenga el sentido del humor a

pesar de las presiones y efectos de
productividad esto aliviar la tensin y
fortalecer los lazos de amistad y
trabajo en equipo.

talento humano
10. Supere las barreras de la comunicacin que

se puedan presentar en las diversas reas con
las que cuenta la empresa, proponga reuniones
de confraternidad.
11. Siempre este dispuesto a escuchar

opiniones y sugerencias de sus trabajadores y
de ser el caso aplique sus propuestas.
12. Detecte los malos elementos en su grupo

humano, pueden contaminar el esfuerzo que
estn haciendo para fortalecer su organizacin,
de hallarlos provoque un cambio de actitud en
ellos.
13. Planifique salarios acordes y atractivos en

funcin del mercado laboral.

talento humano
14. ser ejemplo de valores y

principios si es que deseamos
crecer como seres humanos.
15. Evite el ego empresarial,

hgalos sentir verdaderamente
importantes para su empresa.
16. Capactelos constantemente

de acuerdo a sus necesidades
operativas, motivacionales y de
trabajo en equipo.
El xito de su empresa depende de
Trabajar con personas de

diversas especialidades,
motivaciones y capacidades no
es fcil; as que debemos estar
atentos para detectar aquellos
colaboradores que optimicen
nuestros objetivos y as poder
retenerlos de manera efectiva
aplicando diversas estrategias.
La cuestin final es
Cmo pretendemos ser lderes

y exitosos en el sector
empresarial en el que nos
desarrollamos si las personas
que colaboran con nosotros no
estn preparadas, identificadas
y motivadas respecto a la
empresa y la labor que
realizan?
Atraiga y retenga al personal ms

adecuado
Preprenos y marquemos la
diferencia de nuestros
trabajadores frente a nuestros
competidores.
Esa es la llave del xito para

retener nuestros recursos
humanos de calidad.
Gracias
PROCESO DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
CONCEPTOS
... el cambio organizacional se describe como cambio profundo que
combina modificaciones internas de los valores de la gente, sus aspiraciones
y conductas, con variaciones externas en procesos, estrategias, prcticas y
sistemas.
En el cambio profundo hay aprendizaje. No basta con cambiar estrategias,
estructuras y sistemas, tambin tienen que cambiar las maneras de pensar...
PETER SENGE, La Danza del Cambio
... las reas de RR.HH. deban desarrollar capacidades de cambio que se

anticipen a los desafos futuros de la organizacin. Es necesario que la
capacitacin se adapte al futuro pero respetando el pasado. Una organizacin
que promueve el cambio y se olvida de su pasado es muy probable que falle...
DAVE ULRICH, Recursos Humanos Champions
CAUSAS
Con respecto a las causas de cambio organizacional, Chiavenato (2001) explica que hay
dos tipos de fuerzas que impulsan los cambios:
Las fuerzas exgenas provienen del medio ambiente, son fuerzas externas que generan la
necesidad de introducir cambios en la empresa. Ejemplos de estas fuerzas son: las nuevas
tecnologas, los cambios en los valores de la sociedad o las nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente (econmico, poltico, social, y legal).
Las fuerzas endgenas crean la necesidad de cambiar las estructuras y el

comportamiento, provienen del interior de la organizacin y son producto de la interaccin
de sus integrantes y de las fuerzas y tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e
intereses.
CLASIFICACION
Chiavenato (2001) tambin clasifica los cambios organizacionales en:
Los cambios estructurales afectan la estructura de la organizacin, las

redes de informacin interna y externa, los niveles jerrquicos y las
modificaciones en el esquema de diferenciacin versus integracin
existentes.
Los cambios tecnolgicos afectan mquinas, equipos, procesos,

instalaciones. La tecnologa afecta la forma como la empresa ejecuta
sus tareas, fabrica sus productos y presta sus servicios.
Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que

afectan los resultados o las salidas de la organizacin.
Por ltimo, los cambios culturales refieren a cambios en las personas,

en sus comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y
expectativas.
MODELOS
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y EL RECURSO

HUMANO
...Todos somos, en potencia, agentes del cambio en nuestras propias

organizaciones de trabajo, como miembros de organizaciones familiares y de una
variedad de organizaciones con las cuales estamos vinculados para ciudadanos..el
cambio est en nuestras manos y al mismo tiempo vivimos tiempos difciles con
cambios...
ARTHUR ZIMMERMANN, Gestin de cambio

organizacional
SITUACIONES Y FUERZAS DE CAMBIO
...El nuevo ambiente de negocios impone fuertes presiones y nuevas demandas y

retos a las organizaciones, principalmente, a su administracin y a las personas que
trabajan en ellas. El proceso de revisar y reinventar la empresa requiere una nueva
visin de sta. El concepto actual de xito es totalmente diferente y los factores que
lo propician son otros. Las fronteras organizacionales tambin han cambiado;
adems de buscar una nueva relacin con los clientes, es preciso crear una red de
alianzas y sociedades e incluso modificar el aprovechamiento del tiempo y el
espacio. Tambin hace falta redefinir la relacin con los asociados internos. Los
ejecutivos tienen que replantear la forma en que trabajan con las personas. Todo ha
cambiado...
Idalberto Chiavenato, Comportamiento organizacional La dinmica del xito

en las organizaciones
GERENCIA Y EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
...Es imprescindible que la alta gerencia conozca plenamente los valores culturales
necesarios en su organizacin a fin de que pueda promoverlos y reforzarlos
mediante un plan de accin ...
...El gerente de recursos humanos debe estar en capacidad de apoyar el cambio,
considerndolo como herramienta estratgica para el logro del xito organizacional.
Es decir, mantener una visin de futuro para anticipar los cambios y las destrezas
para planificar, gerenciar y evaluar las consecuencias de ellos. ...
...Las organizaciones deben mantener gerentes con visin hacia la eficacia y
efectividad, fundamentados en una filosofa asertiva de cambio, lo cual les permite
la posibilidad de crear nuevos paradigmas a partir del desarrollo personal para el
logro de mejoramiento continuo...
RESUMEN
Muchas empresas, en un afn por mejorar su situacin, deciden replantearse la forma en la que el
trabajo est siendo realizado en la organizacin. De este modo, se plantea un proceso de cambio que
abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organizacin, para que en esta se adopten nuevas
actitudes, nuevas tecnologas y nuevas formas de hacer negocios.
En general, la situacin de la empresa debe ser analizada por altos ejecutivos, consultores externos y con
la participacin de las personas encargadas de llevar adelante los procesos de trabajo, esto es, los
mandos medios y el resto de los colaboradores. Ya que, todos los miembros de la organizacin, en mayor
o menor medida, son capaces de detectar las debilidades y fortalezas de la empresa, y proponer las
acciones necesarias para lograr un cambio. Es clave contar con todos los puntos de vista a la hora de
modificar los procesos de trabajo.
Los cambios se originan por la interaccin de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas (Endgenas): Son aquellas que provienen de dentro de la organizacin; surgen del anlisis del
comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solucin; representan condiciones
de equilibrio al crear la necesidad de cambio del orden estructural.
Externas (Exgenas): Son aquellas que provienen de afuera de la organizacin, crean la necesidad de
cambios de orden interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de calidad, limitaciones en al
ambiente fsico y econmico.
Para realizar un proceso de cambio exitoso es fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la

concienciacin del personal respecto a la necesidad del mismo.
El proceso de cambio consta bsicamente de tres etapas previas a este:
Recoleccin de datos: determinacin de la naturaleza, disponibilidad de los datos

necesarios y de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin.
Incluye tcnicas y mtodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre
sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos ms importantes.
Diagnostico organizacional: a partir de anlisis de los datos tomados se pasa a su

interpretacin y diagnstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus
consecuencias, establecer prioridades y objetivos.
Accin de intervencin: se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para

solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de
cambio, ya que este es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una
base de continuidad.
El cambio organizacional plantea el rediseo total o parcial de la estructura de la

organizacin, el impacto de diversas variables macroeconmicas, fusiones,
adquisiciones, incorporacin de nuevas tecnologas, creacin de nuevas unidades de
negocios, o, la implementacin de nuevos procesos, son solo algunas de las tantas
causas que generan en una organizacin, o en determinados sectores de la misma, una
situacin de cambio.
En el proceso de cambio, se dan dos tipos de cambios:
Los cambios reactivos: son los que se dan en una organizacin como respuesta a una
coyuntura externa o interna determinada.
Los cambios anticipatorios: buscan adelantarse a situaciones contextuales del entorno o del
interior de la organizacin. Pretenden ajustar a la organizacin a escenarios futuros,
oportunidades y desafos en lo externo y a superar las debilidades en lo interno o a explotar
mejor las fortalezas frente a los retos del medio ambiente.
Tres aspectos bsicos se consideran en el proceso de cambio, a saber:
Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al manejar los cambios. Ya que estos
implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la
organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y
obviar otros asuntos claves para la empresa.
Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e
independiente de quien lo promueve o lo dirige. Este fenmeno es motivado, entre otras
cosas, por el hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo.
Tercero: El cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes.
La necesidad de un cambio organizacional se da por mltiples factores, entre estos cuando:
Existen seales del contexto que determinan como conveniente o urgente un cambio.
Existe una dinmica de innovacin que impulsa al cambio.
Se necesitan cambiarse las relaciones individuales.
Se necesitan realizarse cambios en unidades y equipos de la organizacin.
Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje organizacional.
Se necesitan realizar cambios en las estrategias de innovacin y gestin del conocimiento.
Se deben modificar los procesos, es necesaria una reingeniera.
Se debe modificar la estructura organizacional.
Se desea modificar la cultura, la ideologa y los valores organizacionales imperantes.
Se debe transformar las relaciones de poder y las formas de conduccin de la organizacin.
Existen conflictos en la organizacin que requieren de una intervencin para resolverlos.
En el proceso de cambio se dan tres etapas, a saber:
Etapa de cuestionamiento: de retar el status, de fijar metas y de disear. De una u otra forma, se cuestiona la
forma actual de hacer las cosas.
Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar. Aqu se hace el trabajo de cambio, al crear estructuras y desarrollar
nuevos sistemas comenzando por fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
Etapa de consolidacin: De institucionarlo y de evaluacin. Esta es la etapa donde se hace que el cambio, se
consolida asegurndose que la gente piense que es algo que va a perdurar en la organizacin.
La transicin, en el proceso de cambio, es la etapa ms confusa. Para superarla exitosamente, es

necesario
Entender el porqu del cambio, y asumir la propia transicin personal.
Visualizar la situacin de manera sistmica entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones
existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisin puede generar en toda la
organizacin.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias. Muchas empresas se aferran al
paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una
reaccin natural, predecible y humana.
Aceptar reacciones d toda ndole, al menos en una primera etapa. Si no hay reaccin en un proceso
de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo est cambiando. La
resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma.
Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situacin de cambio genera, sin por ello
resignar la profundidad y la toma de decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio
conlleva.
Acortar, al mximo posible, el periodo de transicin suministrando informacin acerca de la marcha

del proceso, generando coaching y compartiendo la incertidumbre.
Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fraccin de segundo de un
estado al otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar el acompaamiento por
medio de la capacitacin formal o informal.
Los cambios organizacionales se pueden clasificar en: estructurales tecnolgicos, de

productos o servicios, y culturales.
Los cambios estructurales afectan la estructura de la organizacin, las redes de

informacin interna y externa, los niveles jerrquicos y las modificaciones en el
esquema de diferenciacin versus integracin existentes.
Los cambios tecnolgicos afectan mquinas, equipos, procesos, instalaciones. La

tecnologa afecta la forma como la empresa ejecuta sus tareas, fabrica sus
productos y presta sus servicios.
Los cambios de productos o servicios corresponden a aquellos que afectan los

resultados o las salidas de la organizacin.
Por ltimo, los cambios culturales refieren a cambios en las personas, en sus
comportamientos, actitudes, aspiraciones, necesidades y expectativas
COMENTARIOS
Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con
tecnologa adecuada. Lo ms importante es contribuir a que las personas transiten de
forma armnica por una situacin compleja, pero que a su vez es sumamente
enriquecedora, como lo es la transicin.
El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional impone una nueva forma de

pensar y una conducta alineada con las exigencias innovadoras del proceso; el nuevo
estilo de gerencia y la implementacin de sistemas de apoyo permitirn a la
organizacin moverse hacia adelante, manteniendo a esta enfocada en un proceso
sostenido de aprendizaje y de cambio.
La gestin organizacional tiene sentido en la medida en que los procesos de cambio

sean superados satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el manejo y
control del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la inversin en la capacitacin del
personal es un aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los
procesos de transformacin.
El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas organizaciones ha radicado en no

tomar en cuenta, al personal como centro de la transformacin y en no lograr un
equilibrio adecuado entre la adaptacin de este y los cambios en los procesos.
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Y TEXTIL
PLANEAMIENTO Y CONROL DE LA PRODUCCION

(PA-136/A)
MODALIDADES DE TRABAJO EN EL PER
INTEGRANTES:
COLLAZOS GOMEZ MARCO
MAKISHI VELASQUEZ MIGUEL
ZELAYA MELGAREJO SHEILA
DEFINICIN:
El contrato de trabajo es el acuerdo voluntario entre el trabajador y el empleador
para intercambiar actividad subordinada por remuneracin. El contrato de trabajo da
inicio a la relacin laboral, generando un conjunto de derechos y obligaciones para el
trabajador y el empleador.
Cita textual:
El empleo constituye una modalidad particular de trabajo, caracterizada por una

relacin jurdico-contractual, de carcter voluntario entre dos partes: la
contratada, que vende su tiempo, esfuerzo, habilidades y rendimientos de trabajo,
y la contratante, que los compra, generalmente mediante dinero y
ocasionalmente a cambio de bienes y/o servicios
BLANCH J.M. 1996
SUJETOS DEL CONTRATO DE TRABAJO.-
1. El trabajador.
El trabajador es la persona fsica que se obliga

frente al empleador a poner a disposicin y
subordinar su propia y personal energa de trabajo,
a cambio de una remuneracin.
SUJETOS DEL CONTRATO DE TRABAJO.-
2. El Empleador.El empleador es la persona fsica o Jurdica que

adquiere el derecho a la prestacin de servicios y la
potestad de dirigir la actividad laboral del trabajador,
que pone a su disposicin la propia fuerza de trabajo,
obligndose a pagarle una remuneracin. Es el
deudor de la remuneracin y el acreedor del servicio.
Cita textual:
La tarea de toda empresa que aspire a ser competitiva en el entorno mundial ser a
travs de la obtencin de factores avanzados como el recurso humano para ser
empleado en la produccin y comercializacin estratgica de bienes y servicios.
GMEZ S., M. (2003). El paradigma de la manufactura global en el

nuevo orden mundial: el sistema de produccin de la maquila.
Los perfiles de los trabajadores son diferentes, el trabajo manual se reduce, el

intelectual se incrementa. La evaluacin del desempeo adquiere otro sentido y la
experiencia e innovacin otra valoracin. Igualmente, son diferentes los conceptos
de motivacin y compromiso empresarial.
PREZ, L. F. (2004). Sistema integral de gestin humana. ESIC Editorial.

Colombia
TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO:
Segn el estatuto de Trabajadores dice que los contratos podrn concentrarse

en funcin de su duracin.
TIPOS DE CONTRATO DE TRABAJO:
Contratos indefinidos: son aquellos

determinada para su finalizacin.
que
no
fijan
una
fecha
Contratos de duracin determinada: son aquellos que tienen fijada la

fecha de la finalizacin del contrato.
Contratos formativos: tienen como finalidad fomentar el empleo de

personas que tienen formacin y carecen de experiencia labora.
Contratacin a tiempo parcial: es aquel utilizado para prestar

servicios durante un numero de horas al da, semana, mes o ao.
Cita textual:
"Una
modalidad en la cual organizaciones, grupos o personas ajenas a

una empresa u organizacin son contratadas para hacerse cargo de
parte del negocio o de un servicio especfico dentro de ella. La
organizacin delega el gerenciamiento y la operacin de uno de sus
procesos o servicios a un prestador externo (outsourcer), con el fin de
agilizarlo, optimizar su calidad o reducir sus costos. El outsourcer se
encarga de la parte operativa del proceso, mientras la organizacin se
dedica a la esencia del negocio, y ambos participan en el diseo del
proceso
Rentera, E. (2001). El modelo educativo tradicional y los perfiles de

competencias segn las modalidades y tendencias de trabajo actuales.
OTRA FORMAS DE CONTRATACION:
EMPRESAS DE TRABAJO TEMPORAL (ETT):
Es aquella cuya actividad consiste en poner a disposicin de otra empresa.
OTRA FORMAS DE CONTRATACION:
EMPRESAS DE SUBCONTRATACION:
Una empresa encarga a una contratista o una subcontratista la realizacin de una

actividad que tradicionalmente venia realizando la empresa.
CONTRATOS SUJETOS A MODALIDAD

1. Contratos de naturaleza temporal:
1.1 El contrato por inicio o lanzamiento de una nueva
actividad.
1.2 El contrato por necesidades del mercado.
1.3 El contrato por reconversin empresarial.

2. Contratos de naturaleza accidental:
2.1 El contrato ocasional:
Su duracin mxima es de seis meses al ao.
2.2 El contrato de suplencia
Su duracin ser la que resulte necesaria segn las circunstancias.
2.3 El contrato de emergencia
Su duracin coincidir con la emergencia.

3. Contratos de obra o servicio:
3.1 El contrato especfico:
Con objeto previamente establecido y de duracin determinada.
3.2 El contrato intermitente:
Para cubrir las necesidades discontinuas
de la empresa
3.3 El contrato de temporada:
3.4 Subcontratacin.
NEGOCIACION COLECTIVA
BRAVO LEON ANGEL ORLANDO 20112102D
CADENAS VASQUEZ WALTER JESUS 20110388H
CRIBILLERO LOAYZA JAIR MARTIN 20110278H
Qu es la negociacin colectiva?
Es aquella negociacin que se realiza entre uno o ms empleadores y una o ms

organizaciones sindicales, o con trabajadores para establecer condiciones comunes de
trabajo
y
de
remuneraciones
por
un
tiempo
determinado.
La negociacin cubre todos los aspectos de la relacin laboral:

- Salarios
- Jornada
- Descansos
- Vacaciones
- Licencias, condiciones de trabajo
- Capacitacin profesional
- Determinar reglas para la relacin entre los sindicatos y los empleadores.
Cules son los principales niveles

de negociacin?
Empresa: Se aplica a los trabajadores de empresa o de algn establecimiento

determinado de ella.
Rama de actividad: Comprende a todos los trabajadores de una misma actividad

econmica.
Gremio: Se aplica a todos los trabajadores de una misma profesin, oficio o especialidad
en distintas empresas.
Qu tipos de negociaciones existen?
Negociacin colectiva reglada:Se efecta de acuerdo a las

normas delCdigo del Trabajoy se resuelve a travs de un contrato
colectivo o un fallo arbitral.
Negociacin colectiva semi reglada:Se aplica slo a grupos de trabajadores

y sindicatos de trabajadores agrcolas de temporada.
Negociacin colectiva no reglada:Se da entre uno o ms empleadores y una

o ms organizaciones sindicales.
Etapas de la Negociacin Colectiva
Quines NO pueden negociar colectivamente?
Los trabajadores que se contraten para el desempeo en una determinada obra

transitoria.
Los gerentes, subgerentes, agentes.
Las personas autorizadas para contratar o despedir trabajadores.
Los trabajadores de cargo superior de mando e inspeccin.
Conclusiones
La negociacin colectiva tiene tres
etapas
negociacin
directa,
conciliacin y en algunos casos
huelga que depender
de la decisin de la mayora de los trabajadores.
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los
trabajadores como para los empleadores ya que para los
trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo
La negociacin colectiva presenta ventajas tanto para los

trabajadores como para los empleadores ya que para los
trabajadores asegura salarios y condiciones de trabajo
adecuadas y para los empleadores genera un ambiente de paz y
estabilidad en las relaciones laborales con los trabajadores.
El derecho a la negociacin colectiva es un derecho de orden

fundamental que debe ser fomentado como un mecanismo de
solucin pacfica de los conflictos laborales
Entrenamiento /
Capacitacin y Cambio
Organizacional
Contenido de la Capacitacin
Contenido del Entrenamiento
Transmisin de
informacin: el
elemento esencial es el
contenido, distribuir
informacin entre los
entrenados como un
conocimiento
Desarrollo de
Desarrollo de
habilidades:
habilidades:
entrenamiento
entrenamiento
orientado a las
orientado a las
posibles tareas que
posibles tareas que
se van a ejecutar
se van a ejecutar
Desarrollo o
modificacin de
actitudes: cambio de
actitudes negativas
por actitudes mas
favorables en los
trabajadores
Desarrollo de
Desarrollo de
conceptos:
conceptos:
aplicar conceptos
aplicar conceptos
al hablar
al hablar
Para que hacer una Capacitacin
Los principales objetivos son:

Productividad
Calidad
Prestaciones indirectas
Salud y seguridad
Prevencin de la obsolescencia
Inventario de necesidades
Diseo del programa de entrenamiento y/o capacitacin
Planeacin del entrenamiento y/o capacitacin
Ejecucin del entrenamiento
Evaluacin de los resultados
TIPOS DE CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES

TIPOS DE CAMBIOS EN LAS ORGANIZACIONES
ESTRUCTURAL
UBICACIN
FISICA
TECNOLOGICO
Cambio en la
estructura de
trabajo
Nuevos productos,
servicios y clientes
Nuevos equipos y
procesos
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Actitudes,
habilidades y
resultados
BENEFICIOS DEL ENTRENAMIENTO Y/O

CAPACITACION DEL PERSONAL
BENEFICIOS
ORGANIZACIONALES
conduce a rentabilidad mas

alta y actitudes positivas
mejora el conocimiento del
puesto a todos los niveles
eleva la moral de la fuerza
de trabajo
BENEFICIOS PARA EL
INDIVIDUO
ayuda al individuo para la toma

de decisiones y solucin de
problemas
sube el nivel de satisfaccin con
el puesto
permite el logro de metas
individuales
BENEFICIOS EN LAS
RELACIONES HUMANAS
mejora la comunicacin entre

grupos e individuos
ayuda a la orientacin de
nuevos empleados
Los cambios se
Los cambios se
originan por la
originan por la
interaccin de fuerzas,
interaccin de fuerzas,
que se clasifican en:
que se clasifican en:
rovienen de
p
e
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q
s
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Internas: so anizacin, surgen del anlies
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C
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A
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IS
S
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R
E
T
S
I
RES CAMBOIO
CAMBI
CAUSAS
CAUSAS
Miedo a lo desconocido.
Miedo
lo informacin
desconocido. Desinformacin.
Faltaade
Falta
de informacin
Factores
histricos. Desinformacin.
Factores
histricos.
Amenazas
al estatus.
Amenazas
al
estatus.
Amenazas a
los expertos o al poder.
Amenazas
a
los
expertos
o albeneficios.
poder.
Amenazas al pago
y otros
Amenazas
pago
y otros beneficios.
Clima dealbaja
confianza
organizativa.
Clima
de
baja
confianza
organizativa.
Miedo al fracaso.
Miedo
al fracaso.
Resistencia
a experimentar.
Resistencia
a
experimentar.
Poca flexibilidad organizativa.
Poca
flexibilidad
Aumento
de lasorganizativa.
responsabilidades laborales.
Aumento
de
las
responsabilidades
laborales.
Temor a no poder aprender las nuevas
destrezas
Temor
a
no
poder
aprender
las
nuevas
destrezas
requeridas.
requeridas.
Es una reaccin esperada por parte de las personas u

organizacin que obstaculizan un cambio y
se da cuando se percibe una amenaza que traen
consigo alguna modificacin estructural.
CAPACITACION
Qu es capacitacin?Es el conjunto de actividades encaminadas a

proporcionar conocimientos, desarrollar habilidades y modificar
actitudes del personal de todos los niveles para el mejor desempeo del
trabajo.
Que es capacitar?Es la actividad que se realiza dentro de una
organizacin, tendiendo a provocar un cambio ms en la actitud mental,
los conocimientos, las habilidades y la conducta.
MTODOS DE CAPACITACIN
Instruccin directa sobre el
puesto
Rotacin de puestos
Relacin experto aprendiz
Conferencia, videos, pelculas, audiovisuales, on-line, va Internet
Simulacin de condiciones reales
Actuacin o socio drama
Capacitacin en laboratorio
PROCESO DE
CAPACITACIN DEL
PERSONAL
QU ES UN PROGRAMA DE
CAPACITACIN PARA EL
PERSONAL?
Se entiende por capacitacin como una
actividad planeada en necesidades reales de una
organizacin
en
donde
se
adquiere
conocimientos, habilidades y actitudes que le
permitir desarrollar a cabo su tarea.
Aguilar, A. S. (2006). Capacitacin y desarrollo personal. Editorial
Limusa.
POR QU REALIZAR UN PROGRAMA DE

CAPACITACIN PARA EL PERSONAL?
Entre los propsitos de un programa de capacitacin se tiene:
Transmisin de informacin.
Desarrollo de habilidades.
Desarrollo o modificacin de actitudes.
Desarrollo del nivel conceptual.
Emprendedor, I. N. (s.f.). Obtenido de Instituto Nacional del

Emprendedor,
Mxico:
http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?
s=10&g=1&sg=8
CUNDO SE DEBERA REALIZAR UN PROGRAMA

DE CAPACITACIN PARA EL PERSONAL?
La capacitacin para personal nuevo claramente debera llevarse
a cabo tan pronto como sea posible cuando se los contrata. La
actualizacin del personal debera planearse regularmente, como
parte del funcionamiento normal de la organizacin.
Probablemente, todos en la organizacin deberan tener la
oportunidad de obtener capacitacin continua como mnimo una
vez por mes.
Rabinowitz, P. (Junio de 2015). Caja de Herramientas
Comunitarias.
Obtenido
de
Caja
de
Herramientas
Comunitarias.Pgina Web:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-decontenidos/estructura/contratacion-yentrenamiento/programas-de-entrenamiento/principal
QUIN DEBERA ESTAR A CARGO DEL PROGRAMA

DE CAPACITACIN DE PERSONAL?
Esta pregunta en realidad se refiere a tres aspectos diferentes de la
conduccin de un programa de capacitacin.
El 1 aspecto es quin controla en realidad el programa (es decir, quin

determina el tema, la frecuencia y el tipo de capacitacin).
El 2 aspecto es quin dirige la capacitacin. Pueden ser la misma persona o

grupo, aunque no es as necesariamente .
La 3 aspecto es la coordinacin. Alguien que sea responsable de los

horarios, la comunicacin, encontrar disertantes externos si es necesario,
etc.
Rabinowitz, P. (Junio de 2015). Caja de Herramientas Comunitarias.

Obtenido de Caja de Herramientas Comunitarias.Pgina Web:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-de-contenidos/estructura/contratacion-yentrenamiento/programas-de-entrenamiento/principal
CMO SE DESARROLLA Y EJECUTA UN PROGRAMA DE

CAPACITACIN PARA EL PERSONAL?
Existen cuatro puntos principales que se deben tener en cuenta al
desarrollar y ejecutar un programa de capacitacin. Los mismos son los
siguientes y en este orden:
Planeamiento
Metodologa
Logstica
Evaluacin
Rabinowitz, P. (Junio de 2015). Caja de Herramientas

Comunitarias.
Obtenido
de
Caja
de
Herramientas
Comunitarias.Pgina
Web:
http://ctb.ku.edu/es/tabla-decontenidos/estructura/contratacion-y-entrenamiento/programasde-entrenamiento/principal
METODOLOGIA DE UN PROGRAMA DE
CAPACITACIN
La
metodologa propuesta para la deteccin de necesidades,

consiste en la realizacin de cinco acciones generales, mismas
que se describen a continuacin:
1.- Establecimiento de una situacin ideal por cada ocupacin.En este punto, se van a determinar las condiciones adecuadas,
suficientes y ptimas de los recursos humanos, financieros y
materiales en cada puesto de trabajo. Asimismo se establecen
los niveles de eficiencia, conocimientos, habilidades y
actitudes requeridos para el desempeo de esa ocupacin.
Trabajo, D. F. (2005). Implementacin
Capacitador. Guanajuato .
del
Proceso
2.- Consideracin de la situacin real, por individuo.- Consiste en identificar

lo que es y se hace actualmente en el puesto de trabajo, adems de
considerar el desempeo real del colaborador, con base en los elementos
proporcionados por el perfil del puesto.
3.- Anlisis Comparativo.- En este se confrontan los datos de las situaciones
ideal y real, con el objeto de identificar diferencias. La informacin se
recopila por cada trabajador, para finalmente concentrar las necesidades de
todo el personal, datos que se clasifican por ocupacin laboral.
4.- Establecimiento de estrategias.- Esta accin metodolgica hace
referencia a la especificacin de acciones clave para: establecer prioridades
de capacitacin, sugerir acciones de formacin y sus contenidos, as como
las personas y reas para su atencin.
5.- Elaboracin del Informe de Resultados.- Describir el estudio, las
situaciones investigadas, sealar las necesidades detectadas y precisar las
acciones de capacitacin a seguir.
Trabajo, D. F. (2005). Implementacin del Proceso Capacitador.
Guanajuato.
MODALIDADES DE CAPACITACIN
Curso.- Forma de capacitar dirigida al desarrollo de
conocimientos, habilidades y actitudes, que permite
combinar teora y prctica en un tiempo mnimo
recomendable de 20 horas.
Seminario.- Modalidad encaminada a la investigacin o
estudio especfico en grupos, en los que bsicamente se
maneja la discusin y el anlisis de los temas.
Trabajo, D. F. (2005). Implementacin del Proceso
(Continuacin) Conferencia.- Recomendable para hacerle llegar

a un auditorio, la informacin sobre temas o tpicos novedosos.
Taller.- Manera prctica de capacitar, en la que los
conocimientos adquiridos se aplican inmediatamente en
ejercicios concretos. Sugerida para desarrollar habilidades y
actitudes de los capacitados.
Pltica.- Conversacin informal en la que se intercambia
informacin especfica. Esta modalidad se efecta de manera
rpida sin que se requiera de un tiempo y espacio determinados.
Trabajo, D. F. (2005). Implementacin del Proceso

Conclusiones
La capacitacin significa la preparacin de la persona para un

cargo determinado, en tanto que el propsito de la educacin y
formacin es preparar a la persona para el ambiente dentro o
fuera de su trabajo.
La capacitacin es un medio eficaz contra la ignorancia y la

obsolescencia dentro de las organizaciones, entindase por
obsolescencia son los conocimientos atrasados o inservibles del
cual no va hacia los resultados productivos. En un medio tan
cambiante como el de ahora se hace necesario atacar estos dos
males que ocurre en toda organizacin es por ello que la
capacitacin ofrece la posibilidad de adquirir, revalorizar, cambiar
y mejorar nuestros conocimientos que tengamos del proceso
productivo para el mejoramiento de la empresa u organizacin.
En resumen se puede decir sobre el control de la capacitacin depender de

la poltica de capacitacin en la que se organiza el temario, la modalidad, la
participacin de la capacitacin. Puede estar delegado al director de la del
programa o miembros del personal en las cuales organizaran la capacitacin
sabiendo las necesidades por la cual pasa la organizacin, tambin es
posible la participacin de expertos ajenos a la organizacin que tienen
experiencia en la necesidad que requiere ser cubierta en la capacitacin.
El desarrollo de la capacitacin gira en: Planeamiento, Metodologa,

Logstica y Evaluacin.
Las principales razones por la que se realiza un programa de capacitacin

son:
Preparar al personal para la ejecucin de las diversas tareas a las que se le

ha encomendado en la organizacin.
Proporcionar oportunidades para el continuo desarrollo personal, no slo en sus

cargos actuales sino tambin para otras funciones para las cuales la persona
puede ser considerada.
Cambiar la actitud de las personas, con varias finalidades, entre las cuales estn
crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su
motivacin y hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia.
Los programas de capacitacin siempre generan una transmisin

de informacin, un desarrollo de las habilidades del personal,
modificacin en las actitudes frente a los dems y al trabajo
realizado y el desarrollo de nuevos conceptos, de manera que lo
apliquen en la prctica.
El trasfondo de todo programa de capacitacin es en esencia:
Conducir a una rentabilidad ms alta en cada una de las operaciones

realizadas dentro de la empresa y a actitudes ms positivas por parte de los
empleados.
Mejora el conocimiento del puesto en todos los niveles.
Elevar la moral de la fuerza de trabajo.
Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin.
Crear mejor imagen.
INDUCCION
CONTRATACIN
PASOS
Comunicar al elegido (puede ser por telfono, carta, etc.) y a los que no
fueron aprobados.
Entrevista de contratacin
Se debe proporcionar informacin sobre:
Fecha de inicio de labores
Horario
Sueldo
Prestaciones, etc.
PASOS
Firma del contrato de trabajo (Individual o colectivo)
Efectuar trmites legales de incorporacin.
Afiliacin a ESSALUD(Datos del trabajador

Datos del patrn o empleador)
Registros: Expediente y Hoja de servicios
Expediente
Solicitud de empleo y documentos anexos: cartas de recomendacin, acta de

nacimiento, currculum vitae, certificado de estudios etc.)
Copia del contrato de trabajo
Avisos de alta al sindicato (el contrato colectivo de trabajo marca la obligacin

de la empresa de contratar miembros activos del sindicato; si contrata
libremente los nuevos elementos deben afiliarse al sindicato.)
Aviso de alta al IMSS
Su RFC o la copia de solicitud de inscripcin - CURP
Fotos (dos tamao credencial- una para el expediente y otra para su

credencial)
Hoja de servicios
En ella se resumen los datos ms importantes acerca del trabajador (se forma en la computadora
una base de datos)
No. de expediente asignado al trabajador y nombre completo
Fecha de ingreso
Contratos (contratos temporales, fecha y duracin as como observaciones formuladas por sus
superiores al trmino del contrato, contrato definitivo)
Lugar y fecha de nacimiento
Estado civil (adems nombre del cnyuge)
No. de afiliacin al IMSS y clnica a la que est destinado.
No. de RUC- SUNAT
No. de cartilla (si es varn)
No. de licencia de manejar (si por el puesto es solicitada)
Estatura, peso, color de piel, enfermedades anteriores, etc. (datos que proceden de la hoja del examen
mdico).
Hoja de servicios
Domicilio actual (se actualiza si se presentan cambios en el futuro)
Nombre, domicilio, nmero de telfono de la persona que se avisar en caso de algn accidente.
Escolaridad (estudios de especializacin, idiomas y cualquier otro curso).
Antecedentes de trabajo (fechas, empresas, puestos, sueldo y causa de la separacin de los empleos
anteriores)
Promociones y transferencias (fecha, departamento, puesto, etc.)
Calificacin de mritos (fecha, puntuacin, observaciones del calificador as como nombre de la

persona que evalu)
Control de asistencia (total de das trabajados en un ao, vacaciones, faltas injustificadas,

enfermedades, permisos con y sin percepcin de sueldo, castigos y retardos.)
Capacitacin y desarrollo (cursos o estudios que lleve a cabo el trabajador durante su

permanencia en la organizacin, fecha y descripcin)
Separacin.- Fecha y causa de la misma informacin sobre si fue indemnizado o si se le gratificComentarios sobre su separacin y de la entrevista de salida realizada.
PROMOCIN DE
PERSONAL
PROMOCIN:
Promover
a un trabajador dentro
de la organizacin implica la
concesin de un ascenso a un
puesto
superior,
con
responsabilidad
y
salario
mayores.
ASPECTOS A TOMA EN CUENTA

PARA LA PROMOCIN:
Resultados obtenidos por el empleado a lo largo de su carrera profesional

en la compaa
Valoracin del desempeo en sus labores.
Evaluacin de las competencias llevadas a cabo frente a las que realizar

en su nuevo puesto.
Anlisis de sus conocimientos tcnicos, idiomas y experiencia laboral

previa a la empresa.
Estudiar la red de contactos y relaciones establecidas durante su carrera

en la empresa
Tener en cuenta el salario actual y el que percibir en su nuevo puesto.
Valorar la antigedad en la compaa y los mritos conseguidos.
BENEFICIOS DE LAS PROMOCIONES:

Conseguir
trabajadores ms implicados con la
compaa.
Mejoras en el clima laboral entre los
profesionales.
Disminucin en la rotacin de la plantilla.
Mayor profesionalizacin de los empleados en
sus puestos de trabajo.
Minimizacin del absentismo.
MODELO DE CARRERA EN UNA

ORGANIZACIN
Pen
(Puesto base)
Ayudante oficial
Encargado de equipo
Encargado funcional
Encargado General (Puesto fin de
carrera)
CONCEPTOS:
Ascensos
La posibilidad suele ser un incentivo bsico para obtener un desempeo

general superior, y los ascensos ms significativos de reconocer un buen
desempeo.
Transferencias
Las transferencias tienen varios propsitos. Se usan para que las personas
adquieran ms experiencias laborales, como parte de su desarrollo, y para
ocupar los puestos vacantes cuando se presentan.
Promocin
La promocin no es ms que estar en un puesto de opcin considerable

para optar a un cargo mejor dentro de la organizacin.
RECLUTAMIENTO
Es el proceso mediante el cual una organizacin trata de encontrar

empleados potenciales que cumplan los requisitos para realizar un
determinado trabajo.
TIPOS DE RECLUTAMIENTO
Reclutamiento
externo
Reclutamiento
interno
Reclutamiento
Mixto
Reclutamiento
en red
Reclutamiento externo
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
El anuncio de prensa
Presentacin de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa
Contactos con sindicatos y asociaciones gremiales
Contactos con universidades y escuelas
Conferencias y charlas en universidades y escuelas
Empresas de la competencia
Reclutamiento externo
VENTAJAS:
Aporta innovacin y cambio a la empresa.
Aprovecha las inversiones de formacin que han realizado otras empresas.
INCONVENIENTES:
Conlleva mayores tiempos (no solo en el proceso de seleccin, sino

tambin en el de induccin y adaptacin).
Incremento en el coste del proceso.
Menores tasas de validez.
Desmotivacin del resto de trabajadores.
Reclutamiento interno
Se trata de dar a conocer las vacantes de empleo a los propios

empleados
VENTAJAS
Su economa, tanto en tiempo como en dinero.
El candidato seleccionado tendr un mayor conocimiento sobre la

empresa, su cultura y sus normas
INCONVENIENTES:
No siempre podemos contar con perfiles adecuados para la seleccin de

determinados puestos.
Luchas internas
Reclutamiento Mixto
Pretende obtener las ventajas del reclutamiento interno con las del
reclutamiento externo
El procedimiento consistira en divulgar internamente las necesidades

de empleo entre los trabajadores para que ellos difundan y capten
personal de fuera
Reclutamiento en red
Usos de pagina Web, con una rea especificada para RRHH
Anunciar en Paginas de empleo masivas.
Costos reducidos y gran convertura.
SELECCIN DE
PERSONAL
La Seleccin de personal es un proceso de previsin que

procura prever que solicitantes tendrn xito si se les
contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una
eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en
lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir,
las exigencias del
cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al
hacer la seleccin de
personal es conocer cules son las exigencias del cargo que
ser ocupado.
La seleccin de personal es una comparacin entre las
cualidades de cada
candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin
entre los candidatos
comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin
de tcnicas de
Cules son las diferencias entre

Reclutamiento y seleccin?
Cul es la finalidad de la seleccin de personal?

La finalidad es escoger a los candidatos ms adecuados para el cargo
de la
empresa y no siempre el candidatos ms adecuado es aquel que posee
las
mejores calificaciones.
Qu significa adecuado?
Tradicionalmente, la seleccin de personal se define como un
procedimiento para
encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un costo tambin
adecuado.
Adecuado significa que permita la realizacin en el desempeo de su
puesto y
el desarrollo de sus habilidades y potencialidades a fin de hacerlo ms
satisfactorio a s mismo y a la comunidad en que se desenvuelve para
contribuir,
de sta manera, a los propsitos de la organizacin.
TCNICAS DE SELECCIN DE PERSONAL

Son los medios empleados para buscar informacin sobre el
candidato y sus
caractersticas personales.
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as
como la
manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la
impresin que
se formen de la organizacin. El espacio asignado a la oficina de
reclutamiento y
seleccin deber proporcionar las facilidades adecuadas a fin de que
resulte
funcional y reduzca al mnimo las incomodidades que surjan ante la
presencia de
numerosos candidatos.
Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada

y suficientemente ventilada, as como cubculos privados que
permitan las
condiciones ambientales necesarias para la realizacin de las
diferentes etapas
del proceso de seleccin. Es importante que sta rea sea accesible a
los
solicitantes y evite que estos transiten por las reas de trabajo.
Localizados los candidatos, el ambiente en que sean recibidos, as
como la
manera en que sean tratados, contribuir en alto grado a mejorar la
impresin que
se formen de la organizacin
PASOS PARA LA SELECCIN DE PERSONAL
COMUNICACIN EN
LA ORGANIZACIN
Se define la comunicacin como la

transferencia
y
comprensin
de
significados. Cualquier idea, por buena que
sea, es estril hasta que se transmite y los
dems la comprenden. La comunicacin
perfecta, se dara cuando un concepto o
idea se transmitiera en forma tal que la
imagen mental del receptor fuese
exactamente la misma que concibi el
emisor.
Proceso de la Comunicacin
Para que haya comunicacin se necesita una intencin, manifestada como un mensaje que va a
transmitirse. va de un origen (el emisor) a un receptor. el mensaje se codifica (se convierte en
una forma simblica) y se transmite por obra de algn medio (canal) al receptor, quien
retraduce (decodifica) el mensaje enviado por el emisor.
Comunicacin organizacional formal
La accin coordinada y el trabajo en equipo contribuirn a lograr los objetivos estratgicos.
Los procesos de comunicacin permiten a la organizacin mantener la coordinacin entre sus

distintas partes y alcanzar as su caracterstica esencial: la de ser un sistema.
Comunicacin descendente
(De la direccin o gerencia hacia el
Los mensajes que circulan de arriba abajo se refieren casi siempre a
pedidos de informacin depersonal)
rutina, tambin puede tratarse de ordenes
instrucciones o decisiones especificas relativas a acciones a encarar,
medidas de organizacin o medidas personales.
Comunicacin ascendente
(Del personal hacia la direccin,
gerencia
presidencia
de
la
empresa)
Los mensajes que circulan de abajo a arriba se refieren a las informaciones de rutina necesarias
para el trabajo en los diferentes niveles de la empresa. este tipo de comunicacin es de vital
importancia en las organizaciones basadas en la informacin.
Permite a los trabajadores plantear sugerencias para la solucin de problemas o propuestas de

mejora.
Comunicacin horizontal
(Entre personal de igual jerarqua)
Este tipo de comunicacin fluye entre los miembros de la organizacin que se encuentran en el
mismo nivel de jerarqua.
La comunicacin horizontal tiene diversas funciones importantes: permite compartir informacin,

coordinar y resolver problemas entre las unidades, ayuda a resolver conflictos, permite la
relacin entre iguales, proporciona apoyo social y emocional en las personas y todos estos
factores contribuyen a la moral y la eficacia.
Comunicacin informal
Este estilo de relaciones est basada en la espontaneidad, no en la jerarqua, surge de la

interaccin social entre los miembros y el desarrollo del afecto o amistad entre las personas. la
comunicacin informal puede beneficiar o perjudicar a las empresas, segn como se emplee.
De forma positiva, ayuda a la cohesin del grupo y a dar retroinformacin sobre diferentes
aspectos del trabajo realizado.
De forma negativa, el rumor o chisme, es un distorsionador de la productividad y no ayuda, solo

demora y perjudica a las personas y a la organizacin.
Diferencia entre comunicacin e

informacin
Comunicacin
INFORMACIN
La comunicacin consiste en participar una idea o

entendimiento comn a otras personas. abarca
todo tipo de comportamiento que implique un
intercambio. el proceso de comunicacin es el
que propicia las relaciones entre los integrantes
de la organizacin, a travs del mismo se emite y
recibe informacin, modelos de conducta, formas
de pensar y necesidades de los integrantes.
La informacin es la adquisicin de conocimientos que

permiten ampliar o precisar lo que se poseen en una
materia determinada. la informacin aumenta el
conocimiento, comunica novedades, etc.
De esta manera podemos decir que la informacin

complementa la comunicacin ya que lo que se
comunica es informacin en los mensajes, con lo que la
comunicacin da un paso ms en las relaciones entre los
empleados ya que provoca comportamientos mediante la
creacin de expectativas, entre otros.
Implantacin para una buena

comunicacin
Material formal de la empresa: asegrese que cada empleado reciba y lea: el plan de la
empresa, el manual del empleado, los objetivos de la organizacin, descripcin detallada de su
cargo.
Reuniones uno a uno: es interesante que los supervisores se renan cara a cara con el
empleado para revisar la situacin laboral general de este, hacer y solicitar el feed-back,
planificar su carrera.
Feed-back: estimule a los empleados y gerentes a criticar en forma constructiva asegurndose

que todo lo que se comunique es tomado en cuenta y que los problemas son corregidos y
mejorados.
Conclusin
Al haber analizado los conceptos presentados en este trabajo, pudimos llegar a la conclusin de
que la comunicacin organizacional, es el flujo de informacin que se da por medio de la
comunicacin de una organizacin, y esta puede ser tanto interna como externa. las teoras
organizacionales nos sirven para entender los diferentes conceptos y usos que se dan dentro de
las organizaciones, y se convierten en una importante herramienta en la deteccin de problemas
y el mejoramiento de estas.

1°trabajo Monografico de PCP - Diapositivas

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA Y TEXTIL

GESTION DEL TALENTO

GESTION DEL TALENTO HUMANO

Disear el trabajo para

Segn Pilar Jeric

El talento innovador y el talento emprendedor son los ms importantes, ya

La gestin del Talento es la suma de las habilidades de unas persona,

Compensacin de Persona Monitoreo de Personas

Con la consecucin de las metas organizacionales se espera

GESTION DEL TALENTO

PARA MOTIVAR EL TALENTO

Los logros de una organizacin son los

Ccasa Yola, Catherine

Fernndez Quispe, Jonathan

Paucar Quiroz, Edinson

un proceso continuo en el cual el empleado

La responsabilidad de los planes de carrera recae

La organizacin debe crear opciones de carrera,

la empresa pueden ser logradas ms fcilmente si se satisface el

Sastre y Aguilar (2003)

Posibilidades de ascenso, mejor salario y

El empleado est obligado a ponerse

Empleados capacitados y formados que

Cuando el empleado ve progreso en el

Personal motivado y comprometido con la

Las posibilidades de que los empleados

El individuo se forma y se capacita para

Reduccin de costos en procesos de

Aunque no siempre hay posibilidades de

Cuando el empleado pase a un nuevo

Algunas tcnicas de ARH y su vinculacin con

Definicin de los objetivos del plan

Establecer las finalidades del plan de carrera

Potenciales problemas de implantacin

Aplicaciones provisionales de los resultados

Vehculos de informacin ms eficaces

Qu espera conseguir del plan de carrera?

Qu relaciones debe tener con otros elementos

Identificacin de puestos tipo por familias

objetivo de esta fase radica en

Definicin de los perfiles de requerimientos

necesario analizar los criterios,

Diseo del mapa de carreras

objetivo de esta etapa es expresar

punto de partida, se tomaran las

Definicin del plan de desarrollo asociado a

identificaran, dentro de cada ruta

la confeccin de este manual

que en un pan de carreras se

Podemos concluir que

Planes de carrera deben establecerse de una manera

planes de carrera difieren de los planes

El Talento est adquiriendo un reconocimiento sin precedentes como

De hecho, la gestin de talento se ha convertido en algo tan crucial

Sin duda alguna, el difcil entorno financiero de los ltimos aos ha

PLANEAMIENTO Y CONTROL DE LA PRODUCCIN (PA136)

Principales retos de la Gestin

Falta de talento cualificado para puestos clave.

Escasez de talento a todos los niveles.

Ausencia de compromiso ptimo de los empleados.

Insuficientes lderes con elevado potencial en la organizacin.

Prdida del mejor talento en favor de otras organizaciones.