Continuacin II Unidad

SERVICIO AL CLIENTEEN LA LOGSTICA Y LA SC

Ms. Ing. Angel Miguel Lpez

El servicio al cliente en la SC

El cliente percibe la oferta de toda empresa en trminos de:

Precio
Calidad
Servicio
Responden a esa oferta de acuerdo a su preferencia o su
falta de ella.

SERVICIO AL CLIENTE
Disponibilidad de producto para satisfacer la
demanda hasta servicio postventa
PARA LA EMPRESA: fuente de
diferenciacin
PARA LA SC: resultado de todas las
actividades logsticas
Proceso de satisfaccin total
Recepcin del pedido, administracin del pago, recoleccin y
empacado de los productos, envo y entrega y manejo de
posibles devoluciones.

ELEMENTOS DEL SERVICIO AL

CLIENTE
Pre Transaccin (antes de la orden):
polticas y procedimientos de entrega, de
transportacin, fechas y formas de pago
Transaccin (con la orden): niveles de
inventario y factores que afectan tiempos,
confiabilidad y condiciones de entrega
Post Transaccin (despus de la venta):
servicios de soporte, garantas

Elementos dominantes en la mente del

cliente (LaLonde & Zinszer)
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTO:
integridad del pedido, precisin del pedido
y niveles de inventario
MENOR TIEMPO DE CICLO: tiempo en
trnsito, surtido y embarque

Componentes de un ciclo de la orden o

del pedido
orden

Transmisin
de la orden
ALMACN
Proceso de
la orden y
preparacin

Solicitud de
faltantes

CLIENTE
Detallista
Distribuidor

Entrega de
la orden

PLANTA
Proceso de la
orden y preparacin
( de stock o de
produccin)

Ciclo de la Orden
Transmisin
de la orden

Proceso de
la orden y
ensamble

Entrega de
la orden

Tiempo de
adquisicin
de stock adicional

Tiempo de
entrega

Cuando no se dispone de informacin para determinar los

tiempos de ciclo, estos clculos se pueden estimar utilizando
tres nmeros diferentes:
El tiempo pesimista (b), el tiempo ms probable (m) y el
tiempo optimista (a).
El tiempo esperado (e) es el que ser utilizado para elaborar
el cronograma y se calcula como
te = (a + 4m + b) / 6.

 La desviacin estndar (de) de una actividad ser utilizada

para analizar cunto esta se puede retrasar, y se calcula
como
= (b a) / 6.
Este sistema resulta ms acorde con la realidad pensando
en tres escenarios posibles.
El hecho de disponer tres tiempos posibles por actividad
permite calcular el promedio y la desviacin estndar de las
tareas.

Aplicando la teora de la distribucin normal (Teora de

la Curva de Gauss en estadstica), se puede tener en
cuenta que
1. El 68% de los casos se encuentran entre el
promedio ms / menos una desviacin estndar.
2. El 95% de los casos se encuentran entre el
promedio ms / menos dos desviaciones estndar.
3. El 99,7% de los casos se encuentran entre el
promedio ms / menos tres desviaciones estndar.

De esta forma, para una actividad en donde:

El tiempo pesimista (b) = 14.
El tiempo ms probable (m) = 11.
El tiempo Optimista (a) = 2.
te = (2 + 44 + 14) / 6 = 10.
= (14-2) / 6 = 2.

Qu significa esto?
Que hay un ( 1), 32% (1.0 0.68) de probabilidad
de que esta tarea se atrase ms de 2 das.
Es decir, que dure en promedio 12 (10+2 = 12 das) o
hay un 32% de probabilidad de que esta tarea dure ms
de 12 das.
Que hay un 5% de probabilidad de que esta tarea se
atrase ms de 4 das.
Que hay un 0,3% de probabilidad de que esta tarea se
atrase ms de 6 das. Es decir: muy improbable que la
tarea dure ms de 16 das (habamos dicho que el
tiempo pesimista era 14 das

Se ha preparado un informe del tiempo de procesamiento de

un pedido de exportacin recomendando un cambio en la
hoja de ruta. Se requiere la coordinacin entre varios
departamentos. Los tiempos de cada una de las actividades
que se muestran en la tabla (en horas) son el optimista, el
ms probable y el pesimista, respectivamente.
Determine:
a) El tiempo esperado del ciclo correspondiente a la atencin
de un pedido
b) Calcule la varianza de cada una de las actividades y de
todo el ciclo

Actividad

Tiempo
Optimista

Tiempo ms
probable

Tiempo
pesimista

Ingreso y procesamiento
del pedido

11

20

Transporte al almacn

Consolidacin de la carga

25

32

51

Despacho de la carga

16

24

Transporte al puerto

14

18

22

Carga al navo

18

22

26

Acciones especficas que se toman contra los

proveedores por porcentaje de fallas del servicio
(Baritz & Zissman)

PENALIZACIONES

Se redujo el volumen de negocio

Se llam al vendedor o gerente
Se detuvieron las compras al proveedor
Se descontinuaron artculos
Se rehus a comprar nuevos artculos
Se rehus a apoyar la promocin

% Proveedores

29
26
18
16
9
2

Las fallas ms comunes: escasez de partes, cambios

solicitados por los clientes, lanzamiento de nuevos productos,
problemas de produccin, problemas de desarrollo y
problemas de calidad

RELACIN VENTAS-SERVICIO
Cmo cambian las ventas cuando se
mejora el servicio?
Qu tan sensible es el cliente al servicio?
Cmo determinar el nivel de servicio
adecuado en trmino de costos?
Cmo medir el nivel de servicio?

RELACIN VENTAS-SERVICIO
Las ventas cambian cuando el servicio
mejora por encima del ofrecido por los
proveedores que compiten
VENTAS ($)

RANGOS DE TRANSICIN

RENDI
MIENTOS

UMBRAL DECRECIENTE

DECLINACIN

INCREMENTO NIVEL DE SERVICIO

RELACIN
VENTAS-SERVICIO
Mtodos para estimar la curva
POR APROXIMACIN: determinar puntos
en la etapa de disminucin de retorno y ajustar
la curva (regresin)
SIMULACIN: determinar el impacto de los
servicios logsticos en las ventas y observar el
comportamiento de los costos

SONDEO DE CLIENTES:como responderan

a cambios en el servicio (perfil de clientes a partir
de informacin histrica)

RELACIN
VENTAS-SERVICIO-COSTOS
El costo logstico
aumenta con el nivel
de servicio.

$
Ingreso
Utilidad
mxima

Se determina el
punto
en el cual la utilidad
es mxima

Costo
Curva de utilidad

Nivel de servicio

EJEMPLO
Sea S el nivel de servicio como porcentaje
de rdenes entregadas a tiempo (el
convenido) y la curva de ingreso:

I 0.5 S

Si la curva de costo es
La utilidad es

C 0.00055 * S

U 0.5 S (0.00055 * S )
2

EJEMPLO
El valor mximo se encuentra cuando:

2
3

0 .5

S
37.2

4 * 0.00055
El 37% de las rdenes deberan entregarse
en el tiempo estipulado

6
5

U*=37.2

2
1
0

20

40

60

80

100

El servicio como una funcin

de prdida
As como la calidad de un producto puede ser medida por
su conformidad a las especificaciones, el servicio al
cliente puede medirse segn los procesos de la cadena
de suministro alcanza los objetivos en fechas de entrega,
frecuencias de abasto, precisin en surtido de la orden y
otras variables de servicio. La funcin de prdida de
Genichi Taguchi considera que la inconsistencia en la
calidad del producto y del servicio resulta en gastos,
desperdicio, prdida de clientes y prdidas de
oportunidad, siempre que los objetivos de calidad no se
alcancen exactamente.

La calidad es satisfactoria y sin costos de penalizacin

siempre que sus variaciones se mantengan dentro de
ciertos lmites superior e inferior.
L

20

Funcin de
Prdida

15

10

Lmite
Superior

Lmite
Inferior

Y
2

10

De acuerdo a este principio las prdidas ocurren conforme

la tasa de servicio (calidad) se desva de la tasa objetivo.
Esta prdida se incrementa a una tasa que puede medirse
con la frmula (ver figura anterior)
L = K(y m)2
donde: L = costo de penalidad. Prdida en dinero por
unidad, y = valor de la variable de calidad
m =valor objetivo de la variable de calidad y
K = una constante que depende de la importancia
financiera de la variable de calidad

La funcin de prdida calcula el valor de no alcanzar el

objetivo de servicio planteado. Esta funcin permite
encontrar el nivel de variabilidad de la calidad que
minimice los costos de ajuste en los procesos y el costo
de penalidad
Ejemplo: Suponga que un servicio de paquetera promete
entregar a las 10 de la maana. Un retraso de mas de
dos horas de la hora prometida es inaceptable para los
clientes y por poltica de la empresa si la hora de entrega
no se cumple debe compensar al cliente con un abono de
$10, dependiendo del retardo.

La constante K en la funcin de prdida es entonces:

L = K(y m)2 , $10.00 = K(12 10)2 , K = 10/22 = $2.5 por
hora al cuadrado. El costo de controlar el proceso de entrega
(por entrega) decrece conforme se permita una desviacin
mayor del objetivo de entrega planteado.
La empresa estima que el costo del proceso (PC) es alto
cuando no se permite una desviacin del objetivo ($20 por
entrega) pero decrece con la desviacin segn la funcin
lineal:
PC = A B(y m) = 20 5(y m)

100

L
80
60

Costo
Mnimo

PC

Costo total

Desviacin
de la meta

40
20

10
y

15

20

El costo total en funcin de la variable de calidad y es

entonces la suma del costo de penalidad y el costo del
proceso.
20 5(y 10)+ 2.5(y 10)2
El punto y donde se minimiza el costo total :
y = B/2K = 5 /(2*2.5) = 1 hora
La empresa debe ajustar su proceso de servicio de manera
de no permitir una desviacin del objetivo mayor a una hora.

Medidas de desempeo de la
cadena de suministro (unidad de medida)
Confiabilidad
Entrega a tiempo (%)
Proceso de la orden (das)
Fill Rate (%)
rdenes correctas (%)

Flexibilidad y Velocidad de Respuesta

Cadena de Suministro (das)
Produccin(das)

Gastos
Costo total en la cadena (% de ventas)
Costo de garantias y penalizaciones (% de
ventas)

Retorno/utilizacin
Das de inventario (das)
Cash to Cash Cicle Time (das)
Tasa de retorno

MTRICAS
Fill Rate: fraccin de la demanda surtida a
partir del inventario (Build to Stock)
Item Fill Rate: fraccin de items solicitados que
fueron efectivamente embarcados
Order Fill Rate: fraccin de rdenes surtidas
completas (todas las lneas)
Line Fill Rate: fraccin de lneas totales
surtidas ( en todas las rdenes)

Backorder/Lost Sales

NIVEL DE SERVICIO
Tipo I: probabilidad de incurrir (o no) en
desabasto durante el ciclo de inventario
(faltantes durante el lead time). Proporcin
de ciclos sin stockout

Ciclo: perodo entre un pedido y su llegada

Tipo II: Fill Rate. Proporcin de la demanda

que se satisface a partir del inventario en un
conjunto de ciclos (1 ao)

Ejemplo
Ciclo

Demanda Stockout
1
180
2
75
3
235
4
140
5
180
6
200
7
150
8
90
9
160
10
40

TOTAL

1450

0
0
45
0
0
10
0
0
0
0
55

Perodos con Stockout=

Demanda Surtida=
Tipo I=
Tipo II=

8
1395
0.8
0.96206897

Otro ejemplo
Perodo Demanda Stockout
1
180
1
2
75
1
3
235
1
4
140
1
5
180
0
6
200
45
7
150
0
8
90
10
9
160
1
10
40
1
TOTAL
1450
61

Demanda Surtida 1389

Fill Rate 96%
Perodos con stockouts 8
% de rdenes completas 20%

FILL RATE
Un FILL RATE de 95% indica que en el 95% de
de la demanda se surte a partir del inventario.
Puede calcularse el ITEM FILL RATE por cada
ITEM
Qu ocurre cuando el cliente pide una mezcla de
productos, cada uno con un ITEM FILL RATE
diferente?
La percepcin depende del FILL RATE total y no
del mejor ITEM FILL RATE

MEZCLA DE PRODUCTOS
Cuando el nivel de servicio requiere
medirse para mezcla de productos
Ejemplo: 5 artculos con un nivel de servicio
de 95% da como resultado un nivel de
servicio de 77%
0.95*0.95*0.95*0.95*0.95= 0.77

TASA MEDIA PONDERADA

DE COBERTURA
EJEMPLO: se reciben pedidos de una lnea
de productos que contiene tres artculos A,B
y C. Los pedidos se reciben en diferentes
combinaciones. En una muestra de pedidos
durante un perodo de tiempo los artculos
aparecen en 7 diferentes combinaciones con
diferentes frecuencias. Se conoce el nivel de
servicio de cada artculo (item fill rate)

TASA MEDIA PONDERADA

DE COBERTURA
Combinacin Frecuencia

Probabilidad de

(3)=(1)*(2)

de la orden
(1)

orden completa
(2)

Valor marginal

A
B
C
A, B
A, C
B, C
A, B, C

0.1
0.1
0.2
0.2
0.1
0.1
0.2
1.0

0.95
0.90
0.80
0.95*0.90=0.855
0.95*0.80=0.760
0.90*0.80=0.720
0.95*0.90*0.80=0.684
TCP =

0.095
0.090
0.16
0.171
0.076
0.072
0.137
0.801

MTRICAS
Inventario y lead time a lo largo de la cadena de
suministro

Valor del inventario

Rotacin o das de inventario

Inventario/Servicio (inventario de seguridad)

Flow rate: # de unidades ($ o SKU) a travs del
proceso.
Flow Time: tiempo total que una unidad est en el
proceso
Rotacin=1/Flow Time =Flow Rate/Inventario
Promedio ( en las mismas unidades)

Error en el clculo de la rotacin

No utilizar las mismas unidades
Error: ventas/inventario. Ventas se mide en
pesos vendidos e inventario en pesos de
costo
Correcto: costo de los bienes vendidos:
mano de obra, materiales, etc /inventario

EJEMPLO
Costo de bienes vendidos: materiales,
compra de componentes, ensamble: $175.8
millones en 1998, $204 en 1999
Costo de Inventario:en proceso,
componentes, producto terminado: $50.6 en
1998 y $60 en 1999.
Ventas netas: $250 en 1998, $300 en 1999

Continuacin....
En 1998:Margen=$250-175.8=$74.2 (30%
de las ventas)
En 1999: Margen=$300-204=$96 (32% de
las ventas)
La conclusin sera que el manejo de
inventario mejor de una ao al otro ya que:
Rotacin=$250/$50.6=4.94 en 1998
Rotacin=$300/$60= 5 en 1999

ROTACIN CORRECTA
En 1998: $175.8/$50.6=3.47
En 1999: $204/$60=3.40
En 1998 el manejo de inventario fue mejor
que en 1999
Flow Time= $50.6/$175.8=0.28 aos
(en1998)
Flow Time=$60/$204= 0.29 aos
La inversin tarda ms tiempo en salir del sistema!!!!!