Planeamiento y Control de la

Produccin II
Ing. Oscar Rojas V.

Contenido
Problemas que enfrenta el pas
La pobreza: El problema principal del pas
o Crculo vicioso que genera la pobreza
o El empleo: principal antdoto contra la pobreza
o Caractersticas del empleo que debe generarse
o En qu sectores debe generarse el empleo
o Crecimiento vs desarrollo
Caractersticas de la industria en Cochabamba
Conclusin sobre la situacin del pas
Qu est sucediendo en el mundo (Cuentos chinos)

 Crculo vicioso en el que se encuentra la industria

nacional
Relacin agricultura agroindustria industria
Desarrollo Rural Sostenible
Factores que determinan el Potencial Industrial de una
regin
Los Cambios
Caractersticas
Actitud de las personas frente al cambio
Causas por las que la gente no cambia
Ingredientes para cambios exitosos
Energa para el cambio: factores
Capacidades que deben desarrollarse para cambiar
Donde realizar cambios en una empresa (Representacin
sistmica de una empresa)

Carcter sistmico de la competitividad es

sistmica
Factores que afectan la competitividad

La Calidad
Definiciones
o Descriptiva
o Operativa
Dimensiones de la Calidad
o Calidad del producto
o Calidad de entrega del producto
Enfoques para el Control de Calidad
o Orientado al producto
o Orientado al Proceso
o Caractersticas
o Controlar la calidad vs. producir con calidad

La

Costos de la no calidad: Para mejorar las

utilidades
o Costos de prevencin
o Costos de evaluacin
o Costos de fallas internas
o Costos de fallas externas
Despliegue de la calidad: Dmelo con nmeros
Causas que llevan a las empresas a ofrecer
productos que no son de calidad
Quien es el responsable de la calidad
productividad
Definiciones
Productividad & Calidad

 Mtodos y herramientas para mejorar la calidad y

productividad
Mtodos humanos
Mtodos tcnico econmicos
Guerreros ninjas: un arma para cada ocasin
Poltica helicptero vs poltica avin
El JAT
Los 14 principios de E. Deming
Clasificacion estndar de actividades
Por qu se hundi la empresa Titanic
Guerra contra las actividades que no agregan valor
El Mata - empresas

 Herramientas para la calidad

Informacin para la toma de decisiones
Direccin por los ojos
Otras herramientas:
Benchmarking
5 Ss Japonesas)
Reduccin de tiempos de preparacin de
mquinas
Participacin de los trabajadores en la empresa
Diversas interpretaciones de la participacin
Un intento de definicin
o Naturaleza
o reas
o Grado de decisin
o Nivel

Mapas de participacin

LA POBREZA
Problemas que enfrenta el pas
Concentracin
Poder Poltico
Injusticia
Productividad
CONSTITUYENTE
Social
Debilitamiento
Social Baja
EBRP
Exclusin Social
Institucional
Marginalidad
???
Econmica
Pobreza
HCB
LUCHA CONTRA
CORRUPCION
Corrupcin
(Des)empleo
Decisiones
Patrn de
Discrecionales
Desarrollo

Fuente: E. Velasco

REFERENDO
Agotamiento de
Depredacin
Ambiental Recursos Naturales

Problemas que aquejan al pas

Diversos gobiernos , de diversas ideologas y orientaciones han intentado

resolver, de una forma u otra, con ms o menos intensidad, diversos
problemas pero no el de la pobreza (al menos no en forma sistemtica y
prioritaria).

(Al tener elevados niveles de pobreza, tendremos tambin mercados pobres

y pobres sern tambin nuestros productos y empresas)
Crculo vicioso que genera la pobreza

Hay mucha gente en nuestro pas que no alcanza a una buena canasta familiar

EMPLEO:ANTIDOTO CONTRA LA POBREZA

Caractersticas de los empleos que debe generarse:

Dignos: A nadie le gustara, a ttulo de trabajo, buscar en la basura

materiales para reciclar.

Estables: A nadie le gustara trabajar tres meses y . despus?

Bien remunerados: Qu hara con un sueldo de 1.400 Bs. al mes, sin

seguro de salud y de vejez?

Si no se generan empleos con tales

caractersticas el pas seguir siendo una
gigantesca fabrica de pobres

En qu sectores generar empleo

de tales caractersticas?

En las microempresas?: son muy voltiles (se hacen

gas rpidamente), salvo algunas excepciones;
adems de que, en general, no ofrecen empleos
estables ni bien remunerados.

En la gran industria?: la riqueza generada se

queda en pocas manos. No gotea hacia los de
abajo.

Quedan, entonces, los sectores de la pequea y

mediana empresa y las empresas asociativas.

En qu rubros?
Para responder a esta pregunta se debe reconocer la diferencia entre
Crecimiento y Desarrollo:

Crecimiento: Hacer ms de lo mismo (continuidad, conformismo, sndrome

SSHHA)

Desarrollo: Hacer otras cosas: Otros objetivos, nuevos productos, nuevos

actores, nuevos procesos (cambio, innovacin)

Crecimiento: cuando se presenta el tema de la continuidad; es decir, ms

de lo mismo, o lo mismo pero con mayor eficiencia.

Desarrollo: cuando la accin se sita principalmente en una perspectiva de

cambio:
Cambios

en los objetivos.

Cambios

en los productos

cambios

en los procesos

Cambios

en los actores

 El

factor crtico que distingue al desarrollo del

crecimiento es la innovacin: la creacin de lo
que no est aqu y ahora, pero es posible; o que
ya existe en otra parte y solamente debemos
copiarlo o adaptarlo (Japn).

La capacidad de innovacin establece la diferencia central entre dos

mundos: el desarrollado y el subdesarrollado:

El mundo desarrollado tiende a innovar.

El subdesarrollado tiende a continuar lo que estaba

haciendo (mayor cantidad y/o mas rpido, equivalente
a asfaltar un camino de tierra, sndrome SSHHA).

En un mundo globalizado y cada vez ms cambiante e impredecible la

capacidad de innovar permanentemente para alcanzar estndares de
calidad, productividad y competitividad internacionales es.
condicin bsica para el desarrollo econmico y social de un pas!

Ejercicio: 1

Tecnolog
a
externa

Obsoleta o
sobredime
nsionada

Materia prima
externa
Industria no
competitiva

Circulo vicioso
en el que se
desenvuelve la
industria
regional

Gestin
tradicio
nal

Industria
estancada

Mercado
reducido

Costos
elevados

Sueldos
bajos

Tecnologa
propia

Materia
prima
externa

Materia
prima
local

Tecnologa
externa

Gestin
moderna

Industria
competitiva

Factores para
contrarrestar el
crculo vicioso

Industria
dinmica

Mercado
externo
Costos bajos

Mercado
ampliado
Sueldos
altos

Desarrollo rural
sostenible

Objetivos
Ecolgicos

Conservacin
de
recursos
del
medio
ambiente.
Valorizacin
de
los
recursos.

Objetivos
sociales

Mejoramie
nto
del
nivel
y
condicione
s de vida.

Mejoramiento
de la capacidad
de
auto
organizacin

Objetivos
Econmicos

Aumento de
ingresos para
las familias y
para las
microempresa
s.

PRODUCIR
Organizando productores
Diversificado cultivos
Capacitando Productores
TRANSFORMAR
En unidades rurales
Con tecnologa apropiada
Bajo control de los interesados
Manteniendo en el lugar el mayor valor agregado posible
COMERCIALIZAR
Productos de alto valor agregado
Para mercado local, nacional e internacional
Respetando calidad y normas
Con circuitos comerciales cortos

Desarrollo
econmico,
local, regional
y nacional.

Relacin entre Agricultura Agroindustria - Industria

Mercado
externo

Sect.
Agrc.

Sect.
Agroin.

Sect.
Indust.

Inv. Agrc.

Inv. Agroin

Inv. Ind.

Mercado interno

Las micro y pequeas empresas en Cochabamba

(Ao 2002)
31.976 unidades productivas
30.664 (96%)
Manufactura (12%)
Servicios (28%)

1.221 (3.8%)

Comercio (60%)

91 (0.3%)
1-4

5-9
10-14
Trabajadores

Fuente: Aguilar y Asociados

Empleo en el rea urbana

Julio 2014

Segn datos del CEDLA la tasa corresponde a lo

que se denomina desempleo ilustrado, que es el
que afecta a la poblacin con nivel educativo
secundario y universitario, se increment en la
dcada pasada pues en 2001 fue de 7,5 por ciento
y para 2010 subi a 10,6 por ciento.
Desagregando por niveles de educacin, el
desempleo en personas con estudios primarios es
de 15,4 por ciento; para quienes tienen estudios
secundarios la tasa es de 39,6 por ciento y de 44
por ciento para quienes tienen estudios
superiores.
.

El investigador del CEDLA, Bruno Rojas, seal

que esto se debe a que aproximadamente 73 por
ciento de la demanda laboral urbana se centra en
trabajadores poco o nada calificados, lo que
supone un problema estructural del mercado
laboral originado en el hecho de que la economa
boliviana es poco industrializada.

Los registros de FUNDEMPRESA sealan que 92

por ciento de los establecimientos econmicos
son micro y pequeas empresas, que generan
empleo, pero no de calidad y slo 2 por ciento
son grandes industrias que pueden generar
empleos de calidad, definidos como fuentes
laborales estables y con beneficios sociales.

Minera e hidrocarburos, las otras mayores

actividades econmicas del pas, generan
escaso empleo; mientras que comercio y
servicios concentran casi al 65 por ciento de
la poblacin ocupada, pero brindan escasas
perspectivas.

As, tener instruccin no garantiza un

empleo de calidad. Los registros de
FUNDAPRO, una institucin que otorga
crdito
educativo,
sealan
que
anualmente las universidades pblicas y
privadas lanzan al mercado laboral 170
mil nuevos profesionales, pero slo la
mitad encuentra trabajo.

De quienes logran una fuente de

empleo, la mitad lo hace en la
carrera estudiada, mientras que
la otra mitad es subempleada o
est en actividades que no
corresponden
a
la
carrera
estudiada.

Sobre las polticas pblicas para luchar

contra el desempleo, Rojas observ que las
que ejecuta el Gobierno slo generan
empleo temporal pues realiza proyectos que
ofrecen vinculacin laboral, ya sea para
jvenes o para mujeres, que tienen una
duracin mxima de un ao, por tanto tienen
poco impacto para reducir la tasa de
desempleo.

Puso como ejemplo que de 156 mil

desocupados
en
2011,
los
programas del Gobierno slo
atendieron a 3 mil. El desafo es
crear empleo de calidad, pero es un
desafo que est abandonado, dijo.

Tenemos muchas microempresas que generan muy poco valor agregado (por
lo que tienen dificultades para generar empleos estables y bien
remunerados, y con seguros a corto y largo plazo establecidos por ley)
Ejercicio: 2
De dnde provienen las cosas que utilizamos?

El mundo es cada vez ms

importante para nosotros
CIT
IZE
N
ARCOR

BA
TA

TEKA

SAMSUNG

POLAR

MANHATAN
TOC
O

A
IN

AS
ADID
AMBR
OSOL
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COLG
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AM
TR

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LO
CANNON

CAROZZI

LUX

????????

AFE
C
S
NE
HUSH PUPPIES

PALMOL
IVE
NIKE
PS
I
L
IL
PH

IK
SE

Y nosotros le importamos
cada vez menos

Nuestra oferta es mucho menor que nuestra

demanda tecnolgica, lo cul incide de
manera negativa en el equilibrio de nuestra
balanza comercial.
En el pas se deben generar ms productos
en empresas y asociaciones productoras
ms eficientes e innovadoras

La competencia

Solucin?
Innovar antes que el mercado se sature para que
todo el nuevo mercado sea tuyo

Vivir bien

Subsistencia

Monopolio

Un ejercicio al que deben acostumbrarse en las empresas para sobrevivir

Los mercados estn cada vez ms saturados!

Estn como una micro llena en da de feria
La

oferta, en un mercado interno pequeo y de poco

crecimiento, se fragmenta cada vez ms, siendo
crtica para varios productos y productores
nacionales.

Esta

situacin, en muchos casos, impide que las

empresas y las asociaciones tengan recursos para
realizar investigaciones
y, en consecuencia, son
incapaces de realizar o de absorber innovaciones para
generar nuevos productos de mayor valor agregado.

Conclusin sobre situacin del pas

Pobreza, y
formas de
combatirla,
preocupantes

Situacin precaria
de la pequea
industria

Origen
principalmente
externo de las
cosas que
utilizamos

Tenemos que cambiar

Tenemos que innovar

Mercado interno
limitado

Qu pasar si seguimos as?

Mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos, siempre obtendremos

lo que siempre obtuvimos. A. Moldoni
Es absurdo pretender conseguir resultados diferentes si se hacen las mismas
cosas y de la misma manera A. Einstein.

Qu est sucediendo en el mundo?

La pobreza en el mundo si bien contina a niveles intolerables- ha
cado dramticamente en los ltimos aos en todos lados, menos
en Amrica Latina.(Fuente: A. Oppenheimer, Cuentos Chinos,
2005
Dnde se ha reducido ms la pobreza?
Lamentablemente para los latinoamericanos, casi toda la reduccin de
la pobreza se est dando en China, India Taiwn, Singapur, Vietnam
y los dems pases del Este y Sur asitico, donde vive la mayor
parte de la poblacin mundial.

Por qu les va mejor a los asiticos?

A los asiticos les va mejor que a los latinoamericanos en gran

parte porque estn atrayendo muchas ms inversiones productivas
que Amrica Latina.

A pesar de que hubo un leve repunte de las inversiones en Amrica

Latina en 2004, China est recibiendo ms inversiones extranjeras
que todos los 32 pases latinoamericanos y del Caribe juntos. (74,
contra 56 mil millones de dlares anuales)

Qu permiten las inversiones

extranjeras?
Los chinos recibieron una avalancha de inversiones extranjeras, que les
permiti:

abrir miles de fbricas nuevas por ao

aumentar el empleo

hacer crecer las exportaciones

reducir la pobreza a pasos agigantados.

Los chinos, los irlandeses, los polacos, los checos y los chilenos miran a su
alrededor en lugar de mirar hacia adentro para atraer
capital
extranjero.

En lugar de compararse con cmo estaban ellos mismos hace cinco o diez
aos, se comparan con el resto del mundo y tratan de ganar posiciones en
la competencia mundial por inversiones y exportaciones.

Lo mismo ocurre en Irlanda, Polonia o la Repblica Checa, que ya son

parte de acuerdos de libre comercio regionales pero saben que la
clave del progreso econmico es ser ms competitivos que los
dems.

Hay pases de izquierda captacapitales, y pases de izquierda

espantacapitales, como los hay de derecha en ambos campos. En
China, un pas comunista de 1.300 millones de habitantes, el
porcentaje de la poblacin que vive con menos de 1 dlar diario se
redujo del 61 al 17 % de la poblacin en las ltimas dos dcadas.

En Vietnam, otro pas comunista, est ocurriendo lo mismo: desde que

el pas empez a atraer capitales extranjeros (la fbrica de calzado
deportivo Nike ya es el empleador ms grande del pas, con 130.000
trabajadores) y al permitir la apertura a ms de 140.000 empresas
privadas en la ltima dcada, est creciendo a niveles del 7 % anual y
casi ha triplicado su ingreso per cpita.

Qu tienen en comn esos pases

exitosos?

Hay un consenso cada vez mayor en el mundo respecto de que los

pases ms exitosos tienen en comn el ofrecer:

previsibilidad

seguridad jurdica

un clima favorable a los inversionistas.

La supranacionalidad es tambin una necesidad econmica, porque Latino

Amrica nunca va a poder competir con el bloque europeo, o asitico, a
menos que tenga una economa de escala competitiva.
Qu empresa internacional va a hacer una inversin de importancia en
Bolivia, con un mercado de apenas 10 millones? de habitantes, cuando
puede hacerlo en la Repblica Checa, un pas de poblacin parecida pero que,
gracias a su pertenencia a un mercado comn, puede exportar, sin tarifas
aduaneras, a un mercado de 460 millones de personas?

Al ingresar en la institucin supranacional, los pases menos desarrollados

de Europa pasaron a tener automticamente una marca comunitaria
mucho ms atractiva para los inversionistas y potenciales compradores de
sus exportaciones que sus respectivas marcas pas
Condiciones para reducir la pobreza?
Condiciones para el desarrollo?

Inversiones
Clima favorable para innovaciones
Productos competitivos
Mercados ampliados
Formacin de capital humano

Conclusin?

DEBEMOS MIRAR HACIA NUESTRO ALREDEDOR Y

NO HACIA ADENTRO!
DEBEMOS CAMBIAR!
DEBEMOS INNOVAR!

LOS CAMBIOS

REFLEXIONES

Mientras siempre hagamos lo que siempre hicimos, siempre

obtendremos lo que siempre obtuvimos.
A. Maldoni

Hay dos clases de empresas: aquellas que cambian y aquellas

que desaparecen
Annimo

Hay tres clases de empresas: aquellas que hacen que las cosas
ocurran; aquellas que esperan que las cosas ocurran; aquellas
que se sorprenden por lo que ha ocurrido.
Annimo

Cambia todo cambia.Cambia lo

superficial, cambia tambin lo
profundo, cambia el modo de pensar,
cambia todo en este mundo, lo que
cambi ayer tendr que cambiar
maana cambia todo cambia,
cambia todo cambia, cambia todo
cambia!
Julio Numhauser

LA CONSERVACION (Continuidad)
TIENE FECHA DE VENCIMIENTO

Cambios futuros?
Un refrigerador que avise la fecha de caducidad de los
alimentos, un inodoro que analice la orina y recomiende
una dieta alimentaria, cargar el coche elctrico desde el
smartphone o chatear con la lavadora, son algunas de
las aplicaciones que gracias al "Internet de las Cosas" y
a distintas tecnologas de conectividad inalmbrica se
podrn hacer. (09, 2014)

La evolucin de este tipo de tecnologa es

imparable. La llamada Internet de las Cosas
est en su infancia, pero durante los prximos
seis aos madurar en algunos sectores y
llegar a conectar casi tres veces ms
dispositivos que la poblacin que se estima
habr en 2020.

La empresa de anlisis Gartner cree que para el 2020 habr

26.000 millones de dispositivos relacionados con la Internet
de las Cosas, desde frigorficos hasta televisores y
automviles, y eso sin contar las computadoras personales,
los telfonos inteligentes y las tabletas electrnicas.

As, millones de dispositivos se conectarn a

Internet con el fin de proporcionar a los
ciudadanos una serie de servicios y
aplicaciones inteligentes sin precedentes.

No cabe duda de que la era de las

mquinas conectadas podra marcar el
comienzo de una manera nueva e
innovadora de hacer que los hogares y
oficinas sean mucho ms eficientes y de
mejorar la vida en muchos otros aspectos.
Se trata de una revolucin en las relaciones
entre los objetos y las personas, incluso entre los
objetos que se conectarn directamente entre
ellos y con la red y ofrecern datos en tiempo
real. Esto gracias a sensores incorporados y
conexiones web.

Cisco Systems estima que el valor

econmico que generar el Internet de las
Cosas entre el 2013 y el 2022 alcanzar los
14,4 billones de dlares. La previsin de IDC
es que el Internet de las Cosas generar 7
billones hasta el 2020. Por ello no es de
extraar que empresas de varios sectores
apuesten por esta tecnologa como General
Electric, Panasonic, Cisco, IBM, Samsung,
Intel, Apple, Nest, Google, Microsoft entre
otras.

En el comercio permitir vigilar, registrar

y analizar el movimiento de la
mercadera; en la salud facilitar el
monitoreo de las personas y generar
alertas sobre su estado a familiares,
mdicos o unidades de emergencias; en
la manufactura establecer cul es el
camino o la trazabilidad de los
productos.

Otros sectores donde se empezara a aplicar

incluyen gobierno, automovilismo, seguridad,
vivienda (casas inteligentes) y el sector financiero.
Segn Hans Vestberg, CEO de Ericsson, las
repercusiones sern considerables: "Si una persona
se conecta a la red, le cambia la vida. pero si todas
las cosas y objetos se conectan, es el mundo el que
cambia".

Caractersticas de los
cambios
Los

cambios son:

Cada

vez ms rpidos

Cada

vez ms complejos

Cada

vez ms impredecibles

Cmo

reaccionan las personas?

Indiferencia
Adecuacin
Anticipacin

LOS CAMBIOS
Si la historia del tiempo se trasladara a una escala de un ao........
El Bing Bang se llevara a cabo el primer nanosegundo del 1 de

Enero

El descubrimiento del fuego ocurrira alrededor de mediados de noviembre

La esfinge seria construida el 29 de Diciembre
Roma se levantara y caera el 30 de Diciembre
Y, en algn tiempo, alrededor de 5 minutos de la media noche del
Diciembre entraramos al ao 13 del siglo XXI

31 de

Se concluye, entonces, que la velocidad de los cambio se est acelerando.

Cmo pueden las empresas y organizaciones adaptarse a

estos cambios cada vez mas rpidos, ms complejos y ms
impredecibles?

ALGUNAS RAZONES POR LAS QUE LA GENTE SE RESISTE AL

CAMBIO
Satisfaccin: a la mayora de las personas les gustan las cosas como estn.
Falta de madurez: las condiciones para el cambio no estn dadas; no es el
momento adecuado.
Miedo: a la gente le asusta lo desconocido.
Intereses personales: los cambios pueden ser buenos para otros pero no
para nosotros.
Falta de autoconfianza: creemos que no estamos preparados para nuevos
desafos.
Inutilidad: vemos los cambios como algo superficial, intil; entonces por
qu molestarnos?.

contina

Falta de conocimiento: no sabemos qu cambiar ni cmo cambiar

Pensar a corto plazo: la gente no puede prever los beneficios del cambio.
Miopa: no podemos ver que el cambio es, sobre todo, por nuestro bien.
Excepcin: el cambio puede funcionar en otros lugares, pero nosotros somos
diferentes.

INGREDIENTES NECESARIOS PARA UN CAMBIO

EXITOSO
Establecer una necesidad de cambiar
Se tiene que convencer a la gente de que el cambio es esencial si se trata de
lograr xito.
Crear una visin clara y convincente que demuestre a la gente que estar
mejor
Sin una visin apropiada, un esfuerzo para la transformacin puede disolverse
en una lista de proyectos confusos, incompatibles, que van en direccin
equivocada o simplemente no tienen direccin.
Buscar resultados positivos y producir xitos tempranos
Los programas de cambio que tienen xito empiezan por resultados claros y
tangibles, y cuanto antes ocurran estos mejor.
Comunicar, comunicar, comunicar y ms comunicar
Todo lo que se haga por informar a la gente nunca ser suficiente. La
comunicacin pobre y/o inadecuada es una de las razones por las que fracasan
los esfuerzos.
contina

Formar un equipo promotor

Se necesitan lderes que puedan ayudar a la Direccin a expresar la visin, a
comunicarla, a eliminar obstculos, a generar xitos a corto plazo.
La gente no resiste sus propias ideas
Las personas que participan en las decisiones sobre qu y cmo cambiarn las
cosas, no solo es mas probable que apoyen al cambio, sino que tambin
cambiarn ellas mismas.

Todo cambio, pequeo o

grande, requiere energa
De dnde obtenerla?

ENERGA PARA EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS

EC

IP

Capacidad
de innovacin

EC :
IP :
CSA :

CSA

Capacidad
de diagnstico

CSF

Capacidad
de planeacin

CPP

Capacidad
de gestin

Energa para el Cambio

Insatisfaccin Positiva
Conocimiento de la Situacin Actual

CSF : Conocimiento de la Situacin Futura

CPP : Conocimiento de los Prximos Pasos
CACT

Capacidad Actual

CACT

Capacidad
actual

Energa para el cambio

Conocimiento de la
situacin futura
ES
TR
AT
EG

IA

S
F
Ec

SA

Ip

Conocimiento de la
situacin actual

(VISION) sueo, lderes

(MISION) realidad, jefes, personal

Plan estrategico =
Planeacion estrategica
D

C
PLAN DE ACCION

PLANEACION

SUEO
Plan sin acciones puro
sueo
Acciones sin plancualquier
cosa!!!

REALIDAD

Si no sabes donde ir. cualquier

camino es bueno

(Alicia en el pas de las maravillas)

Identificacin de fuentes de cambios en

las empresas
MODELO SISTEMICO DE UNA EMPRESA
GLOBALIZACION
MACROENTORNO
Social
MACROENTORNO
Ambient
Econmico
Legal
al Ambiental
ENTORNO ESPECIFICO
Clientes
Clientes
Competencia
Competencia
Proveedores
Proveedores
Econmi
Social
Legal
co
Planificacin

PL
ENTRADAS

Cambios en las formas de:

Produccin

PR

Administraci
n

ADM
COM

Comercializacin

SALIDAS

Planificar
Administrar
Comercializar
Producir
Aprovisionarse
Salidas (prodluctos)

Tomando en cuenta el
entorno especfico, el
macroentorno y la
globalizacin

COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD

TENDENCIAS EN LOS MERCADOS

En forma creciente las economas

nacionales estn enfrentando mercados
mundiales (globalizacin). Ello implica ser
capaz de competir a nivel internacional
como condicin de supervivencia.
(Nestle vs Granolas Aprogranaturk)

Si la globalizacin de los mercados se

mantiene y acenta, como est sucediendo,
ello inducir a un aumento de las exigencias
de los consumidores, las que se van
uniformando en todo el mundo.
Se generar la necesidad de formular
estndares universales de diseo, calidad y
servicios para los clientes. La empresa
deber ser capaz de satisfacer estos
estndares a niveles competitivos de precio.

Simultneamente, una mayor diversidad de

clientes hace necesario aumentar la diversidad
de los productos, los que se debern adecuar a
las preferencias de los consumidores. El desafo a
la empresa en este caso es muy fuerte ya que
deber ofrecer ms productos a menor costo y
mejor calidad.
Se produce un acelerado ingreso a los mercados de
nuevos productos, servicios y marcas. El rpido
aumento de las innovaciones aumenta la
dificultad de conservar la lealtad del consumidor.

Combinar productos para obtener

nuevos productos

Ser posible abstraerse de estas

tendencias?

Competitividad

capacidad de una empresa para mantene

ventaja sobre su competencia a largo pla
eniendo creciente rentabilidad mediante
nta de bienes o servicios ms atractivos q
os productos similares ofrecidos por los
mpetidores

Es
comn
escuchar
de
competitividad
y
productividad
como trminos sinnimos; nada
mas
alejado
de
la
realidad.
Realmente la productividad, la
innovacin y otros factores, tales
como la calidad del capital humano,
el entorno regulatorio, etc. son los
elementos sobre los que se
sustenta
la
competitividad.

Cuidado con la competencia

Las empresas deben ser competitivas, no

solamente productivas. Sin duda la
productividad
debe mejorar, pero no como un objetivo en s
mismo, sino como una condicin de base
para
poner a nuestros productos (al menos) en
igualdad de posiciones competitivas con sus
mercados (que se han ampliado hasta incluir a
todo el mundo, tanto en clientes como en
competidores)
(el costo medio horario en Europa est cerca de
los 16 /hora, y en Chindia (China e India) est
aproximadamente en 0,04 /hora)

En

un mundo tan globalizado y

competitivo, que ha coincidido con un
crecimiento espectacular de la
economa, el uso del factor trabajo se
gestiona de tal manera que se
prioriza la cantidad sobre la calidad
y as se explica que la productividad
est estancada, que los costos
laborales unitarios sigan creciendo,
que la economa tenga tendencia a
emplear ms trabajo que capital y
que, como resultado, se pierdan
posiciones competitivas.

INSERCIN INTERNACIONAL

COMPETITIVIDAD

Perfeccin la Gestin, la Organizacin de la Produccin y la

Comercializacin =
PROGRESO TCNICO
Infraestructura tecnolgica

Capacitacin Empresarial

Articulacin Productiva
Acceso a Servicios
Modernizac. Ser. Basic.

Educacin y Capacitacin de

Transp./comunic., etc

la Mano de Obra

El mundo es cada vez ms

importante para nosotros
CIT
IZE
N
ARCOR

BA
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LUX

TEKA
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NT
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O

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LO
CANNON

????????

SUBL
IME

LE
T
S
NE

Y nosotros le importamos
cada vez menos

Desarrollo forestal:
Bolivia vs. Malasia
BOLIVIA:

MALASIA:

53,1 millones de ha de
bosques.
45 mil ha de plantaciones
0,56 millones de m3r de
aprovechamiento.
0,25 millones de m3 de
produccin aserrados.
54,29 millones de
exportaciones.
0,05 millones de empleos
directos.

49,6 millones de ha de
bosques.
2,1 millones de ha de
plantaciones.
20 millones de m3r de
aprovechamiento.
4,9 millones de m3 de
productos aserrados.
3.769 millones de
exportaciones.
0,15 millones de empleos
directos

Qu pas es ms
competitivo?

La

Competitividad tiene dos soportes o fundamentos:

El Progreso Tcnico

Infraestructura Econmica y Capacitacin

El

Progreso Tcnico:

Responsabilidad del sector privado

Consiste en perfeccionar la organizacin, la

gestin, la organizacin de la produccin y la
comercializacin mediante cambios paradigmticos

Infraestructura econmica y
capacitacin:
Es, principalmente, responsabilidad
del Estado
Porter deca: la competencia ya no es
entre empresas, la competencia es
entre pases. Y en dicha competencia
ganarn los pases que ms y mejor
infraestructura y capacitacin
ofrezcan a sus empresas

CARCTER SISTMICO DE LA COMPETITIVIDAD

ENTORNO
C
O
EMPRESA

INSTITUCIN

N
S

EMPRESA

U
EMPRESA

EMPRESA

INSTITUCIN

EMPRESA

M
I

EMPRESA

INSTITUCIN

O
R

Para que una empresa sea

competitiva, su entorno
tambin debe ser competitivo

Para que una empresa sea competitiva,

las empresas e instituciones que le
provean productos y/o servicios debern
ser tambin competitivas
Poco o de nada sirven los esfuerzos de
una empresa para mejorar su
competitividad si sus proveedores no
son competitivos.

La competitividad es sistmica: no tiene sentido que

una empresa eleve sus niveles de productividad si el
entorno en el que se encuentra no es competitivo.

Por ello, la integracin sinrgica (interaccin) entre el

sector pblico y privado es determinante.

En ambos sistemas existen restricciones importantes

que deben ser removidas si se pretende la insercin
internacional.

En un sentido amplio, es imposible competir y acortar la

brecha con los pases desarrollados sino se cuenta:

con una infraestructura competitiva

con un sistema de educacin competitivo

con una justicia competitiva

con un sistema de salud que sea competitivo

etc.

No es posible tener empresas exitosas en una

sociedad que no es exitosa; como tampoco tener
sociedades exitosas sin empresas exitosas

FACTORES DE LA COMPETITIVIDAD

Recursos
Humanos

Ciencia y
Tecnologa

Fortaleza
Econmica
Interna

COMPETITIVIDAD

Gestin

Internalizacin

Gobierno

Finanzas
Infraestructura

Son diversos los factores que

afectan, positiva o negativamente ,
la competitividad de las empresas
que se encuentran en un pas o en
una regin.
Es importante conocerlos a la hora
de
iniciar
un
emprendimiento
productivo para evitar sorpresas
cuando
tal
emprendimiento
se
encuentre en marcha .

COMPARACIN DE DESEMPEOS
(COMPETITIVIDAD)
BRASIL

MEDIA
MUNDIAL

JAPN

INDICE DE RECHAZOS (cantidad de piezas

defectuosas/millon de piezas producidas

23 28 mil
(PPM)

200 (PPM)

10 (PPM)

GASTOS DE ASISTENCIA TECNICA (durante la

garanta del producto)

2.7% de las
ventas

0.1 % de las
ventas

Menos de 0.05
%

TIEMPO MEDIDO DE ENTREGA (desde la

llegada del pedido a la fbrica hasta la entrega
del producto)

35 das

2 4 das

2 das

ROTACIN DE STOCKS (renovacin de stocks

por ao)

8 veces

60 70 veces

150 200 veces

TAMAO MEDIO DE LOTES PRODUCIDOS

(cada vez que se fabrique un tipo de pieza)

1.000

20 50

1 10

TIEMPO DE PREPARACIN (tiempo

transcurrido para pasar a fabricar otro tipo de
pieza)

80 min.

10 min.

5 min.

SUPERFICIE (rea cubierta)

5.000

2.000

1.000

RETRABAJO (nmero de piezas corregidas)

30 %

2%

0.001 %

PARADA DE MQUINAS (% de tiempo parado)

40 %

15 20 %

58%

10 12

0.1 %

50 70 %

95 %

NIVELES JERARQUICOS (del director al

operario)
SUGERENCIAS (% de los operarios que hacen
sugerencias)

ENTRENAMIENTO (horas/empleado/ao)
<1 %
57%
Fuente:
INMETRO, Cmara Americana
de Comercio

10 %

Los niveles obtenidos

por
empresas
japonesas del sector metal mecnico en
los indicadores sealados
debieran ser
una advertencia, a la vez de un punto de
referencia para guiar las polticas pblicas
para el sector productivo y para guiar
tambin las estrategias de las empresas

CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD:
FUNDAMENTOS DE LA
COMPETITIVIDAD

Calidad
Definiciones

de calidad

Dimensiones

de la calidad

Enfoques
Costos

para control de calidad

de la calidad

Despliegue

de la calidad

Principales

causas por las que las empresas no entregan

productos/servicios de calidad

Productividad

LA PREOCUPACION POR LA CALIDAD

Si nuestras fbricas imponen a fuerza

de cuidados la calidad superior de
nuestros productos, los extranjeros
encontrarn ventajas al proveerse en
Francia y su dinero afluir hacia el
reinado.

Colbert- 3 de Agosto de 1664

Qu es en realidad lo que
producen en su empresa?

Lo que en realidad
producen las empresas

Zapatera
zapatos
Comodidad, color,
durabilidad, cordialidad

PIL
prod. lcteos
precio, etc

BOA
serv. transp. areo
cortesa,, etc.

precio, estatus,

Sabor, higiene, seguridad, disponibilidad,

Rapidz. seguridad, comodidad,

beneficios

Las empresas producen beneficios

Lo que realmente valoramos los clientes, ya sea de un bien o de un

servicio, son los beneficios que tales bienes o servicios nos otorgan

Nadie compra nada que no le proporcione un beneficio.

Por consiguiente:
Deseos, necesidades, expectativas =Valor =Beneficio

La calidad

Definiciones de Calidad
Descriptiva:

Satisfacer o superar
Los deseos, necesidades y expectativas
Del CLIENTE
Al menor costo posible

Operativa:
VALOR
CALIDAD

=
COSTO

Es altamente conveniente preguntarse:

Qu beneficios proporcionamos realmente a nuestros clientes?

Un buen pescador da al pez lo que le gusta al pez, y no lo que le gusta al
pescador

Qu hacer para mejorar la calidad de los

bienes y servicios?
Mejorar lo que los clientes valoran de un bien o
de un servicio; es decir, mejorar los beneficios
que los clientes esperan, y disminuir el costo

Caractersticas de las necesidades , deseos y

expectativas de los clientes

Las definen los clientes

Cambian con el tiempo

Son ms de una

Se debe ofrecer solo lo que se puede cumplir

Dimensiones de la Calidad

Alta

Calidad del
producto o
servicio

rapidz,
H
seguridad
A
precio
R
D

Baja

SOFT

Alta
comodidad
cordialidad
destinos
estatus

Calidad de
entrega del
producto o
servicio

No solamente hay que contar con productos o servicios de

calidad; hay que saber tambin entregarlos (comercializarlos)
con calidad

Enfoques de control de calidad

Enfoque orientado al producto
C
C
B
1

P
M

- Controla la calidad
- A cargo del departamento
de CC
- Es correctivo

Enfoque orientado al proceso

c
c

cc

c
c
3

cc

c
c
- Hace calidad
(aseguramiento)
- A cargo de todos
- Es
preventivo

Tomar en cuenta..
Un defecto arreglado en la fuente cuesta 1
Al final de la cadena o proceso, 10
Despus de entrado al inventario , 100
Devuelto por el cliente, 1000

 Incendio en la seccin 1 !!

c
c

cc

c
c
3

cc

c
c

Ayudar a encontrar causas, no

culpables

- Poka
yokes)
- Autonomacin

Costos de la Calidad

Forma alternativa de analizar los costos en una empresa.

Permite mejorar las utilidades

Costos de prevencin

Costos de evaluacin (inspeccin)

Costos de fallas internas (detectadas en la empresa)

Costos de fallas externas (detectadas por el cliente)

Costos de la calidad
Costo
s

UTILIDADES
Falla
s

Utilidad
neta

Fallas

Evaluaci
n

Evaluacin

Prevenci
n

Prevenci
n

Mas prevencin

Despliegue de la Calidad
IDENTIFICACIN DE LAS NECESIDADES
TRADUCCION DE NECESIDADES EN
ATRIBUTOS
IDENTIFICAR LOS ATRIBUTOS CRITICOS
COMPARACION CON LA COMPETENCIA
FORMULACION DE HIPOTESIS DE
MEJORAMIENTO
SELECCIN DE LA HIPOTESIS
EVALUACION DEL IMPACTO SOBRE LOS CLIENTES
DEFINICION DE LOS OBJETIVOS DE MEJORAMIENTO

DESPLIEGUE DE LA CALIDAD

Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no

se puede controlar no se puede mejorar

Cuando puedes medir aquello de lo que ests hablando y

expresarlo en nmeros, puede decirse que sabes algo acerca
de ello; pero cuando no puedes expresarlo en nmeros, tu
conocimiento es muy deficiente y poco satisfactorio
Lord Kelvin

Las medidas objetivas son la mejor forma para determinar

dnde se necesita mejoramiento y si se ha mejorado o no

Obstculos para la medicin:

La rutina y el hbito de no hacerlo

La creencia de que algunos beneficios no pueden ser

medidos

La idea de que es muy difcil y complicado

Causas que llevan a empresas a ofrecer

productos de no son de calidad
Falta de compromiso de la Direccin
Desconocimiento de las expectativas de los clientes

Fragmentacin de la empresa
Inexistencia de objetivos , normas y estndares de
calidad, o errores en su establecimiento
Deficiencias en el personal o en su gestin
Inadecuados sistemas de supervisin y control

Deficiente trabajo en equipo

Deficiencias en el diseo del producto o servicio
Inadecuados mecanismos de retroalimentacin

QUIEN ES EL RESPONSABLE
DE LA CALIDAD?
Esta es la historia de cuatro personas llamados Todos, Alguien,
Cualquiera y Nadie.
Haba que llevar a cabo una tarea importante y Todos estaba
seguro de que Alguien lo hara.
Cualquiera lo podra haber hecho, pero Nadie lo quiso hacer.
Alguien se enoj porque era tarea de Todos.
Todos pens que Cualquiera lo podra hacer, pero Nadie pudo
darse cuenta que Todos no lo hara.
Finalmente, Alguien culpo a Todos de que Nadie hiciera lo que
Cualquiera pudiera haber hecho.

CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE

W. Martin

Hay dos escalas que conforman la calidad en el servicio al cliente:

LA ESCALA DE PROCEDIMIENTOS, que consiste en los sistemas y mtodos
establecidos para ofrecer productos y/o servicios.
LA ESCALA PERSONAL, que es la manera en que el personal se relaciona con
los clientes haciendo uso de sus actitudes, conductas y aptitudes verbales
Ambas escalas son importantes para dar CALIDAD EN EL SERVICIO

p
o
ce
d
m
e
n
o

TIPOS DE SERVICIO Y MENSAJES A LOS CLIENTES

p
ro
c
e
d
im
ie
n
to
s

CONGELADOR

p
ro
ce
d
im
ie
n
to
s

personal

personal
USTED NO NOS
IMPORTA

AMISTOSO

personal

FABRICA

USTED ES UN NUMERO,
ESTAMOS PROCESANDOLO

p
ro
ce
d
im
ie
n
to
s

NOS ESTAMOS ESFORZANDO PERO NO

SABEMOS LO QUE ESTAMOS HACIENDO

CALIDAD

personal
USTES NOS INTERESA Y LE
CUMPLIMOS

CARACTERISTICAS DE LOS PROCEDIMIENTOS Y DE

LA ATENCION PERSONAL

PROCEDIMIENTOS

Lento
Poco coherente
Desorganizado
Catico
Inconveniente

Puntual
Consistente
Eficiente
Uniforme

ATENCION PERSONAL

Insensible
Fro o impersonal
Aptico
Distante
Sin interes

Amistoso
Personal
Con inters
Con tacto

DEFINICIN DE PRODUCTIVIDAD
Enfoque Tradicional

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTOS OBTENIDOS
RECURSOS EMPLEADOS
Efectividad (hacer las cosas correctas)

Nuevo enfoque

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTOS BUENOS + PRODUCTOS MALOS

RECURSOS. MIN. NEC.+ DESPERDICIO
Eficiencia (empleo mnimo de recursos)

Para mejorar la productividad:

- Eliminar los productos malos
- Eliminar el desperdicio

METODOS Y HERRAMIENTAS PARA

MEJORAR LA CALIDAD Y LA
PRODUCTIVIDAD

Ninjas

Un tipo de arma para cada situacin

Avin o helicptero?

Equilibrar aptitudes y actitudes

El Mata-empresas
Se busca
Vivo o Muerto

Se ofrece buena
recompen$a

Peligroso enemigo de la sociedad

empresarial.
Est especializado en matar
empresas con diferentes
mtodos:
Sofocamiento por excesivos
inventarios
Cansancio por transportes
extenuantes
Inanicin por costosas
inspecciones innecesarias
Aburrimiento debido a demoras
intiles

Por qu se hundi la empresa

Titanic?

Por no divisar oportunamente un iceberg

1/3
1/3

2/3
2/3

Transportes
Transportes
Almacenamientos
Almacenamientos
Inspecciones
Inspecciones
Demoras
Demoras

Reduccin sistemtica de
desperdicios
Kambanes
Poka yokes

Reducc. Tiempos prep.

mquinas
Clulas de trabajo

Operaciones

Valor

Transporte
Almacenamiento
Inspeccin

Costo

Demora

Regla 85/15:
85% de las actividades agregan Costo
15% de las actividades agregan Valor

Cmo lo Hacemos?

Se usa con frecuencia

Es un objeto o
informacin necesaria
para el objetivo del
puesto de trabajo?

Se usa ocasionalmente

Usados muy de
vez en cuando

Colocar cerca

Colocar menos
cerca
Colocar lejos

Clasificar
No es til para nadie
Es un objeto o
informacin
innecesaria para el
objetivo del puesto de
trabajo?

A alguien le puede servir

Vender, donar o
botar

Transferir

Las 5 Ss japonesas: Para mejorar

el lugar de trabajo

Caja de herramientas (cada cosa en su lugar, un lugar

para cada cosa) (herramientas humanas y tcnico
econmicas)

Un lugar para cada cosa y cada cosa

en su lugar

Evita perder tiempo buscando la herramienta apropiada

Herramientas tiles para la

calidad
Causaefecto

Diagrama de
Pareto

Grfico de
control
-x

Diagrama de
actividades

Grfico lineal

Histograma

Diagrama de
correlacin

Mejoramiento de procesos
Descripcin de un proceso
Identificacin de oportunidades de mejoramiento
Aplicacin de herramientas para mejorar el proceso

Descripcin de un proceso
Columna 1

Columna 2

Columna 3

Columna 4

Columna 5

Personas

Grado de
mecanizac.

Tipo de actividad

Tiempo (minutos)

Actividades
P1

P2

P3

P4

P5

Manual

Mecn

Mnim Prome
o
dio

Mxi
mo

1.

2.

3.

4.

32

55

85

155

160

19

23

24

25

17

347

420

479

25

17

TOTAL

15

150

Identificacin de oportunidades de
mejoramiento de un proceso

Herramientas para mejorar procesos

1. Benchmarking (copiar de otros procesos)
2. Revisar diagrama de procesos o de flujo
3. Nivelar carga de trabajo, capacitacin,
entrenamiento
4. Innovacin.
5. Desarrollo de herramientas, Inv. y Desarrollo
6. Eliminacin de desperdicios
7. Poka yokes
8. Bench Marking
9. Control de calidad
10.Mejoramiento de procesos
11.Otras, de acuerdo al proceso que ser mejorado

Poka yokes
Mecanismos que evitan cometer errores

La cantidad solicitada
de combustible
30 x 5 = 150

Medidas exactas

Siempre 30 huevos

Con topes y guas el resultado

siempre ser el mismo
Aqu dice que con
pokayokes hasta
nosotros podemos
hacer bien las cosas

Guas

Tope

Produccin fluida
Una produccin sincronizada y fluida (como una
orquesta) evita almacenamientos intermedios,
costos y tiempo innecesarios..

Herramientas adecuadas
facilitan y mejoran el trabajo

Estamos acostumbrados a aceptar como normales los

recorridos largos de las materias primas y productos en
procesos dentro de una planta de produccin,
favorecindolos incluso con medios mecnicos.
Tambin estamos acostumbrados a comprar las materias
primas en grandes cantidades y de diversos proveedores
por las supuestas ventajas que compras en tales
condiciones conlleva.
Consideramos normal tambin la inspeccin o control de
los productos terminados pensando que cuanta mayor
inspeccin se realice mejor ser la calidad de nuestros
productos.
Finalmente, tambin aceptamos como normales las
demoras, por diversas causas, en la realizacin de los
trabajos en planta.
Estas formas de pensar son las que disminuyen
significativamente la productividad en las empresas! (E.
Deming)

La calidad

Distribucin en planta

Una inadecuada distribucin en planta te ocasiona costos

innecesarios por mayores recorridos de personas, materias
primas y productos en proceso

La importancia de los inventarios

mnimos necesarios

Ali
m

en

tos

Co
n

De este forma de hacer

investigacin pasar a ..

I
CID

tr
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O
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as ac
i
n

CT
A

de

CTA

Creacin de empresas como

Eje de Polticas Facultativas

a esta otra

Ella est siempre en el horizonte. Me

acerco a dos pasos, ella se aleja a dos pasos.
Camino diez pasos y el horizonte se corre
diez pasos ms all. Por mucho que yo
camine, nunca la alcanzar.
Para qu sirve entonces la utopa?
Para eso sirve: para caminar. (Eduardo
Galeano)