Resolucin de problemas

mediante anlisis de la causa

raz

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y herramientas
eficaces

En las operaciones de fabricacin y embalaje, el tiempo de

inactividad imprevisto en la lnea de produccin genera costes
directos e indirectos que pueden afectar gravemente la
productividad y la rentabilidad. Ofrecemos una gua para calcular
y
gestionar estos costes en el documento tcnico de Videojet
denominado Disponibilidad de la impresora: cmo mejorar la
eficacia general del equipo (OEE) y el tiempo de funcionamiento
en las lneas de embalaje. En este documento, analizaremos en
mayor detalle los procesos necesarios para determinar las causas
raz del tiempo de inactividad imprevisto y cmo definir medidas
correctivas que mejoren la eficacia general del equipo (OEE) y la
rentabilidad de su operacin. Para reducir el tiempo de inactividad
imprevisto, las compaas deben llevar a cabo cuatro pasos
cruciales:
diseo y configuracin de la lnea para cumplir los requisitos de calidad y
produccin

Resolucin de problemas: aspectos bsicos

Un buen mtodo de resolucin de problemas es un esfuerzo iterativo
que requiere liderazgo slido, buen trabajo de equipo y seguimiento
constante. Si fuera fcil, no sera necesario dedicar tiempo a
comprender un mtodo para identificar las causas raz y las
soluciones. Simplemente, se resolvera el problema.
El acrnimo DIVG (definir, investigar, verificar y garantizar) captura
los elementos claves del proceso.
Tiempo que se
consumi

Definir el problema

70
%

mantenimiento de los equipos durante su vida til

definicin clara de medidas y procesos para mejorar las operaciones de
los equipos de manera continua

Aunque lleven a cabo los primeros tres pasos de manera correcta y

sistemtica, casi todos los fabricantes experimentarn, de todos
modos, un cierto tiempo de inactividad imprevisto con cualquier
equipo. Aqu es cuando entra en juego el cuarto paso. Para
maximizar la OEE, es necesario adoptar medidas y procesos claros
con el fin de mejorar el rendimiento de sus equipos y su operacin de
manera continua. Aunque nos referimos a esto como el cuarto paso,
es ms adecuado considerarlo un proceso continuo. Ese proceso es
la base de este documento.

Investigar para descubrir las causas raz

Llegar hasta la fuente del problema para dirigir el enfoque a 3
causas reales Descubrir la causa raz: los 5 porqus
Analizar la fuente del problema para obtener evidencia y
hechos

seleccin de los equipos correctos para la aplicacin

Aunque los tres primeros pasos pueden parecer requisitos obvios

para alcanzar la OEE, es comn que los fabricantes y productores tomen
decisiones rpidas o a corto plazo respecto de la seleccin y el
mantenimiento de los equipos en un
intento de ahorrar tiempo y gastos. A menudo, el resultado es que
pagan un precio mayor a largo plazo debido al tiempo de
inactividad imprevisto.

Articular la enunciacin del problema

Determinar si la diferencia proviene de un problema con
causa o de un problema creado
Determinar el fundamento para resolver el problema

Verificar e implementar
30
%

Identificar y evaluar posibles medidas correctivas

Someter a prueba la medida correctiva seleccionada y
validar su eficacia Implementar y verificar la eliminacin de
la diferencia

Garantizar la sostenibilidad
Concentrarse en las medidas correctivas
principales Identificar un propietario y
recursos adicionales
Analizar la fuente del problema para
cuantificar los resultados

Para trazar un camino hacia la mejora continua, es necesario contar

con puntos de referencia que lo ayuden a ver dnde est hoy en
relacin con dnde quiere estar y que lo ayuden a marcar su
progreso. Esto significa que es necesario contar con una manera de
determinar rpidamente las fuentes de los problemas actuales y
posibles, con herramientas analticas para descubrir las causas raz
de estos problemas
y con la capacidad de formular e implementar medidas correctivas
sostenibles.
En la fabricacin eficiente, las herramientas de medidas correctivas
para las causas raz se utilizan a menudo para ayudar a realizar las
tareas de descubrimiento y anlisis necesarias y para ofrecer los
datos necesarios para desarrollar una solucin eficaz y permanente.
Este enfoque se denomina a veces mtodo de resolucin de
problemas (Problem Solving, PS).
Videojet ha destinado una cantidad significativa de recursos a
perfeccionar el mtodo de PS como herramienta
clave
para guiar
Resolucin de
problemas
mediante anlisis de la
causa
raz
a nuestros equipos en un ciclo continuo
de cambio
y mejora.
Como parte esencial de ese ciclo, nuestro enfoque para la PS basado

|
|

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y
herramientas eficaces

Definir el problema

Los cuatro elementos esenciales

El proceso en su totalidad depende de la aplicacin de pensamiento

crtico para definir correctamente el problema en primer lugar. Es
fcil confundir el verdadero problema con los sntomas del
problema y con las causas supuestas del problema. Esto puede
ocasionar que se solucionen los sntomas pero no la causa, o que se
identifique incorrectamente la causa y , en consecuencia, se apliquen
medidas correctivas no eficaces. Si se comienza por el lugar
incorrecto, nunca se llegar a destino: una solucin sostenible para
el problema raz.

Toda definicin til de un problema incluye estos elementos. Se deben revisar y

especificar cada uno de ellos:

Adems, su puesto en la organizacin y sus anteriores experiencias

en resolucin de problemas pueden influenciar el modo de
interpretar el problema actual. Un psiclogo quizs se refiera a esto
como sesgo de confirmacin, la tendencia de las personas a ver
lo que esperan ver. En el mtodo de PS, esto se denomina punto de
reconocimiento. Por ejemplo, es posible que un empleado de la
fbrica que investiga un problema en el nivel raz vincule el
problema con sus causas, mientras que quizs un director de
operaciones defina el mismo problema segn sus sntomas.
Puede ser de ayuda pensar en trminos de la estructura de un rbol,
en la que las races representan varias causasSntomas:
posibles y las ramas
representan varios sntomas. El tronco conectaloslas
causas ocon los
resultados
sntomas y representa el verdadero problema. consecuencias del
problema (obvios)
Sudor

Objetivo/estndar: donde se quiere llegar. El

estado deseado. Realidad: donde se est ahora.
Diferencia: variacin entre el objetivo y la
realidad.
Tendencia: el patrn o alcance del problema.
Cul es su gravedad?
Cunto tiempo hace que ocurre? Su
alcance es local o global?
Caminos incorrectos
Cuando se defina el enunciado del problema, es necesario evitar
estos errores:
La enunciacin del problema incluye ms de un problema.
La enunciacin del problema asigna una causa.
La enunciacin del problema asigna culpa.
La enunciacin del problema ofrece una solucin.
El grfico de ejecucin tiene unidades de medida que no guardan relacin con
la enunciacin del problema.
La enunciacin del problema no incluye alguno de los cuatro
elementos esenciales: objetivo/estndar, realidad, diferencia,
tendencia.
Los recursos estn alineados incorrectamente y asignados al problema
incorrecto.
Puntos
El problema
no tiene fundamento.
de referencia
para alcanzar el xito
Se ha definido el problema correctamente cuando sucede lo
siguiente:
La enunciacin del problema es clara y prctica.

El problema:
la diferencia entre la
realidad y el objetivo o
estndar Fiebre
Causa
s:
las races

El equipo ha llegado a un consenso acerca de la enunciacin del problema.

El equipo est de acuerdo con el fundamento acerca del motivo por el que
el problema y su solucin son importantes.
El problema est en su rea de control, de modo que el equipo puede asumir
la responsabilidad real de resolverlo.

subyacentes; un

Investigar para descubrir las causas raz

sistema debajo de la

Lo comn de los problemas es que tienden a aparecer, al principio, como

grandes obstculos sin lmites claros. A menos que se limite el
enfoque, es
posible que su equipo divague sin un propsito ni una direccin
claros. Un anlisis realizado correctamente se concentra
estrictamente en el problema inmediato,
no en sus efectos ni en sus causas supuestas, y fluye de un punto al
otro en una trayectoria clara y lgica. Esta trayectoria va del punto
de reconocimiento (POR) al punto de ocurrencia (POO) y al punto
de causa (POC) y, finalmente, llega a las causas raz.

superficie que es la
fuente
real del problema (no
obvio) Virus

Un mtodo eficaz de resolucin de problemas debe enfocarse en

el problema real. Es posible que haya causas y sntomas mltiples, y
mltiples personas que estudian cada uno de ellos, pero hasta que no se haya
identificado un nico problema real, no se podr comenzar a
resolverlo.
Como deca el inventor Charles Kettering: Un problema bien
enunciado es un problema mitad resuelto.

Una vez que el problema se determin y defini de manera clara, se

puede comenzar a analizar la cadena causal. En la mayora de los
casos, se determinar que las races del problema se expanden en
varias direcciones a medida que se las rastrea, como sucede con
Resolucin de problemas mediante anlisis de la | 3
el sistema radicular de un rbol. En un intento natural
causa raz

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y herramientas
eficaces

de realizar un proceso exhaustivo, la mayora de las personas

tratarn de seguir todas las races o demasiadas races. Pero esto
puede ser contraproducente. Por lo general, un mejor enfoque es
ignorar las races que tienen el menor efecto sobre el problema y
cortar aquellas que no cuentan con el apoyo de ningn dato disponible. Esta
seleccin hace que el anlisis sea ms eficiente y eficaz.

Mtodo Pareto: informacin general

A menudo, las empresas han utilizado el mtodo Pareto
como ayuda para determinar las causas raz de todo
tipo de problemas, y este mtodo se adapta
perfectamente a la resolucin de problemas de tiempo
de inactividad imprevisto en entornos de fabricacin y
embalaje. El mtodo Pareto, conocido tambin como la
regla del 80-20, establece que el 80 % de los efectos de
un problema generalmente se deben a solo el 20 % de
sus causas. Segn este principio, el mtodo Pareto ofrece una
tcnica sencilla para cuantificar la gravedad de un
problema
e identificar
las causas
ms causa-efecto
importantes se
Mediante el
mtodo Pareto,
el anlisis
que
se deben
abordar.
representa
en un
grfico de barras:

Es necesario tener en cuenta lo siguiente:

Es posible que un problema tenga ms de una causa raz.
Es posible que una causa raz contribuya a muchos problemas.
Si no se soluciona la causa raz, es esperable que el problema vuelva a ocurrir.
La prevencin es la clave!
Para que la investigacin sea eficiente, enfoque sus esfuerzos en
un par de reas bien definidas. Un enfoque paso por paso, como
el mtodo Pareto, puede ser de ayuda (consulte el recuadro para
obtener detalles). Aplicar un enfoque definido y metdico lo
ayudar a lograr lo siguiente:

Nivel 1: reas de investigacin

100 %

Potencial del total (%)

75 %

Limitar la investigacin para concentrarse en encontrar las causas raz.

Determinar las causas raz ms importantes que se pueden solucionar.

50 %

25 %

Formular hiptesis que se puedan probar objetivamente.

0%

Establecer una correlacin entre las causas individuales y los efectos y

Causa A

Causa B

Identificar las causas que se pueden corregir en el menor plazo posible

Una vez que se identificaron las reas ms fructferas para una

investigacin ms exhaustiva, se pueden analizar en mayor detalle
las causas raz con mayor incidencia sobre la diferencia entre el
rendimiento que desea lograr y el rendimiento actual.

90 %
80 %

Potencial del total (%)

70 %

Por qu?
No podemos fabricar la cantidad suficiente de
repuestos por hora
Prdida de oportunidades de
produccin

Por
qu?

50 %
40 %
30 %
20 %

0%
Subcausa 1

Subcausa 2

Causa A

Prdidas en el tiempo
del ciclo
Por
qu?

60 %

10 %

Prdida de
tiempo
Por
qu?

Causa E

A menudo, el anlisis de las causas principales

revela niveles de causalidad ms profundos. Luego
de realizar una investigacin ms exhaustiva, estas
subcausas tambin se pueden clasificar segn su
Nivel 2: reas de investigacin
contribucin relativa al problema:

Un mtodo para llegar a la raz de un problema rpidamente es la

tcnica de los 5 porqus, que ayud a Toyota a transformar sus
sistemas de produccin en la
dcada de 1970. La tcnica de los 5 porqus implica
simplemente preguntar por qu? (o preguntas relacionadas, como
Enunciacin
del problema:
Unidades
de fab./plan
de h: 100/h
qu?,
dnde?,
cundo?,
quin?,
cmo?)
al menos
en comparacin con la tasa real: 50/h; la tendencia disminuye
cinco veces para profundizar cada vez ms desde el problema hasta
la causa raz. Por ejemplo:

Por
qu?

Causa D

En este grfico, el tamao de cada una de las

barras representa su contribucin a cada causa del
problema, y la lnea traza las mejoras operativas que
se pueden lograr si se soluciona cada causa.
Claramente, las causas A y B provocan los efectos
ms importantes, y solucionarlas primero
representa lograr el mayor potencial de mejora.

para lograr los mximos beneficios respecto de un aumento

en el tiempo de funcionamiento y el rendimiento.

Por
qu?

Causa C
Descripcin de las causas

la gravedad relativa de estos.

Subcausa 1

Descripcin de las causas

Subcausa 2

Causa B

Para verificar que el anlisis se realiz correctamente, se debera

poder proponer una medida correctiva para la causa raz y
aplicar la frase en consecuencia para verificar que la medida
correctiva soluciona cada causa de la cadena. En este ejemplo,
transportar el material a un lugar que est ms cerca del
operador (la
medida correctiva) reduce la cantidad de pasos para llegar a este.
En consecuencia, la mquina se puede cargar ms rpido. En
consecuencia, se reducen las prdidas en el tiempo de ciclo. En
consecuencia,
hay| ms
tiempo disponible. Y as sucesivamente.
Resolucin de problemas mediante
anlisis de la
4
causa raz

Cargar la mquina demora demasiado

tiempo
El operador debe caminar
1.5 m para buscar el
material

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y
herramientas eficaces

Es importante tener en cuenta que la tcnica de los 5 porqus

puede derivar en mltiples cadenas si uno de los porqus tiene varias
respuestas. En ese caso, sera necesario aplicar el mtodo Pareto y
determinar qu camino tiene el efecto mayor sobre la diferencia de
rendimiento. Cuando se deba elegir entre dos cursos de accin, es
mejor solucionar en primer lugar las causas que tengan un efecto
del 80 % sobre el problema antes de abordar las causas que
tienen un efecto menor.
Verificar e implementar medidas correctivas
Una vez que se ha identificado la verdadera causa raz, la resolucin
de problemas se vuelve mucho ms sencilla. Ya se cuenta con la
informacin necesaria para proponer, verificar e implementar
medidas correctivas. Estas pueden ser medidas correctivas
temporales diseadas para volver a lograr el objetivo rpidamente o
medidas correctivas permanentes que garanticen una mejora
sostenible. A menudo, las compaas definen ambos tipos de
medidas e implementan una medida correctiva temporal para
solucionar el problema a corto plazo al mismo tiempo
que trabajan en una medida correctiva permanente que garantice
una solucin sostenible a largo plazo.
Una vez que el equipo comprenda claramente el problema, sus
causas raz y sus efectos relativos, debe comenzar a intercambiar
ideas para definir un conjunto de medidas correctivas posibles y
luego debe trabajar para identificar los enfoques que
probablemente sern ms eficaces.
De todas las medidas correctivas posibles, se debe dirigir el
enfoque a las dos o tres mejores segn los siguientes criterios:
facilidad de implementacin
efecto sobre la empresa
costo
rea de control
La evaluacin de la medida correctiva seleccionada se debe
realizar mediante la prueba observacional. Analice realizar esta
evaluacin en un caso de prueba
especfico en lugar de hacerlo como parte de una implementacin
integral. Si no se obtienen resultados inmediatos, es necesario
contar con un plan de seguimiento con ajustes recomendados (o
aumentar el alcance de la solucin, en caso contrario). De cualquier
manera, la prueba observacional ofrece la oportunidad
de comprender y cuantificar la relacin entre la causa raz
validada y la medida correctiva seleccionada, y de identificar y
solucionar los puntos de falla posibles, sin poner en riesgo la
organizacin.
Si no se puede verificar rpidamente una mejora cuantificable, es
momento de investigar si la medida correctiva se implement
correctamente. Si se implement correctamente pero an as no se ven
mejoras, es posible que deba someter a prueba otra medida correctiva.

Cmo evitar la trampa de los 5 porqus

Tenga en cuenta que la tcnica de los 5 porqus no se trata
de echar culpas. Cuando se aborden las preguntas orientadas a
los procesos, cada por qu debe enfocarse en descubrir la
falta de un proceso, la aplicacin ineficiente de un proceso o la
falla en la ejecucin de un proceso. Tenga en cuenta tambin que
la tcnica de los 5 porqus es solo uno de los mtodos y est
diseada para realizar un anlisis rpido de problemas
relativamente sencillos. Es posible que este enfoque no sea
adecuado para problemas ms complejos. Si no obtiene una
respuesta clara de manera rpida, es posible que deba optar
por tcnicas de resolucin de problemas ms avanzadas.
Garantizar la sostenibilidad
No contar con un plan de sostenibilidad es planear el fracaso.
Mediante el mtodo Pareto, concntrese en las medidas correctivas
que tienen mayores posibilidades de fracasar (aquellas dirigidas al
20 % de las causas raz que contribuyen al
80 % del problema). Estas medidas correctivas se deben evaluar
diariamente o semanalmente, mientras que las medidas
correctivas menos importantes se pueden evaluar con menor
frecuencia.
Cada actividad de sostenibilidad debe tener un propietario, un
proceso formal para la cuantificacin e informe de los datos, y
recursos asignados para garantizar que la evaluacin y las mejoras
sean oportunas. La tarea del propietario es garantizar que las
medidas correctivas se apliquen de manera constante y verificar su
eficacia.
Si modificar las conductas de los empleados es parte de la medida
correctiva, es especialmente importante manejar la resistencia y
controlar el cumplimiento. Entre algunas tcticas tiles, se encuentran las
siguientes:
Afirmar la necesidad de lograr mejoras y estar dispuesto a tener
conversaciones difciles.
Identificar en qu rea usted u otros estn bloqueados.
Mantener el enfoque en el objetivo.
Buscar seales de resistencia.
Lograr que aquellos que se resisten se sientan seguros para entablar un
dilogo abierto y honesto.
Trabajar para lograr consenso.
Ayudar a las personas para que pasen del consenso a la accin.
Recompensar el xito.
Solicitar la opinin del equipo, las partes interesadas internas y los clientes
para descubrir ms vas de mejoras.
La clave para todo esto, desde las soluciones tcnicas hasta el
apoyo de los empleados, es contar con informacin prctica y de
alta calidad sobre el problema y sus causas raz. La informacin
prctica es lo que permite desarrollar y perfeccionar medidas
correctivas eficaces, comunicar los cambios necesarios a la
organizacin y cuantificar los resultados de manera objetiva.

Una vez que est seguro de que la medida correctiva seleccionada

es eficaz, podr implementarla en todo el entorno de produccin.
Pero el proceso no finaliza aqu.
Se debe seguir controlando la eficacia de la medida correctiva
para garantizar que el problema no vuelva a ocurrir y se deben
continuar identificando posibles oportunidades de mejoras.
Resolucin de problemas mediante anlisis de la
causa raz

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causa raz: eleccin de procesos y herramientas
eficaces

Informacin prctica: el enfoque de Videojet

Estadsticas de disponibilidad de primer nivel

La informacin sobre la disponibilidad de los equipos y las causas

del tiempo de inactividad imprevisto puede venir de muchas fuentes.
Sin embargo, evaluar su significatividad y establecer una correlacin
con otra informacin disponible para establecer una base para la
accin puede ser un desafo. En Videojet, creemos que los
proveedores de equipos industriales pueden (y deben) hacer mucho
ms para apoyar el anlisis rpido y eficaz de las causas raz que
llevan a cabo fabricantes
y productores.

Las impresoras de inyeccin de tinta continua de Videojet informan

estadsticas de disponibilidad. Para lograr que estos datos estadsticos sean
tiles de inmediato, se puede acceder a ellos en la interfaz tctil de
manera sencilla:

Adems de proporcionar datos no procesados sobre la funcin y el

rendimiento del equipo, la tecnologa est disponible para ayudar a
los usuarios a ver los datos en su contexto integral a modo de
apoyo para un mejor proceso de toma de
decisiones. En otras palabras, la mquina en s debera ayudar a
convertir los datos no procesados en informacin prctica.
Videojet est siendo un precursor respecto de esta capacidad
mediante herramientas de productividad innovadoras integradas a
nuestras impresoras de inyeccin de tinta continua. Creemos que
estas herramientas ofrecen un modelo excelente para las
capacidades de anlisis de datos que los fabricantes de equipos
deberan estar desarrollando en sus productos y que los
compradores deberan buscar en equipos nuevos.
Las ltimas impresoras de inyeccin de tinta continua de Videojet, las nuevas
impresoras 1550 y 1650, cuentan con una gran variedad de
capacidades de desglose que pueden ayudar a los productores y
fabricantes a lograr mejoras sostenibles
en los procesos mediante el descubrimiento de las verdaderas
causas raz, independientemente de si esas causas estn
relacionadas con funciones especficas de la impresora, errores del
operador o una combinacin de ambos.
Analicemos un ejemplo sencillo acerca de cmo funciona este
proceso. Imagine un problema que se manifiesta como una
diferencia entre la produccin real de una lnea de produccin y el
objetivo de produccin. Luego de una evaluacin inicial mediante el
mtodo Pareto, el equipo ha identificado dos reas principales para
llevar a cabo el anlisis de causas raz. Una de las causas que
contribuyen al problema es que las materias primas claves no
siempre estn disponibles cuando
se las necesita. La otra es que el equipo de codificacin no
siempre est disponible.
Ninguna de estas causas que contribuyen al problema es una causa
raz. El equipo deber realizar un anlisis ms exhaustivo para llegar a
la raz del problema y resolverlo. Aunque las materias primas no
pueden decirle por s mismas el motivo por el que no estn
disponibles, las impresoras de inyeccin de tinta continua de Videojet
pueden ofrecerle algunas pistas altamente especficas y valiosas sobre
el motivo por el que la impresora no estaba disponible. A
continuacin, describimos cmo.

Las estadsticas de disponibilidad de primer nivel se muestran segn el periodo de

tiempo con servidor proxy de tiempo de produccin.

Para ayudar a identificar tendencias, se muestra la disponibilidad de

la impresora en varios periodos de tiempo. En este caso, el registro
de incidencias del sistema est configurado para que muestre los
porcentajes de disponibilidad de los ltimos 30 das, los ltimos 90 das, el mes
actual y varios meses anteriores.
Observe tambin que los porcentajes de disponibilidad estn desglosados
segn la disponibilidad de la impresora, lo que significa que todos
los sistemas de la impresora funcionan correctamente, y segn la
disponibilidad operativa, lo que significa que no existen errores en la
impresora, incluidos los errores operativos, como la falta de tinta
o la necesidad de limpiar un cabezal de impresin. Para reflejar
mejor su tiempo de produccin previsto, la disponibilidad
operativa se puede configurar para que registre el tiempo de
encendido (cuando la impresora se enciende) o el tiempo de
activacin de inyectores (la tinta est circulando y
la impresora est imprimiendo o est lista para imprimir segn la demanda).
Mientras que muchos sistemas de informe de disponibilidad capturan
informacin estadstica sobre los momentos en los que el equipo est
encendido y funcionando correctamente, la incorporacin de
estadsticas configurables sobre la disponibilidad operativa puede
resultar invaluable para ayudar a determinar si el tiempo de
inactividad se debe a un problema en el hardware de la impresora o a
un error del operador y en qu medida el problema afecta su
productividad.
Para obtener ms informacin sobre las causas del tiempo de
inactividad, solo toque las cifras correspondientes a la
disponibilidad que se informa para desglosar las fallas especficas
existentes. Veamos algunos ejemplos.

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz

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Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y
herramientas eficaces

Ejemplo de desglose 1
Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa del 99.0 % que
se muestra para los ltimos 90 das, observa que el sistema registr dos
tipos de fallas: tres
casos de activacin del disyuntor debido a una tensin
extremadamente alta o un voltaje alto que ocasionaron 450 minutos
de tiempo de inactividad y un caso de falla por sobrecalentamiento
del chip del controlador de modulacin que ocasion 10 minutos
de tiempo de inactividad:

La informacin que se muestra en Tipo de falla refleja que, la

mayora de las veces, las activaciones de EHT se producen debido a
que el cabezal de impresin est sucio. Si selecciona 3 en la
columna Frecuencia, ver informacin sobre el tiempo y la duracin
de cada incidencia. En este caso, el tiempo de cada falla ofrece una
pista acerca del motivo por el que se produce:

Desglose la informacin nuevamente para ver el tiempo y la duracin de

cada incidencia de falla.

Aunque puede continuar desglosando la informacin en datos

especficos sobre cada incidencia de tiempo de inactividad
imprevisto, esta pantalla muestra un patrn claro que podra llevarlo
a descubrir la causa raz y una solucin. Es evidente que la falla se
produce en intervalos regulares; bsicamente, cada treinta das. Es
posible que la causa del problema sea sencillamente que no se estn
realizando las limpiezas preventivas del cabezal de impresin con la
frecuencia necesaria. Si esto es as, una medida correctiva eficaz
puede ser simplemente establecer un calendario para que se limpie
el cabezal de impresin cada 25 das.
Para confirmar este anlisis de las causas raz y la eficacia de la
medida correctiva propuesta, necesita revisar los registros de
actividad y trabajar con el personal de la lnea para comprender las
prcticas laborales estndares y las posibles desviaciones.
Causas raz: Las limpiezas del cabezal de impresin no se realizan
con la frecuencia necesaria; los operadores no cuentan con la
formacin adecuada.
Desglose la informacin para descubrir las fallas especficas, la frecuencia con la que
se produjeron y cunto tiempo de inactividad imprevisto ocasionaron.

Puede obtener ms informacin sobre la naturaleza de cada falla si

selecciona Tipo de falla y puede revisar la columna Frecuencia para
obtener ms informacin sobre cada ocurrencia de la falla. El
principio de Pareto sugiere que se debe comenzar investigando la
falla que se produjo con mayor frecuencia y que ocasion el
mximo tiempo de inactividad. Qu ocasiona la desconexin de
EHT/HV y por qu se ha producido con tanta frecuencia?

Medidas correctivas: Programar una limpieza del cabezal de

impresin cada 25 das. Formar al personal en procedimientos
de mantenimiento preventivo.
Ordenar a los supervisores de turnos que controlen de manera
proactiva al personal para ayudar a garantizar que se realicen
correctamente todas las actividades de mantenimiento preventivo.
Medida sostenible: Ordenar al gerente de rea que controle los
registros de manera semanal para ayudar a garantizar una
reduccin en las fallas de EHT/HV y que revise otras incidencias de
tiempo de inactividad y otras fallas relacionadas.

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz

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Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y herramientas
eficaces

Ejemplo de desglose 2
Tambin se produjo una falla de No se puede controlar la
viscosidad durante el mismo periodo que ocasion 300 minutos de
tiempo de inactividad. Sin embargo, debido a que la desconexin
de EHT/HV se produce de manera reiterada, es posible que se
vuelva a producir, y el principio de Pareto sugiere que es mejor
investigarla primero. Al desglosar aun ms la informacin, descubre
una pista importante sobre la causa raz:

Al seleccionar la cifra de disponibilidad operativa de activacin de inyectores del

98.5 % que se muestra para mayo, observa que una serie de fallas
por desconexin de EHT/HV ocasionaron tiempo de inactividad
imprevisto. Es el mismo tipo de falla del ejemplo anterior, pero esta
vez la causa es diferente. Al desglosar la mtrica de la
disponibilidad operativa, descubre que la falla se produjo seis veces
y ocasion 72 minutos de tiempo de inactividad total:
E
Todas
l

las fallas por desconexin de EHT/HV se produjeron el 5 de

mayo durante el mismo turno y con 12 minutos de diferencia.
t
iLas fallas por desconexin de EHT/HV generalmente se producen
e
como
consecuencia de que el cabezal de impresin est sucio.
m
p
este
caso, el operador no est llevando a cabo la limpieza del
o

En

cabezal sino que simplemente est intentando eliminar la falla

y
mediante el reinicio de la impresora.

lCon cada reinicio, se agrega disolvente al suministro de tinta. Una

a
investigacin en mayor detalle revelara que la falla de No se
d
puede controlar la viscosidad se produjo inmediatamente despus
u
de
r esta serie de reinicios, lo que sugerira que el suministro de
a
tinta se inund de demasiado disolvente.
c
iAhora, cuenta con la informacin que necesita para identificar la

causa
raz de ambas fallas y tomar las medidas correctivas para
n
Desglose la informacin para ver las fallas que se produjeron en mayo, la frecuencia

ayudar a prevenir su recurrencia.

con la que se produjeron y el tiempo de inactividad total.

Causa raz: El operador del tercer turno no supo cmo limpiar el

lcabezal de impresin y, en lugar de limpiarlo, reinici la impresora
a
varias veces para intentar eliminar la falla por desconexin de
iEHT/HV. Estos reinicios ocasionaron que
n
la
tinta se inundara de disolvente, lo que ocasion una falla de
c
iNo se puede controlar la viscosidad.

d
e

d
e
Medida correctiva: Formar a los operadores en la causa de las
n
fallas
por desconexin de EHT/HV y en cmo limpiar el cabezal de
c
iimpresin. Explicar el propsito del disolvente y el motivo por el
a

que demasiados reinicios consecutivos puede generar inundacin

e
y un tiempo de inactividad extendido.
n

Medida sostenible: Revisar el registro de incidencias de cada

e
turno para ayudar a garantizar que el problema no se vuelva a
s
tproducir.
Resolucin de problemas mediante
anlisis de la | 8
e
causa raz
e
j
e

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz: eleccin de procesos y
herramientas eficaces

De la resolucin de problemas a la mejora continua

Con este documento tcnico, nuestro propsito ha sido
proporcionarle un marco para resolver problemas especficos
mediante el anlisis de las causas raz, as como inspiracin para
aplicar tcnicas de resolucin de problemas de manera rigurosa
para mejorar el tiempo de funcionamiento y la productividad de su
operacin. La misma filosofa de mejora constante gua nuestro
desarrollo de productos, como lo ejemplifican las capacidades de
resolucin de problemas que hemos incorporado en las interfaces
de nuestras nuevas impresoras de inyeccin de tinta continua
1550 y 1650.
El sector necesita seguir evolucionando hacia un proceso de
resolucin de problemas ms eficaz para lograr un tiempo de
funcionamiento ms fiable. Podemos asegurarle que Videojet
tendr un rol fundamental en esta tarea gracias a nuestro trabajo
continuo junto a usted para ofrecer el mejor tiempo de
funcionamiento y el mejor rendimiento a sus operaciones diarias.
Como compaa de Danaher, Videojet utiliza el Danaher Business
System (DBS), que es un proceso para lograr una mejora
continua. Mediante el impulso de los principios fundamentales de
Danaher, el motor de DBS gua a la compaa por un ciclo infinito
de cambio y mejora: personas excepcionales desarrollan planes
extraordinarios y los ejecutan mediante la utilizacin de
herramientas de primer
nivel para construir procesos sostenibles, lo que ocasiona un
rendimiento superior. El rendimiento superior y las altas expectativas
atraen a personas excepcionales, que continan el ciclo. El motor que gua
todos los esfuerzos es una filosofa sencilla que se basa en cuatro
prioridades orientadas al cliente: calidad, cumplimiento, coste e
innovacin.
Como parte del DBS, Videojet ha utilizado con xito herramientas
como la resolucin de problemas, tal como se describe en este
documento tcnico.
Utilizamos el DBS como gua para lo que hacemos, para
cuantificar qu tan bien
lo estamos ejecutando y para crear opciones para hacer todo de un modo an
ms eficiente, incluido el DBS.

Resolucin de problemas mediante anlisis de la

causa raz

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