TOMA DE

DECISIONES
Profesor:
LIC. TRIBILIN BOBO CABEZA DE CHORLITO

Alumnos:
CARL XAVIER FROST
DAVE C. SCHLUMBERGR

INTRODUCCIN
LA ADMINISTRACIN es el ejercicio de dar
forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones formales, y el arte de!
tomar decisiones es medular para ello.
La toma de decisiones identificacin y
eleccin de un curso de accin para tratar un
problema concreto o aprovechar una
oportunidad es una parte importante de la
labor de todo gerente. Sobra decir que todos
tomamos decisiones. Lo que diferencia este
ejercicio en la administracin es la atencin
sistemtica y especializada que los
administradores prestan a la toma de
decisiones.
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I. EL TIEMPO Y LAS RELACIONES

HUMANAS EN LA TOMA DE
DECISIONES
El tiempo y las relaciones humanas son elementos
fundamentales del proceso para tomar decisiones. La
toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes
de la Organizacin con acciones que la llevarn hacia el
futuro. La toma de decisiones tambin se basa en el
pasado; las experiencias del pasado positivas y
negativas desempean una parte importante para
determinar las opciones que los gerentes consideran
factibles o deseables. Por consiguiente, los objetivos para
el futuro se basan, en parte, en experiencias del pasado.

El gerente, cuando toma las decisiones, no est aislado.

Al mismo tiempo que l toma sus decisiones, hay otras
personas tomando decisiones dentro de la misma
organizacin y fuera de ella, en las oficinas de otras
empresas o del gobierno, as como en organizaciones
sociales. En pocas palabras, la toma de decisiones es un

II. DETECCIN DE PROBLEMAS

Y OPORTUNIDADES

En la toma de decisiones se trata con problemas. Un

problema surge cuando el estado real de las cosas no se
ajusta al estado deseado. En muchos casos, un problema
puede representar una oportunidad disfrazada. El
problema de las quejas de los clientes debido a las
demoras de las entregas de los pedidos, por ejemplo,
tambin se podra considerar una oportunidad para
redisear los procesos de produccin y los servicios al
Como
los
gerentes
cliente.
enfrentan
muchos
problemas y oportunidades,
esta explicacin empezar a
partir de los factores que
sirven
a
los
gerentes
eficaces
para
reconocer
problemas
tanto
como
oportunidades. Despus se

El proceso para detectar problemas

Por regla general, son cuatro las situaciones que
alertan a los gerentes, cuando se puede presentar
un problema:
1. Una desviacin de la experiencia pasada significa
que se ha roto un patrn existente de la
actuacin de la organizacin.
2. Una desviacin del plan establecido significa que
no se estn alcanzando las proyecciones o
expectativas de los gerentes.
3. Otras personas representan problemas para el
gerente con frecuencia.

4. El desempeo de la competencia tambin puede

producir situaciones que requieren resolver
problemas.

Cmo detectar oportunidades

No siempre est claro si la situacin que enfrenta el
gerente representa un problema o una oportunidad.
Como se ha dicho, estas dos posibilidades suelen estar
entrelazadas muchas veces.
Por ejemplo, dejar
pasar oportunidades
puede
causar
problemas
a
las
organizaciones,
mientras
que
al
estudiar problemas,
con frecuencia, se
pueden
encontrar
oportunidades.
Un problema es aquello que pone en peligro la
capacidad de la organizacin para alcanzar su objetivos y
que la oportunidad es aquello que ofrece la posibilidad
de superar los objetivos.
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III. CMO TOMAR LA DECISIN

DE DECIDIR
El concepto de que los gerentes son personas
que resuelven problemas quiz despierte la
imagen de un gerente sentado tras su escritorio,
tranquilamente decidiendo qu hacer respecto a
cualquier problema que pudiera surgir. De
hecho, los gerentes tienen opiniones muy
variadas en cuanto a lo que consideran un
problema, as como a la forma que eligen para
resolverlo.

Los umbrales para reconocer problemas

Qu tan grande es la brecha entre el estado real
de las cosas y el deseado? Si esta distancia es un
problema, qu tantas dificultades existen para
superarla? Qu tan rpido habr que moverse para
resolver el problema o para aprovechar una oportunidad?
Este tipo de preguntas son las que se formulan los
gerentes cuando definen una situacin como problema o
como oportunidad.

Algunas de las respuestas se encuentran en los

parmetros de los resultados que los gerentes establecen
para sus organizaciones. Los gerentes, para contestar
dichas preguntas debidamente, deben aplicar su juicio,
basndose en el conocimiento del ambiente de sus
organizaciones. Por tal motivo, la obtencin de
informacin, por medio de sistemas formales o
informales, constituye un elemento tan importante del
gerente eficaz.

IV. NATURALEZA DE LA TOMA DE

DECISONES GENRENCIALES
Los diferentes problemas requieren diferentes tipos de
decisiones.
Los asuntos de rutina o poca importancia, por ejemplo
las devoluciones de mercanca, se pueden manejar
mediante u
procedimiento estable, una especie de
decisin programada.
Las decisiones ms importantes, por ejemplo la ubicacin
de una nueva
tienda, requieren una decisin rio
programada, una solucin especfica lograda mediante un
proceso menos estructurado para tomar decisiones y
resolver problemas. Como todas las decisiones entraan
hechos futuros, los gerentes tambin deben aprender a
analizar la certidumbre, los riesgos y la incertidumbre
relacionados con los cursos alternativos de accin.
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Decisiones programadas y no programadas

Las decisiones programadas se toman de acuerdo
con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no
escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen
alternativas. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que
preocuparse por el rango salarial de un empleado
recin contratado porque, por regla
general, las organizaciones cuentan
con una escala de sueldos y salarios
para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para
tratar problemas rutinarios.

1
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Las decisiones no programadas abordan problemas

poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha
presentado con la frecuencia suficiente para que lo cubra
una poltica o si resulta tan importante que merece trato
especial, deber ser manejado como una decisin no
programada. Ejemplos de este tipo de decisiones son:

Certidumbre, riesgo e incertidumbre

Al tomar decisiones, los gerentes deben ponderar
alternativas, muchas de las cuales implican hechos
futuros difciles de pronosticar, por ejemplo la reaccin de
un competidor ante una nueva lista de precios, las tasas
de inters a tres aos o la confiabilidad de un proveedor
nuevo. Las situaciones de la toma de decisiones muchas
veces se clasifican en un continuo que va de la
certidumbre (muy pronosticable), pasando por los
riesgos , hasta
la incertidumbre
( muy poco
pronosticable):

1
1

 CERTIDUMBRE. En
conocemos nuestro
informacin exacta,
resultado de cada una
considerando.

condiciones de certidumbre,
objetivo y contamos con
mensurable y confiable del
de las alternativas que estamos

RIESG0S. Los riesgos se presentan siempre que

es imposible pronosticar con certeza el resultado de
una alternativa, aunque se cuente con suficiente
informacin para pronosticar las probabilidades que
conducirn al estado deseado. (Si usted ha lanzado una
moneda al aire para tomar una decisin o jugado a la
ruleta, usted ha jugado con probabilidades).

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INCERTIDUMBRE. En condiciones de incertidumbre,

se sabe muy poco de las alternativas o sus
resultados. La incertidumbre puede nacer dc dos
fuentes. En primer lugar, los administradores pueden
enfrentar condiciones externas que estn fuera de su
control, total o parcialmente; En segundo, y de igual
importancia, el gerente quiz no tenga acceso a

V. MODELO RACIONAL PARA

TOMAR DECISIONES

1
3

Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los

niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo
racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy
til para tomar decisiones no programadas; sirve a los
gerentes para ir ms all de un razonamiento a priori, es
decir, de la suposicin de que existe una solucin
evidente
quelosslo
est en espera de que alguien la
Ninguno de
enfoques
encuentre.
para tomar decisiones
puede garantizar que un
gerente tomar siempre la
decisin acertada, pero
los gerentes que recurren
a un enfoque racional,
inteligente y sistemtico
tienen ms probabilidades
de encontrar soluciones
de gran calidad que otros

ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIN

COMPLETAR..

1
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ETAPA 2: DESARROLLAR ALTERNATIVAS

COMPLETAR..

1
5

ETAPA 3: EVALUAR ALTERNATIVAS Y ELEGIR LA

MEJOR POSIBLE
COMPLETAR.

1
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ETAPA 4: IMPLANTAR LA DECISIN Y MONITORIARLA

Cuando se ha elegido la mejor de las alternativas
existentes, los gerentes pueden hacer planes para
abordar los requisitos y los problemas que se podran
encontrar al llevarla a la prctica. La aplicacin de la
decisin no slo se limita a girar las rdenes adecuadas.
Se deben conseguir recursos y asignarse de acuerdo con
las necesidades. Los gerentes establecen presupuestos y
calendarios para las acciones que han decidido poner en
prctica, las cuales les permiten medir el avance en
trminos
concretos.
A
continuacin,
asignan
la
responsabilidad de las tareas especficas interesadas.
Asimismo, establecen un procedimiento para los informes
sobre el avance y se preparan para aplicar correcciones,
en caso de que surgieran otros problemas. Los
presupuestos, programas e informes del avance son
esenciales en el desempeo de la funcin administrativa
del control.
1
7

VI. MODELO RACIONAL EN SU

PERSPECTIVA
Los gerentes que ponderan sus opciones y calculan los
niveles ptimos de riesgo estn usando el modelo
racional para tomar decisiones. Este modelo resulta muy
til para tomar decisiones no programadas; sirve a los
gerentes para ir ms all de un razonamiento a priori, es
decir, de la suposicin de que existe una solucin
evidente que slo est en espera de que alguien la
encuentre.
Racionalidad limitada y conformismo

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Al tratar de describir los factores que afectan la toma de

decisiones, Herbert Simn, entre otros, ha propuesto una
teora de la racionalidad limitada. Esta teora seala que
las personas que toman decisiones se deben enfrentar a
informacin inadecuada respecto a la naturaleza de un
problema y sus posibles soluciones, la Carencia de tiempo
y dinero para reunir informacin ms completa, la

Heurstica
Investigaciones realizadas por Amos Tversky y Daniel
Kahneman han ampliado los conceptos de Simn en
cuanto a la racionalidad limitada. Han demostrado que las
personas dependen de principios heursticos, o reglas
prcticas, para simplificar la toma de decisiones.' Por
ejemplo, los ejecutivos que conceden crditos, quiz
seleccionen las solicitudes de hipotecas presuponiendo
que las personas slo se pueden dar el lujo de gastar para
vivienda el 35 por ciento de sus ingresos. Cuando los
humanos toman decisiones, tres elementos heursticos se
presentan una y otra vez.
Se trata de guas cognoscitivas generales que la gente
usa de manera intuitiva:
DISPONIBILIDAD
REPRESENTATIVIDAD
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ANCLAS Y AJUSTES

 DISPONIBILIDAD
COMPLETAR.
REPRESENTATIVIDAD
COMPLETAR.
ANCLAS Y AJUSTES
COMPLETAR

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VII. DECISIONES ADAPTATIVAS

LA ADMINISTRACIN EN EL AO 2000 Y DESPUS
La toma racional de decisiones se fundamenta en la idea
de que los gerentes pueden convertir una complicada
maraa de hechos, supuestos, objetivos y suposiciones
probables en una decisin clara para que el personal de la
organizacin pueda actuar. Existe una slida creencia de
que las capacidades mentales de los gerentes pueden
influir
en todo
eso. de decisiones
Por tanto
la toma

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representa un esfuerzo por

ejercer control en el destino de la
organizacin.
El
enfoque
adaptativo para la toma de
decisiones ha ido surgiendo,
cada vez ms, como una forma
de concebir lo que pueden lograr
los gerentes y lo que no pueden

RESUMEN
La toma de decisiones el proceso de identificar y elegir un
curso de accin para atacar un problema o aprovechar una
oportunidad forma parte importante de la tarea del
gerente . stos se basan en resultados pasados, circunstancias
presentes y expectativas futuras c u and0 tornan una decisin.
Existen cuatro situaciones informales e intuitivas que suelen
alertar a los gerentes sobre la existencia de un problema:
las desviaciones del desempeo a partir de experiencias
pasadas; las desviaciones del desempeo con relacin a un
plan; la manifestacin de insatisfaccin por parte de otros; o el
desempeo de los competidores que desafl6 a la organizacin.

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Se puede hablar de decisiones programadas y no

programadas. Las decisiones programadas implican
cuestiones rutinarias y se pueden manejar por medio de
polticas, procedimientos y reglas, escritas o n0 escritas. Las
decisiones no programadas implican problemas poco

GRACIAS