ADM.

ESTRAT.
Fred
David

Esquema Bsico de Administracin Estratgica

Anlisis
ambiental:

Recoleccin de
informacin
Externa:
oportunidades y
amenazas
Ambiental
social:
Fuerzas
Ambiente
generales
industrial:
Anlisis de la
industria
Interna:
Fortalezas y
debilidades
Estructura:
Cadena de
mando
Cultura:
creencias,
expectativas y
valores
Recursos:
activos,
destrezas,
conocimientos y
competencias

Formulacin de la estrategia

Implementacin
de la estrategia

Desarrollo de planes a largo plazo

Puesta en marcha
de la estrategia

Visin
Misin
Valores

Evaluacin
y control:

Supervisin
del
Desempeo

Objetivos
y metas
Estrategias:
Plan para lograr la
misin y los
objetivos
Polticas:
Directrices amplias
para la toma de
decisiones

Actividad
es
necesaria
s para
lograr un
plan

Presupuest
os:
Costo de los
programas

BSC
Evaluacin:
Resultados
reales

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Ejecutar
auditoria
externa
Capitulo 33

Desarrollar la
declaracin de la
visin y la misin
Capitulo 2

Establecer
los
objetivos a
largo plazo
Capitulo 5

Generar,
evaluar y
seleccionar
las
estrategias
Capitulo 6

Implementar
estrategias:
temas de
administracin
Capitulo 7

Implementar
Estrategias:
temas de
marketing,
finanzas,
contabilidad , I
& D, y temas
de MIS
Capitulo 8

Medir y eval
desempe
Capitulo

Ejecutar
auditoria
interna
Capitulo 4

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Formulacin de
estrategias

Implementacin de
estrategias

Evaluacin de
estrategias

ETAPA 1 :
Entrada de datos
Se obtienen los
datos para
elaborar las
matrices

MATRIZ DE
EVALUACIN DE
FACTOR INTERNO (EFI)
Resume y evala las:
Fortalezas y
Debilidades
Definidas por la auditoria interna.

Se desarrolla siguiendo cinco pasos:

1. Haga una lista de los factores internos
(fortalezas y debilidades).
2. Asigne valores a cada factor entre 0.00 a 1.0
tomando en cuenta la importancia.
3. Asigne calificacin de 4 a 3 fortalezas y 2 a 1
debilidades de cada factor.
4. Multiplique los valores por las calificaciones.
5. Sume todos los totales y obtenga el total
ponderado de la Empresa.

(Entre 10 a 20)

AD.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas.

0.15

0.6

- Prod/Oper.: Equipos y mquin. tecnolog. punta.

0.10

0.3

- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad

0.15

0.6

- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual

0.10

0.3

- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad

0.10

0.3

- Marketing: No aplica investigacin de mercado

0.10

0.2

- Prod/Oper.: No control de calidad

0.10

0.2

- Contabilidad y Finanzas: Software contable

desactualizado

0.05

- R.R.H.H: Falta motivacin del personal

0.10

0.1

- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos

0.05

0.1

1 al 4

2.8
(Empresa

2. Debilidades

Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte)

Calif.: 4 y 3 Fortaleza; 2 y 1 Debilidad

0.1

Matriz Evaluacin de
Factor Externo (EFE)
Resume y evala los factores externos,
que se han determinado como:
Oportunidades y

Amenazas

Resultado del anlisis externo de la

empresa (macro y micro entorno)

Se desarrolla en cinco pasos

1. Haga una
lista de
oportunidades y
amenazas

2. Asigne un
valor de 0.00 a
1.0

3.Califique los
factores de 1 a
4
5.Sume los
valores
ponderados

4.Multiplique el
valor por la
calificacin

FACTOR EXTERNO (Macro y Micro

entorno)

VALOR

CALIF
.

PONDERAD
O

- Econmico: macro economa ( 3% PBI)

0.05

0.15

- Cultural: riqueza patrimonio cultural.

0.05

0.05

- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta.

0.05

0.10

- Gubernamental: sistema democrtico.

0.05

0.10

- Poltica: clase poltica confrontada.

0.05

0.10

- Social: poblaciones vulnerables (30%total)

0.15

0.60

- Educativa: sistema educativo obsoleto.

0.10

0.40

- Legal: inestabilidad sistema jurdico.

0.05

0.10

- Demogrfica: explosin demogrfica

0.05

0.10

- Ambiental: contaminacin ambiental.

0.05

0.10

- Clientes: fidelizacin de clientes.

0.15

0.60

- Proveedores: prestigio nacional e

0.05

0.10

1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)

1.1 Oportunidades:

1.2 Amenazas:

2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:

Matriz Anlisis Macro

Ambiental (MAMA)
Se priorizan los
contextos y fenmenos
observados del entorno

Tendencias
Contextos

Poltico

Fenmenos
Observados

Sistema
Democrtico

Atrac
Apenas
Perceptic
vo

Corrupcin
Getin Pblica
Econmico

Social

Ecolgico

Segmento
Global

Oportunidad
t. Org

Fuerte Declive

Prob.
xito

010

010

10

10

Valor

Amenazas
Proba
Suced

0-10

Grave
si
Aparc

Valor

0-10

100

Priori
d.

4
5

25

Estabilidad
Macroeconm.

10

10

100

Inversin
Extranjera

10

80

Sist. Educativo
obsoleto

10

10

100

Poblacin
vulnerable

10

90

Contaminacin
Ambiental

10

80

Destruccin
recursos
naturales

10

50

Crisis Econm.
Internac.

25

10

T.L.C.

10

10

100

Leyenda:
OPORTUNIDAD:
A: Atractivo para la organizacin.
E: Probabilidad de xito.
AMENAZA:
S: Probabilidad de suceder.
G: Gravedad si aparece.
PRIORIDAD
Desde el mas importante al menos relevante

Matriz del Perfil

Competitivo

Se realiza un anlisis comparativo de la Empresa en

relacin con sus competidoras del mismo giro el
negocio.

Se consideran los factores internos claves para el

xito empresarial y su relacin con el desempeo de
cada una de las empresas competidoras a comparar
del mbito nacional.

Se consideran CINCO pasos importantes

FACTORES INTERNOS
(AREAS ESTRATGICAS)

BACKUS

AMBEV

OTRAS EMP.

Valor

Calif

Ponde
racin

0.17

0.68

0.1
5

0.45

0.12

0.48

2. Talento Humano calificado.

0.16

0.64

0.1
4

0.56

0.14

0.42

3. Estados Financieros
Auditados.

0.14

0.14

0.1
7

0.34

0.15

0.15

4. Plan MK Estratgico.

0.12

0.24

0.1
9

0.38

0.18

0.36

5. Mercado objetivo atendido.

0.11

0.33

0.1
0

0.40

0.09

0.27

6. Inteligencia y Precios
competitivos.

0.10

0.40

0.0
9

0.27

0.13

0.39

7. Cumplimiento metas
econmicas (ventas).

0.08

0.24

0.0
7

0.21

0.05

0.20

8. Investigacin y desarrollo
productos nuevos.

0.06

0.24

0.0
4

0.12

0.07

0.28

9. Calidad productos (ISO).

0.04

0.08

0.0
3

0.03

0.04

0.04

10. Exportacin productos

0.02

0.06

0.0
2

0.04

0.03

0.06

1. Planeamiento Estratgico.

Resumen de la 1* Etapa.- Entrada

de Datos.

Etapa 2:
Etapa Comparativa
Las MATRICES que se encuentran en
esta etapa tienen como objetivo
generar estrategias factibles para
las organizaciones.

Fred David
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA

Michael Porter
VENTAJA COMPETITIVA

HenrryMintzberg
PROCESO ESTRATGICO

Las estrategias permiten a las organizaciones

obtener una ventaja competitiva.

Las estrategias se perfilan a la accin.

LAlcanzar objetivos a largo plazo

Plantea tres tipos de estrategias
1. Estrategias de integracin:
Integracin hacia adelante: aumentar el
control sobre los distribuidores y
detallistas.
Integracin hacia atrs: aumenta el control
sobre los proveedores de una empresa o
adquirir el dominio.
Integracin horizontal: adquirir el dominio
o una mayor cantidad de acciones de los
competidores de una empresa.
2. Estrategias Intensivas
Penetracin en el mercado: aumentar la
participacin en el mercado.
Diversificacin en conglomerado: Suma de
productos o servicios nuevos no
relacionados
3.Estrategias Defensivas
La empresa de riesgo compartido(joint
Venture)
Dos compaas o mas constituyen una
sociedad o consorcio temporal con el
objeto de aprovechar alguna oportunidad
El encogimiento
Una organizacin se reagrupa mediante
costos y activos a efecto de revertir los
costos de ventas y utilidades.
La desinversin
La venta de una divisin o parte de una
organizacin
La liquidacin
La venta en partes de los activos de una
empresa por su valor tangible

Plantear tres estrategias genricas.

1.

Liderazgo total en costo

Lograr el liderazgo-total en costos en un sector

industrial mediante un conjunto de
polticas orientadas a este objetivo
bsico.

2. Diferenciacin.
Consiste en la diferenciacin del producto o
servicio que ofrece la empresa, creando
algo que sea percibido en el mercado
como nico.

3. Enfoque o alta segmentacin.

Consiste en enfocarse sobre un grupo de
compradores en particular, en un
elemento de lnea del producto, o en un
mercado geogrfico.

Plantea las cinco ps de la estrategia

1.La estrategia como un plan: un

curso de accin con un propsito consiente

2.La estrategia puede ser el

patrn de una serie de actos
3.Las estrategias puras,
deliberadas o emergentes.
4. La estrategia define una
posicin:
Un medio para ubicar a una organizacin en
un ambiente

5.La estrategia es una

perspectiva
cuyo contenido no solo consiste en una
posicin elegida, sino tambin en un modo
peculiar de percibir el mundo

Matriz: Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y
Amenazas
(FODA)

El

propsito de la MATRIZ FODA es generar

estrategias, objetivos (actividades), y metas
cuantificables factibles.

Se

traza una matriz de 8 cuadrantes, la

informacin a utilizar proviene de los factores
internos y externos sealados en las matrices
EFI y EFE.

 Fortalezas:Son

las
capacidades
especiales
provenientes del intorno de la empresa, y que le
permite tener una posicin privilegiada frente a la
competencia.

Ejemplos:
Buen ambiente laboral (RRHH)
Conocimiento
y
posicionamiento
del
mercado
(Marketing)
Grandes
recursos financieros reflejados en EEFF
(Finanzas)
Buena calidad del producto final (Produccin)

 Oportunidades:Son

factores
positivos
provenientes del macro y micro entorno en el que
acta la empresa, y que le permite obtener ventajas
competitivas.

Ejemplos:

Competencia

dbil.
Mercado mal atendido.
Necesidad del producto alternativos.
Inexistencia de competencia.

 Debilidades:

Son aquellos factores provenientes

del intorno de la empresa, que provocan una
posicin desfavorable frente a la competencia.

Ejemplos:

Salarios

bajos de los trabajadores.

Equipamiento obsoleto.
Falta de capacitacin al personal.
Problemas con la calidad del producto.

 Amenazas:Son situaciones que provienen del

macro y micro entorno en la que acta la

empresa y que pueden llegar a atentar contra la
permanencia de la organizacin.
Ejemplos:

Cambios

en la legislacin nacional.
Competencia muy agresiva.
Crisis econmica internacional.
Segmento
del mercado nacional
contrado.

Se debe seguir 8 pasos

Se obtendrn cuatro cuadrantes de estrategias:

FO, DO, FA y DA

Estrategias FO

Fortalezas
Oportunidades

Estrategias
FO

Use
las
fortalezas
internas de la
empresa para
tomar ventaja
de
las
oportunidades
externas

Estrategias DO

Oportunidades
Debilidades

Estrategias
DO

Mejorar las
debilidades
internas para
tomar ventaja
de las
oportunidades
externas

Estrategias FA

Fortalezas
Amenazas

Estrategias
FA

Usar las
fortalezas de
la empresa
para evitar o
reducir el
impacto de las
amenazas
externas.

Estrategias DA

Debilidades
Amenazas

Estrategias
DA

Use tcticas
defensivas
con el fin de
reducir las
debilidades
internas,
evitando las
amenazas del
entorno

I) Planeamiento
Estratgico

Largo Plazo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Estrategias

Estrategias

Amenazas

Estrategias

Estrategias

Intorno
Entorno

Matriz FODA
INTORNO
ENTORNO

Oportunidades
-O
Liste las oportunidades

Amenazas-A
Liste las amenazas

Fortalezas-F
Liste las fortalezas

Debilidades-D
Liste las debilidades

Estrategias FO

Estrategias DO

Use las fortalezas para

tomar ventaja de las
oportunidades

Supere las debilidades

tomando ventaja de
las oportunidades

Estrategias FA

Estrategias DA

Use fortalezas para

evadir amenazas

Minimice debilidades y
evite amenazas

INTORNO

FORTALEZAS
a. Precios accesibles
b. Calidad de productos/servicios
c. Buena comunicacin interna.
d. Contar con un sistema de
informacin contable-financiero.

ENTORNO
OPORTUNIDADES
1. Importaciones con bajos
costos
2. Facilidad de pago por parte de
los proveedores.
3. Tener clientes establecidos.
4. Facilidad de pago a los
clientes.

AMENAZAS
5. La competencia utiliza
publicidad agresiva
6. Estrategias de expansin de los
competidores.
7. Los servicios prestados al
cliente son deficientes.
8. Existe inseguridad ciudadana.

ESTRATEGIAS FO
-La empresa tiene precios accesibles,
gracias a que cuenta con facilidad de
pago por parte de los proveedores(2,a).

-Aprovechando la calidad de los

productos
podemos
lograr
la
fidelizacin de los clientes(3,b).
-Los precios accesibles de los
productos permite otorgar
facilidades de pago a los clientes
(4,a).
ESTRATEGIAS FA
-Usando como estrategia precios
accesibles
y
calidad
de
los
productos, la empresa mejora sus
servicios
y
compete
en
el
mercado(7,a y b).
-Contar con
un SIG, buenas
comunicaciones, precios accesibles y
calidad de los productos, se puede
disminuir el grado de participacin de
los competidores en su proceso de
expandir
sus
actividades
empresariales (6,d).

DEBILIDADES
e. Uso inadecuado de
instalaciones.
f. No capacitan al personal
h. No se aplica procesos tcnicos
para la contratacin del personal.
i. Existe duplicidad de funciones.
j. No se cuenta con un SIG.
ESTRATEGIAS DO
-La capacitacin constante de los
empleados es indispensable para
incrementar la calidad de los
productos
que
desarrolla
la
empresa y garantiza tener clientes
establecidos (3, f) .

ESTRATEGIAS DA
-Desarrollar
procesos
de
reclutamiento,
seleccin
y
capacitacin del personal, permite
contar con trabajadores calificados
para el puesto y evita que los
servicios prestados al cliente sean
deficientes y disminuye el nivel de
inseguridad de la empresa.(7. 8, f y
h)

II) Planeamiento
Tctico

Corto Plazo

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Objetivos
Metas
Estrategias

Objetivos
Metas
Estrategias

Amenazas

Objetivos
Metas
Estrategias

Objetivos
Metas
Estrategias

Intorno

Entorno

Matriz FODA
INTORNO
ENTORNO

Oportunidades
(O
Liste las oportunidades

Amenazas (A)
Liste las amenazas

Fortalezas (F)
Liste las fortalezas

Debilidades
(D)
Liste las debilidades

O, M y E (FO)

O, M, y E (DO)

Use las fortalezas para

tomar ventaja de las
oportunidades

Supere las debilidades

tomando ventaja de
las oportunidades

O, M, y E (FA)

O, M, y E (DA)

Use fortalezas para

evadir amenazas

Minimice debilidades y
evite amenazas

INTORNO

ENTORNO

FORTALEZAS

a. MK: cumplimiento de metas

econmicas.
b. Prod/Oper. :Equipos y maqui. De
tecnologia punta
c. Cont/Finanz. : EE.FF reflejan
rentabiidad
d. RRHH.: Reclutamiento y seleccin de
personal virtual y capacitacin.
e. Logstica. Proceso adquisiciones de
calidad.

OPORTUNIDADES

1. Crecimiento macroeconmico del

3% del pas
2. Riqueza patrimonio cultural .
3. Innovacin tecnolgica
4. Fortaleciendo del sistema
democrtico del pas.
5. Fidelizacin de los clientes.
6. Prestigio Nacional e Internacional.
7. Inversin extranjera.

AMENAZAS
9. Clase poltica deficiente
10. Crecimiento de poblaciones
vulnerables en un 30%
11. Sistema educativo obsoleto
12. Inestabilidad en el sistema

OBJETIVOS FO
Incrementar
las
ventas
de
productos,
aprovechando
el
crecimiento macroeconmico del
pas (1,a)
La meta econmica en el 2016
ser de un 20% mas en ventas.
Se
desarrollara
estrategias
intensivas
con
los
nuevos
productos en el mercado.

DEBILIDADES

f. Marketing, No aplica investigacin de

mercado.
g. Prod/Oper. No desarrolla
investigacin y desarrollo.
h. Cont. Y Finanz. Software contable
desactualizado.
i. RRHH. Falta de motivacin del
personal.
j.Logist. Sistema de almacenes
obsoleto.

OBJETIVOS FA

Desarrollar
programa
reclutamiento,
seleccin
capacitacin del personal de
empresa
para
mejorar

de
y
la
su

OBJETIVOS DO
Impulsar
programa
de
investigacin de mercados para
segmentar. fidelizar clientes y
promover su comercio exterior.
(5,6,f)
Se ampliara la segmentacin de
mercado con proyeccin de
50% de clientes.
Se desarrollara estrategias de
nuevos mercados y nuevos
productos.

OBJETIVOS DA
Promover la investigacin y
desarrollo
de
productos,
disminuyendo la contaminacin
ambiental (14,g)
Desarrollo de un proyecto I&D

Matriz de Posicin Estratgica y

Evaluacin de la Accin.
(PEYEA)
Esta

matriz esta representada por

4
cuadrantes que muestran, si la organizacin
necesita estrategias agresivas, conservadoras,
defensivas y competitivas.

Los

ejes de la matriz PEYEA

factores internos y externos.

representan

Ejes de la Matriz PEYEA:

1.

Fortalezas Financieras (FF)

2.

Ventajas Competitivas (VC)

3.

Estabilidad Ambiental (EA)

4.

Fortaleza de la Industria (FI)

Pasos para realizar la Matriz PEYEA

 Escoger

una serie de factores para la fuerza

financiera (FF), ventaja competitiva (VC),
estabilidad del ambiente (EA) y fuerza de la
industria (FI), trabajo desarrollado por el comit
gerencial de la empresa.

Calificar los factores:

Asignar un valor numrico de +1 (peor) a +6
(mejor) a cada una de los factores,
que
constituyen las dimensiones FF y FI.

Asignar

un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor)

a cada una de los factores, que constituyen las
dimensiones VC y EA.

Obtener puntajes: calcular la calificacin promedio de

FF, VC, EA, y FI, sumando los valores dados a los
factores de cada dimensin, luego dividindolas entre
la cantidad de factores incluidas en la dimensin
respectiva. En el caso se plantean 7 factores con fines
acadmicos.

Definir lo ejes en el vector: Anotar las calificaciones

promedio de FF(X), VC(Y), EA(X), y FI(Y) en el eje
correspondiente de la Matriz PEYEA.

El resultado de EA (X) y VC (Y) son usualmente

negativos.

Trazar

un vector direccional del

origen de la matriz PEYEA hasta el
nuevo punto de interseccin.
Este vector revelara el tipo de
estrategia recomendable para la
organizacin: agresiva, competitiva,
defensiva o conservadora.

Anlisis de los Cuadrantes

Cuadrante: Estrategia Agresiva (intensivas)
Ubicado en la parte superior derecha del grfico
PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, la empresa se encuentra en una
posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas
con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas y superar sus debilidades internas, y evitar
amenazas externas, por lo tanto es posible utilizar:
Penetracin del mercado.
Desarrollo del producto.
Diversificacin en conglomerados.

Cuadrante:
(integracin)

Estrategia

Conservadora

Ubicado en la parte superior izquierdo del grfico

PEYEA, lo que implica es permanecer cerca de las
capacidades bsicas de la empresa y no afrontar
riesgos excesivos. Las estrategias a aplicarse seran:
Integracin

hacia adelante (clientes).

Integracin hacia atrs (proveedores).
Integracin horizontal (competencia).

Cuadrante: Estrategia Defensiva

Ubicado en la parte inferior izquierdo del grfico
PEYEA, sugiere que la empresa debe centrar su
desarrollo en disminuir las debilidades internas y
evitar las amenazas externas. Las estrategias a
aplicarse seran:
Riesgo

compartido.
Desinversin.
Liquidacin.
Encogimiento .

Cuadrante: Estrategia Competitiva

Ubicado en la parte inferior derecho del grfico
PEYEA, cuando el vector direccional se localiza en
este cuadrante, indica el uso de estrategias
competitivas, entre las que se encuentran:
Integracin

vertical y horizontal.
Penetracin del mercado.
Desarrollo del mercado.
Desarrollo del producto.
Formacin de empresas de riesgo compartido.

Estrategia
Conservadora

F
F y
6
5
4
3
2
1

Estrateg
ia
Agresiva

VC
1 2
-6 -5 -4 -3 -2 6
-1
1
2
3
Estrateg
4 EA
ia
5
Defensiv
-

3 4 5

F
x I

Estrategia
Competitiv
a

Significado del vector direccional en los cuadrantes

de la Matriz PEYEA

Estrategia agresiva

Empresa financieramente fuerte

que ha obtenido ventajas
competitivas importantes en la
industria estable y creciente

Empresa cuya fuerza

financiera es un factor
dominante en la
industria

Estrategia conservadora

Empresa que ha obtenido fuerza

financiera en una industria
estable que no est creciendo;
la empresa no tiene ventajas
competitivas importantes

Empresa que adolece de

desventajas competitivas
importantes en una industria
tecnolgicamente estable, pero
con ventas descendentes

Estrategia competitiva

Empresa con ventajas

competitivas importantes en
industria con alto
crecimiento

Organizacin que est

compitiendo bastante bien en
una industria inestable

Estrategia defensiva

Empresa que tiene una posicin

competitiva muy dbil en una
industria estable, con
crecimiento negativo

Empresa con problemas

financieros en una industria muy
inestable

Factores Internos
FORTALEZA FINANCIERA (FF)
FACTORES (7)
Rendimiento sobre la
inversin
Apalancamiento

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

CALIF.

FACTORES (7)

Liquidez

Participacin en el
mercado
Ingresos de nuevos
competidores
Productos sustitutos

Capital de trabajo

Lealtad de los clientes

Flujos de efectivo
Financiamiento a largo plazo

4
3

3
2

Riesgo y rentabilidad
3
PROMEDIO

23

Utilizacin de la capacidad
de la competencia
Cumplimiento de metas
econmicas
Control sobre los
proveedores y
distribuidores
PROMEDIO

CALIF.

-2
-2
-3
-5
-4
-4
-2
-22

Factores Externos
FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)
FACTORES (7)
Potencial de crecimiento
Diseo de productos
Tecnologa de operaciones
Calidad de los productos
Aprovechamiento de recursos
Manejo de cadena de
suministros
Productividad.
PROMEDIO

CALIF.

ESTABILIDAD AMBIENTAL
(EA)
FACTORES (7)

CALIF.

Cambios climatolgicos

-3

Riesgos de
contaminacin

-2

Proteccin del medio

ambiente

-4

Programa de
responsabilidad social

-2

Estabilidad del sistema

democrtico

-4

Estudio de impacto
ambiental

-2

Explosin demogrfica

-3

28

PROMEDIO

-20

Para determinar los valores que tomaran las coordenadas dentro del
respectivo cuadrante de la matriz se utilizarn las siguientes formulas:

El promedio para la EA es : -20/7 = -2.85

El promedio para VC es : -22/7 = -3.14
El promedio para la FI es : 28/7 = 4
El promedio para la FF es : 23/7 = 3.28
El vector direccional es :
Eje X = VC + FI = -3.14 + (+4) = 0.86
Eje Y = EA + FF = -2.85 + (+3.28) = 0.43

y
Conservador

VC

F.F
6
5
4
3
2
1

Agresivo

0.43

-6 -5 -4 -3 -2 -1
-1
-2
-3
-4
Defensivo
-5
-6
EA

0.86

1 2

(0.86;
0.43)
3 4 5 6

F.I
x

Competitivo
Podemos decir que la fuerza de la
industria es el factor dominante y su
fuerza
financiera
tambin,
sus
estrategias son penetracin de
mercado, desarrollo de productos y
diversificacin por conglomerados.
Se debe de adoptar un perfil agresivo

Matriz del Grupo Consultor

de Boston
(BCG)

La Matriz BCG muestra en forma grfica las diferencias

existentes en trminos de la participacin del mercado de
la empresa que est ocupando y la tasa de crecimiento
del mercado en la industria.
La matriz del BCG permite a una organizacin administrar
su cartera de negocios analizando la parte relativa del
mercado que est ocupando y la tasa de crecimiento de la
industria de cada una de las divisiones con relacin a
todas.
Cada cuadrante tiene una serie de caractersticas que
permiten ver la posicin que ocupa una unidad de
negocio. Las cuatro posiciones de los cuadrantes son las
siguientes :

Interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante 1,
ocupan una posicin en el mercado que abarca
una parte relativamente pequea, pero
compiten en una industria de gran crecimiento.
Por regla general, estas empresas necesitan
mucho dinero, pero generan poco efectivo.
Estos negocios se llaman interrogantes, porque
la organizacin tiene que decidir, si las refuerza
mediante una estrategia intensiva (penetracin
en el mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto) o si las vende. Ejm.
Claro tiene poca participacin en el mercado
nacional, pero se desarrolla en una industria
agresiva
de
comercializacin
en
telecomunicaciones del Pas. Ejm. AMBEV

Estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante 2
(muchas veces llamados estrellas) representan
las mejores oportunidades para el crecimiento
y la rentabilidad de la empresa a largo plazo.
Las divisiones tienen una considerable parte
relativa del mercado y una tasa elevada de
crecimiento para la industria, deben captar
bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Ejm.
Moviestar tiene una mayor participacin en el
mercado nacional, aprovechando el desarrollo
de la comercializacin de la industria de
telecomunicaciones en el Pas. Ejem. BACKUS

Vacas del dinero

Las divisiones ubicadas en el cuadrante 3,
tienen una parte grande relativa del
mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento. Se llaman vacas
de dinero, porque generan ms dinero del
que necesitan. Muchas de las vacas de
dinero de hoy fueron estrellas ayer. Ejm :
Entel tiene una participacin intensiva en
el mercado, pero la tasa de crecimiento
de las industria de la telecomunicaciones
del
Pas
esta
absorbida
por
la
competencia. Ejm. HEINEKEN

Perros
Las divisiones de la organizacin
ubicadas en el cuadrante 4 tienen una
escasa participacin relativa en el
mercado y compiten en una industria
con escaso o nulo crecimiento del
mercado. Son denominados perros de
la cartera de la empresa, debido a su
posicin dbil interna y externa, estos
negocios con frecuencia son liquidados,
descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Ejm. Bitel; tiene poca
participacin en el mercado nacional y
relativa capacidad para lograr un
posicionamiento
debido
a
la
competencia agresiva. Ejm. Cervesia,

CASO BACKUS

CASO:
AMBEV

BCG
EMPRESAS

VENTAS
AO (1)
S/.
2013

VENTAS
AO (2)
S/.
2014

Participacin en el
mercado en base al
ultimo ao

Cerveza
BACKUS

5.500.000

6.000.000

6.000/12.800*100
= 46.87%

Cerveza
AMBEV

4.000.000

5.000.000

5.000/12.800*100
= 39.06%

Otras
Cervezas

2.500.000

1.800.000

1.800/12.800*100
= 14.06%

TOTAL

12.000.000

12.800.000

100%

I.- Tasa de Crecimiento de la Industria y/o Mercado:

Para nuestro ejercicio prctico el anlisis ser de la empresa
Backus, para el calculo del eje vertical
( tasa de crecimiento de
la industria y/o mercado) aplicamos la siguiente formula:

Tendramos el siguiente resultado:

TC = (Ventas ao 2 Ventas ao 1)
*100
Ventas ao 1

TC = 12.800.000-12.000.000 * 100% = 6.7%

12.000.000

II.- Participacin relativa de la Empresa en el Mercado

Para calcular la cuota de la participacin de mercado, se divide la
participacin del producto y/o empresas, analizando su participacin
con el competidor con mayor participacin. Para el caso practico la
empresa de anlisis es Backus, utilizamos la siguiente formula.

PM =

Ventas de la empresa y/o % de participacin en el mercado 2014

Ventas del mayor competidor y/o % participacin del mayor competidor 2014

Para el calculo de PM se utiliza los datos de ventas de la ultima

gestin 2014 que estn en el cuadro anterior, del cual se puede
sacar los porcentajes de participacin de mercado de cada
empresa en base al total de venta, y utilizar ese dato % en la
formula o solo tomar en cuenta el numero de ventas, para
cualquier de los casos el resultado ser:
PM = 6.000.000 ( BACKUS)
=
5.000.000 ( AMBEV) 1.2
EMPRESAS

PARTICIPACION
MERCADO

Cerveza BACKUS

(46.87%/39.06%) =
1.2

Cerveza AMBEV

(39.06%/46.87%) =
0.83

Cerveza Otras

(14.06%/46.87%) =
0.30

Tasa de
crecimiento de
la Industria y/o
mercado

Grafica Matriz BCG

20%

Alta

15%

Media

10%
6.7%

Baja

5%
0%

ESTRELLAS
II

VACAS
LECHERAS III

INCOGNITAS
I

PERROS IV
AMBEV

BACKU
S

Otros

Desarrollo del producto

Desinversin
Diversificacin
Recorte de gastos

5
Alta

1.2

1
Media

0.83

0.5

0.
Baja 0
0.3

Participacin en el mercado de la empresa

CONCLUSION:
En base al ejercicio efectuado y asumiendo los datos
hipotticos planteados, podemos concluir que la empresa
BACKUS, tiene dominio con respecto a las empresas
competidoras, con referencia a la participacin en
el
mercado con el 46.87% ( alta participacin), sus productos
son los que le reditan mayores ingresos en relacin a sus
competidores, porque es un mercado consolidado con
respecto a la tasa de crecimiento de la industria que se
mantiene en nivel competitivos. En consecuencia su tasa de
crecimiento de la industria es del 6.7% y su participacin en
el mercado es de 1.2%, lo que la sita en el cuadrante
estrella, por tanto definir sus estrategias en funcin a dicho
posicionamiento.

Matriz Interna y
Externa.
(IE)

Esta matriz diseada para la toma de decisiones

estratgicas en unidades de negocios.

Se basa en dos dimensiones claves:

Los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las

(x) = 3.00

Los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de

las (y). = 2.80

PASOS:

 El

total ponderado de la Matriz EFI (3.00) y EFE

(2.80), para efectos de la Matriz IE debe ser
analizado y procesado de la siguiente forma:

Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna

dbil.

Una calificacin entre

considerar promedio.

Una calificacin entre 3.0 y 4.0 es fuerte.

2.0

2.99

se

puede

 La

Matriz IE esta conformada por 9 celdas.

Las

celdas I, II y IV corresponden a estrategias para

crecer y construir (Estrategias intensivas e
integrativas)

Las

celdas III, V y VII corresponden a estrategias

para conservar y mantener (penetracin de
mercado y desarrollo del producto)

Las

celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias

para cosechar o enajenar(atrincheramiento y
desprendimiento)

II

IV

VII

III

(De 10 a 20 factores)

AD.

1. Fortalezas
- Marketing: Cumplimiento de metas econmicas.

0.15

0.6

- Prod/Oper.: Equipos y mquin.tecnolog. punta.

0.10

0.3

- Cont. y Finanzas.: E.E.F.F. reflejan rentabilidad

0.15

0.6

- R.R.H.H: Reclut. y Seleccin Personal Virtual

0.10

0.3

- Logstica: Proceso adquisiciones de calidad

0.05

0.5

- Marketing: No aplica investigacin de mercado

0.10

0.2

- Prod/Operaciones.: No desarrolla investigacin

y desarrollo

0.10

0.2

- Contabilidad y Finanzas: Software contable

desactualizado

0.05

- R.R.H.H: Falta de motivacin del personal

0.10

0.1

- Logstica: Sistema de almacenes obsoletos

0.05

0.1

1 al 4

3.0

2. Debilidades

Leyenda: -2.50 (Emp. Dbil); +2.5 (Emp. Fuerte)

0.1

FACTOR EXTERNO EFE (Macro y Micro

entorno)

VALOR

CALIF
.

PONDERAD
O

- Econmico: crecimiento macroeconmico

( 3% PBI)

0.05

0.15

- Cultural: riqueza patrimonio cultural.

0.05

0.05

- Tecnolgico: desarrollo de tecnologa punta.

0.05

0.10

- Gubernamental: fortalecimiento sistema

democrtico.

0.05

0.10

- Poltica: clase poltica deficiente.

0.05

0.10

- Social: crecimiento poblaciones vulnerables

(30%total)

0.15

0.60

- Educativa: sistema educativo obsoleto.

0.10

0.40

- Legal: inestabilidad en sistema jurdico.

0.05

0.10

- Demogrfica: explosin demogrfica

0.05

0.10

- Ambiental: contaminacin ambiental.

0.05

0.10

1. Macro Entorno: (Nacional-Internacional)

1.1 Oportunidades:

1.2 Amenazas:

2. Micro Entorno:
2.1 Oportunidades:

-Integracin hacia atrs, hacia delante u horizontal.

-Penetracin de marcado
-Desarrollo de mercado.
- Desarrollo del producto

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI

Crecer y
edificar

Fuerte
3.0 a 4.0

4.0

Alta
3.0 a 4.0
PUNTUACIONES
PONDERADAS
3.0
TOTALES
EFE
Media
2.0 a 2.99

2.0

3.0
I
IV

Dbil
1.0 a 1.99

Promedio
2.0 a 2.99

1.0

II
III
V

VI

2.0
Baja
1.0 a 1.99

VII

VIII

IX

1.0
Mantener y conservar
- Penetracin del mercado
- Desarrollo de producto

Cosechar o desecha
- Recorte de gastos
- Desinversin.

EMPRESAS

Ventas
(Millones)

1. BACKUS

$ 200

Ventas (en
%)

Utilidades
`(millones)

50.0

10

(200/400) X
100=

Utilidades
(en %)

Puntuacin
EFI

Puntuacin
EFE

50

3.0

2.8

(10/20) X
100=

2. AMBEV

100

25.0

25

2.1

3.5

3..
HEINEKEN

70

17.5

20

3.1

2.1

4.
CERVESIA

30

7.5

1.8

2.5

Total

$ 400

100.0

20

100.0

PUNTUACIONES PONDERADAS TOTALES EFI

PUNTUACIONES
PONDERADAS
TOTALES
EFE
Alta
3.0 a 6.0

Fuerte
3.0 a 6.0

6.0

5.0

Ambev

50%
Backus

3.0
Media
2.0 a 2.99

2.8

50
%

Heinken

2.1

2.0

Baja
1.8
1.0 a 1.99

2.1

3.1 3.0

3.5

Dbil
1.0 a 1.99

Promedio
2.0 a 2.99

20%
5%
Cervesia

1.0
Crecer y edificar
Mantener y conservar
Cosechar y desechar

25%

2.0

1.0

FUERT
E

Matriz Gran Estrategia Principal

(MGEP):
podemos precisar lo siguiente:
Empresas

ubicadas en el cuadrante I nos

indica que tiene una posicin estratgica
excelente.

No

es aconsejable que una empresa que

se ubica en el cuadrante I se aleje
notablemente
de
sus
ventajas
competitivas establecidas.

 Empresas

ubicadas en el cuadrante II nos

indican que se debe evaluar a fondo su
actual enfoque de gestion
hacia el
mercado.

An

cuando la industria est creciendo, no

son capaces de competir en forma eficaz y
deben determinar las causas por las
cuales el enfoque actual de la empresa
resulta ineficaz y cual es el mejor camino
para que la compaa cambie a efecto de
mejorar su competitividad.

 Empresas

situadas en el cuadrante III nos

indican que compiten en mercados con
crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles.

Estas

empresas deben aplicar cambios

drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin.
La empresa que supera el 10% de
aumento en sus ventas anuales puede
considerarse de rpido crecimiento.

 Empresas

situadas en el cuadrante IV nos indican

que tienen una posicin competitiva fuerte, pero
estn en una industria que registra un crecimiento
lento.

Estas

empresas tienen la fuerza suficiente para

iniciar programas diversificados en reas con
crecimiento ms promisorio. Normalmente, las
empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen
grandes flujos de dinero y poca necesidad de
crecimiento interno y muchas veces, pueden
perseguir con xito las estrategias relacionadas y
no relacionadas y formar alianzas estratgicas

I. MARCO TEORICO
MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL
CREMINIETO RAPIDO DEL MERCADO

POSICION
COMPETITIVA
DEBIL

CUADRANTE II
(EVALUAR SU ENFOQUE ACTUAL
DE
ACERCAMIENTO
AL
MERCADO)
1. Desarrollo del mercado
2. Penetracin de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integracin horizontal
5. Desinversin
6. Liquidacin
(Enfoque actual no es eficiente,
requiere
mejorar competitividad, se
recomienda estrategia
intensiva)

CUADRANTE I
(EXCELENTE
POSICION
ESTRATEGICA)
1. Desarrollo de mercado
2. Penetracin de mercado
3. Desarrollo de producto
4. Integracin hacia adelante
5. Integracin hacia atrs
6. Integracin horizontal
7. Diversificicacion relacionada
(No
es
aconsejable
hacer
cambios en
la
ventaja
competitiva
consolidada)

CUADRANTE III
(COMPITEN EN EMPRESAS DE
LENTO
CRECIMIENTO Y POSICION
COMPETITIVA DEBIL)
1. Recorte de gastos
2. Diversificacin relacionada
3. Diversificacin
no
relacionada
4. Desinversin
5. Liquidacin
(Cambios drsticos, reduccin de
costos)

CUADRANTE IV
(SOLIDA POSICION COMPETITIVA,
PERO SE ENCUENTRA EN LENTO
CRECIMIENTO LA INDUSTRIA)
1. Diversificacin relacionada
2. Diversificacin
no
relacionada
3. Alianzas estratgicas
(Diversificacin de productos,
alto
rendimiento econmico y
estrategias relacionadas y no
relacionadas y formar alianzas
estratgicas)

CRECIMIENTO LENTO DEL

MERCADO

POSICION
COMPETITIVA
FUERTE

II CASO PRACTICO

Matriz de la Gran Estrategia Principal: Empresas Cerveceras

La industria cervecera nacional sigue mostrando una tendencia creciente, las
ventas de cervezas BACKUS han alcanzado las 150 mil unidades para el periodo 2014
y se estima al cierre del ao 2015 supere las 190 mil unidades. Este incremento se
explica, principalmente, por el dinamismo de la inversin en el pas, crecimiento de la
macro economa, que han impulsado la expansin del empleo y el incremento de los
ingresos de las familias peruanas, que se refleja en una mayor demanda del consumo
de la cerveza. Adicionalmente, la mayor presencia de marcas como AMBEV,
HEINEKEN, CERVESIA y otras importadas con opciones a precios mas altos , han
mejorado las condiciones de accesibilidad para comprar la cerveza BACKUS.
La industria cervecera nacional tiene un crecimiento rpido en el mercado, se
estima de 15% anual 2014 y su proyeccin es de llegar a las 260 mil unidades en el
2015.
Hacia adelante estimamos que la industria cervecera peruana crecera a un ritmo
promedio anual de 10%,
reflejando
Crecimiento
Rpido Del as una posicin competitiva fuerte, por el
y
Mercado
crecimiento rpido del
15 %
mercado.
(10,1
15

2014

5)

10

Excelente posicin
estratgica

Posicin competitiva dbil

-15
-5

-10

5
15
-5

10

Posicin Competitiva Fuerte

10 %
+2015

-10

-15

Crecimiento Lento Del

Mercado

Estrategia Escogida: Desarrollo del

mercado, Penetracin del mercado,
Desarrollo del producto.

Resumen de matrices etapa 2.Etapa Comparativa.

Etapa 3:
Decisiones.

La tercera etapa es la fase de toma de decisiones,

se elabora la Matriz Cuantitativa de Planeacin
Estratgica (MCPE), que utiliza la siguiente
informacin:
- De la primera etapa , se comprende a las
Matrices : EFE, EFI, MAMA y MPC.
- De la segunda etapa, se comprende las matrices
que se servirn de base
para evaluar las
estrategias de las Matrices FODA,
PEYEA
(Posicionamiento
Estratgico
para
la
Evaluacin de la Accin), BCG,
Matriz
Interna y Externa (MIE) y la Matriz de la Gran
Estrategia Principal (MGEP).
- Los resultados de las Matrices, se deben utilizar
aplicando el criterio de que sirvan de base para la
formulacin del Plan Estratgico de la empresa.

MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACIN ESTRATGICA

(MCPE)
Permite

evaluar las estrategias alternativas en

forma
objetiva
para
tomar
decisiones
empresariales.

La

MPCE requiere que se hagan buenos juicios de

valor para el desarrollo empresarial.
Sus etapas son:

Tomar las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de la Matriz FODA.

Aplique a cada factor los pesos definidos en las

Matrices EFI y EFE.

Retome las estrategias definidas en la Matriz FODA y

evalelas en comparacin con los resultados de las
matrices de comprobacin.

Escoja una cantidad de estrategias. que hagan sinergia

con las Matrices: PEYEA, BCG, Matriz Interna-Externa y
Matriz de la Gran Estrategia Principal (MGE), para el
caso se han escogida 3 estrategias.

Estas se deben listar en la parte superior de la MCPE.

 Luego

se debe cotejar el atractivo relativo de cada

estrategia
contra
cada
fortaleza,
debilidad,
oportunidad y amenaza.

Asigne

1=
2=
3=
4=
La

una calificacin de 1 a 4:
no es atractiva
algo atractiva
razonable atractiva
altamente atractiva

calificacin responde a la pregunta Afecta este

factor la eleccin de la estrategia?

Si la respuesta es SI, se asignan los valores

necesarios.

Si la respuesta es NO, se deja en blanco.

Se deben sumar las calificaciones ponderadas

obtenidas por cada una de las estrategias
alternativas.

De esta forma se obtiene una priorizacin de las

estrategias, que se han escogido para
implementarlas.

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION

ESTRATEGICA ( MCPE)
INSUMO
S
ETAPA
1:
Cadena
de valor
de
Porter:
Rivalida
d entre
empresa
s
Nuevos
compet.
Desarrol
l. de
producto
ssustitut
os
Capac.
Proveedo
r
Capac.
de
consumi
dor
Matriz
EFE
Matriz
Perfil
competit
.

Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, GRAN ESTRATEGIA PRINCIPAL

FACTORES EXTERNOS
CLAVES
( 10 MINIMO)

OPORTUNIDADES
Econmicos
PBI > 2.8%
Tecnolgicos
Investigacin y
desarrollo>0.8%
Sociales
Educacin, crecim. poblacin
estudiantil
Salud > mortalidad infantil
Disminucin Inseguridad
ciudadana
Polticos
Riesgos del pas (alto)
Estabilidad Democrtica
Legislativas
Marco regulatorio
Competitivas
5 fuerzas de Porter
AMENAZAS
Econmicos
Crisis econmica internacional
Tecnolgicos
Sociales
Educacin > 3.5%
Salud ,atencin zonas
vulnerables,
Polticos
Partidos poltico en crisis.
Inmoralidad gestin pblica
Legislativas
Marco regulatorio obsoleto.
Competitivas

PONDERACION

Identificar
ponderacin de
matriz EFE

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

PA

CA

PA

CA

PA

CA

Del 1
al 4

Ponde.
Por PA

De 1
al 4

Ponde.
Por PA

De 1 a
4

Ponde
. Por
PA

1 =
no
atract.
2 =
algo
atract.
3=
raz.
atract.
4=
alta.
Atract.
Puntaj
e
atracti
vo (PA)

Calcul
ar
calific.
atracti
va

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE PLANIFICACION

ESTRATEGICA ( MCPE)
Etapa 2: FODA, PEYEA , BCG, MIE, ESTRATEGIA PRINCIPAL
FACTORES INTERNOS
CLAVES
( 10 MINIMO)

INSUMO
S
ETAPA
1:
Matriz
EFI

Este
factor
afecta la
seleccin
de la
estrategi
a
realizada

FORTALEZAS
Administrativas
RR.HH
Logstica
Marketing
Ventas
Investigacin de mercado
Produccin
Volumen de produccin
Investigacin y Desarrollo
Finanzas
Estados Financieros
Sistema de informacin
Gerencial
Software
Equipos

PONDERACION

Identificar ponderacin
de matriz EFI

ESTRATEGIA 1

ESTRATEGIA 2

ESTRATEGIA 3

PA

CA

PA

CA

PA

CA

Del 1
al 4

Ponde.
Por PA

De 1
al 4

Ponde.
Por PA

De 1 a 4

Ponde
. Por
PA

1 = no
atract.
2 =
algo
atract.
3=
raz.
atract.
4=
alta.
Atract.

DEBILIDADES
Administrativas
RR.HH
Logstica
Marketing
Ventas
Investigacin de Mercado
Produccin
Volumen de produccin
Investigacin y desarrollo
Finanzas
Estados Financieros
Sistema de informacin
Gerencial
Software
Equipos
TOTALES

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS

1.00

Calif. total
atractiva

CTA

CTA

CASO PRACTICO: MCPE

Estrategia 1: Crear nuevosservicios deLogsticaVirtual
paraAmricalatina
Estrategia 2: Desarrollar un nuevossistema deMKpara mejorar los
canales dedistribucinde nuestros servicios
Estrategias alternativas
Factores crticos para el xito
Oportunidades
Tendencia alta de puntos de ventas
Existencia de mercado seguro
Alta tecnologa MK por Internet
Mejor servicio posventa que la
competencia
Comenz a prestar servicios de
logstica de calidad

Estrategia 1

Estrategia 2

Peso
1.0
1.5
1.0

CA
4
3
2

TCA
4.0
4.5
2.0

CA
2
3
4

TCA
2.0
4.5
4.0

1.5

4.5

6.0

0.5

1.0

3.0

3.0

0.5

1.0

4.0

1.0

0.5

1.5

6.0

3.0

Amenazas
Constantes reevaluaciones
Ampliacin de otras empresas
similares
Poca capacitacin del personal
Inestabilidad relacin con
proveedores
No cuentan con ofertas exclusivas

Fortalezas

Peso

CA

TCA

CA

TCA

1.0
1.0
1.0
0.5

3
4
3

3.0
4.0
1.5

3
2
3

3.0
2.0
1.5

0.5

1.5

4.5

4.5

Sistema MK obsoleto
SIG precario
Mal entendimiento de Contratos
Prdida de Clientes

0.5
1.0
1.5
1.5

2
4

3.0
6.0

3
3

4.5
4.5

Constante desarrollo de tecnologa

1.0

3.0

3.0

Imagen superior a la competencia

Buen clima laboral
Profesionalidad del personal
Solida situacion financiera
Posicionamiento en la mente del
cliente
Calidad y certificacin
Debilidades

Total

53

46.5

CA= Calificacin de atractivo; TCA = Total de calificaciones de atractivo

Calificacin del atractivo: 1 = no aceptable; 2 = posiblemente aceptable; 3 =
probablemente aceptable; 4 = la ms aceptable
Se debe elegir la Estrategia 1:Crear nuevos servicios de Logstica Virtual para
Latino Amrica

Caso: Empresa Automotriz Alfa

Matriz de Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC)
OPORTUNIDADES

Crecimiento econmico del Per es de 2.8% en el 2015

Las ventas de autos nuevos aumentaran 15% anual en el prximo ano.
(260 mil unidades en 2015)
Mercado automotriz con potencial de crecimiento comparado con otros
pases de la regin
Crecimiento del parque automotor a un ritmo promedio anual de 10%
Regulaciones gubernamentales que fomentan la modernizacin del parque
automotor nacional
Aumento del poder adquisitivo de los estratos sociales
Aumento de acceso al crdito financiero en un 15% durante este ano
Desarrollo de nuevos negocios y/o servicios en el sector automotriz ( postventa y venta de autopartes)
La venta de autos en provincias ha sido superior al 30% este ano
Existencia de distribuidores de la competencia poco idneos en provincias
AMENAZAS
Incertidumbre por alza de tipo de cambio
Alta competencia en Lima
Nuevas empresas competidoras ingresando al mercado nacional
Ingreso directo de los fabricantes de automviles
Apertura de la venta de autos usados
Reduccin de mrgenes de ganancia debido a guerra de precios con los
competidores
Incremento de las tasas de inters en el sector automotriz
Crecimiento de la competencia desleal ( carros o autopartes robados y de
segunda)
Clientes mas exigentes y mas informados sobre la calidad de las marcas y
modelos de autos
Dependencia de los fabricantes en cadena de suministros ( se producen
muchas demoras)
Posibilidad de llegada de productos sustitutos ( autos ecolgicos)
Regulacin estatal con respecto exigencias mnimas en la calidad y
seguridad del producto (no dejaran entrar al pas autos que no cumplan
con los requisitos de seguridad)
Competidores con precios mas econmicos
TOTAL

PENETRACION DE
MERCADO

INTEGRACION
HORIZONTAL

DESARROLLO DE
PRODUCTO

DIVERSIFICACION
RELACIONADAS

SPACE / PEYEA

BCG

IMIE

MGE

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

0.04
0.05

3
3

0.12
0.15

3
4

0.12
0.20

2
3

0.08
0.15

2
3

0.08
0.15

0.04

0.12

0.16

0.12

0.12

0.05
0.03

4
3

0.20
0.09

3
3

0.15
0.09

3
2

0.15
0.06

3
2

0.15
0.06

0.04
0.03
0.03

3
3
3

0.12
0.09
0.09

3
3
4

0.12
0.09
0.12

3
2
3

0.12
0.06
0.09

3
4
2

0.12
0.12
0.06

0.05
0.04

3
2

0.15
0.08

3
3

0.15
0.12

2
2

0.10
0.08

2
3

0.10
0.12

0.04
0.05
0.05
0.05
0.03
0.04

4
4
3
4
3
3

0.16
0.20
0.15
0.20
0.09
0.12

3
4
4
3
2
4

0.12
0.20
0.20
0.15
0.06
0.16

3
3
2
3
2
3

0.12
0.15
0.10
0.15
0.06
0.12

3
4
3
2
3
2

0.12
0.20
0.15
0.10
0.09
0.08

0.04
0.04

4
3

0.16
0.12

3
4

0.12
0.16

2
3

0.08
0.12

3
2

0.12
0.08

0.05

0.10

0.10

0.15

0.15

0.06

0.24

0.18

0.18

0.12

0.03
0.05

3
3

0.09
0.15

2
2

0.06
0.10

4
3

0.12
0.15

1
2

0.03
0.10

0.07
1.00

0.21
3.20

0.28
3.21

0.14
2.65

0.21
2.63

POND.

FORTALEZAS

Diversificacin de productos ( 9 marcas de autos)

Reconocimiento en la regin ( 4 pases: Chile , Per , Bolivia, Colombia)
Excelente ubicacin de sus concesionarios Derco Center en 21 ciudades
del pas
Calidad en los productos
Gran experiencia en el mercado
Esmero por la atencin al cliente ( atencin personalizada)
Buena imagen de las marcas que comercializan
Se realiza inducciones todos los meses para empleados nuevos de Derco
Productos accesibles para los segmentos A, B y C
Capacitaciones anuales a todos los trabajadores
Crecimiento constante desde el inicio de sus operaciones en los anos 90s
Buenas practicas de talento humano ( buen clima de trabajo y estimulo de
su desarrollo)
Preocuparse por la satisfaccin del cliente
Alternativas de financiamiento para clientes
DEBILIDADES
Demoras en la entrega de los productos ( aproximadamente 1 mes )
Servicio de post venta limitado
Poca rotacin de stock
Se ven afectados por quejas de sus clientes debido al servicio post venta
El personal no tiene conocimiento en cuanto a la visin y misin de la
empresa
Poca publicidad
Falta de asistencia de algunos directivos a las reuniones del directorio
( reuniones mensuales)
Servicio tcnico muy costoso
Atencin muy lenta en el interior del pas
Falta de herramientas tecnolgicas en provincia
Poca motivacin en diferentes reas de la empresa
TOTAL
TOTAL GENERAL

PENETRACION DE
MERCADO

INTEGRACION
HORIZONTAL

DESARROLLO DE
PRODUCTO

DIVERSIFICACION
RELACIONADAS

SPACE/ PEYEA

BCG

I MIE

MGE

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

PA

PTA

0.06
0.04
0.05

3
2
3

0.18
0.08
0.15

3
3
3

0.18
0.12
0.15

3
2
3

0.18
0.08
0.15

2
3
2

0.12
0.12
0.10

0.06
0.04
0.03
0.04
0.03
0.06
0.02
0.03
0.02

4
4
3
4
2
3
2
2
2

0.24
0.16
0.09
0.16
0.06
0.18
0.04
0.06
0.04

4
3
2
2
3
3
3
3
1

0.24
0.12
0.06
0.08
0.09
0.18
0.06
0.09
0.02

2
4
2
4
2
2
1
1
1

0.12
0.16
0.06
0.16
0.06
0.12
0.02
0.03
0.02

3
2
2
3
3
2
3
2
2

0.18
0.08
0.06
0.12
0.09
0.12
0.06
0.06
0.04

0.03
0.03

3
3

0.09
0.09

3
2

0.09
0.06

2
2

0.06
0.06

3
2

0.09
0.06

0.06
0.04
0.06
0.05
0.03

3
3
3
2
2

0.18
0.12
0.18
0.10
0.06

3
3
3
3
2

0.18
0.12
0.18
0.15
0.06

2
3
3
3
2

0.12
0.12
0.18
0.15
0.06

3
4
3
2
3

0.18
0.16
0.18
0.10
0.09

0.04
0.02

2
1

0.08
0.02

3
2

0.12
0.04

4
2

0.16
0.04

4
3

0.16
0.06

0.05
0.04
0.04
0.03
1.00

3
2
3
2

0.15
0.08
0.12
0.06
2.77

3
3
3
2

0.15
0.12
0.12
0.06
2.84

1
2
3
2

0.05
0.08
0.12
0.06
2.42

2
3
2
2

0.10
0.12
0.08
0.06
2.59

POND.

5.97

6.05

5.07

La estrategia ha escoger debido al mayor puntaje es Integral Horizontal la cual consiste en crecer
comprando empresas de la competencias, en el caso de Derco se podra adoptar esta estrategia
comprando nuevas empresas que deseen entrar al mercado

5.22

MARCO TEORICO PARA EL

DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS EN:
* MARKETING
* FINANZAS / CONTABILIDAD
*INVESTIGACION Y DESARROLLO
*SISTEMA DE IMFORMACION GERENCIAL

Plan de e-marketing

 Se define como el proceso de

anticipar, crear y satisfacer las
necesidades
y
deseos
de
productos y servicios
de los
clientes.
Construye una relacin recproca
entre la empresa y los clientes,
para lograr que stos se
involucren en el desarrollo de los
productos y servicios.

FUNCIONES BSICAS DE MARKETING

FUNCIONES BSICAS DE MARKETING

MEDIOS PUBLICITARIOS
Las empresas modernas utilizan
las redes sociales como el mejor
medio para llegar a los clientes,
en vez de gastar millones de
dlares
de
marketing
en
anuncios
en
las
pginas
amarillas, televisin, revistas,
radio o peridicos.
La publicidad en internet est
creciendo con tanta rapidez, que
los mercadlogos pueden crear
anuncios ms grandes y ms
invasivos que ocupan ms
espacio sobre una pgina de
internet.

MARKETING BASADO EN PROPSITOS

Consiste en persuadir a las
empresas de que la mejor forma
de vender sus productos o
servicios en una economa dbil es
mostrar a los clientes cmo
pueden mejorar sus vidas con la
ayuda
de
sus
productos
o
servicios.
A fin de diferenciar sus
productos o servicios, los
anuncios
necesitan
desarrollar la confianza y
la conexin emocional
con el cliente.

Existen dos variables que son centrales

para la implementacin de estrategias de
MK:

A. SEGMENTACIN DE MERCADO

Puede definirse como la

subdivisin de un mercado
en diferentes
subconjuntos de clientes
de acuerdo con sus
necesidades y hbitos de
compra.
Existen 3 razones por las
que la segmentacin de
mercados es una variable
importante en la
implementacin de
estrategias:

SEGMENTACIN DE MERCADO
Para ayudar al desarrollo eficaz y eficiente de los
recursos de marketing, las empresas por lo general
califican a sus clientes activos en los siguientes valores:

INTERNET FACILITA LA SEGMENTACIN

DE MERCADO?

INTERNET FACILITA LA
SEGMENTACIN DE MERCADO?
S. Las personas en
el
mundo
se
congregan
en
comunidades
virtuales en la web
al convertirse en
miembros/clientes/
visitantes
de
pginas web que se
enfocan
en
una
interminable gama
de temas.

B. POSICIONAMIENTO DEL
PRODUCTO

Averiguar

que es lo que quiere el cliente , que

es lo que desean y esperan .
Esto exige del anlisis y la investigacin .
Un grave error es que la empresa asuma que es
lo que los clientes esperan y desean .
Lo que el cliente considera como un buen
servicio es mas importante, que lo que considera
el empresario.

Para el posicionamiento del producto son

necesarios los siguientes pasos:

1.

2.

3.

4.

Elegir los criterios claves

que diferencien de manera
efectiva a los productos.
Trazar un mapa estratgico
del posicionamiento del
producto
Dibujar
los
principales
productos o servicios en la
matriz resultante.
Desarrollar un plan de
marketing para posicionar
de manera adecuada los
productos o servicios de la
empresa .

 ESTRATEGIAS
FINANCIERAS

 EXISTEN CONCEPTOS CLAVES PARA DESARROLLAR

ESTRATEGIAS FINANCIERAS

ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO

TEMAS DE
FORMULAR ESTADOS
CONTABILIDAD Y
FINANCIEROS PROYECTADOS
FINANZAS CLAVES
PREPARAR PRESUPUESTOS
PARA DESARROLLAR
FINANCIEROS
ESTRATEGIAS
CUL SER LA ESTRATEGIA
ADECUADA PARA
EVALUARMS
LA EMPRESA
RECAUDAR FONDOS ?
NOS CONVIENE ARRENDAR O COMPRAR ACTIVOS
FIJOS ?
CULES SERN LOS INDICADORES MS ADECUADOS
PARA EL PAGO DE DIVIDENDOS ?
CUL ES EL MEJOR MTODO PARA VALORAR LOS
ACTIVOS?
SER CONVENIENTE EXTENDER EL PLAZO DE
COBRANZAS ?
CMO DETERMINAR CON IMPARCIALIDAD EL FLUJO
DE EFECTIVO Y SU DISPONIBILIDAD ?

 CMO ADQUIRIR EL CAPITAL NECESARIO PARA

DESARROLLAR ESTRATEGIAS ?
PREMISA: PARA IMPLANTAR CON
XI-TO
LAS
ESTRATEGIAS
GENERALMENTE
SE
REQUIERE
FONDOS ADICIONALES

CONSEGUIR
FONDOS
A
TRAVS DE LA
DE DEUDA

CONSEGUIR FONDOS
EMITIENDO
ACCIONES

CONSEGUIR
FONDOS MEDIANTE
AMBOS

TCNICA
A
EMPLEAR:
ANLISIS
DE
UTILIDADES POR ACCIN / UTILIDADES
ANTES
DE
INTERESES
E
IMPUESTOS
( EPS/EBIT )

PROPSITO:
DECIIDIR
POR
UNA
DE
LAS
TRES
ALTERNATIVAS.
ESTE ANLISIS DEBE CONSIDERAR SU FLEXIBILIDAD POR
QUE LAS SITUACIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA
EMPRESA LA OBLIGAN A CAMBIAR LA ESTRUCTURA DE
CAPITAL DE LA EMPRESA. INCLUSIVE A VECES ES
ACONSEJABLE RECOMPRAR LAS ACCIONES EN MANOS DE
OTROS.
ESTE
ANLISIS
TIENE
QUE
CONSIDERAR
LA
SINCRONIZACIN DE LOS PRECIOS, DE LAS ACCIONES,

 CU ES LA UTILIDAD DE LOS EEFF PROYECTADOS ?

ESTRATEGIAS PROMOCIONALES
PARA IMPULSAR LA VENTA DE
CIERTOS PRODUCTOS.
NOS
PERMITEN
ANALIZAR
LOS INCENTIVOS SALARIALES PARA
ESTIMULAR EL ESFUERZO DE
RESULTADOS DE LA
CRECIMIENTO DE MERCADO.
GESTIN
QUE
RESPONDEN
A AUMENTAR LOS FONDOS DE
INVESTIGACIN PARA INNOVAR
DISTINTAS
PRODUCTOS CLAVES.
ESTRATEGIAS
QUE
VENDER ACCIONES PARA RECAUDAR
PODRAMOS APLICAR:
Y RENOVAR TECNOLOGA
SE ACONSEJA PROYECTAR CAPITAL
LOS
ESTADOS FINANCIEROS DE CLAVE.
ESTADO
DE
INGRESOS
Y
BALANCES
GENERALES
PARA
ANALIZAR
LOS
RATIOS
FINANCIEROS
QUE
POSIBILITARAN
PROYECTAR
DISTINTAS ESTRATEGIAS.
HAY QUE PROYECTAR EE.FF.
REALISTAS Y NO OPTIMISTAS.

 CUL ES LA UTILIDAD DE LOS PRESUPUESTOS

FINANCIEROS PROYECTADOS ?
TIPOS DE PRESUPUESTOS
FINANCIEROS
PRESUPUEST
O DE
EFECTIVO
PRESUPUEST
O DE CAPITAL

PREVISIONES
EN EL USO DE
LOS
PRESUPUESTO
S
FINANCIEROS

PRESUPUEST
OS
OPERATIVOS
PRESUPUES
TO DE
GASTOS

PRESUPUEST
OS DE
VENTAS
PRESUPUES
TO DE
INGRESOS

PRESUPUEST
OS DE
UTILIDADES
PRESUPUES
TOS POR
UNIDADES
DE NEGOCIO

NO HACERLOS DETALLADOS EN EXCESO.

SON UNA HERRAMIENTA Y NO SON LOS
OBJETIVOS EN S MISMOS.
TIENEN QUE ACOMPAARSE DE CIERTOS
HECHOS CLAVES INTERNOS Y EXTERNOS .
NO PUEDEN EMPLEARSE COMO ARMA DE
PRESIN, YA QUE POR RAZONES JUSTIFICADAS
PUEDA QUE NO SE CUMPLAN.

 CMO VALUAR LA EMPRESA?

MUCHAS VECES ES PARTE CLAVE DE LAS ESTRATEGIAS
ADQUIRIR O VENDER EMPRESAS O ALGUNOS NEGOCIOS DE
ELLAS. POR LO TANTO ES ESENCIAL CONOCER CUL ES EL
VALOR REAL DE ELLAS
TRES
ENFOQUES
PARA ELLO

LO QUE
POSEE LA
CALCULADO
EMPRESA EN
BASE AL VALOR
NETO DE LA
EMPRESA O LA
PARTICIPACIN DE
CAPITAL DE LOS
ACCIONISTAS
VE: VALOR ACCIONES
ORDINARIAS +
INGRESO CAPITAL
ADICIONAL +
GANANCIAS

EMPRESA
BASADO
EN
EL
CLCULO DE LOS
BENEFICIOS
FUTUROS
QUE
BRINDAR
LA
EMPRESA, SEGN
SUS
UTILIDADES
ACTUALES
O
EL
PROMEDIO
DE
ELLAS
VE: UTILIDADES
ACTUALES X 5
VE: PROMEDIO
UTILIDADES EN LOS
LTIMOS AOS X 5

LO QUE LA EMPRESA
BASADO
EN
EL
LLEVAR AL MERCADO

CLCULO
DEL
PRECIO
DE
LA
EMPRESA
EN
FUNCIN
DE
TCNICAS
DE
VALORACIN
DE
SUS ACCIONES EN
EL MERCADO
MTODO DE LA
RAZN
PRECIO/UTILIDADES
MTODO DE LAS
ACCIONES EN

CONTABILIDAD GERENCIAL

Es

el proceso de identificacin, medicin,

acumulacin, anlisis, preparacin, interpretacin
y comunicacin de la informacin financiera
utilizada por la gerencia para planear, evaluar,
controlar y asegurar la contabilizacin de los
recursos
de
una
organizacin,
tambin
comprende la preparacin de informes financieros
para
accionistas,
acreedores,
entidades
reguladoras y autoridades tributarias.

. CONTABILIDAD FINANCIERA
1.- Su informacin suministra datos para usuarios
externos
2.- Se requiere por ley
3.- Esta regulada por los principios de contabilidad
generalmente aceptados
4.- El perodo que abarca el informe puede ser
trimestral, anual o mensual
5.- Debe generar datos razonables y a tiempo
6.- Mira el Negocio como un todo
7.- Registra, clasifica, los datos relativos a las
operaciones del negocio para presentar los Estados
Financieros.
8.- Obtiene los datos de los libros mayores y auxiliares

OBJETIVOS DE LA CONTABILIDAD
GERENCIAL
Suministrar informacin requerida para
las operaciones de planeacin, evaluacin
y control, salvaguardar los activos de la
organizacin y comunicarse con las partes
interesadas y ajenas a la empresa.
Participar en la toma de decisiones
estratgicas, tcticas y operacionales, y
ayudar a coordinar los efectos en toda la
organizacin.

 Utiliza

las tcnicas de la Contabilidad

de
Costos
y
los
pronsticos
(presupuestos) para
formular planes
empresariales a corto y largo plazo,
evaluar la ejecucin de estos planes,
identificar
aquellos
problemas
que
requieren una atencin ejecutiva, y
escoger entre mtodos alternos para
lograr los objetivos de la empresa.

 Entregar

a los ejecutivos de la empresa la

informacin
contable
como
herramienta
necesaria para una correcta y acertada toma de
decisiones que le permitan lograr las metas y
objetivos empresariales
Controlar las responsabilidades en el logro de
los objetivos de la empresa y efectuar las
correcciones necesarias en forma oportuna.
La filosofa de la Contabilidad Gerencial esta
constituida por cinco elementos bsicos que son:

a) LA EFICIENCIA, buen uso de los recursos de la

empresa.
b) LA EFICACIA,llevar a buen trmino la realizacin
de los objetivos y metas de la empresa.
c) LA ECONOMICIDAD,obtener el objetivo al menor
costo posible en beneficio de la utilidad y la
rentabilidad de la empresa.
d) EL CONTROL GERENCIAL, asegurar que los
recursos son obtenidos y utilizados en forma efectiva y
eficiente para el logro de los objetivos de la
organizacin.
e) PLANIFICACIN ESTRATGICA, corresponde a
los gerentes la formulacin e implementacin de los
planes y acciones estratgicas, que sean congruentes
con las directrices generales corporativas, y que se
ajusten al presupuesto asignado de la organizacin.

CONTROL GERENCIAL.

Constituye un proceso mediante el cual una

organizacin se asegura que la ejecucin
presupuestal concuerda con la planificacin,
adems permite conocer las posibles desviaciones
entre lo planificado y lo ejecutado, con el objeto de
proponer las medidas correctivas necesarias para
el cumplimiento de objetivos y metas.

SISTEMA INTEGRADO DE CONTABILIDAD

El papel fundamental de la contabilidad en la

empresa moderna es proveer la presentacin de
estados financieros en el contexto de mercados
financieros globalizados y la necesidad contar con
informacin financiera, revisando los asuntos
contables para el desarrollo de la contabilidad
sistematizada integral.

DIFERENCIA ENTRE CONTABILIDAD

FINANCIERA Y CONTABILIDAD GERENCIAL
Contabilidad Financiera
Es una tcnica, que se utiliza para producir
informacin expresada en unidades monetarias
respecto a las transacciones que se realizan en
una entidad econmica y de ciertos eventos
econmicos que la afectan, con el objeto de
facilitar a los diversos interesados el tomar
decisiones en relacin con dicha entidad.
Esta contabilidad permite obtener informacin
sobre la posicin financiera de la empresa, su
grado de liquidez y la rentabilidad de la empresa

CONTABILIDAD
GERENCIAL
O
ADMINISTRATIVA
Est orientada a los aspectos administrativos de
la empresa y sus informes no trascendern la
compaa, o sea, su uso es estrictamente interno
y sern utilizados por los administradores y
propietarios para juzgar y evaluar el desarrollo de
la entidad a la luz de las polticas, objetivos y
metas preestablecidos por la gerencia de la
empresa; tales informes permitirn comparar el
pasado de la empresa, con el presente y
mediante la aplicacin de herramientas o
elementos de control, prever y planear el futuro
de la entidad. Analiza los ingresos y los costos de
cada actividad.

BALANCE GENERAL
Definicin. Es

un estado financiero, que muestra a travs de

las partidas que lo componen, la situacin activa
(nivel de inversiones) y la situacin pasiva ( nivel
de financiamiento) de la empresa, en el
hipottico momento en que se considera sus
operaciones.

 Segn

la Comisin Nacional Supervisora de

Empresas y Valores (CONASEV), el Balance
General es un:
Estado de una empresa que presenta a una
fecha determinada las fuentes de las cuales se ha
obtenido los fondos que se usan
en las
operaciones de una empresa( pasivo y patrimonio
neto) as como los bienes y derechos en que estn
invertidos dichos fondos ( activo)

 EL

BALANCE GENERAL.
Es un informe que consta de tres partes: Activo,
Pasivo y Capital o Patrimonio.
EL BALANCE GENERAL.adems nos indica:
Qu tiene la empresa.
Que debe la empresa.
Que le deben a la empresa.
Quin financia la empresa.
En que emplea la empresa sus recursos.
Refleja la situacin Patrimonial y Financiera de la
empresa.

ACTIVO.
Indica lo que est a favor de la empresa lo que
tiene y lo que le deben. Tambin refleja en qu ha
empleado la empresa el dinero de que ha
dispuesto. Tambin comprende los bienes y
derechos de la empresa
PASIVO.
Indica lo que est en contra de la empresa, es
decir, sus deudas y obligaciones con terceros
sean estas a corto y largo plazo. Tambin refleja
de quin obtiene la empresa su financiamiento.
CAPITAL O PATRIMONIO.
Indica la deuda que la empresa mantiene con los
dueos. Es decir el activo menos el pasivo.

 La

partida doble como soporte del concepto

de:

ACTIVO

Propiedades
de la empresa

INVERSIONES

PASIVO

Obligaciones
con terceros

PATRIMONIO NETO
Participacin de los
Propietarios

FUENTES DE FINNANCIAMIENTO

Qu es el Estado de Ganancias y
Prdidas?
Conocido

tambin como Estado de

Resultados, Estado de Ingresos y Gastos, o
Estado de Rendimiento es un informe
financiero que demuestra la rentabilidad
de la empresa durante un perodo
determinado, es decir, las ganancias y/o
prdidas que la empresa obtuvo o espera
tener.

Para que sirve el Estado de

Ganancias y Prdidas?
Permite

que el empresario, luego de un periodo

de funcionamiento de su empresa, pueda
determinar si obtuvo utilidad o prdida. Con esa
informacin el dueo de la empresa podr
analizar su situacin financiera, su estructura de
ingresos, costos y tomar decisiones acertadas
sobre
el
futuro
de
su
empresa.

CONTABILIDAD
Constituye

una practica para la existencia y

desarrollo de la sociedad, cuyo sustento son los
principios
de
contabilidad
generalmente
aceptados
y
Normas
Internacionales
de
Contabilidad, que se ejercen de una manera
metdica, racional y objetiva, con el propsito de
satisfacer las necesidades empresariales

USUARIOS DE LA INFORMACIN CONTABLE.

USUARIOS INTERNOS.
Pertenecen a este grupo todas las personas que
trabajan en la empresa, podemos distinguir a los
administradores, ejecutivos, y personal operativo y
propietarios que participan directamente en la
gestin de la empresa
USUARIOS EXTERNOS.
En este grupo incluiremos a todos aquellos que
tienen una vinculacin comercial, econmica o de
control sobre la empresa. Por ejemplo clientes y
proveedores, bancos, entidades financieras, y el
Fisco a travs de diversos organismos de
fiscalizacin o control.

Los requisitos de la informacin contable:

Significativa, que sea verdadera y refleje la realidad
de los hechos econmicos; exacta para evitar
ambigedades; clara para favorecer su comprensin;
y este referida a un nivel determinado.
Completa,para proveer los elementos necesarios sin
omisiones respecto de las situaciones informadas.
Econmica,en cuanto a que el costo de obtenerla no
resulte superior al beneficio esperado por su
utilizacin.
Oportuna,para que este disponible en el momento
que se necesite.
Cuando la informacin cumple los tres primeros
requisitos, se tiene informacin razonable. Cuando es
oportuna se trata de informacin ptima.

CASO: FLUJO DE CAJA

Precio de venta S/. 15.00 la unidad
Precio de costo o compra S/. 10.00 la unidad
Las ventas se efectuarn de la siguiente manera:
50% al contado
30% cobrado en el mes siguiente al de la venta
20% cobrado en el mes sub-siguiente al de la venta
Las compras se pagarn al contado en el mes de la operacin
Los gastos de operacin fueron estimados en S/. 60,000 anuales, las que incluan los aportes y
contribuciones sociales
Los gastos de venta se estimaron en 5% de las ventas, distribuidas uniformemente cada mes
Los gastos financieros se estimaron en S/. 250.00 mensuales y se consignaron en el flujo de efectivo
Se programo el pago de dividendos en el mes de Agosto con carcter de adelanto por un monto de S/.
50,000
Los impuestos locales se estimaron en S/. 7,500.00 anuales y se pagaran ntegramente en el mes de
marzo.
Se programo la compra de in automvil por S/. 20,000 pagadero en dos armas mensuales iguales en
Marzo y Abril.
Pagos a cuenta de impuesto a la renta se programo a partir del mes de febrero por S/. 2,500 mensuales
El saldo inicial de Caja seria de S/.32,000
Los dficit de caja se cubriran con prestamos bancarios, en mltiplos de S/. 100 y con un inters del
3% mensual. A su vez debe mantenerse en caja un saldo mensual no inferior a S/. 5,000

DATOS INICIALES DEL FLUJO DE CAJA

CUADRO DE COMPRAS Y VENTAS PROGRAMADAS

ENERO
5,000 Unidades MAYO
4,000 Unidades SETIEMBRE
FEBRERO 4,300 Unidades JUNIO
4,500 Unidades OCTUBRE
MARZO
3,800 Unidades JULIO
4,800 Unidades NOVIEMBRE
ABRIL
5,500 Unidades AGOSTO
4,700 Unidades DICIEMBRE

Precio de venta:
Precio de compra:

CONDICIONES DE VENTA:
CONTADO
COBRADO A 30 DIAS
COBRADO A 60 DIAS

3,400 Unidades
2,000 Unidades
3,500 Unidades
4,500 Unidades

S/. 15.00/ Unidad

S/. 10.00/ Unidad

50%
30%
20%

CUADRO DE GASTOS
Gastos de Operaciones/ao
Gastos de ventas
Gastos Financieros
Impuestos Locales/ao
Pago Dividendos
Compra de automovil
Impuesto a la Renta

S/. 60,000.00
5%
S/.250.00
S/.7,500.00
S/. 50,000.00
S/. 20,000.00
S/. 2,500.00

SALDO INICIAL DE CAJA

S/. 32,000.00

FINANCIAMIENTO DE DEFICIT
Prestamos en Multiplos de:
Prestamo con Interes Bancario/mes
Monto minimo de saldo de caja/mes

100
3%
S/. 5,000.00

PRESUPUESTO DE VENTAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
Ctdo. 50 % 37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750
30/d. 30% 22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750 20,250
60/d. 20% 15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,100 10,200 6,000 10,500 13,500
Total

75,000 64,500 57,000 82,500 60,000 67,500 72,000 70,500 51,000 30,000 52,500 67,500

PRESUPUESTO DE COBRANZAS
CONCEPTO ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT

NOV

DIC

Ctdo.

37,500 32,250 28,500 41,250 30,000 33,750 36,000 35,250 25,500 15,000 26,250 33,750

30 / d

22,500 19,350 17,100 24,750 18,000 20,250 21,600 21,150 15,300 9,000 15,750

ENE

60 / d

15,000 12,900 11,400 16,500 12,000 13,500 14,400 14,160 10,200 6,000 10,500

Total

37,500 54,750 62,850 71,250 66,150 68,250 68,250 70,350 61,050 44,460 45,450 55,500 10,500

PRESUPUESTO DE COMPRAS Y PAGOS

Pago al
50,000 43,000 38,000 55,000 40,000 45,000 48,000 47,000 34,000 20,000 35,000 45,000
Contado

COEFICIENTES FINANCIEROS
Se

basan en datos reales

o proyectados
provenientes del balance general , del estado de
ganancias y perdidas y permiten evaluar e
identificar , algunos aspectos favorables
o
desfavorables
que presenta la situacin
econmica y financiera de la empresa.
A
los
coeficientes
financieros
se
le
denomina tambin razones, ratios, ndices o
relaciones financieras

COEFICIENTES FINANCIEROS
Estados Financieros.
Elestudiode los ndices financieros sirve para
dos tipos de comparaciones: para comparar un
ndice actual con los ndices pasados o con los
probables para elfuturo, y para comparar los
ndices de unaEmpresacon los de otras
similares, o con el promedio de laIndustriaen
que ella opere.
Los coeficientes financieros pueden ser divididos
en cuatro clases:

1.- COEFICIENTES DE LIQUIDEZ

La

liquidez, se refiere a la capacidad de pago que

posee una empresa, para hacer frente a sus
obligaciones financieras a corto plazo.
Se entiende por corto plazo, un periodo de tiempo
de doce meses o sea un ao.
Algunas medidas son indicadores de solvencia
acorto plazo, como el coeficiente de liquidez
corriente,( se obtiene dividiendo el activo
corriente por el pasivo corriente)

Activo Corriente
------------------- Pasivo Corriente

22,230
------- = 0.45
49,780

 Otros

se refieren a la liquidez de la empresa,

basado en la disponibilidad:
Prueba

Acida,

O liquidez severa o liquidez de tesorera, esta se

mide mediante la relacin siguiente:

Activo Cte.-(Existencias+Gtos.Pagad.por
Adelantado)
--------------------------------------- Pasivo Corriente

5,152 ( 2,048)
------------=
4,122

.075

 Liquidez

inmediata o Prueba defensiva

Este coeficiente trata de medir el grado de
efectividad de pago de la empresa y se determina:
Caja

Bancos + Valores Negociables

----------------------------- Pasivo Corriente / 12
1,031
---------=
4,122/12

3.00

 Antigedad

y Rotacin de Cuentas Por

Cobrar
Periodo

Promedio de Cobranza.-Es el tiempo

en que las ventas al crdito se convierte en
efectivo.
Antigedad de las Cuentas Por Cobrar.-La
antigedad de las cuentas por cobrar se calcula
con la relacin siguiente:
Ctas.

Por Cobrar Comerciales ( promedio)

---------------------------------- Ventas al Crdito / 360 das)

 Ctas.

Por Cobrar Comerciales ( promedio)

---------------------------------- Ventas al Crdito / 360 das)

10,212
-------------- =95.7
38,400/360

 Rotacin

de las Cuentas por cobrar

La velocidad de conversin en efectivo de las
cuentas por cobrar se mide:
Ventas

al Crdito
________________
Ctas. por Cobrar Comerciales ( promedio)
38,400
-----------

10,212

3.76

 Rotacin

y antigedad de Existencias
Costo

de Ventas
________________
Existencias ( promedio)

16,800
------- = 3.01
5,580

 Rotacin

y Antigedad de las Cuentas por

Pagar

Periodo Promedio de Pago.

Este indicador nos permite averiguar la poltica de
compras y de pago adoptado por la administracin,
respecto a sus proveedores a corto plazo y es as:

Cuentas por Pagar Comerciales ( promedio)

_____________________________________________
Compras al Crdito / 360 das )
12,096
----------- = 75
58,061/360

 ndice

de Rotacin.-

El ndice de Rotacin se calcula as:

Compras

al Crdito
__________________
Ctas. Por Pagar Comer. ( promedio)

58,061
-------- = 3.05
28,332

2.- COEFICIENTES DE
SOLVENCIA A LARGO
PLAZO
Es la garanta o capacidad financiera que posee
una empresa, para obtener nuevas fuentes de
financiamiento.
Coeficiente
de
Endeudamiento
o
Dependencia Financiera.- Mide la proporcin
de la deuda como fuente de financiamiento del
activo.

Total Pasivo
---------Total Activo

Total Pasivo
--------- Total Activo

58,180
-------77,898

= 0.75

 Coeficiente

de Deuda a Recursos Propios.Este coeficiente se le denomina tambin solvencia

del patrimonio neto y mide la capacidad de la
empresa, es decir la participacin individual de los
capitales proporcionados por los dueos y por
terceros para financiar los activos
Total pasivo
---------------Total Patrimonio neto

6,183
-------- =0.62
9,893

 Coeficiente

de Consolidacin de la Deuda.
Este coeficiente trata de establecer la proporcin,
en que participan las deudas a corto y a largo plazo
en la estructura financiera de la empresa.

Pasivo no Corriente
---------------- Pasivo Corriente
2,061
------ =0.5
4,122

3.- COEFICIENTES DE ACTIVIDAD O

GESTIN
El anlisis de gestin tiene como objetivo conocer y
evaluar la poltica de operaciones aplicadas por la
empresa, el uso racional y eficiente de los recursos
financieros encargados a la administracin.
A) Rotacin del Capital de Trabajo
Ventas Netas
----------Activo Corriente

38,400
------- =1.73
22,230

B)Rotacin de las Inversiones Totales.Las inversiones totales estn constituidas por las
inversiones a corto plazo , mas las inversiones a
largo plazo.
Ventas Netas
------------ Total Activo

38,400
------- =
77,898

0.49

4.-COEFICIENTES DE
RENTABILIDAD

Se puede definir
la Rentabilidad
financiera, como la capacidad que posee
una empresa para generar
nuevos
recursos financieros, como resultado de
un acertado aprovechamiento de sus
recursos materiales, econmicos y
humanos.

1.- Rentabilidad del Capital Propio.

Utilidad ( Perdida) de operacin X

100
------------------------------- Patrimonio Neto

783 X 100
------------- = 7.91
9,893

Ganancia

por accin:

Utilidad neta
-------------No. de acciones
680
------- = S/. 0.19
3,500

Rentabilidad por accin:

Rentabilidad por accin
-------------------valor nominal de cada accin

0.19 X 100
---------= 9.5%

2
Considerando S/.2.00 el valor nominal de cada
accin vamos a calcular la ganancia y la
rentabilidad por accin.

 2.-Rentabilidad

de las Ventas.La rentabilidad de las Ventas se determina:

Utilidad de operaciones x 100

------------------------------ Ventas Netas

783 X 100
----------9,275

= 8.44 %

 (Utilidad

Neta )

Utilidad (Perd.) Neta x 100

------------------------- Ventas Netas

680 X 100
---------- =7.33 %
9,275

PUNTO DE EQUILIBRIO
Concepto
Es

aquel nivel de operaciones en el que los

ingresos son iguales en importe a sus
correspondientes en gastos y costos.
Tambin se puede decir que es el volumen
mnimo de ventas que debe lograrse para
comenzar a obtener utilidades.
Es la cifra de ventas que se requiere
alcanzar para cubrir los gastos y costos de
la empresa y en consecuencia no obtener ni
utilidad ni prdida

PUNTO DE EQUILIBRIO

 PUNTO
Es

DE EQUILIBRIO 0 UMBRAL.

el nivel de actividad de la empresa en el que

los ingresos totales son iguales a los gastos
totales, por tanto no hay prdidas, ni utilidad.
A partir de ese punto cada nueva unidad vendida
dejar una utilidad y antes de llegar a ella habr
una prdida, por ello es muy importante para el
empresario saber en qu nivel de ventas est el
punto de equilibrio de su empresa.

 Elpunto

de equilibrioes aquelnivel de
actividad en el que la empresa ni gana, ni
pierde dinero, su beneficio es cero.
Por debajo de ese nivel de actividad la empresa
tendra prdidas.
Si el nivel de actividad fuera superior, la empresa
obtendra beneficios.

ESTRATEGIAS
INVESTIGACION Y
DESAROLLO (I&D)
La revista Fortune clasific en el 2011 a las siguientes
empresas como las mejores del mundo en innovacin:
CALIFICACIN

EMPRESA

APPLE

GOOGLE

NIKE

AMAZON.COM

CHARLES SCHWAB

3M

STATOIL

EXXONMOBIL

WALT DISNEY

10

WHOLE FOODS MARKET

El personal de Investigacin
y Desarrollo (I&D)
Tienen como tarea desarrollar nuevos productos y
mejorar
los
antiguos,
permitiendo
la
implementacin efectiva de las estrategias.

Los gerentes y empleados de I&D realizan tareas

como la transferencia de tecnologa compleja, la
adaptacin de los procesos a los mercados locales
y la adaptacin de los productos a gustos y
especificaciones determinadas.

Las polticas de I&D combinarn las oportunidades

del mercado con las capacidades internas.
Estas polticas pueden mejorar los esfuerzos de
implementacin para:
1. Enfatizar las mejoras de productos o procesos.
2. Acentuar las investigaciones bsicas o las
aplicadas.
3. Ser lderes o seguidores en I&D.
4. Desarrollar procesos robotizados o manuales.
5. Invertir en I&D.
6. Llevar a cabo la funcin de I&D en la empresa
o contratarla con empresas externas.
7. Recurrir a investigadores universitarios o a
investigadores del sector privado.

La funcin de investigacin y desarrollo

en la implementacin de estrategias
Tipo de
organizacin

Estrategia
implementada

Actividad de I&D

Empresa
farmacutica

Desarrollo de
producto

Probar los efectos de un

nuevo medicamento.

Fabricante de barcos

Diversificacin
relacionada

Probar el desempeo de
diferentes diseos de
quillas en diferentes
condiciones.

Fabricante de
recipientes de
plsticos

Penetracin de
mercado

Desarrollar un recipiente
biodegradable.

Empresa productora
de aparatos
electrnicos

Desarrollo de
mercado

Desarrollar un sistema
de
telecomunicaciones.

Lineamientos para la adquisicin de conocimientos mediante

expertos de I&D

Si la velocidad del progreso tcnico es baja, el ritmo

de crecimiento del mercado es moderado y existen
barreras importantes para los nuevos participantes y
la I&D es la solucin preferida.
Si la tecnologa est cambiando con rapidez y el
mercado est creciendo lentamente, el esfuerzo en
I&D podra ser muy arriesgado y ocasionar el
desarrollo de una tecnologa obsoleta o una para la
cual no existe un mercado.
Si la tecnologa est cambiando lentamente pero el
mercado crece con rapidez, no hay tiempo para el
desarrollo dentro de la empresa. Se aconseja obtener
los conocimientos a travs de una empresa externa.
Si tanto el progreso tecnolgico como el crecimiento
del mercado son rpidos, los conocimientos de los
expertos se obtendrn con la adquisicin de una
empresa bien consolidada.

SISTEMA DE IMFORMACION
GERENCIAL ( SIG)
Contar
con
un
sistema
de
Contar
con
un
sistema
de
informacin
informacin gerencial
gerencial (sig)
(sig) eficaz
eficaz
hace
hace la
la diferencia
diferencia de
de una
una empresa
empresa
exitosa
exitosa de
de la
la que
que no
no lo
lo es
es ..

Un
Un buen
buen sistema
sistema de
de informacin
informacin
permite
permite aa las
las empresas
empresas reducir
reducir sus
sus
costos
costos ..

La
La comunicacin
comunicacin directa
directa entre
entre
proveedores
,,
fabricantes
,,
proveedores
fabricantes
mercadologos
yy clientes
mercadologos
clientes puede
puede
vincular
vincular aa los
los elementos
elementos de
de la
la
cadena
cadena de
de valor
valor ,, como
como una
una
organizacin.
organizacin.

Una
Una inquietud
inquietud de
de las
las empresas
empresas es
es la
la
piratera
piratera informtica
informtica yy las
las medidas
medidas
para
para asegurar
asegurar yy salvaguardar
salvaguardar las
las
comunicaciones,
comunicaciones, archivos
archivos ,, pedidos
pedidos yy
negocios
negocios realizados
realizados por
por internet.
internet.

Conclusin:
La
implementacin
exitosa de las
estrategias
depende de la
cooperacin de
todos
los
gerentes
funcionales
y
divisionales de
la organizacin .

Por
lo
general
los
Gerentes de Marketing
implementan
estrategias
que
requieran importantes
incrementos e ingresos
de ventas .

Los Gerentes de Finanzas y Contabilidad deben

disear mtodos de implementacin de estrategias
efectivos a bajo costo

 Los

Gerentes de I&D
deben transferir
complejas
tecnologas o
desarrollar nuevas
con el fin de
implementar con
xito las
estrategias .

El Gerente de Sistema de
Informacin DEBE
ADMINISTRAR
EFICIENTEMENTE LOS
PROGRAMAS Y EQUIPOS
INFORMTICOS