William Dextre Martnez

Traduccin Literal:
Gerencia de la Cadena de Fuente
En 1997 Bernard Lalonde escribe un
artculo titulado Supply Chain
Management: Myth. or Reality? y
concluye que se trata de un nuevo
modelo de administracin, la nueva
realidad en los negocios.
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 El

trmino, conocido en lengua hispana

como Administracin de la Cadena de
Suministro, aparece por primera vez en la
literatura al principio de los 80"s,
describiendo un enfoque alternativo de
administracin logstica o administracin
del flujo de materiales, basado en
estrategias nter organizacionales, con
objetivos comunes y medidas de
desempeo globales, contrario al
enfoque tradicional por reas funcionales.
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 En

1958 Forrester muestra, a travs de

una simulacin, el efecto de las decisiones
unilaterales en el desempeo global de la
empresa; establece, mediante la dinmica
de sistemas, que "el xito de la empresa
depende de la interaccin entre los flujos
de informacin, de materiales, de dinero,
de mano de obra y de equipo, dentro de la
empresa y entre la empresa y sus
mercados, su industria y la economa
nacional"
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 Forrester

concluye que los sistemas

complejos en los que intervienen
fuerzas e intereses diversos presentan
un dinamismo generador de errores,
inexactitudes y volatilidad en la
informacin que no puede ser analizado
nicamente desde una perspectiva
administrativa unilateral, requiere ser
observado en su totalidad con un
enfoque sistmico.
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Cul

es la relacin del efecto

mostrado por Forrester con lo
que conocemos hoy da como
Administracin de la Cadena
de Suministro?

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La Cadena de Suministro es el conjunto de

organizaciones e individuos involucrados en el flujo
de productos, servicios, dinero y la informacin
relacionada, desde su origen (proveedores) hasta el
consumidor final.

Se trata de un modelo conceptual que integra todos

los procesos ligados a proveedores, plantas de
manufactura, centros de almacenamiento,
distribuidores y detallistas con el objeto de que los
bienes sean producidos y distribuidos en las
cantidades adecuadas, en los lugares y en tiempos
correctos, con rentabilidad para todas las entidades
involucradas y cumpliendo con los niveles de
servicio requeridos para satisfacer al consumidor
final.
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 La

Administracin de la Cadena de
Suministro consiste entonces en planear,
instrumentar y controlar eficiente y
efectivamente estos flujos, en y entre los
componentes de la cadena.
Pero la cadena es una red compleja y
dinmica de instalaciones, organizaciones e
individuos, con objetivos distintos y
generalmente en conflicto: bajo costo
unitario de produccin, niveles de servicio
altos, poco inventario.
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 La

forma ms sencilla de obtener

bajos costos unitarios es
produciendo en lotes grandes, lo que
resulta en perodos con altos
inventarios si la demanda no es
estable; con lotes pequeos se
puede caer fcilmente en desabasto
en demrito de los niveles de
servicio.
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 El

reto es sincronizar la demanda

con la oferta para encontrar un
balance entre estos objetivos;
cuando algn miembro de la cadena
produce o adquiere ms all de la
demanda real o reduce demasiado
su inventario intentando minimizar
costos locales, toda la cadena sufre
el efecto.
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 Se

requiere entonces integracin

dentro de la firma, colaboracin
entre las organizaciones y
sincronizacin de todo el sistema
para lograr flujos de productos e
informacin sin interrupcin, sin
cuellos de botella.

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 Es

importante notar que el

consumidor final forma parte de la
Cadena de Suministro; la demanda
del consumidor final es el motor de
la cadena y sta no slo depende del
precio o de la disponibilidad del
producto sino tambin del mercado y
la economa en su conjunto.
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 Podemos

concluir entonces que el

objetivo de Supply Chain
Management es controlar el efecto
Forrester, o efecto ltigo, como lo
conocemos hoy da, que es la
distorsin de la demanda observada
por los componentes de la cadena
de suministro que estn ms
alejados del consumidor final..
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 De

all que son las grandes empresas

detallistas quienes han
implementado con mayor xito este
modelo; al estar en contacto directo
con la demanda del consumidor
final, logran sincronizar oferta y
demanda a travs de alianzas
colaborativas con los productores.
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Mediante la informacin generada en el punto

de venta y compartida entre cliente y
proveedor, estas empresas logran reducir
inventarios sin menoscabo del nivel de servicio.
Es tan importante el conocimiento de la
demanda real del consumidor final que, an
disponiendo de sistemas de informacin desde
el punto de venta, la cajera pregunta encontr todo lo que deseaba? y registra
nuestra respuesta, a mano, en una libreta (en
la era de la informtica?) porque el sistema
registra lo vendido pero no necesariamente lo
que se deseaba.
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 Realidades

Este inters creciente por adoptar el

modelo de Cadena de Suministro se
debe primordialmente a dos
factores: la globalizacin de los
mercados y el desarrollo tecnolgico.

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 El

primero ha originado una fiera

competencia mundial, con la
proliferacin de productos innovadores
y con ciclos de vida cortos. La calidad
del producto, antes un factor de
diferenciacin, es hoy una exigencia;
la competencia radica ahora en la
disponibilidad del producto en el lugar
y el tiempo preciso.
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 El

acceso a nuevas tecnologas de

informacin, de comunicacin y de
transporte permiten el desarrollo de
mtodos y herramientas ms
eficientes para sincronizar la oferta y
la demanda, coordinando las
actividades de proveedores,
productores y distribuidores
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 Las

empresas ya no compiten como

unidades aisladas y autnomas. La cadena
de suministro es una secuencia de
procesos (de productos, informacin y
dinero) que trascienden los lmites de la
empresa. La organizacin tradicional
basada en reas funcionales
(mercadotecnia, produccin, finanzas, ...)
con estrategias de operacin
independientes y medidas de desempeo
e incentivos por reas fragmenta los
procesos y sus objetivos.
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As tenemos:
Una lata de refresco involucra procesos de al
menos 6 empresas de manufactura con 319
das de proceso total; una interrupcin en el
suministro de materiales e informacin entre
cualquiera de ellas tendra repercusiones
importantes en el resto de la cadena.
Tradicionalmente la industria refresquera
resuelve el problema adquiriendo ms envases
de los requeridos para su ciclo de produccin
(inventarios altos) o integrndose verticalmente
para producir su propia lata desviando recursos
hacia un negocio que no es el suyo.
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 La

integracin colaborativa con

proveedores, en un esquema de
ganancias compartidas enfocada a
generar flujos de valor a lo largo de
la cadena, con medidas de
desempeo globales, proporciona
una verdadera ventaja competitiva.

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 El

diseo del producto tiene

implicaciones importantes en el
costo de la cadena de suministro. Se
dice que el 80% del costo logstico
proviene de la transportacin, el
almacenamiento y el manejo del
inventario del producto, aspectos
totalmente sensibles a sus
caractersticas fsicas.
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Dado que una buena parte de este costo se

determina desde el diseo, el proceso de
desarrollo de un producto debe involucrar a todas
las componentes de la cadena de suministro en
cada una de sus etapas (investigacin, diseo,
manufactura y lanzamiento) para asegurar la
introduccin rpida y exitosa al mercado, con el
menor costo total.
Slo el producto? Un envase muy atractivo
(objetivo de mercadotecnia) pero difcil de
embalar y estibar, puede generar un costo
elevado de manejo, almacenamiento y
transportacin

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 Mitos
Los principales

mitos en Supply Chain

Management se relacionan con las
soluciones. La "hipocondra empresarial"
se manifiesta ante cualquier sntoma que
pueda estar relacionado con un mal
manejo de la cadena de suministro,
buscando el remedio que le funcion al
vecino, en lugar de analizar su propia
naturaleza. Empresas del mismo giro
comercial no necesariamente pueden
compartir soluciones. Un sntoma similar
puede tener un origen distinto.
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Mitos
Toda empresa est inmersa en alguna cadena de
suministro, ms an, probablemente se
encuentre en ms
de una, como proveedor o como cliente. El
primer paso de todo proyecto de mejora debe
ser identificar la cadena de suministro actual
para detectar los procesos "enfermos". Este
diagnstico precede a la bsqueda de soluciones
y debe ser una tarea interna; nadie conoce
mejor los procesos que los directamente
involucrados. Sin embargo se recurre con
frecuencia "al especialista" al que le puede
tomar mucho tiempo (que cobra) antes de
descubrir lo que es evidente para la empresa.
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Mitos
Pero el mito ms popular es el de la
automatizacin. Automatizar procesos deficientes
solo lleva a hacer lo malo igual de mal pero ms
rpido y con menor visibilidad. Por otra parte no
existe el software que resuelve todos los
problemas, porque adems los problemas no son
los mismos para todos. Ningn software por s
solo pronostica la demanda y controla el
inventario. Se invierte grandes sumas en la
adquisicin de sistemas sofisticados adecuando
los procesos a los requerimientos del sistema,
cuando el sistema debe adecuarse a los procesos
de la empresa.
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 Mitos
Un sistema

de informacin requiere ser

alimentado con datos precisos y sin
ambigedad de cada producto y de cada
movimiento. Cuando no se dispone de las
cantidades de producto requeridas es
una prctica frecuente contactar al
cliente para cambiar la orden, afectando
en el sistema la informacin de la
demanda real y de los niveles de
desabasto. La automatizacin de los
procesos no mejora las prcticas ni los
optimiza.
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 Mitos
Otro mito

frecuente es creer que la

solucin est nicamente en la
estrategia; cualquier estrategia requiere
de una operacin eficiente para lograr
los objetivos, la estrategia se define
generalmente en los niveles directivos
pero la operacin est en mano del
personal que sigue las mismas prcticas
a las que est acostumbrado.
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GRACIAS

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