La conduite du changement

Objectifs :

Accompagnement humain des Projets Informatiques

Outils et mthodes dun projet de conduite du changement

Intgration de la conduite dans la gestion du projet

Chapitres

Notions et Points Cl de la
conduite du changement

Processus de changement

Outils de diagnostic et
leviers du changement

Mise en uvre et pilotage

dune action de changement

Dfinition 1/2
Le changement dsigne la dmarche qui
accompagne la vie de toute entreprise face
linstabilit et au dveloppement de son
environnement.
Conduire le changement cest la fois
anticiper, dfinir et mettre en place cette
dmarche.

Dfinition 2/2
La conduite du changement dsigne :
Lensemble de la dmarche qui va de la
perception dun problme dorganisation
la dfinition dun cadre dactions qui
permet llaboration, le choix et la mise en
place dune solution dans des conditions
optimales de russite.

Deux logiques du changement :

Amlioration de lexistant :
Correction des effets dun
dysfonctionnement sans traiter la
cause
Rforme : amlioration du
performances sans mise en cause des
systmes lorigine des ces
performances.

Amlioration de lexistant :
Restructuration touchant tous les
aspects dune fonction importante
Refondation radicale

Types de Changements :

-Contraintes de lenvironnement
-Evolution
(
de lorganisation
qui et
-Transformation
des pratiques
rglementation, technologiques,
amnent
changer
les manires
-Solution
un dysfonctionnement
de lorganisation
-1-1- jour

ans
mois
3 mois
610
18
-12 36 mois
-Culture
Client,Processus,
qualit,
-Accident,grve,plaintes
clients
-Nouvel
outil informatique,
-Projet An2000,euro, 35 heures,

La courbe du changement

Le changement est un processus qui amne

lindividu traverser ncessairement 4 phases.
Annonce du changement

PLAN D'ACTION

DOUTE

BILAN

PROJET

Dclic

2 ?
Pourquoi faire la conduite du changement
me

Sance
03/03/201
Le changement est une rupture entre un existant obsolte et
3 un
futur synonyme de progrs
Le changement nexiste que par la dynamique des individus qui
le mettent en uvre
Cette immatrialit ncessite un travail daccomplissement
visant faire adhrer les personnes par qui le changement
deviendra ralit
Le changement est une rupture dans le fonctionnement lorsque
les lments suivants sont transforms:
Les pratiques: manires de faire
Les conditions de travail: environnement matriel
Les outils: informatiques et de gestion
Lorganisation: les zones de pouvoir et les dlimitations
fonctionnelles
Le mtier: les savoir faire de lentreprise
La stratgie: les finalits collectives poursuivies et envisages
La culture: le systme de valeur

 Les lieux de changement: la rupture peut tre trs concrte ou bien

abstraite ou affective
Collectif
Culture
Stratgie
Mtier
Organisation
Outils

Individuel

Conditions
de travail
Pratiques

Prsent

Futur

 Le changement est une sorte de balancier entre lexistant connu et le

futur promis
Le point de dsquilibre est caractris par le niveau de risque peru
qui va conditionner ladhsion et la participation au changement

On sait ce que lon laisse mais pas ce que lon va trouver

Evolutions
Promotions
Amliorations

Acquis
Habitudes
Scurit
Existant connu

Futur promis

Niveau de risque

Pourquoi faire la Conduite du Changement?

Les projets de changement

Les projets de changement les plus courants:

Cration dun nouveau produit et/ou prestation
Changement de systme dinformation
Mise en place dune nouvelle organisation
Dploiement dune nouvelle stratgie
Mise en application dune loi ou rglement
Mise en place dun nouveau systme de gestion
Cration ou modification de la culture dentreprise

Pourquoi faire la Conduite du Changement?

Productivit

La valle du dsespoir

Go Live
Niveau de productivit standard

Dans tous les projets, il y a une perte de productivit pendant le temps

dadaptation . Le jour du changement et pendant une priode de 2 12 mois,
la productivit chute et exige un effort dapprentissage pour retrouver le
niveau initial et dpasser ce dernier
Pour rduire la dure de linvitable perte de productivit de la priode
dadaptation, les techniques de changement visent prparer les salaris
pour quils puissent initier la phase dapprentissage avant le lancement du
changement:
Les consquences du changement sont simules
Les salaris sont informs et forms
Les modifications repres et traites

Il est ncessaire que des rsultats positifs du changement soit observables et

que la perte de productivit se transforme en gain quantitatifs et / ou
qualitatifs.

Pourquoi faire la Conduite du Changement?

Risque lev dchec

Statistiques sur lchec des projets informatiques:

Les facteurs dchec:

25% des projets gnrent les bnfices escompts

66% des projets dpassent les budgets, sont en retard ou ne mettent pas en
uvre les fonctionnalits prvues

Non-adhsion des principaux acteurs

Non-comprhension de ce qui est attendu des diffrentes parties prenantes
Mauvaise formalisation des livrables des diffrents parties concernes
Manque dinformation sur les modalits de ralisation oprationnelles du
projet
Ne pas suffisamment tenir compte de linertie des structures
Ne pas voir les problmes qui se posent et les rsoudre
Ne pas prendre le temps de former les personnes concernes
Ne pas avoir doutil de pilotage en terme de comprhension et dacceptation

Pourquoi faire la Conduite du Changement?

Les 3 phases

La conduite du changement ne se limite pas la formation et la

communication. La conduite du changement est un dispositif
dcompos en 3 phases pour faire adhrer les acteurs, transformer
les pratiques et faire voluer lentreprise:
La phase de diagnostic
La phase de leviers: dploiement des leviers de communication, de
formation et daccompagnement
La phase de pilotage du changement

La CdC: ce nest pas

La CdC: cest
Raliser en amont du projet un cadrage

De la simple communication
Uniquement de la formation
Du coaching hors projet

Dvelopper des leviers de

communication, formation et
accompagnement
Suivre les mesures de ladhsion, la
transformation et lvolution

Pourquoi faire la Conduite du Changement?

Les 3 objectifs

3me
Sance
17/03/201
3

Les 3 objectifs de la conduite du changement sont:

Ladhsion des principaux acteurs du projet: pour les
individus

Comprendre les attentes, les besoins et envies

Comprendre les gnes et les peurs
Mettre en place des dispositifs de concertation
Proposer des actions de communication, formation et
accompagnement

La transformation: pour le groupe

Btir des diagnostics de lexistant

Envisager des solutions
Mettre en place des pratiques innovantes

Lvolution: pour lentreprise

Adhrer

CdC
Transformer

Le projet de changement nest quun prtexte lvolution de

lentreprise; cest la mettre dans une boucle dexprimentation qui
lui permettra de se doter de nouveaux comportements et
comptences

Evoluer

Pourquoi faire la Conduite du Changement?

Un levier de productivit
Les actions de cadrage de dploiement et de pilotage de la conduite
du changement ont pour objectifs de transformer la courbe en U
de la valle du dsespoir et de linverser au plus tt.

Progrs

Adhrer

Transformer

Evoluer
Avec CDC

Existant
sans CDC

Crise

Individu
Prsent

Groupe

Entreprise
Futur

Les cycles de la CdC

Plan de communication

Plan de formation

Dossier dimpact

Axe
Etude dimpacts
& accompagnement

Axe
Communication

Axe
Formation

Diagnostic
du Changement

Diagnostic

Axe
Gestion des
transformations

Axe
Gestion des
hommes & rsistances

Dossier de transformation

Analyse socio-organisationnelle
Change scorecard

Le diagnostic du
changement
La note de cadrage
Le dimensionnement de la CdC
Lorganisation de la CdC

Diagnostic: La note de
cadrage
1. Situation Actuelle

Il sagit de lorigine du changement, des lments principaux permettant de

justifier le changement

2. Constat

Sont ici dfinis les lments principaux matrialisant le cur du chantier de

changement. Ils dfinissent ainsi le primtre du chantier de changement
(fonctionnel et gographique). Il liste les constats de dysfonctionnement

3. Rsultats attendus

Les rsultats attendus sont concrtement dcrits en terme de livrables finaux

du projet (systme dinformation, organigramme dune nouvelle organisation,
processus redfini, dcision du comit de direction ou dun tat de fait)

4. Gains attendus

Il sagit des objectifs mtiers du projet (pourquoi fait ton ce projet?

5. Risques perus

Ce sont les risques susceptibles de perturber le projet prendre en compte

dans le plan daction

6. Cartographie des
acteurs

Cartographies des zones risques, groupes cibles et enjeux. Liste qualifie

(importance/russite du projet, degr de convergence/ directions proposes
par le projet) des acteurs du projet. Organigramme dtaill avec niveaux
implications (porteurs, participants, Bnficiaires, collatraux). Critres de
typologie.

Diagnostic: Dimensionnement
de la CdC

Mesurer la largeur du champ

Nombre dacteurs concerns par le changement

<50
De 50 200
De 200 1000
De 1000 5000
>5000

1
2
3
4
5

Nombre de groupe fonctionnels concerns par le

changement

1 groupe
2 ou 3 groupes
4 ou 5 groupes
6 10 groupes
>10 groupes

1
2
3
4
5

Nombre de sites concerns par le changement

1 site
2 ou 3 sites
4 ou 5 sites
6 10 sites
>10 sites

1
2
3
4
5

Total des points (de 3 15)

Score (sur 100): (Total des points/15)*100

Diagnostic: Dimensionnement
de la CdC

Mesurer la profondeur du champ

Primtre du changement

Simple changement doutil

Redfinition de certains mtiers
Modification des structures dorganisation

1
3
5

Effort de mobilisation

Lien hirarchique direct

Les deux
Absence de lien hirarchique direct

1
3
5

Culture dentreprise

Cohrence avec les changements

Risque modr de conflits lis la culture
Risque fort de conflit li la culture

1
3
5

Engagement du projet

Simple livraison doutil

Appropriation doutil
Bnfices lis au changement

1
3
5

Comptences

Evolution lgre
Evolution importante
Renouvellement des comptences

1
3
5

Rle du Management

Pas de modification
Evolution dindicateurs
Evolution de modalits de Management

1
3
5

Total des points (de 6 30)

Score (sur 100): (Total des points/30)*100

Diagnostic: Organiser le
chantier de CdC

Rattachement organisationnel de la cellule CdC directement au

responsable du projet
Participation au comit de pilotage du projet
Identification de relais dans les entits concernes
Dployer et dmultiplier les actions daccompagnement
Interfacer lquipe centrale avec les acteurs terrain
Diffuser par capillarit les changements
Les choisir afin de garantir la couverture fonctionnelle et la
motivation individuelle
Les runir rgulirement: soumettre les plans daction,
partager les rsultats, les impliquer dans la production des
diffrents livrables

Diagnostic: Organiser le
chantier de CdC

Inscrire dans les objectifs des responsables lappropriation

du changement en plus du respect des cots et dlais
Ne pas se limiter dfinir les actions pour combler lcart
entre la cible et lexistant mais penser en joueur dchec en
tentant dimaginer avec quelques coup davance ce que
nos actions sont susceptibles de gnrer comme
perturbations (risques)
Pour la dynamique sociale, il faut privilgier les profils
pluridisciplinaires au sein dune mme quipe plutt que
des profils spcialiss sans recouvrement des comptences
entre les individus