ADMINISTRACI

N DE CRDITO E

1.1.- CRDITO Y
CUENTAS POR
COBRAR

1.1.1.- Componentes de la poltica de crdito

1)Trminos de venta: establecen como se propone la empresa vender sus
bienes y servicios. Por ejemplo, el plazo del crdito, el descuento por pronto
pago y el periodo de descuento, as como el tipo de instrumento de crdito.
2)Anlisis de crdito: aqu las empresas usan varios mecanismos y
procedimientos para determinar la probabilidad de que los clientes no paguen.
3)Poltica de cobranza: ya que despus de haber concedido el crdito la
firma tiene el problema potencial de cobrar el efectivo.

1.1.2.- Los flujos de efectivo de otorgar crdito

En primer lugar se realiza la venta al crdito, luego el cliente enva un cheque
a la compaa, est deposita el cheque y el banco abona el importe del
cheque a la cuenta de la empresa.
Por eso, es evidente que uno de los factores que influyen en el periodo de
cuentas por cobrar es el de las partidas en trnsito. Por lo tanto, una manera
de reducir el periodo de cuentas por cobrar es acelerar el envo por correo,
procesamiento y compensacin del cheque.

1.1.3.- La inversin en cuentas por cobrar

En este punto para las empresas, la inversin en las cuentas por
cobrar depende del monto de las ventas a crdito y del periodo
promedio de cobranza. En general las cuentas por cobrar de la
empresa son iguales al promedio de ventas diarias multiplicado por
el periodo promedio de cobranza:
Cuentas por cobrar = Promedio de ventas diarias X PPC (periodo
promedio de cobranza).
Por consiguiente, la inversin de la compaa en cuentas por cobrar
depende de factores que influyen en las ventas a crdito y en la
cobranza.

1.2.- TRMINOS DE LA
VENTA
Los trminos de una venta se componen de tres elementos
distintos:
1. El periodo durante el cual se otorga el crdito (el plazo del
crdito).
2. El descuento por pronto pago y el periodo de descuento.
3. El tipo de instrumento de crdito.

1.2.1.- La forma bsica

En general, los trminos de crdito se interpretan de la siguiente manera:
<Aproveche este descuento sobre el precio de facturacin> / <si paga en
tantos das>, <o pague el importe total de la factura en tantos das>
As, 5y10, 45 das netos significa: aproveche un descuento de 5% sobre el
precio total si paga dentro de 10 das o, si no, pague la cantidad completa
dentro de 45 das.

1.2.2.- Perodo del crdito

El periodo del crdito es el plazo bsico al que se otorga el crdito. Este
periodo vara mucho entre las diferentes industrias, pero casi siempre es de
30 a 120 das. Si se ofrece un descuento por pronto pago, el periodo del
crdito tiene dos componentes: el periodo neto del crdito y el periodo del
descuento por pronto pago.
El periodo neto del crdito es el plazo que tiene el cliente para pagar. El
periodo del descuento por pronto pago es el tiempo durante el cual se puede
aprovechar el descuento.

1.2.2.1.- La fecha de facturacin

Es el inicio del periodo del crdito. Una factura es una relacin escrita de
la mercanca enviada al comprador. En el caso de artculos individuales,
por convencin, la fecha de facturacin es por lo general la fecha de envo
o la fecha de cargo, ms no la fecha en que el comprador recibe los
productos o la factura. Adems existen muchos otros acuerdos.
1.2.2.2.- Duracin del perodo del crdito
Varios factores influyen en la duracin del periodo del crdito. Dos
importantes son el periodo de inventario y el ciclo de operacin del
comprador. Si no intervienen otros factores, cuanto ms corto sean stos,
ms corto ser el periodo del crdito. Adems existen otros factores que
influyen en el periodo del crdito. Entre los ms importantes figuran:
1)Carcter perecedero y valor colateral.
2)Demanda del consumidor.
3)Costo, rentabilidad y estandarizacin.
4)Riesgo crediticio.

5)Tamao de la cuenta.
6)Competencia.
7)Tipo de cliente.

1.2.3.- Descuentos por pronto pago

Como hemos visto, con frecuencia los descuentos por pronto pago
forman parte de los trminos de venta. Esto tendr el efecto de
reducir el monto del crdito que se ofrece y la empresa tiene que
equilibrar esta posible ventaja con el costo del descuento. Adems
otra razn para ofrecer descuentos por pronto pago es que stos
son una forma de cobrar precios ms altos a los clientes que pagan
a crdito. En este sentido, los descuentos por pronto pago son una
forma conveniente de cobrar por el crdito otorgado a los clientes.

1.2.3.1.- Costo del crdito

Para entender por qu el descuento es importante estimaremos el costo para el

comprador de no efectuar un pronto pago. Para hacerlo calcularemos la tasa de
inters que el comprador est pagando efectivamente por el crdito comercial.
Suponga que el pedido es por 1 000 dlares. El cliente puede pagar 980 dlares
antes de 10 das o esperar otros 20 das y pagar 1 000 dlares. Es evidente que
el comprador est disfrutando en realidad de un prstamo de 980 dlares por 20
das y que paga 20 dlares de inters sobre el prstamo. Cul es la tasa de
inters? Se trata del inters ordinario de descuento. Con 20 dlares de inters
sobre un prstamo de 980, la tasa es de $20/980 = 2.0408%. Esta tasa es
relativamente baja, pero recuerde que se trata de una tasa por un periodo de 20
das. Hay 365/20 = 18.25 periodos como ste en un ao; por lo tanto, si no toma
del descuento, el comprador est pagando una tasa anual efectiva (TEA) de:
TEA=1.020408^1825 -1=44.6%
Dada la tasa de inters tan alta en este caso, no es probable que el vendedor se
beneficie del pronto pago. Si se omite la posibilidad de incumplimiento del
comprador, su decisin de no aprovechar un descuento casi de seguro funciona
en beneficio del vendedor.

1.2.3.2.- Descuentos comerciales

En algunas circunstancias, el descuento no es en realidad un incentivo de pronto
pago, sino ms bien es un descuento comercial, es decir, un descuento que
rutinariamente se le otorga a cierto tipo de cliente. Por lo tanto, los periodos de
crdito y de descuento son efectivamente iguales y no hay ningn premio por pagar
antes de la fecha de vencimiento.
1.2.3.3.- El descuento por pronto pago y el PPC
En la medida en que un descuento por pronto pago estimula a los clientes a cumplir
rpido, acorta el periodo de cuentas por cobrar y, si no intervienen otros factores,
reduce la inversin de la empresa en dichas cuentas.

1.2.4.- Instrumentos de crdito

Es la prueba bsica del adeudo. Casi todo el crdito comercial se ofrece en una
cuenta corriente. Esto significa que el nico instrumento de crdito formal es la
factura, que se enva con el embarque de productos y que el cliente firma para dejar
constancia de que recibi los productos. Despus, la empresa y sus clientes
registran el intercambio en sus libros de contabilidad.
En ocasiones es posible que la compaa requiera que el cliente firme un pagar.
Este documento se usa cuando el pedido es grande, cuando nos ofrece descuento
por pronto pago o cuando la empresa prev problemas en la cobranza.

1.3.- ANLISIS DE LA
POLTICA DE
CRDITO

1.3.1.- Efectos de la poltica de crdito

Cuando se evala la poltica de crdito deben tomarse en consideracin cinco
factores bsicos:
1)Efectos sobre los ingresos.
2)Efectos sobre los costos.
3)El costo de la deuda.
4)La probabilidad de incumplimiento de pago.
5)El descuento por pronto pago.

1.3.2.- Evaluacin de una poltica de crdito propuesta

Locust Software se constituy hace dos aos y es una de varias compaas
prsperas que desarrollan programas informticos. En la actualidad, Locust slo
tiene ventas al contado.
Esta empresa est evaluando la solicitud que algunos clientes importantes le han
presentado para que cambie su actual poltica a neto un mes (30 das). Para analizar
esta propuesta definiremos lo siguiente: P = Precio por unidad, v = Costo variable
por unidad, Q = Cantidad que actualmente se vende al mes, Q = Cantidad vendida
de acuerdo con la nueva poltica, R = Rendimiento mensual requerido.

1.3.2.1.- VPN de cambiar de poltica

1.3.2.2.- Una aplicacin en punto de equilibrio

1.4.- POLTICA DE CRDITO

PTIMA

1.4.1.- La curva del costo total del crdito

Para empezar, los costos de manejo asociados con el otorgamiento de crdito tienen tres
formas:
1)El rendimiento requerido sobre las cuentas por cobrar.
2)Las prdidas ocasionadas por las deudas incobrables.
3)Los costos de administrar el crdito y la cobranza de crdito.

1.4.2.- Organizacin de la funcin de crdito

Las empresas que confieren crdito tienen el gasto de operar el departamento de crdito.
En la prctica, a menudo deciden subcontratar externamente la funcin de crdito, en
parte o en su totalidad, a un factor, una compaa de seguros o una empresa de
financiamiento cautiva.
Para las compaas pequeas un acuerdo de este tipo es ms barato que operar todo un
departamento de crdito. Las grandes empresas a menudo proporcionan crdito
mediante una compaa de financiamiento cautiva, que es simplemente una subsidiaria
de propiedad entera que maneja la funcin de crdito para la empresa matriz. Ford Motor
Credit (FMC) es un ejemplo bien conocido. Ford vende los automviles a los distribuidores,
quienes a su vez los venden a los clientes. FMC financia el inventario de automviles del
distribuidor y tambin financia a los clientes que compran dichos vehculos.

1.5.- ANLISIS DE CRDITO

1.5.1.- Cundo debe otorgarse crdito?

La respuesta depende de lo que ocurrir si se niega el crdito. Pagar el cliente
al contado? O no realizar la compra?
1.5.1.1.- Venta por nica vez
Si un nuevo cliente desea comprar una unidad a crdito al precio por unidad. Si se
niega el crdito, el cliente no realizar la compra. Adems, suponemos que si se
otorga el crdito, el cliente pagar dentro de un mes o incurrir en
incumplimiento. En este caso, la probabilidad puede interpretarse como el
porcentaje de nuevos clientes que no pagarn. Nuestra empresa no tiene clientes
recurrentes, por lo que se trata estrictamente de una venta nica. Por ltimo, el
rendimiento requerido sobre las cuentas por cobrar es al mes y el costo variable
es por unidad.
El anlisis en este caso es muy sencillo. Si la compaa niega el crdito, el flujo de
efectivo incremental ser de cero. Si otorga el crdito, gastar el costo variable
este mes y esperar cobrar el prximo mes. Esto ilustra un punto importante.
Cuando la empresa otorga crdito a un nuevo cliente arriesga su costo variable,
pero espera ganar el precio completo. En el caso de un cliente nuevo, puede
conferir el crdito incluso si la probabilidad de incumplimiento es alta.

1.5.1.2.- Compras recurrentes

Un segundo factor muy importante que debe tenerse en cuenta es la posibilidad de
que la compra se repita. De hecho, a menudo, la mejor forma de realizar un
anlisis de crdito es simplemente otorgar crdito a casi cualquier persona.
Adems, destaca que la posibilidad de que se hagan compras recurrentes es
tambin una consideracin crucial. En tales casos, lo importante es controlar la
cantidad de crdito que se ofrece inicialmente a cualquier cliente para que la
posible prdida sea limitada. Con el tiempo se puede aumentar esta cantidad. Con
mucha frecuencia, el mejor pronosticador de si alguien pagar o no en el futuro es
si ha pagado o no en el pasado.

1.5.2.- Informacin de crdito

Si una compaa desea informacin crediticia sobre los clientes, existen varias
fuentes. Las fuentes de informacin que por lo comn se emplean para evaluar la
solvencia incluyen las siguientes:
1)Estados financieros.
2)Informes de crdito sobre el historial de pago del cliente en otras empresas.
3)Los Bancos.
4)El historial de pago del cliente en la empresa.

1.5.3.- Evaluacin y calificacin crediticia

En trminos muy generales, las clsicas cinco C del crdito son los factores
bsicos que deben evaluarse.
1)Carcter. Disposicin del cliente a cumplir obligaciones crediticias.
2)Capacidad. Solvencia del cliente para cumplir obligaciones crediticias con los
flujos de efectivo de operacin.
3)Capital. Reservas financieras del cliente.
4)Colateral. Activo entregado en garanta en caso de incumplimiento.
5)Condiciones. Las condiciones econmicas generales en la lnea de negocios
del cliente.
La calificacin crediticia es el proceso de calcular una puntuacin numrica
para un cliente con base en la informacin recabada; el crdito se otorga o se
niega de acuerdo con el resultado. Por ejemplo, una empresa podra calificar a
un cliente sobre una escala de 1 (muy malo) a 10 (muy bueno) en cada una de
las cinco C del crdito usando toda la informacin disponible sobre el cliente. A
continuacin sumara todas estas evaluaciones para obtener una calificacin
crediticia global.

1.6.- POLTICA DE
COBRANZA

1.6.1.- Supervisin de cuentas por cobrar

Para llevar el control de los pagos de los clientes, casi todas las firmas
supervisan las cuentas pendientes de pago. En primer lugar, la
empresa normalmente lleva el control de su periodo promedio de
cobranza (PPC) a travs del tiempo. Si una compaa se dedica a un
negocio estacional, el PPC fluctuar durante el ao; no obstante, los
aumentos inesperados en el PPC son causa de preocupacin porque
implican que los clientes se tardan ms en pagar o algn porcentaje
de las cuentas por cobrar tiene retrasos muy serios.

1.6.2.- Trabajo de cobranza

En general, las empresas llevan a cabo la siguiente secuencia de
procedimientos con los clientes morosos:
1)Envan una carta de aviso de morosidad para informar al cliente del
estado de atraso de la cuenta.
2)Efectan una llamada telefnica al cliente.

3)Contratan una agencia de cobranza.

4)Emprenden acciones legales contra el cliente.
En ocasiones, una compaa podra negarse a otorgar crdito
adicional a los clientes hasta que stos regularicen sus pagos. Esto
podra suscitar irritacin en un cliente normalmente bueno, lo que
podra generar un conflicto de intereses entre el departamento de
cobranzas y el de ventas.
En el que podra ser el peor caso, el cliente se declara en quiebra.
Cuando esto ocurre, la empresa que otorg el crdito es slo otro
acreedor sin garanta. La empresa slo puede esperar o vender su
cuenta por cobrar.

1.7.ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS

Al igual que las cuentas por cobrar, los inventarios representan una
inversin considerable para muchas empresas. En una operacin
manufacturera tpica, los inventarios constituyen a menudo 15% del valor
de los activos. En el caso de un minorista, los inventarios podran
representan ms de 25% de los activos.

1.7.1.- El administrador financiero y la poltica de inventario

Pese a la magnitud de la inversin en inventarios de una empresa tpica, su
administrador financiero no tiene normalmente el control principal sobre la
administracin del inventario. En cambio, otras reas funcionales, como
compras, produccin y marketing, comparten por lo general la autoridad
para tomar decisiones sobre el inventario. La administracin de inventarios
se ha convertido en una especializacin cada vez ms importante por
derecho propio y la administracin financiera a menudo slo tiene opinin
en la decisin.

1.7.2.- Tipos de inventarios

Para un fabricante, el inventario se clasifica por lo comn en tres categoras: La
primera es materias primas, es decir, todo lo que la compaa usa como punto
de partida en su proceso de produccin. El segundo tipo de inventario es trabajo
en proceso, que es precisamente lo que el nombre indica: el producto no
terminado. La magnitud de esta parte del inventario depende en gran parte de
la duracin del proceso de produccin. El tercer y ltimo tipo de inventario es
bienes terminados, esto es, los productos listos para enviar o vender.

1.7.3.- Costos de inventario

Dos tipos bsicos de costos se asocian con el activo circulante en general y con
el inventario en particular. Los primeros son los costos de mantener. stos
representan todos los costos directos y de oportunidad de tener inventario a la
mano. Incluyen:
1)Costos de almacenamiento y seguimiento.
2)Seguros e impuestos.
3)Prdidas debidas a obsolescencia, deterioro o robo.
4)El costo de oportunidad del capital sobre el monto invertido.

1.8.- TCNICAS DE
ADMINISTRACIN DE
INVENTARIOS

1.8.1.- El mtodo ABC

1.8.2.- El modelo de cantidad econmica de pedido

1.8.2.1.- Agotamiento del inventario

1.8.2.2.- Los costos de mantener

1.8.2.3.- Los costos de escasez

1.8.2.4.- Los costos totales

1.8.3.- Extensiones del modelo EOQ

Hasta el momento hemos supuesto que la empresa espera a que su
inventario llegue a cero para hacer un nuevo pedido. En realidad, las
compaas necesitan hacer los nuevos pedidos antes de que su inventario
llegue a cero por dos razones. Primero, si la firma siempre tiene por lo
menos algo de inventario a la mano, reduce al mnimo el riesgo de
quedarse sin existencias y de perder ventas y clientes. Segunda, cuando
una compaa coloca un nuevo pedido, pasa cierto tiempo antes de que
llegue el inventario. Por consiguiente, se debe considerar dos extensiones:
1)Existencias de seguridad; es el nivel mnimo de inventario que la
empresa mantiene en su poder. Los inventarios se vuelven a ordenar
siempre que su nivel llega al margen de las existencias de seguridad.
2)Puntos de reorden, son los momentos en que la empresa coloca
efectivamente sus pedidos de inventario. Estos puntos se ilustran en la
parte central de la figura 28.5. Como se muestra, los puntos de reorden
simplemente se presentan en un nmero fijo de das (o semanas o meses)
antes del momento en que se proyecta que los inventarios lleguen a cero.

1.8.4.- Administracin de inventarios de demanda

derivada
1.8.4.1.- Planeacin de necesidades de materiales
La idea bsica detrs de MRP (del ingls materials requirements
planning) es que, una vez que se establecen los niveles de
inventario de bienes terminados, es posible determinar los niveles
de inventario de trabajo en proceso que deben existir para satisfacer
la necesidad de bienes terminados. A partir de ah, es posible
calcular la cantidad de materias primas que deben tenerse a la
mano. Esta posibilidad de programar hacia atrs, a partir de los
inventarios de bienes terminados, tiene su origen en la naturaleza
dependiente de los inventarios de trabajo en proceso y materias
primas. MRP es muy importante para productos complicados para
los que se necesita una variedad de componentes para crear el
producto terminado.

1.8.4.2.- Inventario justo a tiempo

El inventario justo a tiempo (JIT, del ingls just-in-time) es un
mtodo moderno de administracin de los inventarios
dependientes. El objetivo de JIT es reducir al mnimo estos
inventarios y con ello maximizar la rotacin. El mtodo comenz en
Japn y es parte fundamental de la filosofa de fabricacin
japonesa. Como su nombre lo indica, el objetivo bsico de JIT es
tener solamente el inventario suficiente a la mano para satisfacer
las necesidades de produccin inmediatas.
Por tal motivo el resultado del sistema JIT es que los inventarios se
reordenan y reabastecen con frecuencia. Se requiere un alto grado
de cooperacin entre los proveedores para lograr que un sistema
como ste funcione y, tambin, evitar los faltantes.

INTEGRANTES