SAPIENTIAE
Matriz EFE
Factores Crticos del xito
Peso
Calificacin
(industria)
(empresa)
Peso
ponderado
Oportunidades
Los TLC permite incremento de las
exportaciones
0.20
0.80
El consumo se incrementa en 5% al
ao.
0.20
0.20
0.10
0.20
0.20
0.40
0.30
0.30
Total
1.0
Amenazas
1.90
Peso
Compaa Competidor
muestra
1
Calif Peso Cali Peso
pond f
pond
Part. En el mercado
0.20
0.6
0.4
Competitiv de precios
Posicin financiera
Calidad del producto
0.20
0.40
0.10
1
2
4
0.2
0.8
0.4
4
1
3
0.8
0.4
0.3
0.10
0.3
0.3
total
2.3
2.2
Anlisis interno
El anlisis interno
Requiere reunir, asimilar y evaluar
informacin sobre las operaciones de
la empresa.
Participan gerentes y empleados
representativos de la empresa, para
determinar Fortalezas y Debilidades.
Se deben identificar y clasificar los
factores crticos para el xito.
Anlisis interno de la
empresa
Diversos mtodos para analizar internamente
a la empresa:
El anlisis funcional: Evala en qu
medida en la organizacin las reas
funcionales cumplen sus funciones bsicas y
cmo se interrelacionan.
Anlisis de la cadena de valor: Se divide
las actividades de la empresa en eslabones
que crean valor.
Perspectiva de los recursos de la
empresa: la empresa como un conjunto de
recursos (tangibles e intangibles) y de
1. reas funcionales de la
empresa
Direccin
Administracin
Produccin
Finanzas
Marketing
Recursos Humanos
Investigacin y
desarrollo
La interrelacin y coordinacin
adecuada de las diversas reas en
el cumplimiento de las funciones
de la empresa sern claves para
lograr el xito.
La cultura organizacional
Patrn de conducta desarrollado por
una organizacin a medida que se
adapta al exterior e integra al
interior, que ha funcionado bien
como para ser considerado vlido y
enseado a los miembros nuevos
como la forma correcta de percibir,
pensar y sentir. (Fred R. David)
La cultura organizacional
La cultura resistente al cambio puede
representar una gran fuerza o una
debilidad para la empresa.
La cultura empresarial se filtra en
todas las reas operacionales de la
empresa.
Pasar por alto el efecto de la cultura
en las reas funcionales puede
producir barreras de comunicacin,
falta de coordinacin
La cultura organizacional
La cultura empresarial puede afectar
a la empresa de dos modos:
Se puede pasar por alto la importancia
de las condiciones externas cambiantes
(dormirse en sus laureles).
Si algo funcion en el pasado, se busca
preservarlo, incluso cuando el entorno
exige cambios estratgicos.
Motivar
Integrar al personal
Controlar
Planificar
Horizonte de planeacin segn nivel
gerencial:
Alta direccin 2 a 5 aos
Gerencia media 6 meses a 2 aos
Mandos operativos 1semana a 6 meses
Planificar
Permite seguir estrategias proactivas
en lugar de reactivas.
Ayuda en la lucha por controlar el
futuro, en lugar de reaccionar ante
fuerzas y hechos externos cuando se
presenten.
Organizar
Lograr un esfuerzo coordinado
definiendo una tarea y las relaciones
de autoridad.
Determinar quin hace qu y quin
depende de quin.
Permite asignar mejor los recursos.
Organizar
Actividades subsecuentes:
Descomponer las tareas en trabajos
(especializacin) Descripcin de
puestos y especificaciones de trabajo.
Combinar los trabajos
(departamentalizacin) Estructura
organizacional, espacio de control y
cadena de mando.
Delegar autoridad
Motivar
Explica por qu unos trabajan y otros
no.
Elementos bsicos de la motivacin:
Liderazgo
Dinmica de grupo
Comunicacin
Cambio organizacional
Integrar personal
La administracin de personal implica:
Reclutar
Entrevistar
Hacer pruebas
Seleccionar
Orientar
Capacitar
Desarrollar
Atender
Evaluar
Recompensar
Disciplinar
Promover
Transferir
Degradar
Despedir
Controlar
Actividades que garantizan que las
operaciones reales coincidan con las
planificadas.
Pasos bsicos:
Establecer estndares para el
desempeo
Medir el desempeo individual y
organizacional
Comparar el desempeo actual con los
estndares del desempeo planificado
Tomar acciones correctivas
Planificacin de
productos servicios
Investigacin de
mercados
Compra de
suministros
Polticas de precios
Anlisis de
oportunidades
Venta de
productos/servi
cios
Distribucin
Responsabilidad
social
Compra de suministros
Adquisicin de suministros
necesarios para producir y vender un
producto o servicio.
Evaluacin y eleccin de proveedores
o vendedores.
Convenir condiciones aceptables con
proveedores
Conseguir los suministros
Venta de
productos/servicios
Capacidad para vender un producto
o servicio.
Actividades de marketing:
Publicidad
Promocin de ventas
Ventas personales
Administracin de las fuerzas de ventas
Relacin con clientes y distribuidores.
Planificacin de productos o
servicios
Incluye actividades como:
Pruebas de mercado, posicionamiento
de productos y marcas, entrega de
garantas, empaques, caractersticas de
producto, estilo y calidad del producto,
oferta de servicios al cliente
Poltica de precios
Definir precios en funcin a factores
internos y externos.
Los precios se ven desde una
perspectiva de corto y largo plazo.
Distribucin
Incluye:
Almacenamiento
Canales de distribucin
Cobertura de distribucin
Ubicacin de puntos de venta
Territorios de venta
Niveles y ubicacin de inventarios
Medios de transporte
Ventas al por mayor o al detalle
Distribucin
Se debe determinar el mejor canal
para llegar al consumidor objetivo.
Un canal implica evaluarlo en base a
criterios econmicos, de control y de
adaptacin.
Investigacin de mercados
Reunir, registrar y analizar en forma
sistemtica datos sobre problemas
relacionados con marketing de
bienes y servicios.
Anlisis de oportunidades
Evaluar costos, beneficios y riesgos
relacionados con las decisiones de
marketing:
1. Computar total de costos asociados a
una decisin
2. Estimar total de beneficios producto de
esa decisin
3. Comparar totales de costos y
beneficios
Responsabilidad social
Determinar el mejor camino para que
la empresa cumpla sus obligaciones
de responsabilidad social.
Puede incluir ofrecer productos y
servicios seguros y a precio
razonable
Procesos
Diseo del sistema de produccin
material:
Eleccin de tecnologa
Distribucin de instalaciones
Anlisis del flujo del proceso
Ubicacin de instalaciones
Equilibrio de las lneas
Control de procesos
Anlisis de transportes
Capacidad
Determinar niveles ptimos de
produccin
Implica:
Planificacin de instalaciones
Programacin
Planificacin de capacidad
Anlisis de corridas
Fuerza de trabajo
Administracin de trabajadores
especializados, semiespecializados,
oficinistas y administrativos.
Decisiones especficas:
Diseo de puestos
Medicin del trabajo
Enriquecimiento del trabajo
Normas laborales
Tcnicas de motivacin
Calidad
Se busca garantizar la calidad de los
productos y servicios producidos
Decisiones especficas:
Control de calidad
Muestras
Pruebas
Certificacin de calidad
Control de costos
rea de investigacin y
desarrollo
La I + D ayuda a las empresas a
desarrollar productos y servicios
superiores para lograr ventajas
competitivas.
Permite desarrollar productos antes
que la competencia, mejorar la
calidad del producto y mejorar los
proceso para reducir costos.
=
=
=
=
Debilidad importante
Debilidad menor
Fortaleza menor
Fortaleza importante
4
4
4
3
3
.24
.64
.72
.24
.36
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
2
2
1
1
1
.10
.30
.06
.08
.06
1.00
2.8
El anlisis FODA
Anlisis FODA
Estrategias de Fortalezas y Oportunidades
(FO): Se utilizan las fortalezas internas de la
empresa para aprovechar las ventajas de las
oportunidades externas.
Estrategias de Debilidades y Oportunidades
(DO): Se intenta superar las debilidades internas
para aprovechar las oportunidades externas clave.
Estrategias de Fortalezas y Amenazas (FA):
Se aprovechan todas las fortalezas internas para
evitar o reducir las Amenazas externas.
Estrategias de Debilidades y Amenazas (DA):
Se intenta reducir las debilidades internas y as
evitar las amenazas externas.
Logros
Perdidas
potencia potenciale
les
s
Capacidades
a desarrollar
Grado de
aceptacin
Inacepta
ble
Prior
idad
2. Anlisis de La cadena de
valor
Herramienta para examinar cmo se
desempean e interactan las
actividades de la empresa, para
generar ventajas competitivas
Representa las actividades
desempeadas por la empresa para
disear, producir, llevar al mercado,
entregar y apoyar sus productos
La cadena de valor
La ventaja competitiva se encuentra
en todas las actividades que
desempea una empresa en el
diseo, produccin, marketing,
entrega y apoyo de sus productos.
Estas actividades deben interactuar
adecuadamente y deben ser
anlizadas sistemticamente.
La cadena de valor
La cadena de valor disgrega a la
empresa en sus actividades
estratgicas relevantes para
comprender el comportamiento de
los costos y las fuentes de
diferenciacin existentes y
potenciales.
La cadena de valor
La ventaja competitiva la obtiene
una empresa desempeando sus
actividades estratgicas importantes,
del modo ms barato o mejor que
sus competidores.
Qu es valor?
Es la cantidad que los compradores estn
dispuestos a pagar por lo que una empresa
les proporciona.
El valor se mide por el ingreso total. Es un
reflejo del alcance del producto en cuanto al
precio y a las unidades que puede vender.
Una empresa es lucrativa, si el valor que
ofrece es mayor a los costos implicados en
crear el producto.
Cadena de valor
Est compuesta por las actividades
de valor y el margen.
Las actividades de valor son las
actividades distintas fsica y
tecnolgicas que desempea una
empresa.
El margen es la diferencia entre el
valor total y el costo colectivo de
desempear las actividades de valor.
Actividades primarias
Actividades de apoyo.
Actividades primarias
Actividades de apoyo
Actividades primarias
Logstica de entrada (o interna)
Actividades relacionadas con la
recepcin, almacenaje y
diseminacin de insumos del
producto (manejo de materiales,
almacenamiento, control de
inventario, programacin de
vehculos y retorno a los
proveedores.
Actividades primarias
Operaciones
Actividades asociadas con la
transformacin de insumos en la forma
final del producto.
Maquinado, empaque, ensamble,
mantenimiento del equipo, pruebas,
impresin u operacines de instalacin.
Actividades primarias
Logstica externa
Marketing y Ventas
Servicios
Actividades de apoyo
Abastecimiento
Adquisicin de insumos usados en la
cadena de valor de la empresa (no son
los insumos comprados en s)
Incluye: materias primas, provisiones,
articulos de consumo, maquinaria, equipo
de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
Actividades de apoyo
Desarrollo de tecnologa
Know how, procedimientos, tecnologa de
equipos.
Infraestructura de la empresa
Administracin general, planeacin,
finanzas, contabilidad, rea legal,
administracin de la calidad.
Tipos de actividades
Dentro de cada categora de actividades
(primarias y de apoyo), encontramos tres
tipos de actividad:
Directas: Relacionadas directamente con la
creacin de valor.
Indirectas: Hacen posible desempear las
actividades directas en una base contnua
(mantenimiento, administracin de la fuerza de
ventas.
Seguro de calidad: Aseguran la calidad de otras
actividades (monitoreo, inspeccin, pruebas,
revisin, ajuste.)
3. Enfoque de la empresa
basada en sus recursos
Recursos de la empresa
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Capacidades organizativas
Recursos tangibles
Financieros:
Tesorera, capacidad de endeudamiento.
Fsicos o materiales
Instalaciones, maquinaria y equipo, acceso a materia
prima.
Organizativos:
Planificacin, desarrollo empresarial, evaluacin y
sistema de recompensa a los empleados.
Tecnolgicos:
Registro de Patentes, copyright, derechos registrados,
secretos comerciales.
Recursos intangibles
Son ms difciles de reconocer e imitar
por la competencia.
Recursos humanos:
Conocimientos, Experiencia y capacidad,
trabajo en equipo,
Innovacin:
Ideas, Conocimientos tcnicos y cientficos
Reputacin e imagen
Imagen ante proveedores y consumidores,
marca, confiabilidad del producto.
Capacidades
Permiten a la empresa asignar
recursos que han sido integrados, a
propsito, con el objeto de alcanzar
un estado final deseado.
Las capacidades son la argamasa
que sostiene a la organizacin y
surgen en el tiempo a travs de la
interaccin compleja de los recursos
tangibles e intangibles.
Capacidades
El fundamento de muchas
capacidades radica en las
habilidades y los conocimientos de
los empleados de una empresa y en
la experiencia desarrollada en sus
funciones.
Por ello el valor que tiene el capital
humano para desarrollar y emplear
las capacidades.
Ejemplo de capacidades
rea funcional
Capacidad
Recursos humanos
Marketing
Produccin
I&D
Capacidades organizativas
Capacidad de la empresa para
manejar recursos tangibles e
intangibles para el logro de las
metas.
Valioso
Si permite que la empresa al
formular e implantar estrategias,
mejore su eficiencia y eficacia.
(neutraliza amenazas y explota
oportunidades)
Nota: Los modelos de anlisis de entorno aslan los atributos de
las empresas que explotan oportunidades y/o neutralizan
amenazas (los cuales se considera como recursos).
El modelo basado en los recursos, sugiere qu caractersticas
adicionales deben poseer estos recursos para poder desarrollar
ventajas competitivas sostenibles.
Raro
Si todos poseen el recurso valioso,
no ser fuente de ventaja
competitiva.
Para que un recurso proporcione
ventajas competitivas, no debe ser
comn.
Difcil de imitar
Si un recurso no es posible de imitar, las ventajas
generadas sern sostenibles. Si es fcilmente
copiado, crear slo un valor temporal.
Difcil de imitar
Estrategias para mantener la
dificultad de imitar.
Fsicamente nico: derechos, patentes.
Dependencia de la trayectoria:
Recursos desarrollados a lo largo del
tiempo (fidelidad, confianza, seriedad)
Difcil de imitar
Ambigedad causal: Aspectos que se
pueden imitar de forma pero no de
contenido (cultura empresarial)
Complejidad social: Empresas que
tienen la habilidad de gestionar y de
influir de forma sistmica (relaciones
interpersonales entre directivos, cultura
empresarial, reputacin ante
proveedores y clientes
Difcil de sustituir
Difcil de sustituir
Formas de sustituibilidad.
No se imita, pero se sustituye con un
recurso similar que permite implantar la
misma estrategia (imitar al equipo de
direccin)
Recursos de empresas muy diferentes
pueden convertirse en sustitutos
estratgicos (ejemplo medicinas para
regimenes de tratamiento similares:
terapia gentica vrs quimioterapia)
Raro
Difcil
de
imitar
Sin
sustituto
s
No
Si
Si
No
No
Si
No
No
No
No
No
No
Si
Si
Si
Si
Implicaciones para la
competitividad
Desventaja competitiva
Paridad competitiva
Ventaja competitiva temporal
Ventaja competitiva sostenible