COMPENSACIN
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
CONTENIDO
Definiciones
2.
Objetivos del programa de Administracin de
salarios
3.
Anlisis y descripcin de puestos
4.
Valuacin y clasificacin de Puestos
5.
Investigacin salarial (benchmark)
6.
Polticas de administracin salarial
7.
Planes de Beneficios Sociales
8.
Compensacin Variable
9.
Evaluacin del Desempeo
10. Outsourcing
1.
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Qu es compensacin?
Compensacin es el rea relacionada
con la remuneracin que el individuo
recibe como retorno por la ejecucin de
tareas organizacionales.
La compensacin es una especie de
trueque entre el trabajador y la
empresa. El trabajador aporta su
esfuerzo, su trabajo, para obtener
recompensas por sus resultados.
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Directa
Financiera
Indirecta
Compensacin
No financiera
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Compensacin financiera directa:
Es el pago que recibe cada empleado en forma
de salarios, bonos, premios, comisiones o
cualquier
otro
tipo
de
incentivos
por
cumplimiento de metas.
Compensacin financiera indirecta:
Es el ingreso que percibe el trabajador bajo la
figura de prestaciones sociales o resultantes de
la negociacin colectiva de trabajo (sindicato)
Compensaciones no financieras pueden ser: la
autoestima,
prestigio,
reconocimientos,
estabilidad laboral, etc.
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Qu es remuneracin?
Es la suma del salario directo y del
salario indirecto.
Qu es Administracin de Sueldos y
Salarios?
Es
el
conjunto
de
normas
y
procedimientos tendientes a establecer o
mantener
estructuras
de
salarios
equitativas y justas en la organizacin
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Qu es Administracin de Salarios?
Importancia
Relativa
Conocimientos
Responsabilidades
Habilidades
Jerarquizar y
remunerar
Es
el
conjunto
de
normas
y
procedimientos tendientes a establecer o
mantener
estructuras
de
salarios
equitativas y justas en la organizacin
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
Justas con relacin a:
Los dems cargos de la
empresa (Equilibrio interno)
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
QU ES EQUILIBRIO?
COMO SE LOGRA EL EQUILIBRIO INTERNO?
CMO SE LOGRA EL EQUILIBRIO EXTERNO?
Anlisis y
Descripcin
de puestos
Valuacin
de puestos
Equilibrio
Interno
Estructura
Salarial
Clasificacin
de puestos
Investigacin
salarial
Equilibrio
Externo
Polticas
Y
Procedim.
A
D
M
I
N
I
S
R
A
C.
S
A
L
A
R
I
O
T
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Descripcin de puestos
Indica tareas, responsabilidades y deberes
del puesto.
Qu hace
Cmo se hace
Cundo lo hace
Para qu lo hace
Adems
se
registran
conocimientos,
habilidades y aptitudes requeridas para
desempearlo satisfactoriamente
Aspectos intrnsecos
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Anlisis de puestos
Levantamiento
de
informacin
acerca de los requisitos que el
cargo exige de su ocupante
Perfil del puesto
Aspectos extrnsecos
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
INSTRUMENTO ANLISIS Y
DESCRIPCIN DE PUESTOS
Documento de
Micros oft Word
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Admn. de Salarios
Sirve de base para evaluar el
puesto con el fin de asignarle
un valor relativo frente a los
dems puestos, clasificarlo
y estructurarlo.
Evaluacin de Desempeo
Sirve de gua al supervisor en el trabajo de
sus subordinados y gua para el colaborador
en el desempeo de sus funciones.
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
MTODOS DE RECOLECCIN DE
INFORMACIN:
Observacin
Cuestionario
Entrevista
Mixto
directa
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
COMO RECABAR LA INFORMACION:
Identificacin
y
revisin
de puestos
existentes
Gerentes y
colaboradores
proporcionan
Informacin.
Levantamiento
de informacin
Anlisis y descripcin
de puestos
Manual de
Descriptores
de Puestos
Mantenimiento
y actualizacin
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
ETAPAS DEL ANLISIS DE
PUESTOS
Etapa
de planeacin
Etapa de preparacin
Etapa de ejecucin
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Etapa de planeacin
1.
2.
3.
4.
5.
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Etapa de preparacin
1.
2.
3.
4.
Reclutamiento,
seleccin
y
entrenamiento de los analistas
Preparacin del material de trabajo
Logstica
de
la
divulgacin
del
programa
Recoleccin de datos del personal
que participara en el programa
ANLISIS Y DESCRIPCIN
DE PUESTOS
Etapa de ejecucin
1.
2.
3.
4.
5.
Recoleccin de datos
Depuracin de los datos obtenidos.
Redaccin provisional
Validacin de la redaccin provisional
Redaccin definitiva
Presentacin de la redaccin definitiva
del cargo para aprobacin del Comit
de Administracin de salarios
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
FACTORES DE ESPECIFICACIN:
Cuatro reas genricas:
1.
2.
3.
4.
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
FACTORES ESPECFICOS
1.
Factores o requisitos
Intelectuales
Educacin Formal
Otros conocimientos
Experiencia
Iniciativa necesaria
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
2.
Factores
organizacionales
responsabilidades
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
3. Esfuerzo
Esfuerzo fsico
Esfuerzo
mental
concentracin
Capacidad visual
nivel
4. Condiciones de trabajo.
Ambiente fsico
Riesgo y consecuencias
de
ADMINISTRACIN DE
COMPENSACIONES
FACTORES DE ESPECIFICACIN
CON SUS GRADOS
Documento de
Micros oft Word
VALUACIN DE PUESTOS
Valuacin y clasificacin de puestos
Correlacin
Sueldos
Complejidad
de
Tareas
$$$
VALUACIN DE PUESTOS
Valuacin
puestos
Valor
relativo
clasificacin
de
Comparacin
Con otros cargos
Ubicarlos
en la
Estructura
Salarial
Distribucin equitativa
de salarios
VALUACIN DE PUESTOS
Contribuciones
Sirve para determinar
aumentos salariales
VALUACIN DE PUESTOS
El Proceso de Valuacin
Designacin
del Comit
de Valuacin
Entrevistas
con Alta
Gerencia
Revisin de
documentos
(Descriptores
, perfiles)
Seleccionar
los cargos
a valuar
Mtodos de Valuacin
CUALITATIVOS
Tambin denominados
no cuantitativos o
no analticos
CUANTITATIVOS
Tambin denominados
analticos
VALUACIN DE PUESTOS
MTODOS CUALITATIVOS:
Mtodo de jerarquizacin
Mtodo de categoras predeterminadas
(o clasificacin de cargos)
MTODOS CUANTITATIVOS:
Mtodo de comparacin de factores
Mtodo de valuacin por puntos
VALUACIN DE PUESTOS
Agrupar en
conjuntos
de cargos
1.
2.
3.
Categoras
predeterminadas
Caractersticas
Comunes
VALUACIN DE PUESTOS
Mtodo de Valuacin por Puntos
Eleccin de los
factores
de valuacin
Valuacin de
los puestos
Elaboracin del
manual de
valuacin de
cargos
Ponderacin de los
factores
de valuacin
Montaje de la
escala de puntos
Trazado de la
curva salarial
Definicin de
categoras o bandas
salariales
VALUACIN DE PUESTOS
Eleccin de los factores de
valuacin
Requisitos intelectuales
2. Responsabilidades
3. Requisitos fsicos
4. Condiciones de trabajo
1.
VALUACIN DE PUESTOS
FACTORES DE VALUACIN
1. Requisitos Intelectuales
Educacin Formal
Experiencia
Iniciativa necesaria
__________________________________________
2. Responsabilidades por
Responsabilidad por supervisin de personal
Mquinas, material, equipo o herramientas
Responsabilidad por informacin confidencial
Responsabilidad por contactos internos y externos
__________________________________________
3. Esfuerzo Fsico
Esfuerzo fsico
Esfuerzo mental o nivel de concentracin
_____________________________________________
4. Condiciones de trabajo.
Ambiente fsico
Riesgo y consecuencias
VALUACIN DE PUESTOS
PONDERA CIN DE FA CTORES DE VA LUA CIN
FACTOR
Peso Relativo
1. FACTORES INTELECTIVOS
1a. Educacin Formal
1b. Experiencia
1c. Iniciativa
50
15
20
15
22
10
4
4
4
12
6
6
16
6
10
100%
VALUACIN DE PUESTOS
A
5
5
5
B
10
10
12
GRADO
C
15
20
17
D
20
40
22
E
25
80
25
VALUACIN DE PUESTOS
Montaje de la escala de puntos
1. FACTORES INTELECTIVOS
1a. Educacin Formal
1b. Experiencia
1c. Iniciativa
Grado A
Grado B
Grado
C
Grado
D
Grado
E
15
20
15
30
40
30
45
60
45
60
80
60
75
100
75
20
30
40
50
12
16
20
12
16
20
12
16
20
6
6
12
12
18
18
24
24
30
30
6
10
12
20
18
30
24
40
30
50
VALUACIN DE PUESTOS
Elaboracin del manual de
valuacin de puestos
rado
Puntos
15
30
45
60
75
VALUACIN DE PUESTOS
FORMATO VALUACIN DE PUESTOS
Documento de
Micros oft Word
Documento de
Micros oft Word
VALUACIN DE PUESTOS
TRAZO DE CURVA SALARIAL
Total
Sueldos
Puntos (x)
Medios (Y)
Digitador
183
200
Secretaria Departamento
263
280
Diseador
276
300
Auxiliar contable
313
305
Secretaria Gerencia
356
310
Asistente de RRHH
404
310
Secretaria bilinge
417
330
Auxiliar de Importaciones
436
350
Supervisor de Seguridad
546
390
Auxiliar de costos
547
420
Cargos
VALUACIN DE PUESTOS
GRFICO DE DISPERSIN
VALUACIN DE PUESTOS
RECTA SALARIAL
VALUACIN DE PUESTOS
DEFINICIN DE CATEGORAS O
ESCALAS SALARIALES
II
III
IV
VI VII
VALUACIN DE PUESTOS
RANGOS SALARIALES
VALUACIN DE PUESTOS
CLASIFICACIN DE CARGOS
INVESTIGACIN SALARIAL
INVESTIGACIN SALARIAL (Benchmark)
Aspectos
a
considerar
investigacin salarial:
en
una
INVESTIGACIN SALARIAL
TABULACIN DE DATOS DE UNA INVESTIGACIN SALARIAL
Ejemplo:
Puesto: Asistente de Gerencia de Finanzas
Empresa
B
C
Z
A
F
E
D
Salario Medio
Frecuencia
3
1
4
6
3
8
1
n = 26
Menor salario
935
935
833
730
731
730
731
699
Mayor salario
937
933
836
737
733
733
731
805
Salario Medio
936
935
834
732
732
732
731
805
INVESTIGACIN SALARIAL
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
CRITERIOS DE EFICACIA
Adecuacin
Equidad
Equilibrio
Efectividad en costos
Seguridad
Incentivo
Aceptabilidad del empleado
PLANES DE BENEFICIOS
PLANES DE BENEFICIOS
Directa
Financiera
Indirecta
Compensacin
No financiera
PLANES DE BENEFICIOS
Qu son entonces los beneficios
o prestaciones sociales?
Cul es el objeto primordial de
los planes de beneficios?
PLANES DE BENEFICIOS
Algunos factores que ayudaron al
crecimiento de los programas de
beneficios sociales:
Actitud
del personal
Exigencias de los sindicatos
Legislacin laboral
Atraer y retener a los mejores candidatos
Deduccin de impuestos
PLANES DE BENEFICIOS
Tipos de beneficios
sociales
En
PLANES DE BENEFICIOS
En cuanto a sus exigencias:
a) Legales:
Son los exigidos por la legislacin laboral y tiene para la empresa un carcter
obligatorio, tal como:
Aguinaldo
Vacaciones,
Pensin o AFP
ISSS
Salario por maternidad
Horas extra
Nocturnidad, etc.
b)
Voluntarios:
Son los beneficios que la empresa otorga a su personal y que no son exigidos por
la ley, son voluntarios de la empresa y cuya finalidad es aportar un valor
agregado al personal de parte de la empresa. Pueden ser:
Seguro de vida o mdico
Cuota alimenticia
Subsidio de transporte
Prstamo sin intereses o con intereses blandos.
Mdico de la empresa, etc.
PLANES DE BENEFICIOS
En cuanto a su naturaleza:
a) Beneficios monetarios:
Se conceden a travs de su equivalente en dinero, tal como:
Bonos
Pensin
Subsidio en medicinas
Becas de estudios
Prstamos, etc.
b) Beneficios no monetarios:
Se ofrecen bajo la figura de servicios y representan ventajas o
comodidades para el personal, tal como:
Cafetera para el personal
Asistencia mdica-hospitalaria
Club social en la playa
Actividades recreativas
Deportes, etc.
PLANES DE BENEFICIOS
En cuanto a sus objetivos:
Planes asistenciales: Proporcionan ciertas condiciones de seguridad ante
situaciones imprevistas: Seguro mdico, Asistencia peditrica, Prstamos
personales.
Planes recreativos: condiciones de descanso o recreacin, salud mental.
Club recreativo
Msica ambiental
Salones de recreacin dentro de la empresa (TV, mesas de ping pong)
actividades deportivas,
Festejos Da de la Madre, Navidad, etc.
Planes supletorios: Buscan beneficiar al personal mejorando su calidad de
vida a travs de proporcionarles mayores comodidades:
Transporte del personal
Estacionamiento privado
Cooperativa de consumo de productos alimenticios
Agencia bancaria en el lugar de trabajo
Cafetera para empleados, etc.
PLANES DE BENEFICIOS
La remuneracin total de
empresa est constituida por:
Remuneracin
la
monetaria
que
incluye el salario bsico, incentivos
monetarios tal como comisiones,
bonificaciones, etc.
Programa de beneficios traducido
en su equivalente salarial.
REMUNERACIN VARIABLE
REMUNERACIN VARIABLE
La remuneracin variable est integrada por:
REMUNERACIN VARIABLE
Actualmente los empresarios
orientan a RESULTADOS
se
REMUNERACIN VARIABLE
Antes
Incentivos orientados a personal
ejecutivo, ventas o personal a
destajo para obtener productividad
Ahora
Todo el personal debe estar
involucrado con la estrategia del
negocio para el logro de objetivos
empresariales.
REMUNERACIN VARIABLE
REMUNERACIN VARIABLE = CAMBIO
CULTURAL
DE
nfasis en produccin
productividad
Control de calidad
nfasis en
Actividades individuales
Rigidez y burocracia
Intereses egostas empresa
Mejora continua
Desarrollo de equipos
Flexibilidad y adaptabilida
Sentido de gana - gana
REMUNERACIN VARIABLE
CASO REAL:
Departamento de Ventas (Ropa
jvenes)
ANTES:
Problemas de merma en ventas
Personal aburrido
Mala atencin al cliente
Remuneracin variable:
Fijo 80% Variable 20%
REMUNERACIN
VARIABLE
CAMBIOS:
1.
2.
3.
4.
5.
REMUNERACIN VARIABLE
RESULTADOS:
1. Ventas del departamento en el
primer mes superaron un 10% la
cuota establecida.
2. Personal ms satisfecho: Sonrientes
y amables con el cliente.
3. Todos queran cambiarse a ese
departamento.
REMUNERACIN VARIABLE
Incentivos vrs. Motivacin
En un sistema de incentivos hay
frases clave:
Premio vrs. Resultados
Dinero
a
cambio
de
mayor
esfuerzo.
Metas mesurables = Incremento de
productividad
REMUNERACIN VARIABLE
CASO REAL:
ANTES:
Salario
Problema:
Esos dos aos la empresa gener
prdidas: Tortuguismo, conformismo,
apata del personal.
REMUNERACIN VARIABLE
CAMBIO INICIAL:
Trabajo por produccin: La empresa
desprenda la prenda en partes y estableca
un precio para cada prenda y se la entregaba
al supervisor para producirla en una lnea de
trabajo. Cada dos horas se efectuaba una
revisin del avance de trabajo (un bihoral).
RESULTADOS:
Mejor
relativamente
la
algunos motivados, cierto
rotacin.
productividad,
ausentismo y
REMUNERACIN VARIABLE
CAMBIO POSTERIOR:
Mdulos de trabajo: Se entregaba la prenda a
confeccionar a un cabeza de equipo (lder
natural), ste desmembraba la prenda y
consultaba con su equipo aspectos como
tiempo de elaboracin de cada parte, precio,
etc. y establecan en conjunto el precio para
despus negociarlo con la empresa.
RESULTADO:
Mayor productividad: En equipo, merma en
rotacin casi un 100%, personal motivado,
mayores ingresos.
ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Cmo amarrar este tipo de
compensacin con programas
de productividad laboral?
A TRAVS DEL ESTABLECIMIENTO
DE UN PROGRAMA DE METAS
ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Qu es una meta?
Una meta es un fin adonde se
dirige algn esfuerzo especfico.
Elementos de una meta u objetivo.
Un
ESTABLECIMIENTO DE
METAS
UN LOGRO
ALCANZADO
ESTABLECIDO
PARA
SER
ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Factor tiempo
ESTABLECIMIENTO DE
METAS
Una
meta
es
un
logro
especfico y medible, que debe
ser alcanzado en un tiempo y
con un costo determinado.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
XITO GARANTIZADO:
OBJETIVOS ESTABLECIDOS ALINEADOS A
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
DE
LA
ORGANIZACIN.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
EL PROCESO DE ANLISIS:
Un
acuerdo
exitoso
de
establecimiento
de
metas
requiere de tres pasos:
DISCUSIN
COMPROMISO
ACUERDO
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Comunicacin es el resultado de
los esfuerzos para que la gente
sepa lo que est pasando.
El entendimiento
asegura el xito
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Establecimiento de metas
1. Establecimiento
hacia abajo
de
arriba
2. Establecimiento
hacia arriba
de
abajo
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
El proceso de elaboracin de
las metas.
Establecer una meta no es ms
que una serie consecutiva de
eventos que nos llevan a obtener
los resultados esperados.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
1.
2.
3.
4.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Incrementar las ventas en 5% por trimestre
durante el ao fiscal que termina el 31 de
diciembre de 2009, desarrollando nuevos
clientes fuera de nuestra actual rea de
mercado, sin agregar ningn vendedor.
O podra ser tambin:
Comprar un camin cada 6 meses, iniciando el
1 de abril de 2009, utilizando el incremento de
ventas para financiar su costo; el costo del
camin no debe excederse del 1% del total del
incremento neto de las ventas.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Escribir las declaraciones de las
metas
La declaracin S.M.A.R.T. es:
eSpecfica
Medible
orientada a la Accin
Realista
restringida a Tiempo y a recursos
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Las metas deben ser especficas
Incrementar la productividad.
Esto es demasiado general, ya que no proporciona
ninguna informacin que detalle acerca de lo que
debemos alcanzar.
Incrementar
la
productividad
del
grupo
secretarial,
Define ms el concepto de la meta y delimita un poco
ms el alcance del resultado esperado.
Incrementar el resultado de la escritura de las
cartas del grupo secretarial.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
El primer paso hacia crear una
meta entonces, es especificar el
resultado esperado.
Las metas deben ser medibles
Incrementar las cartas hechas por
el
grupo
secretarial
es
una
declaracin especfica pero no medible.
Que se necesitara agregar?
.a 40 cartas diarias.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Las metas deben estar orientadas a
acciones
La descripcin de esta accin se realiza
mediante el uso de un verbo que determine la
accin. Ejemplo:
Evaluar
Investigar
Influenciar
Informar
Restringir, etc.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Incrementar las cartas escritas
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Las metas realistas y retadoras
motivan y animan a alcanzar
niveles ms altos de desempeo.
Las
metas
deben
tener
restricciones de tiempo y recursos.
Incrementar el nmero de cartas
hechas por el grupo secretarial a
40 cartas diarias para el 31 de
diciembre de 2006, sin agregar
nuevas secretarias.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Desarrollo de las metas
1.
2.
3.
4.
5.
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
De acuerdo a su tipo
Tipo de meta
Esenciales
Solucin de problemas
Innovadora
Nivel de necesidad
Debe hacerse
Debera hacerse
Sera bueno hacerse
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
PRIORIZARLAS
COLOCARLAS
EN
ORDEN
IMPORTANCIA:
Importancia relativa
Secuencia de tiempo
Relacin costo/beneficio
DE
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Estndares de desempeo:
Indican el avance de la meta
Nos dicen si la meta se alcanz y
cundo se alcanz.
Obstculos:
Pueden ser fsicos o psicolgicos
Identificar el obstculo
Planear la manera de resolverlo
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Qu gano yo?
Los planes de accin:
Organizan los pensamientos en
elementos de accin
Describen los objetivos que se
deben alcanzar
Describe el tipo de tcticas o
metodologa a utilizar
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Formato Plan de Accin
Documento de
Micros oft Word
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
Logro de las metas
1.
2.
3.
SOLAMENTE
LAS
ACCIONES
Y
ACTIVIDADES REALES PUEDEN HACER
QUE LOS OBJETIVOS SE CUMPLAN
ESTABLECIMIENTO
DE METAS
DOS PUNTOS CLAVE:
1.
2.
EVALUACIN DE
DESEMPEO
Qu
es
la
Evaluacin
de
Desempeo?
Es un proceso de apreciacin que
permite estimar el rendimiento global
del empleado.
No es un fin en s misma, sino un
instrumento para lograr resultados
positivos en los colaboradores de la
empresa.
EVALUACIN DE
DESEMPEO
Objetivos
de
la
evaluacin
de
desempeo
Revisar
el
rendimiento
de
los
colaboradores
Fomentar la comunicacin para el logro de
objetivos
Apoyo para fortalecer reas dbiles
Identificar los colaboradores con potencial
Incentivar el autoperfeccionamiento del
colaborador
EVALUACIN DE
DESEMPEO
Evaluando
competencias:
basados
en
EVALUACIN DE
DESEMPEO
El proceso de evaluacin abarca 2 etapas:
1. Se define una serie de elementos
a
evaluar y se califica cada uno.
2. Se describe el rendimiento de los
colaboradores a travs de conceptos
breves,
anotando
los
comentarios
pertinentes sobre cada elemento.
EVALUACIN DE
DESEMPEO
FORMULARIO DE EVALUACIN DE
DESEMPEO
Documento de
Micros oft Word
EVALUACIN DE
DESEMPEO
Errores ms comunes en las
evaluaciones
Efecto
de
acontecimientos
recientes
2. Efecto de Halo
3. Tendencia a la medicin central
4. Interferencia
de
razones
subconscientes
1.
EVALUACIN DE
DESEMPEO
Su relacin con planes
capacitacin y desarrollo:
de
OUTSOURCING
Qu es?
Consiste bsicamente en la
contratacin
externa
de
recursos
anexos,
mientras
la organizacin
se
dedica
exclusivamente a la razn o
actividad bsica de su negocio.
OUTSOURCING
Es el acuerdo que se celebra entre una
persona o empresa con un contratista,
para que el mismo realice determinados
trabajos
aportando
sus
propios
conocimientos, herramientas, capitales y
personal
"Transferencia a terceros
actividades no medulares".
de
OUTSOURCING
La
compaa
delega
el
gerenciamiento y la operacin de
uno de sus procesos o servicios a
un prestador externo Outsourcer
- , con el fin de agilizarlo, optimizar
su calidad y/o reducir sus costos.
OUTSOURCING
El
Outsourcing
es
una
tendencia
actual
que
ha
formado parte importante en
las decisiones administrativas
de los ltimos aos en todas
las empresas a nivel mundial.
OUTSOURCING
Segn datos suministrados por
Xerox (1999), el 80% de las
compaas del Fortune 500
estn realizando Outsourcing
para su tecnologa de la
informacin y para algunas o
todas de sus funciones de
manejo de informacin.
OUTSOURCING
Fabricar o Comprar?
En Outsourcing deben considerarse
dos decisiones gerenciales: la decisin
sobre Fabricar o Comprar y la
fijacin correcta del tamao, es decir,
encontrar el tamao idneo, o la
cantidad necesaria de personal para
una organizacin. Ambas decisiones
son centrales para la estrategia del
Outsourcing.
OUTSOURCING
Los
nuevos
procesos
de
aplanamiento de las organizaciones
y la creacin de relaciones ms
estrechas con los proveedores han
ayudado a asegurar que la decisin
de Comprar puede ser ms
favorable que la de fabricar,
excepto en los casos que hay
enormes economas de escala.
OUTSOURCING
La decisin de Fabricar (continuar producindolo
dentro de la empresa) o Comprar (comprar el
servicio, contratar un Outsource para que provea
el mismo) es fundamental en el proceso de
Outsourcing. La pregunta es vlida tanto para
compaas como para las personas en s.
Cuantas empresas., por ejemplo estaran mejor
si algunas de las cosas que hacen se las
transfieran a otros, lo que les dejara ms tiempo
para los aspectos vitales de su trabajo?.
OUTSOURCING
La
subcontratacin
o
outsourcing es una prctica
comercial muy frecuente.
Por qu se recurre a
subcontratacin laboral?
la
OUTSOURCING
FACTORES DETERMINANTES
OUTSOURCING
FACTORES SECUNDARIOS
Mayor
OUTSOURCING
VENTAJAS PARA LA EMPRESA:
Ajuste de la planilla en funcin de la curva de
actividad de la empresa
Posibilidad de externalizar actividades perifricas
para concentrarse en sus actividades centrales.
Elimina:
Pasivo laboral,
Carga por prestaciones,
Problemas disciplinarios,
Problemas por incapacidades,
Problemas de ndole legal-laboral,
Etc.
OUTSOURCING
DESVENTAJAS PARA LA EMPRESA
OUTSOURCING
DESVENTAJAS PARA EL TRABAJADOR
Desigualdad de tratos con respecto a la
empresa usuaria:
Salarios
Prestaciones
Derechos colectivos: Negociacin sindical.
Seguridad del empleo (contratos limitados)
OUTSOURCING
reas de la empresa que pueden pasar a outsourcing
Sistemas contables
Actividades de Publicidad
Produccin
Sistemas de transporte
Proceso de abastecimiento
Mantenimiento
Limpieza
Reparto correspondencia
Computacin
Bodegaje
Seguridad
Contabilidad
RRHH
OUTSOURCING
reas de la empresa que no se
recomienda
que
deben
pasar
a
outsourcing
La
administracin
de
la
planeacin
estratgica
La tesorera
El control de proveedores
Administracin de calidad
Servicio al Cliente
Distribucin y Ventas