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Eliyahu M.

Goldratt

La Aguja en el
Pajar
Como encontrar informacin en
un mar de datos.

PRIMERA PARTE
FORMALIZACION
DEL PROCESO
DE DECISION

Capitulo 1
Datos, Informacin
y proceso de
decisin
Como se relacionan

"Parece que nunca tenemos suficiente informacin,


a pesar de que nos encontramos ahogados de datos"
Datos:
Conjunto de caracteres que describa algo, cualquier cosa, sobre nuestra realidad.
Ejemplo:

La direccin de un proveedor.
Precio de compra de un elemento.
Detalles del diseo de un producto.

Informacin:
El mismo conjunto de caracteres que definimos como datos, puede convertirse
en informacin si se dan ciertas circunstancias.
Parte de los datos que influye en nuestras acciones, o puede que influya si
falta o no est disponible.
Ejemplo:

La direccin de un proveedor es un dato, pero para una persona que tiene que enviar
un reclamo, la direccin ser informacin.

Verdadera diferencia:
Diferencia entre dato e informacin no reside en el contenido de
un conjunto de caracteres dado.
Reside en su relacin con la decisin requerida.
Si no sabemos con antelacin qu tipo de decisin vamos a tomar, si
no sabemos qu vamos a necesitar exactamente entonces:

Todo dato podra llegar a considerarse como


informacin en algn momento.
Mismo conjunto de caracteres puede ser un dato o ser informacin,
para una misma persona en momentos diferentes.

Capitulo 2
Lo que intenta
conseguir una empresa

Objetivo principal de

JIT no es la reduccin del inventario en la planta. No es slo una


tcnica mecnica de aplicacin del kanban.

TOC no son los cuellos de botella de la planta. No es Slo una


tcnica mecnica para optimizar la produccin.

TQM no es la calidad de los productos. No es slo una tcnica


mecnica de control estadstico del proceso.

Es, sin duda, una nueva filosofa Global de direccin.


Una frase como nueva filosofa global de direccin slo se justifica
cuando se da un gran cambio en los fundamentos.
Ninguna mejora sobre un aspecto parcial, por grande que sea, puede
justificar un ttulo tan exigente como se.

PARA QUE SE CREAN LAS ORGANIZACIONES?


Si queremos buscar algo significativo debemos empezar por la meta de la
organizacin, y si ah no encontramos ningn cambio, debemos buscar en sus
medidas.
Casi todas las organizaciones se enfrentan a grupos de presin (clientes).
Grupo de presin: es aquel que tiene el poder de destruir, o de daar
seriamente, a la organizacin si no le gustan algunos aspectos del
comportamiento de esta.
Podemos salir de esta dicotoma distinguiendo claramente entre la meta de una
organizacin y las condiciones necesarias que se imponen a su comportamiento.
La organizacin debe esforzarse por alcanzar su meta dentro de los lmites
impuestos por los grupos de presin, esforzndose por cumplir su propsito sin
violar ninguna de las condiciones necesarias que se le han impuesto desde fuera.
Invertimos nuestro dinero en bolsa para ganar ms dinero ahora y en el futuro.

Primero que debe estar definido:


Meta o propsito de la empresa
A travs de la meta
Una empresa necesita conseguir una
nueva filosofa global de direccin

Capitulo 3
Anlisis e importancia
de los sistemas
de medicin

Medidas:

Consecuencia directa de la meta elegida.

Se necesita tener la meta establecida para elegir un sistema de medidas.

Caso: Empresa cuya meta es ganar ms dinero ahora y en el futuro


Para juzgar el funcionamiento nos basamos en Informes financieros:
Cuando nos referimos a resultados, no nos referimos solo a un numero sino a dos.
1. Medida absoluta: Beneficio neto
Estado de Prdidas y Ganancias
2. Medida relativa (Numero puro): Retorno de la inversin, Retorno de activos o
retorno por accin
Balance General.
3. Informe de caja.
. No representa una medida, pero es una condicin necesaria muy importante.
Estas medidas del resultado no son las medidas que buscamos,
son capaces de evaluar la meta.

Medidas denominadas como cantidades


fundamentales:
Nos permiten juzgar el efecto de una decisin local sobre la meta
de la empresa
Cuales medidas se utilizan para juzgar las acciones locales?

Utilizaremos el Experimento GEDUNKEN:


Nunca se llevan a cabo en la realidad solo se piensan.
1.

Describir la empresa: Una mquina para hacer dinero.


Cuando hayamos expresado con palabras la informacin
que necesitamos, habremos expresado las medidas

Capitulo 4
La definicin de los
ingresos netos

Tres preguntas:
1.

Cunto dinero genera nuestra empresa?

2.

Cunto dinero consigue nuestra empresa?

3.

Cunto dinero necesitamos para hacerla funcionar?

Las medidas resultan intuitivamente obvias.


Lo que se necesita es convertir estas preguntas en definiciones
formales.
o

La Primera es el Ingreso neto:

Ritmo al que genera la empresa dinero a travs de las ventas

Traer dinero nuevo desde el exterior.

Ingreso Neto = Precio de venta Costo de materia prima

Capitulo 5
Eliminar la
superposicin
de existencias y
gasto operativo

Segunda medida: Existencias

Existencias (Stock): Constituyen un pasivo

Stock: Todo el dinero que el sistema invierte en comprar cosas que el


sistema pretende vender.

Qu valor se agrega a un producto acabado que est en un deposito:

Se aade valor a la empresa: Solo cuando vendemos

El stock reducido, es un pasivo.

Gasto Operativo: Todo el dinero que el sistema se gasta para convertir


el inventario en ingresos netos.

Capitulo 6
Las medidas, el
resultado y
la contabilidad
de costos

INGRESOS - GASTOS OPERATIVOS: Beneficio Neto.

Ingresos netos / gastos operativos (IN/GO)

Ingresos netos divididos por inventario (IN/I).

Podemos ponerles un nombre?

Primera: Definicin convencional de productividad

Segunda: Rotacin del inventario.

Capitulo 7
Descubriendo los
fundamentos de la
contabilidad de costos

contabilidad de costes era la medida tradicional

Capitulo 8
La contabilidad de costos
era la medida tradicional

Capitulo 9
La escala de
importancia de las
nuevas medidas

Capitulo 10
El cambio de
paradigma resultante

Capitulo 11
Formulacin del proceso
de decisin del mundo
del valor

Enfocar: Concentrar la mayor parte de mi atencin en una pequea


parte del rea bajo mi responsabilidad.

Mundo del costo:

Difcil concentrarse

Enfocarnos en una parte muy grande de los detalles

Mundo del valor:

Debemos concentrarnos en los eslabones ms dbiles:

Las restricciones: Determinan el rendimiento global de la


empresa.

Pasos de enfoque de la
Teora de las restricciones
1.

2.

3.

Identificar las restricciones del sistema.

Todo sistema tiene al menos una limitacin

En toda cadena existe un eslabn ms dbil

Identificar una restriccin: Se tiene una apreciacin de la magnitud de su


efecto sobre el rendimiento total.

Decidir cmo explotar las restricciones del sistema.

Explotar: Sacarles el mximo provecho.

Plan de accin que obtendra el mximo rendimiento posible en la situacin


actual.

Subordinarlo todo a la decisin anterior:

Abrir las limitaciones

4.

5.

6.

Levantar las restricciones del sistema:

Levantar: Anular la restriccin.

Mover la empresa hacia adelante.

Rendimiento se ver restringido por alguna otra cosa.

Si en los pasos previos se ha superado una restriccin, hay que volver al


primer paso.

Se debe aadir una advertencia:

Limitacin impacta en el comportamiento de todos los dems recursos de la


empresa.

Surgen michas reglas debido a la existencia de la limitacin.

Si se ha roto una limitacin en los pasos anteriores, hay que volver al primer
paso, pero no hay que permitir que la inercia provoque una restriccin del
sistema.

Capitulo 12

Cul es el eslabn
perdido?
Construccin de un
experimento decisivo

Pregunta que todo directivo no puede responder por falta de


informacin:

Cul ser el beneficio neto de nuestra empresa el prximo trimestre?

No podemos contestar por falta de informacin y por problemas


internos:

Clientes cambian de opinin

Vendedores poco confiables

Procesos poco confiables

Maquinas poco confiables

Personal sin entrenamiento

Gestin poco disciplinaria

Capitulo 13
Demostracin de la
diferencia entre el
mundo del costo y
el mundo del valor

Capitulo 14
Aclarando la
confusin entre
datos e informacin
Algunas definiciones
fundamentales

Cul era la informacin que necesitamos en


realidad?

Cantidad de beneficio neto que bamos a tener.

Antes de obtener la respuesta tomamos una decisin:

Capitulo 15
Demostracin del impacto
del nuevo proceso de
decisin sobre algunos
aspectos tcticos

Capitulo 16
Demostracin de que la
inercia es una causa de
las limitaciones de
procedimiento

SEGUNDA PARTE
LA ARQUITECTURA
DE UN SISTEMA
DE INFORMACION

Capitulo 17
Explorando la estructura
inherente de un
sistema de informacin.
Primer intento

INFORMACION: Respuesta a la pregunta que se ha hecho.


Que

tipo de informacin buscamos?

Informacin que mas necesitamos se refiere a preguntas que


contestaba la Contabilidad de costos

Proceso de decisin en el mundo del costo es inapropiado para la


realidad del mundo del valor.

Naturaleza de los Sistemas de informacin que necesitamos, es


diferente a los Sistemas de datos que tenemos

DATO

Toma de
decisiones

Naturaleza de los sistemas


de informacin:
Integral y confiable

INFORMACION

Capitulo 18
Introduccin de la
necesidad de cuantificar
la proteccin

Necesitamos:
Desarrollar un mecanismo que prediga numricamente los niveles
de inventario que hacen falta en toda fabrica.
Considerando:

Estructura de limitaciones

Nivel de Ruido

Que determina el ritmo de consumo?


Las restricciones del sistema, pero tomar malas decisiones sobre
como considerarlas puede afectar en el resultado final.

Sistemas de informacin:

PASO 1:
Procedimiento necesario para identificar y explorar las restricciones
y subordinar todo lo de mas a ellas

PASO 2:
Destilar el nivel de ruido de las transacciones reales que ocurren
diariamente en la empresa
Traducir datos a niveles adecuados de proteccin
QUE DEBEN
Colocarse en sitios correctos para minimizar el impacto de Murphy

Capitulo 19
Los datos requeridos slo
se pueden conseguir a
travs de la programacin
y de la cuantificacin
de Murphy

Elaborar un diagrama de bloques de la Arquitectura global del sistema de informacin


que deseamos:

Sistema de
informacion

Contesten:

Sistuaciones
posibles

Faltan:

Capaz de responder
preguntas de tipo:

DATOS

Que pasara si?

DATOS
Cuales son las restricciones? Presentes y futuras.
Generacion sistematica de un programa confiable.

RESTRICCIONES
Fsicas:
Se concentra el sistema de
informacin

Politicas:
Son devastadoras

Como podemos identificar las restricciones del sistema?


Para identificar las restricciones actuales es necesario, simular
relaciones futuras.

Dos tipos de datos ausentes:


1. Limitaciones:

Desarrollar un procedimiento capaz de identificar:


Restricciones actuales y futuras.
Limitaciones al elegir una alternativa determinada
Sistema de informacin:
Para identificar limitaciones actuales, se necesita simular
acciones futuras.
Proteccin de los recursos no limitados:

Gestin de Buffer:
Para recuperarse de los ataques de Murphy Acumulaciones del inventario
que hay delante de las
limitaciones

COMO MEDIR A MURPHY:


Es una imposibilidad terica
PORQUE
El tiempo requerido para reunir suficientes datos
estadsticos es, en realidad, mucho ms largo que el
tiempo promedio entre cambios
La nica salida parece ser ver el impacto agregado de
todas las acciones de Murphy

Por qu tenemos que protegernos contra Murphy?

Por las restricciones del sistema


A TRAVS DE
Determinacin de inventarios de proteccin
LO QUE IMPLICA
Administracin de los Amortiguadores

PROGRAMACION:

Es parte integral y fundamental, bloque bsico de un sistema de


informacin.

Lista de respuestas a preguntas gerenciales: informacin .


Quin debe hacer qu, cundo y en qu cantidades?

Se ha intentado instalar y operar sistemas de MRP, para eso se ha


invertido:
o Dinero
o Tiempo
o Esfuerzo

Capitulo 20
Introduccin del concepto
de buffer de tiempo

Tenemos

necesidad de construir buffers de stock delante de las


restricciones.
nica solucin para garantizar entrega a tiempo:
Acumular stock?

Tenemos

necesidad de construir buffers de stock delante de las


restricciones.
Tiempo y Stock: No son sinnimos.

Entrega a
tiempo:

Solucin: Crear inventario de producto terminado.


Permitir que se tenga tiempo para reaccionar a
las perturbaciones inesperadas.
Si se termina el pedido antes del tiempo
prometido el resultado ser entrega temprana.

Buffer de Tiempo:

Intervalo en el que se lanza el trabajo antes de lo necesario, si asumimos que


Murphy no existe; Es un lapso.

Proteccin contra perturbaciones desconocidas:

Ocurrencia es garantizada

No se sabe: Cuando ocurrirn, Donde ocurrirn y cuanto duraran.

Se expresan en: Horas, das o meses.

No estamos en situacin de estimar el buffer de tiempo con precisin.

Longitud del Buffer de tiempo: Determinacin es cuestin de juicio.

Corto: Influye Gasto operativo, Ventas actuales y futuras.

Largo: Influye directamente nivel del stock relacionado con el tiempo.


Ventas futuras y Gastos Operativos.

Capitulo 21
Buffer y
orgenes de buffer

Capitulo 22
Primer paso en la
cuantificacin de
Murphy

Capitulo 23
Gestin de los esfuerzos
de mejora de
procesos locales

Capitulo 24
Medidas del
rendimiento local

Capitulo 25
Un sistema de informacin
debe estar compuesto por
mdulos de programacin,
control y simulacin

TERCERA PARTE
PROGRAMACION

Capitulo 26
Acelerando el proceso

Capitulo 27
Reduciendo algo
ms la inercia:
Reordenacin de la
estructura de los datos

Capitulo 28
Establecimiento de los
criterios para un programa
aceptable

Capitulo 29
Identificacin de las
primeras limitaciones

Capitulo 30
Cmo trabajar con datos
muy inexactos

Capitulo
31
Localizacin de los
conflictos entre
las limitaciones
identificadas

Capitulo 32
Comienzo de la
resolucin de
conflictos la relacin
sistema / usuario

Capitulo 33
Resolucin de los restantes
conflictos

Capitulo 34
Subordinacin Manual:
El Mtodo DBR

Capitulo 35
Los recursos no limitados
Subordinacin y capacidad
El enfoque conceptual

Capitulo 36
Buffers de tiempo
dinmicos y capacidad
de proteccin

Capitulo 37
Algunos temas
residuales

Capitulo 38
Los detalles del
Procedimiento
de subordinacin

Capitulo 39
Identificacin de la
siguiente limitacin:
Cerrando el bucle

Capitulo 40
Sumario parcial de
los beneficios

Realizado por:
Sofia Vintimilla
Mara Paola Malo