Gestin KPI

Planificacin Estratgica
Profesor: Ivn Godoy C

Cuando una persona puede medir aquello

sobre lo que esta hablando y expresarlo con
nmeros, sabe alguna cosa sobre la cuestin;
pero cuando no puede medirlo, cuando no
puede expresarlo con nmeros, lo que sabe
es escaso e insatisfactorio
William Thompson (Lord Kelvin) 1824 - 1907

Implementacin de un Sistema de
Medicin mediante el desarrollo de
Indicadores para la Calidad

INICIO

PANEL DE CONTROL
OBJETIVOS Y
CONTENIDO

PLANEACIN
ESTRATGICA

INDICADORES
ESTRATGICOS
MTODO 1
FACTORES CRTICOS DE XITO
SISTEMA EN UNA PAGINA
MTODO 2
SISTEMA DE MEDICIN
BALANCE SCORECARD
TABLERO DE CONTROL

OBJETIVOS Y CONTENIDO
OBJETIVO
Proporcionar al personal de la empresa y responsables de sistemas de calidad las herramientas
metodolgicas para implementar un sistema de medicin y revisin de la eficacia de los procesos para la
mejora continua, rentabilidad de la empresa satisfaccin del cliente.

CONTENIDO

Planeacin estratgica
Conceptualizacin de Indicadores
Mtodo 1: Diseo de Indicadores
Mtodo 2: Sistema de Medicin; Introduccin al Balance Scorecard
Diseo y administracin del Tablero de Control

PLANEACIN ESTRATGICA

Definicin de la razn de ser

Definicin de la razn de ser
y rumbo organizacional
y rumbo organizacional

Misin
Visin
Misin
Visin

Elaboracin
Revisin por la direccin
Aplicacin de acciones para promover
Elaboracin
Revisin por la direccin
del
Planteamiento de estrategias
mediante los sistemas de
Aplicacin de acciones para promover
el cambio planeado
del
Planteamiento de estrategias
mediante los sistemas de
Diagnstico
gestin de calidad
el cambio planeado
Diagnstico
gestin de calidad

Objetivos
Oportunidades Estrategia de
Objetivos
Oportunidades Estrategia de
Estratgicos
y amenazas
negocios
Estratgicos
y amenazas
negocios

Estrategias
Estrategias
operativas
operativas

Plan
Plan
estratgico
estratgico

Sistema de
Proyectos
Sistema de
Informacin de la BSC
Proyectos
especficos Informacin de la BSC
productividad
especficos
productividad

Fortalezas y
Fortalezas y
debilidades
debilidades

PROCESODE
DEEVALUACIN
EVALUACINESTRATGICA
ESTRATGICA
PROCESO

1/7

DESGLOSE ESTRATGICO
MISIN

POLTICA DE CALIDAD
VALORES
OBJETIVOS

INDICADORES
2/7

DESGLOSE ESTRATGICO
MISIN
MISIN
Seruna
unaempresa
empresarentable
rentableque
queproporcione
proporcioneservicios
serviciosde
deconsultora
consultora
Ser
financieraen
enlas
lasmejores
mejorescondiciones
condicionesde
decredibilidad
credibilidadyyconfianza
confianzapara
para
financiera
nuestros
clientes,
aprovechando
el
potencial
de
nuestros
ejecutivos
nuestros clientes, aprovechando el potencial de nuestros ejecutivos yylala
tecnologade
devanguardia
vanguardiade
detodos
todosnuestros
nuestrospuntos
puntosde
deventa
ventaen
enAmrica
Amrica
tecnologa
Latina
Latina
POLTICADE
DECALIDAD
CALIDAD
POLTICA
Proporcionarservicios
serviciosfinancieros
financieroscon
concredibilidad
credibilidadyyconfianza,
confianza, asumiendo
asumiendo
Proporcionar
uncompromiso
compromisodecisivo
decisivocon
conlalacalidad
calidadyylalamejora
mejoracontinua,
continua,con
conelel
un
propsito
de
lograr
clientes
satisfechos
y
negocios
altamente
rentables
propsito de lograr clientes satisfechos y negocios altamente rentables

OBJETIVOS
OBJETIVOS
Alcanzarun
uncrecimiento
crecimientosostenido
sostenidoen
en2007
2007de
denuestros
nuestrosmrgenes
mrgenesde
de
Alcanzar
utilidad
por
cada
producto
integrado
en
el
catlogo
de
servicios
en
todas
utilidad por cada producto integrado en el catlogo de servicios en todas
lascuentas
cuentasexistentes
existentesen
enAmrica
AmricaLatina
Latina
las

INDICADORES
INDICADORES
deutilidad
utilidadalcanzado/%
alcanzado/%de
deutilidad
utilidadesperado
esperadoXXProducto
Producto
%%de

3/7

PLANEACIN ESTRATGICA BAJO EL ENFOQUE DE

CALIDAD ISO9001:2000
5.3 Poltica de la calidad
La alta direccin debe asegurarse de que la poltica de la calidad.
a) es adecuada al propsito de la organizacin,
b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar
continuamente la eficacia del sistema de
gestin de la calidad,
c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los
objetivos de la calidad,
d) es comunicada y entendida dentro de la organizacin, y
e) es revisada para su continua adecuacin.
5.4 Planificacin
5.4.1 Objetivos de la calidad
La alta direccin debe asegurarse de que los objetivos de la calidad,
incluyendo aqullos necesarios para cumplir
los requisitos para el producto [vase 7.1 a)], se establecen en las
funciones y niveles pertinentes dentro de la
organizacin. Los objetivos de la calidad deben ser medibles y coherentes
con la poltica de la calidad.

4/7

DISEO DE OBJETIVOS

Los objetivos deben

estar enfocados hacia
la efectividad
estratgica

Los objetivos deben

ser medibles y
cuantificables

Los objetivos deben

ser alcanzables

Los objetivos deben

ser sujetos de anlisis
y de mejora continua
7/7

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS DE XITO

(KPI)
Qu son los indicadores?
El trmino "Indicador" en el
lenguaje comn, se refiere a
datos esencialmente
cuantitativos, que nos
permiten darnos cuenta de
cmo se encuentran las cosas
en relacin con algn aspecto
de la realidad que nos
interesa conocer. Los
Indicadores pueden ser
medidas, nmeros, hechos,
opiniones o percepciones que
sealen condiciones o
situaciones especficas.
1/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS DE XITO

(KPI)
Cul es la importancia de los
indicadores?

Permiten medir cambios en esa

condicin o situacin a travs
del tiempo.

Facilitan mirar de cerca los

resultados de iniciativas o
acciones.

Son instrumentos muy

importantes para evaluar y dar
surgimiento al proceso de
desarrollo.

Son instrumentos valiosos para

orientarnos de cmo se pueden
alcanzar mejores resultados en
proyectos de desarrollo.
2/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS DE XITO

(KPI)
Cmo construir buenos
indicadores?

Mensurabilidad: Capacidad
de medir o sistematizar lo
que se pretende conocer.

Anlisis: Capacidad de captar

aspectos cualitativos o
cuantitativos de las
realidades que pretende
medir o sistematizar.

Relevancia: Capacidad de
expresar lo que se pretende
medir.
3/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Las caractersticas y atributos de una buena
medicin son:

Pertinencia.
Oportunidad
Confiabilidad
Economa

4/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Diseo de Factores Crticos de xito
(KPI = Indicadores Clave de Desempeo)

Los 3 informes de una pgina

Informe de enfoque
Informe de retroalimentacin
Informe de Gerencia

5/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Informe de enfoque

Anlisis de la informacin clave

de lo que hacemos

6/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Informe de retroalimentacin

Las buenas y las malas noticias

acerca de lo que hacemos

7/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Informe de gerencia

Las buenas y las malas noticias

acerca de lo que hace nuestro
personal

8/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Pasos para definir KPI

Conozca sus relaciones

importantes
Haga su definicin de sus reas
de xito desde diferentes
enfoques
Identifique los factores crticos
de xito para cada rea de
xito
Determine el estatus de cada 9/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Pasos para definir KPI

Conozca sus relaciones

importantes

CLIENTE
INTERNO/EXTERNO

PROVEEDOR
EXTERNO/INTERNO

10/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Pasos para definir KPI

Haga su propia definicin de

sus reas de xito
FINANZAS

TESORERA

CUENTAS
POR PAGAR

CUENTAS
POR COBRAR

AREAS DE XITO

PRESUPUESTOS

11/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Pasos para definir KPI

rea de xito
KPI

Identifique los factores crticos de

xito para cada rea de xito

CUENTAS POR COBRAR

Recuperar la cartera vencida a 60 das

12/31

INDICADORES CON FACTORES CRTICOS

DE XITO (KPI)
Pasos para definir KPI

Determine donde encontrar el

estatus de cada KPI (factor crtico de
xito)

rea de xito
KPI

CUENTAS POR COBRAR

Recuperar la cartera vencida a 60 das

en un periodo no mayor a 2 meses.

Meta mnima 2 meses

Meta satisfactoria 1 mes
Meta sobresaliente 1 mes
13/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
1 HERRAMIENTA

MAPA ESTRATGICO

PUEDO LOGRAR
ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

Es la representacin grfica que muestra la

interrelacin de las hiptesis de lo que se
pretende lograr

Debe ser capaz de mostrar los efectos que se

van a lograr y porque causas se generan

IMPULSORES

CAUSA

14/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
2 HERRAMIENTA
PUEDO LOGRAR
ENTONCES

RESULTADOS

EFECTOS

MATRIZ DE INDICADORES

OBJETIVOS
ESTRATGICO

INDICADOR

INDUCTOR

ESTABLECER
RELACIONES
ESTRATGICAS CON
GRUPOS DE
INTERS,
COLABORADORES Y
LA COMUNIDAD EN
GENERAL

ALIANZAS
ESTRATGICAS
CONCRETADAS
POR REGIN

CREANDO UNA
COMISIN
INTERNA AFIN A
TAL OBJETIVO

CREAR VALOR PARA

LA COMUNIDAD

NDICE
PERCEPCIN

PROPONIENDO
OBRAS QUE
APORTEN
MEJORAS AL
NIVEL DE VIDA

INCIATIVA
ESTRATEGIC
A
PROPUESTA
CREACIN
COMISIN
INTERNA

PROYECTO
COMUNITARIO

IMPULSORES

CAUSA

15/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
3 HERRAMIENTA

SOFTWARE

PUEDO LOGRAR
ENTONCES

Software BSC
RESULTADOS

EFECTOS
IMPULSORES

CAUSA

16/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
EL MAPA ESTRATGICO
TAMBIN AYUDA
A SINTETIZAR
EN UNA SOLA PGINA
UNA MISIN

17/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
EL MAPA ESTRATGICO
TAMBIN AYUDA
A SINTETIZAR
EN UNA SOLA PGINA
UNA VISIN

18/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
EL MAPA ESTRATGICO
TAMBIN AYUDA
A SINTETIZAR
EN UNA SOLA PGINA
UNA ESTRATEGIA DE
IMPACTO
POSICIONAR LA IMAGEN DE
RESPONSABILIDAD
SOCIAL CORPORATIVA
19/31

INDICADORES
BALANCE SCORECARD
INDICADORES
NO FINANCIEROS

Robert S. Kaplan

INDICE DE
PERCEPCIN DEL
CLIENTE

INDICADORES DE
GESTIN

David P.
Norton

MEDICIN DEL
C.I.

20/31

INDICADORES NO FINANCIEROS
LA PRINCIPAL DIFICULTAD SURGE POR:
El peso subjetivo que tiene para cada persona; el significado del Objetivo No
Financiero a ser medido
En cambio un Indicador Financiero
Tiene el mismo peso OBJETIVO para todos los usuarios
y por ende el mismo indicador para todos
Utilidad Bruta = Utilidad Bruta/Ventas
Por el contrario un objetivo NO FINANCIERO
Puede tener ms de un indicador
De acuerdo al fin perseguido en cada objetivo
Ejem: Competitividad
Puede tener diferentes significados
Y cada significado requiere de un indicador especfico

INDICADORES NO FINANCIEROS

Competitividad orientada al cliente

Satisfacer las necesidades de los
clientes
Estar mejor posicionado que los
competidores
Competitividad orientada a la
produccin
Ser benchmark en procesos de costos
Aumentar el volumen de produccin por
operario
Competitividad organizacional
Ser elegido por los proveedores

INDICADORES NO FINANCIEROS
El estratega militar Carl Von Clausewits que la
primera tarea de cualquier teora es:
ACLARAR TRMINOS Y CONCEPTOS CONFUSOS
Por ejemplo en las lneas areas lo primero que se
hace es aclarar trminos confusos

En caso de emergencia caer una mscara

Los chalecos salvavidas se encuentran debajo del
asiento

INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS
1. Definir el OBJETIVO
a medir

OBJETIVO

2. Aclarar
ACLARAR EL
que quiero realmente conseguir OBJETIVO
3. Conceptualizar
que necesito asegurar
3. Formular
Aplicar el KPI

EXPLICAR COMO LO
MIDO
INDICADOR

INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS
CREAR INDICADOR
NO FINANCIERO

SER UNA
UNIVERSIDAD
RECONOCIDA
REGIONALMENTE

QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
REALMENTE

QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
CONCEPTUALIZAR
LA MEDICIN

HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
KPI

QUE LOS EGRESADOS

TENGAN MEJORES
OPORTUNIDADES
LABORALES

QUE LOS ESTUDIANTES

EGRESEN CON
LA SUFICENTE
EXPERTIS Y
EXPERIENCIA PARA
OCUPAR PUESTOS
DIRECTIVO

% DE EGRESADOS
QUE OCUPAN
PUESTOS
DIRECTIVOS

INDICADORES NO FINANCIEROS
RUTA METODOLGICA PARA DETERMINAR
INDICADORES NO FINANCIEROS
CREAR INDICADOR
NO FINANCIERO

QUE QUEREMOS
CONSEGUIR
REALMENTE

TENER LOS
MEJORES
MAESTROS

QUE LOS DOCENTES

CUENTEN CON
LOS CONOCIMIENTOS,
METODOLOGA Y
ACTITUD PARA
ENSEAR

QUE NECESITO
ASEGURAR PARA
CONCEPTUALIZAR
LA MEDICIN

QUE DESARROLLEMOS
LAS COMPETENCIAS
DE LOS DOCENTES

HALLAR LOS
INDICADORES
ADECUADOS
KPI

% DE DOCENTES QUE
TRANSFIEREN
SUS CONTENIDOS
EFICAZMENTE
NIVEL DE
EGRESADOS

INDICADORES NO
FINANCIEROS
ESTA ES LA RUTA METODOLGICA PARA
DETERMINAR INDICADORES NO
FINANCIEROS
Efectividad
OBJETIVO
Comercial

ACLARAR EL
OBJETIVO
EXPLICAR COMO LO
MIDO
INDICADOR

Utilizar todos los recursos para

vender ms

Que la fuerza de ventas sea eficiente

Que la publicidad sea til y adems
recordada
Que el canal de distribucin aumente
la participacin
Aumento del % de rentabilidad
Top of Mind
% de aumento de participacin en
canal

INDICE DE PERCEPCIN DEL

CLIENTE (IPC)
EL IPC PERMITE DESCUBRIR
Cules son y que peso relativo tienen los
factores relevantes FR
y cual es el desempeo de la Organizacin
respecto de los FR, tomando como punto de
vista la:

PROPIA PERCEPCIN DEL

INDICE DE PERCEPCIN DEL

CLIENTE (IPC)
PROCEDIMIENTO PARA CREAR
EL IPC.

1.
2.
3.
4.

Requiere de 4 pasos:
Definicin de intervalos y
rangos
Realizacin de encuentros
con clientes (Focus Groups)
Elaboracin y envo de
encuestas a clientes
Procesos internos para
procesar resultados y
procesar el IPC

INDICADORES DE GESTIN
PERMITEN DAR RAZN DEL GRADO DE
CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES Y LA
UTILIZACIN DE LOS RECURSOS NECESARIOS
PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS

EFECTIVIDAD
EFICIENCIA
EFICACIA
PROUCTIVIDAD

INDICADORES DE GESTIN
EFICACIA
EFICACIA
Las 3 Eficacias
EFICACIA OPERATIVA: Extensin en
la que se realizan las actividades
planificadas y se alcanzan los logros
planificados Logro/Metas
EFICACIA EN TIEMPO: Esta dada por
la relacin porcentual entre el
tiempo programado y el tiempo real
EFICACIA CUALITATIVA: Es la
ponderacin subjetiva de las partes
interesadas en relacin a sus
expectativas y a la eficacia del
producto o servicio suministrado

INDICADORES DE GESTIN
EFICACIA
EFICACIA
Se deben perforar 10 pozos se perforaron solo 9
Se perforaron en 185 das y deban haberse perforado
en 180
En una escala de 1 a 5 el Gerente de Perforacin
(Cliente Interno) calific en 4 el resultado de la
gestin

CALCULAR LA
LA EFICACIA
EFICACIA TOTAL
TOTAL
CALCULAR

INDICADORES DE GESTIN
EFICACIA
EFICACIA

LAS 33
LAS
EFICACIAS
EFICACIAS

Eficacia Operativa + Eficacia de Tiempo +Eficacia

Cualitativa
De 10 pozos se
perforaron solo
9
9/10 = 90%

Se debieron haber
perforado en 180 das y se
perforaron en 185
180/185 = 97%

En escala de 1 a 5 el
cliente califico en 4
4/5 = 80%

EFICACIA TOTAL
90 % * 97% * 80% =
70%

CALCULAR LA
LA EFICACIA
EFICACIA TOTAL
TOTAL
CALCULAR

INDICADORES DE GESTIN
EFICIENCIA
EFICIENCIA
Relacin entre el resultado alcanzado y los
recursos utilizados; ISO9001:2008
Introduce un concepto econmico, es decir que tiene
en cuenta el costo de la implantacin o sea la
relacin porcentual que vincula los recursos
asignados y los recursos empleados

EFICIENCIA =

RECURSOS QUE NOS

ASIGNARON
RECURSOS QUE UTILIZAMOS

INDICADORES DE GESTIN
EFICIENCIA
EFICIENCIA
Se dispone de $20,000.00 y de 100 horas
hombre
Y se utilizaron $19,000.00 y 100 horas
hombre

CALCULAR LA
LA EFICIENCIA
EFICIENCIA
CALCULAR

EFECTIVIDAD
=
EFECTIVIDAD
=

0.70 * 1.05 * 100

74%

INDICADORES DE GESTIN
EFECTIVIDAD
EFECTIVIDAD
Mide en % la relacin entre Eficiencia y Eficacia; es una
ponderacin pues se puede ser muy eficaz y poco
eficiente

EFECTIVIDADTOTAL
TOTAL=
= Eficacia
EficaciaTotal
Total**Eficiencia
Eficiencia
EFECTIVIDAD

EFICIENCIA =

20,000.00 * 100 Hras.

Hombre
19,000.00 * 100 Hras.
Hombre

EFICIENCIA =

105%

INDICADORES DE GESTIN
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
Relacin existente entre productos e
insumos; valor econmico desarrollado a
travs de las actividades productivas o
de servicios que responde a un periodo
determinado
Conversin de insumos en productos
Cantidad de productos
Mano de Obra (Tiempo) + Capital ($) +
Materiales (Unidades) + Energa
(Kw/hora)

INDICADORES DE GESTIN
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
RELACIN
CALIDAD/
PRODUCTIVI
DAD =
ITEMS
NO
RECHAZADO
S=

Productos en
especificacin
Costo total de produccin +
Costo de No calidad
No. De tems No
Rechazados
No. De tems Fabricados *
Costo Unitario + No. De
tems Rechazados * Costo
Unitario de tems
rechazados reprocesados

INDICADORES DE GESTIN
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD
COSTOS DE
NO
CALIDAD
(CNC) =

CV + CI

Costos Visibles = Garantas,

retrabajos, desperdicios

Costos Invisibles =
Prdida de ventas e
imagen, tiempo,
desmotivacin

INDICADORES DE GESTIN
PRODUCTIVIDAD
PRODUCTIVIDAD

LA RELACIN CALIDAD
PRODUCTIVIDAD SE VE
MS INFLUENCIADA POR
UN CAMBIO EN LA
CALIDAD QUE POR UN
CAMBIO EN LOS COSTOS

La Perspectiva Financiera

Tenemos indicadores financieros vinculados con el

desempeo de las estrategias?
Bajo que criterio financiero se escogen las estrategias?
Se conoce el costo de los servicios?
Se conoce las razones de la variacin del costo de los
servicios?
Cul es el costo esperado del proceso central del
servicio?

21/31

La Perspectiva del Cliente

Porqu los clientes prefieren

nuestros servicios?
Se conocen las diferentes
necesidades de los clientes?
Cules son los segmentos de
mercado escogidos?
Se conocen las preferencias
con respecto a precio, calidad,
funcionalidad, imagen
prestigio, servicio?
Qu tipo de clientes
interesan?
22/31

La Perspectiva del Proceso Interno

Quin es el cliente, cual es el servicio y el

proceso?
Cul es la cadena de valor del proceso?
Cules son las ventajas competitivas que
generan los procesos?
Cual es el aporte de los procesos de apoyo
crtico a la cadena de valor?
Se conoce el tiempo de los procesos?

23/31

La Perspectiva de Formacin
Aprendizaje y Crecimiento.

existe un sistema de informacin que

garantice la gestin en la cadena de valor?
Las capacidades de los empleados estn en
relacin con los procesos de generacin de
valor?
Los recursos de capacitacin se invierten en
funcin de los procesos de generacin de valor?
Se conoce las causas de satisfaccin e
insatisfaccin de los empleados?
Los sistemas de informacin facilitan la
prestacin del servicio?
24/31

Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas

Rentabilidad

Clientes

Fidelidad del
cliente
Entrega puntual
de pedidos

Procesos Interno

Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento

Calidad del
proceso

Ciclo temporal
de proceso

Habilidades de los
empleados

25/31

Relacin causa-efecto de la estrategia

Finanzas

Rentabilidad Social

Fidelidad del
cliente

Clientes

Procesos Interno

Formacin, Aprendizaje y
Crecimiento

Acreditacin social

Satisfaccin del
cliente

Pertinencia del
servicio

Valor agregado
social

Calidad del
proceso

Ciclo temporal de
proceso

Acreditacin del
proceso

Habilidades
de los
empleados

Conocimiento
de los
empleados

Capacidad
crear
conocimiento
nuevo

Aplicacin
tecnolgica
26/31

Relacin causa-efecto de la estrategia (Ejemplo)

27/31

Qu son los Inductores?

Son acciones (Factores Crticos de xito)

que fuerzan o inducen al logro de los objetivos
(actuando como palanca)

28/31

Qu son los Inductores?

Son acciones (Factores Crticos de xito)

que funcionan como impulsores

29/31

La Matriz permite?
Que cada perspectiva traiga
incluidos todos los objetivos
del Mapa estratgico.
Que cada objetivo este
respaldado por uno o ms
inductores.
Que cada Inductor se ejecute
por una o ms iniciativas
estratgicas.
Que cada iniciativa este
ejecutada por cada una de las
acciones 5 w 2h; (que, como,
quien, cuando, cuanto, para
que, porque)

30/31

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL
ESTRUCTURAL
CAPITAL
INTELECTUAL

TALENTO
HUMANO
CAPITAL
RELACIONAL

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL
INTELECTUAL

METODOLOGIA DE
MEDICIN

1. Definicin de Intervalos y
rangos
2. Partimos de los 3 pilares
que conforman el capital
intelectual
3. Consideramos las variables
ponderadas para cada
factor; generadoras de
valor e inductoras del xito

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL
INTELECTUAL

METODOLOGIA DE
MEDICIN

1. Talentos humanos; Competencias y condiciones

laborales
2. Capital estructural; I + D, Saber Como, Organizativo,
Cultura Corporativo
3. Capital Relacional; Marca e imagen, calidad y servicio

MEDICIN DEL CAPITAL INTELECTUAL

CAPITAL
INTELECTUAL

METODOLOGIA DE
MEDICIN

1. Talentos humanos; Competencias y

condiciones laborales
2. Capital estructural; I + D, Saber Como,
Organizativo, Cultura Corporativo
3. Capital Relacional; Marca e imagen,
calidad y servicio

BALANCE SCORECARD
(TRES HERRAMIENTAS)
MAPA
ESTRATGICO
(PENSAR)

MATRIZ
TABLERO
(GERENCIAR)

PERSPECTIVAS

PERSPECTIVAS

OBJETIVOS

OBJETIVOS

KPI

INDUCTORES

INICIATIVAS

SOFTWARE
INFORMACIN EN
TIEMPO REAL