Caso 3: Novartis Pharma:

Modelo de la unidad de
negocio
Grupo 4

NUEVO PROYECTO

Daniel Vasella (Presidente y CEO de Novartis AG), el 10 de Julio del 2000

anunci una nueva reorganizacin dentro de la unidad de negocios
farmacuticos de la compaa, asegurando:

Mantener a la compaa ms cerca de sus clientes.

Crear puestos que ayudaran a retener mayores talentos.

5 unidades de negocios: Oncologa, Transplantes, Oftalmologa,

Productos maduros y Cuidados primarios.

Creacin del fondo Novartis Bio Venture con una financiacin inicial de
50 millones de dlares, cuyo objetivo era obtener oportunidades de
inversin en I&D externas e internas.

NUEVO PROYECTO

Novartis se enfocara en la integracin entre las funciones globales y las

UN, asi como la naturaleza emprendedora de las UN.

ANTECEDENTES

Novartis AG constituda de 70.000 empleados, se encontraba operando

en 140 pases con 5 negocios: Pharma, Salud del consumidor,
Genricos, Ciba visin y Salud animal.

Compaa en constante crecimiento dedicada al cuidado de la salud, en

la que los frmacos era el principal negocio.

En 1999, era la tercera compaa ms grande del mundo, despus de

Merck y Johnson & Johnson, con ventas en 21.643,33 millones de dlares
y con el 13% de inversin de sus ingresos en I&D.

A diferencia de sus competidores, Novartis comprenda un gran nmero

de reas teraputicas, siendo sus seis drogas ms vendidas: Neoral,
Voltaren, Lamisil, Lotensin, Diovan y Aredia, responsables del 44% del
total de ventas.

ANTECEDENTES

En el 2000 la compaa recort su portafolio de 285 a 100 marcas, con

la esperanza de lanzar 13 nuevos productos para el 2002 y un
incremento en las ventas que alcanzara el 12% el 2003.

NUEVA ESTRUCTURA

La creacin de los 5 negocios se debi a su alto grado de

especializacin, la segmentacin clara de su clientela y las buenas
oportunidades de franquicias, el cual se beneficiara de un enfoque
emprendedor y que su estructura ms pequea incrementara la
eficiencia y la eficacia.

UNIDADES DE NEGOCIO

CONTEXTO DE LA INDUSTRIA

La reorganizacin de Pharma fue diseada para ayudar a Novartis a

enfrentar cambios en:

La industria,

La globalizacin,

El constante incremento del costo de la I&D,

El Incesante aumento de la competencia en el mercado y de lanzar drogas

importantes para el mercado masivo.

Objetivos:

Lanzamientos de productos clave, de gran peso.

Continuar su proceso estratgico de rejuvenecer su portafolio de productos.

La presin por bajar precios

Provena de las presiones polticas,

Crecimiento de las organizaciones de cuidado de la salud gestionada (OCSG), que

buscaban controlar los precios restringiendo el nmero de drogas ofrecidas a los
pacientes en un rea terapetica particular.

El nmero de asegurados por la OCSG en 1980 creci del 5% al 80%

El poder de compra permiti que las OCSG lograran grandes rebajas de precios de los
fabricantes farmacuticos.

Sufran el ataque de los sustitutos genricos, cuyo precio era por lo menos del
30% al 40% menor que las drogas de marca, por lo tanto eran incentivos
financieros para los farmacuticos.

Coincidi con la creciente complejidad del desarrollo de las drogas farmacuticas

y con el ciclo de aprobacin, lo que impuls al aumento de los costos de I&D y los
gastos de capital.

Costo del mercadeo competitivo

En 1997 la FDA decidi que las empresas farmacuticas nombraran las

marcas de las drogas de prescripcin y las enfermedades a las que estas
trataban, en la publicidad dirigida directamente hacia el consumidor.

El incremento en escala y mbito

Impulsaron la actividad de fusiones y adquisiciones (F&A) en lo que se

mantena como una industria altamente fragmentada.

A travs de F&A, las industrias buscaron:

Incremente de su cuota de escala global

Ventajas de mbito en investigacin, manufactura, mercadeo y distribucin

Compartir los portafolios de productos, actividad identificada como compras

en una sola parada.

Nueva ciencia y tecnologa

Los avances revolucionarios en la gentica, la biologa molecular y la

bioqumica estaban cambiando la forma en que se descubran, se
desarrollaban y se probaban nuevas drogas.

La proteonmica, alimentara la revolucin real en la medicina.

Principal objetivo: Identificar qu pacientes van a responder a ciertas

drogas y quienes van a sufrir por ellas.

Novartis entra en una alianza con Geneprot, desarrollando Glivec que

interrumpa el crecimiento anormal de las clulas blancas de la sangre
permitiendo que regresaran a lo normal. Esta innovacin requera de
rapidez e inversiones cuantiosas.

Porqu UN

Ofrecan varias ventajas competitivas que posicionaran a la compaa

para capitalizar los cambios de la industria.

Filosofa: de lo grande y lo pequeo. Mientras que pequeas unidades

enfocadas incrementaran la rapidez, competencia y motivacin, la escala
tena beneficios grandes.

Enfoque, enfoque, enfoque: capaces de acercarse ms al cliente.

Unidades ms pequeas y distintivas seran capaces de enfocarse slo
sobre su lnea de productos del rea teraputica.

Beneficiosa para el reclutamiento: concede un sentido de identidad que

logra atraer ms talento por ser negocios independientes que son
emprendedores y responsables por sus resultados.

Las reglas del juego

Asignacin de recursos:

Las UN seran responsables de crear sus propios presupuestos, pero trabajaran con los jefes
de las OSP para asegurar acuerdo sobre la asignacin de recursos en cada pas.

Los presupuestos de las UN por AF 2002 y de ah en adelante se presentaran y seran

revisados por CEP antes de ser aprobados.

Si se le asignaba un presupuesto a un sector, y si haba sobrantes, estos no podran ser

reasignados a otros sectores.

Evaluacin de desempeo:

Midi el desempeo vs la competicin, los resultados del ao anterior con los objetivos. Se
establecieron objetivos a nivel de grupos, sector y OSP (cuantitativos y cualitativos)

La remuneracin total deba incluir el salario ms el pago de incentivos compuestos por

efectivo y opciones de acciones.

Libertad operativa:

Todos los negocios potenciales deban ser presentados ante un comit global centralizado.
Los negocios que excedan una cierta cantidad deban ir ante CEP o CEN para su aprobacin.

Puntos confusos

Responsabilidad y rendicin de cuentas:

No se tena claro el tema de marcar el lmite en los roles y las responsabilidades

de las funciones globales y las de la UN. Por ejemplo: Qu distinguira un
desarrollo global frente a un desarrollo dentro de la UN?

Autonoma vs. Sinergia:

No se tena claro el tema de mantener simultneamente los roles bien definidos

en las UN y a la vez establecer las sinergias.

Una idea era establecer incentivos que premiara a la gente que lograra que uno
de sus productos fuera recogido por otra unidad de negocios.

Tiempo y talento:

No era fcil encontrar personal calificado y entrenado para desempearse en

cargos y funciones con la mayor rapidez.

Riesgos

UN podra hacer ms lenta a la compaa.

Las lneas de negocio podran ser propiedad centralizadas de la UN, o

que slo se quiera vigorizar las ventas de los productos nuevos, y si no
se sabe como enfrentar la confusin y el problema de lo que se viene,
todo se puede quedar botado.

Perder eficiencia.

Al mover recursos se puede perder flexibilidad en el mercado y que no

se pueda explotar los productos en todo su potencial por la falla de
crear unidades de sinergias trans-negocios del manejo del ciclo de vida.

La habilidad para decidir sea restringida y se puedan crear islas entre

las UN.

Porqu decide Dante Vasella el cambio de

estructura y como afecta internamente este
cambio?

Decide el cambio de estructura porque cree que cada UN debe explotar

su propio potencial, habilidad, mercadeo, I&D, etc. en el pas en el que
se desarrolle en constante comunicacin con las CEP o CEN, realizando
funciones de integracin de lo ms pequeo hacia lo ms grande,
mientras lo ms pequeo poda explotar al mximo su lnea de
desarrollo esto sera ventajoso para ganancias para la empresa.

Tambin porque era beneficioso que cada UN tenga objetivos definidos

de acuerdo al tipo de UN al que se enfrentaba.

Este cambio afecta internamente en la reorganizacin de cada UN,

debido a evitar la duplicidad de funciones, establecer las
responsabilidades, determinar la asignacin de recursos, cmo se
evaluaran los desempeos y cuanta libertad operativa tendran.

Cmo reacciona ante los ingresos genricos

en Estados Unidos?Cambia de estrategia?

Reacciona con una presin por bajar los precios impulsando la actividad
de fusiones y adquisiciones, buscando un incremento de su cuota de
escala global y ventajas de mbito en investigacin, manufactura,
mercadeo y distribucin. Entra en una alianza estratgica con Geneprot
para desarrollar productos proteonmicos nicos en el mercado.

No cambia la estrategia, porque sigue en marcha la creacin de las UN,

con diferentes metas acorde con su presencia y ganancias en el
mercado. Se va amoldando a los cambios que presenta el mercado
farmacutico en I&D.

Qu pro y contra encuentra Usted en esta

nueva estructura diseada por Vasella?
PRO

CONTRA

Tenan libertad operativa,

responsables de crear sus propios
presupuestos, no tenan salarios fijos
ya que se les aumentaba con
incentivos de acuerdo a sus logros.

Los puntos confusos:

responsabilidad y rendicin de
cuentas, temas no claros en la
autonoma vs sinergia y determinar
el tiempo y talento.

Gente emprendedora que est en

una posicin para impulsar el
negocio hacia adelante

Los riesgos: Perder eficiencia, Al

mover recursos se puede perder
flexibilidad en el mercado y que no
se pueda explotar los productos en
todo su potencial por la falla de
crear unidades de sinergias transnegocios del manejo del ciclo de
vida y La habilidad para decidir sea
restringida y se puedan crear islas
entre las UN