NEGOCIACION Y MANEJO DE

CONFLICTOS
Profesor: MBA. Luis Rebagliati
Sesiones 3 y 4
2014

La negociacin

La negociacin
Cundo una persona, o
un grupo de personas,
organizacin
formal,
desean obtener alguna
cosa u objetivo, como
puede lograrlo?

MBA. Luis Rebagliati C.

La negociacin
Puede lograrlo:
1. Apropiarse de lo deseado utilizando la
fuerza
2. Pedirlo y mediante el uso de la influencia
o aprovechando la debilidad, lograr que
se le conceda sin ningn otro esfuerzo
3. Apelar a una transaccin, mediante el
trueque o permuta, la compra o el
cambio por alguna servicio, que sirva de
contraprestacin
4. Utilizar la negociacin, o negacin del
ocio: actividad

MBA. Luis Rebagliati C.

Por qu surge la necesidad de negociar?

Cuando no podemos resolver un asunto de manera
independiente.
Cuando dependemos de otros para alcanzar nuestros
objetivos.
Cuando logramos ver los beneficios a mediano y largo
plazo que se obtendrn de un proceso de negociacin
Cuando quiero defender mis intereses de una manera
justa (legitima)
Cuando nos encontramos en una situacin en la que se
requiere llegar a un acuerdo con otra parte.

La negociacin
Negociar

Es la forma de conciliar diferencias, de

relacionar discrepancias con el objeto de
llegar a un acuerdo

Negociacin

Accin de negociar

Actitud negociadora

Conducta y emociones que demuestran las

partes para llegar a un acercamiento

Parte

Persona, grupo o representante que reclama

o pide segn sus expectativas, deseos o
principios, defendiendo unos criterios y
valores que para l son justicia

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La negociacin
Entonces requisitos bsico para negociar
son:
1. Que exista una autntica
voluntad por negociar, por
todas
las
partes
intervinientes
2. Los
objetivos
sean
distintos o contrapuestos
Negociar o no negociar
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Diferencias entre vender y negociar

Vender es
transferir/intercambiar un
producto del ofertante al
demandante en la
cantidad, precio y
condiciones acordados.

Negociar es acordar los

trminos de la
transferencia/intercambio,
forma parte de la venta.

Vender vs Negociar

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La negociacin

Nociones generales

1. Es una de las MARC ms utilizada

2. Se negocia en todo lugar, momento y a
cualquier nivel
3. Para lograr una negociacin exitosa es
necesario entrenarse
4. En toda negociacin siempre estn presentes
los intereses, los recursos, los valores de cada
parte
5. Todo procedimiento de negociacin es nico
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Caractersticas

La negociacin

Proceso dinmico y secuencial

Dos o ms partes
Intereses convergentes y divergentes
Informaciones incompletas
Valores y posiciones alterables, sujetos
a la persuasin y a las influencias
Voluntad negociadora
Distribucin o intercambio de recursos
Test Es usted negociador?

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Definicin:
Es un complejo proceso de toma de
decisiones, con componentes morales,
motivacionales, afectivos y cognitivos, en
el que dos o ms partes interdependientes,
buscan

hallar

soluciones

(crear

aceptables

mutuamente

percibido.

generalmente

como

e
a

identificar)
un

Se
una

conflicto
contempla

forma

resolucin alternativa de conflictos.

de

La negociacin
Realidad cotidiana?

El conflicto nos rodea

Nuestro derecho termina
donde comienza el ajeno,
quin define la frontera?
Como se presenta
cotidianamente tendemos a
pensar que somos
experimentados negociadores

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La negociacin
Aspectos a negociar
Indole comercial
Indole poltica
Indole social
Indole pblico privado
Indole regional internacional

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La negociacin
Aplicaciones

Individuo
Grupo
Organizaciones
Sociedades

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El entorno de la negociacin

Contexto de la negociacin:

Las costumbres del lugar

La forma de negociar
El idioma
El entorno fsico
El tiempo
Informacin poseda

Las personas o partes a negociar:

Empresas
Colaboradores
Familias

Los objetivos y aspiraciones que se

pretenden conseguir
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Tipos de Negociacin
NEGOCIACION DISTRIBUTIVA:

Una competencia entre quienes van a recibir parte de un recurso limitado.

El objetivo de cada actor es conseguir una parte mayor de la torta. Intereses
mutuamente excluyentes.
RECLAMAR VALOR

usted

usted

l
usted

Situacin ideal

NEGOCIACION INTEGRATIVA:

El se lleva
la mayor
parte

Usted se
lleva la
mayor parte

Una negociacin que busca definir intereses y objetivos que no son

Crecimientos
mutuamente excluyentes.
por nuevas
Nueva
Todas las partes pueden ganar.
opciones
situacin

CREAR VALOR

Original

Situacin actual
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Crece a
travs del
proceso

El dilema de la negociacin

Alfred Font Barrot, Curso de negociacin estratgica

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Oferta Total

Precio y todas las condiciones que se

acuerdan por las que se pacta un
acuerdo.
Ejercicio La oferta Total

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La oferta total
En cualquier negociacin se hacen concesiones al
interlocutor. Se intentar dar las mnimas concesiones o
aquellas que tienen alto inters para el interlocutor y bajo
costo econmico para nuestra empresa.
Una forma de evitar concesiones excesivas es destacar la
OFERTA TOTAL; es decir, todas aquellas caractersticas que
nuestra Organizacin ya tiene y que constituyen elementos
diferenciadores con respecto a las dems.
Cuando se negocia, no slo se pone de relieve un producto
o idea sino que estn en juego un conjunto de puntos muy
variados (p.ej. servicio, imagen de marca, solvencia,
calidad, ...). Asimismo, en la negociacin puede salir "la
competencia" y la "concurrencia", por lo que tendremos
que conocerlas muy bien (puntos fuertes y puntos dbiles)
para conseguir que los factores diferenciadores a
nuestro favor se conviertan en concesiones que
estamos haciendo.
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OFERTA TOTAL
Interna

Externa

PRCTICA

MBA. Luis Rebagliati C.

La negociacin
Cualquier mtodo de negociacin debe
juzgarse con:
1. Debe conducir a un
acuerdo, si el acuerdo es
posible y ejecutable.
2. Debe ser eficiente.
3. Debe mejorar, o por lo
menos no deteriorar la
relacin entre las partes
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La negociacin
Un acuerdo sensato se define como:
1. Aquel que satisface los intereses legtimos de
ambas partes dentro de lo posible
2. Que resuelve los conflictos de intereses con
equidad
3. Que es implementable, durable
4. Que tiene en cuenta los intereses de la
comunidad

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Caractersticas del Negociador

a. Estilo tico de vida.
b. Buen comunicador, observador,
persuasivo.
c. Inteligencia intuitiva
d. Habilidad psicolgica y de
escucha.
e. Competente y conocedor de su
materia

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Recomendaciones Prcticas
en una Negociacin
En la Fase de Preparacin
Obtenga informacin suficiente para negociar. Si no
est preparado es necesario aplazar.
Fije objetivos.
Estudie opciones y trueques.
Prevenga posibles preguntas y objeciones y preparar
respuestas.
Cree un plan para generar argumentos categricos
antes que persuasivos.
Determine los mrgenes de negociacin y evaluar
escenarios.

MBA. Luis Rebagliati C.

Recomendaciones Prcticas
en una Negociacin
En la Fase del Desarrollo
Mantenga una buena comunicacin, escuche y observe con
detenimiento.
No subestime ni sobreestime al oponente.
Evite una confrontacin.
Respete y trate de lograr empata con el adversario.
Cree ganancia mutua.
Tenga paciencia y no demuestre prisa.
Argumente con firmeza pero no trate de imponer.
Intente persuadir con la razn y la emocin.

MBA. Luis Rebagliati C.

Recomendaciones Prcticas
en una Negociacin
En la Fase de las Conclusiones y Acuerdos
Trate de ser flexible.
Compromtase a cumplir los acuerdos y fjelos por escrito.
Busque una posicin final en la que ambas parte estn
satisfechas: ganar ganar.
Reflexione sobre cada proceso de negociacin, busque
aprender de aciertos y errores.

MBA. Luis Rebagliati C.

EL METODO DE HARVARD
DE NEGOCIACION

MBA. Luis Rebagliati C.

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Mtodo de Harvard de Negociacin

Los Siete Elementos:
1. Intereses, Qu es lo que realmente quiere la gente?
2. Relacin, Estoy preparado para llevar la relacin de trabajo?
3. Comunicacin, Estoy preparado para escuchar y hablar
eficazmente?
4. Opciones, Qu son acuerdos posibles o partes de un acuerdo?
5. MAAN, Qu voy a hacer si no nos ponemos de acuerdo?
6. Legitimidad, Qu criterios utilizar para convencernos, a cada uno
de nosotros, de que no estamos siendo estafados?
7. Compromiso, Qu compromisos debera buscar o contraer?

MBA. Luis Rebagliati C.

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Mtodo de Harvard de Negociacin

RELACION
COMUNICACION
POSICION A
INTERESES A

POSICION B
INTERESES B
MAAN B

MAAN A

OPCIONES
LEGITIMIDAD

COMPROMISO

MBA. Luis Rebagliati C.

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Posicin e Intereses

MBA. Luis Rebagliati C.

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Posicin e Intereses
Los intereses pueden ser:
Intereses racionales

Intereses emocionales

Responden
a
aspectos
objetivos tales como precio,
prestaciones,
plazo
de
entrega,
garanta,
financiamiento.
Estos intereses suelen primar
en las negociaciones entre
empresas

De carcter subjetivo, tales

como la imagen pblica,
tradicin, valores, deseos de
reconocimiento, respeto de su
cultura, etc.
Estos intereses son ms
frecuentes en negociaciones
particulares
y
socio
ambientales

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Posicin e Intereses
Diferencia entre Posiciones e Intereses

MBA. Luis Rebagliati C.

POSICIONES
Propuestas concretas,
puntuales, cerradas

INTERESES
Preocupaciones,
categoras generales

Solo hay una forma de

satisfacer la posicin

Hay ms de una
opcin para satisfacer
el inters

Quiero US$ 500

Reconocimiento de
daos
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Opciones
Posibles acuerdos que podemos alcanzar

Es posible
compatibles?

que

nuestros

intereses

Hemos realizado, en algn momento,

tormenta de ideas sobre las posibilidades?
Hemos llegado a un punto muerto?

MBA. Luis Rebagliati C.

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sean
una

Legtimidad
Ayudara si le proporcionara a la otra parte unos
argumentos convincentes del motivo por el que mi
propuesta es justa para ella?
Tendr que explicarles a otras personas el motivo de
que yo estuviera de acuerdo con lo que hemos
acordado?
Tendr que hacerlo la otra parte?

MBA. Luis Rebagliati C.

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Comunicacin
Un resultado siempre es mejor cuando ha sido alcanzado de una forma
eficiente. Esto exige una buena comunicacin de doble va, ya que cada uno
de los lados busca la forma de influir en el otro

S lo que quiero escuchar?

Estoy dispuesto a escuchar activamente y
con empata todo lo que diga la otra parte?
Los mensajes que quiero hacer llegar son
claros?
He pensado en la forma de hablar para
conseguir que ellos quieran escucharme?

MBA. Luis Rebagliati C.

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Relaciones
Es probable que nuestra relacin de trabajo sea difcil?
Es probable que yo est a de defensiva o me comporte de
forma antagnica con esta persona?
Podra ser
relaciones?

que

esta

negociacin lesionara

Podra ser que me fuera difcil

hablar de dinero con la otra
parte?
Se trata de alguien con quien
necesitar trabajar en el futuro?

MBA. Luis Rebagliati C.

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nuestras

Compromiso
Tengo clara la clase de compromiso que puedo
esperar, siendo realista, al trmino de la
negociacin?
Me estoy acercando al momento de tomar una
decisin?
Hay ms cosas por hacer, despus de que ambos
digamos s?
Tengo
claro
quin
comprometerse?

MBA. Luis Rebagliati C.

tiene

autoridad

para

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Generacin de alternativas
Qu vamos a hacer si no llegamos a un
acuerdo?
Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado

Qu har realmente si no llego a un acuerdo?

Qu podra hacer la otra parte?
Qu hara yo si fuera la otra parte?

MBA. Luis Rebagliati C.

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Alternativas
Muy frecuentemente, la gente entra en una negociacin en
busca de un acuerdo, y estudia las alternativas solamente si
las cosas van mal.
Esto es un clsico error. Si usted sabe cules son sus
alternativas, ello puede determinar su xito en satisfacer sus
intereses.
El propsito de la negociacin no siempre es llegar a un acuerdo.
Porque acuerdo es slo un medio, y el fin es satisfacer los propios intereses. El propsito de la
negociacin es explorar si usted puede satisfacer mejor sus intereses por medio de un acuerdo
que por medio de su mejor alternativa a un acuerdo negociado (MAAN).

Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Alternativas
Su MAAN es su alternativa ganga.
Es su mejor curso de accin para satisfacer sus intereses sin el
consentimiento de la otra parte. Si usted est negociando con su
jefe un aumento, su MAAN podra ser conseguir un puesto en otra
empresa.
Si usted est negociando con un vendedor, su MAAN podra ser
conversar con el gerente de unos almacenes o, si esto falla, podra ir
a otros almacenes. Si una nacin est negociando con otra sobre
prcticas comerciales desleales, su MAAN podra ser acudir al
tribunal internacional competente.

Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Alternativas
Habitualmente, recurrir a la alternativa implica costes para usted y
para las relaciones, que son la razn por la cual usted est
negociando a fin de desarrollar una mejor solucin.
La MAAN es la clave del poder de negociacin. Su poder no
depende tanto de que usted sea ms grande, ms fuerte, de mayor
jerarqua o ms rico que la otra persona, como de cun buena sea
su MAAN.
Si usted tiene una alternativa viable, usted lleva una ventaja en la
negociacin.
Cuanto mejor sea su MAAN, ms poder tendr usted.

Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Identifique su MAAN
Su MAAN debe ser su vara de medir para evaluar cualquier acuerdo potencial.
Para identificar su MAAN, usted debe considerar tres clases de alternativas.
Primera: Qu puede hacer aisladamente para satisfacer sus intereses? Su
alternativa ganga puede ser encontrar otro proveedor si usted es un
comprador, u otro cliente si usted es un vendedor.
Segunda: Qu puede usted hacerle directamente a la otra parte para que
ella respete los intereses de usted? Su alternativa interactiva puede ser
declarar la huelga o declarar la guerra.
Tercera: En qu forma puede usted introducir una tercera persona en la
situacin para apoyar sus intereses? Su alternativa de tercera persona
podra ser recurrir a la mediacin, al arbitraje o a un tribunal.
Cuando haya creado un conjunto de alternativas posibles, elija la que ms
probablemente satisfaga sus intereses.

Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Mantenga en el bolsillo su MAAN

Cuando usted sea objeto de un fuerte ataque y tenga pnico,

toque el bolsillo y piense:
Si las cosas van mal, yo estoy bien.

Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Promueva su MAAN
Una MAAN no suele existir por s misma; hay que desarrollarla.
Si su MAAN no es muy slida, usted debe tomar medidas para
mejorarla.
Por ejemplo, no se limite a identificar su MAPAN como, digamos,
buscar otro puesto en la misma industria. Tmese la molestia de
conseguir una oferta real de trabajo. Si usted est vendiendo su
casa, no deje de mostrarla simplemente porque alguien dijo que
estaba seriamente interesado en ella; siga buscando otro comprador
potencial. O, si existe el riesgo de que un pirata corporativo se
apodere de su empresa, busque compradores amistosos o considere
la posibilidad de conseguir un prstamo para poder conservar su
empresa .
Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Decida si usted debe negociar

Una vez que usted haya formulado su MAAN, debe preguntarse:
Realmente, debo negociar? Alguna vez se ha preguntado usted por qu
algunas personas siguen tratando de negociar con un jefe abusivo mucho
despus de que debieran haber dejado el puesto? O por qu algunos
padres frustrados continan negociando con sus hijos adolescentes rebeldes,
si cada nuevo pacto se quebranta tan pronto como el anterior?
El hbito, la culpa, la autoinculpacin y el miedo, todos pueden desempear
un papel, pero con frecuencia la razn fundamental es que el empleado o los
padres perdieron de vista su mejor alternativa. Si ellos lo pensaran, bien
podran descubrir que hay una manera mejor de satisfacer sus intereses que
no depende de tener que negociar con el castigo.

Supere el No, William Ury

MBA. Luis Rebagliati C.

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Caso: La naranja
Tras un intenso da de actividad escolar, Luis y Rosa
llegan a casa y se encuentran en la cocina.
Luis abre la refrigeradora y coge la ltima naranja que
queda.
Su hermana Rosa, rauda y veloz, se apresura a
quitrsela y se origina una disputa sobre la propiedad
de la naranja. Ante los lloros y gritos, su madre entra
en la cocina.
CMO PODRA INTENTAR SOLUCIONAR EL CONFLICTO?

MBA. Luis Rebagliati C.

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Caso: La naranja
Lo que la madre debe hacer es indagar los PARA QU que estn detrs
de querer la naranja.
Eso le llevar a descubrir los verdaderos INTERESES que subyacen a
la POSICIN que cada uno viene manteniendo.
Luis quiere la naranja para beberse su jugo (OBJETIVO) y esto le sirve al
INTERS de tener mejores notas.
Rosa quiere la cscara para un trabajo de manualidades (OBJETIVO) y
esto le permitir lograr su inters de tener mejores notas.
Al identificar los intereses en juego, la madre ha encontrado una
solucin al conflicto que satisface a los dos: Luis puede hacerse el
jugo y Rosa utilizar la cscara para su trabajo de manualidades.

MBA. Luis Rebagliati C.

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Posibles Suposiciones

La negociacin es una batalla

Ellos deben ir primeros

Todo lo que importa es el resultado

Nuestros intereses son opuestos
La torta es fija
Nosotros tenemos la razn, ellos estn
equivocados
Ser Confiable es OK, pero el poder es lo que
cuenta
MBA. Luis Rebagliati C.

Posibles Suposiciones
La negociacin es una oportunidad conjunta
para resolver un problema
Podemos tomar la iniciativa en la
negociacin y mostrarles el camino
Como logremos el resultado puede ser tan
importante como el resultado mismo.

Nuestros intereses pueden ser similares

Podemos aumentar la torta
Los dos podemos tener la razn

Ser Confiable aumenta mi poder en la

negociacin
MBA. Luis Rebagliati C.