SINCHI WAYRA

COMUNICACIN

El arte de saber comunicar para el logro

del objetivo
Comunicacin asertiva

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Marco Conceptual:

la funcin de conduccin y el proceso de aprendizaje

Personas

Acciones

Resultados

Aprendizaje simple

Aprendizaje complejo
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Dimensiones de la persona

Lenguaje

Cuerpo

Emociones

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Comunicacin efectiva en la gestin

La empresa
Valores
Creencias
Estrategias
Polticas
Objetivos

Las personas
Valores
Creencias
Necesidades
Actitudes
Habilidades
Expectativas
Conocimientos

Pertenencia, Compromiso y Valores Compartidos

Coordinar esfuerzos y acciones
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Elementos del proceso de

comunicacin

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individual
necesidades
fines
percepcin

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El contexto de la comunicacin
estructural
poder
posicin
roles
tecnologa

cultural
ideas
creencias
valores

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La empresa como red de conversaciones

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El poder de las conversaciones

El lenguaje es generativo ...

Los seres humanos somos seres lingsticos.
El lenguaje no slo permite hablar sobre las cosas.
El lenguaje hace que sucedan cosas. Es generador de
realidades.
Las conversaciones fundamentalmente nos permiten:
Construir sentido compartido.
Coordinar acciones.
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La empresa como red de conversaciones

Algunos de los secretos de trabajar y vivir con otros tiene que ver con el ser
competentes en el diseo de nuestras conversaciones.
Las conversaciones que sostenemos (y que no sostenemos) son las que estn
produciendo y construyendo nuestras relaciones.
Las conversaciones generan el tejido en el que se desarrollan nuestras
relaciones: unas y otras estn ntimamente vinculadas.
La fortaleza de una empresa se apoya en la fortaleza de sus conversaciones.
Sus debilidades se relacionan con las debilidades de sus conversaciones o con
la falta de algunas conversaciones decisivas.
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Actos lingsticos

Unidades distinguibles en el lenguaje.

Se repiten en todos los idiomas.
Se distinguen en funcin a:

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la relacin entre el lenguaje y el mundo, y

el compromiso que asume el que habla.

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Actos lingsticos clave

Pedidos y promesas.
Afirmaciones.
Declaraciones.
Juicios.
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Pedidos

Algo que no iba a ocurrir, ocurre por la accin de otro.

Est en juego nuestra identidad: Dime como pides ....
El pedido supone aceptacin o rechazo.
En el pedido encontramos:

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El que pide. El que recibe el pedido: intereses y percepciones diferentes.

Algo que falta / necesito.
Condiciones de satisfaccin. Plazos.
Presuposicin de competencia.
La oportunidad del pedido.
Acciones futuras.

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Promesas

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Acto en que el hablante se compromete a una accin futura.

Permite coordinar acciones con otros.
En una promesa est presente:

Sinceridad.
Competencia.
Confiabilidad (Record Histrico).

Toda promesa presupone confianza en su realizacin.

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Afirmacin

Lenguaje se adecua al mundo.

Me comprometo a proporcionar evidencia o testigo.
Puede ser verdadera o falsa dentro de un espacio de
distinciones compartidas.

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Declaracin

Mundo se adecua al lenguaje.

Me comprometo a comportarme de acuerdo con lo
declarado.
Puede ser vlida o invlida basado en poder /
autoridad de quien hace la declaracin.

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Juicio

Expresa una interpretacin personal del

mundo.
Me comprometo a fundarlo y hacerme cargo.
Puede ser fundado o infundado: observaciones,
dominio y estndares.

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Declaraciones bsicas

DECLARACION

LO QUE ESTA EN JUEGO

No

Dignidad de la persona.

Valor de la palabra.

No s

Abrir campo para aprender.

Gracias

El vnculo a partir del reconocimiento.

Perdn

Responsabilidad por no cumplimiento de

promesa o causar dao.

Aprecio

Fortalecimiento y recreacin de la relacin.

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Para fundar sus juicios

Sea consciente de sus juicios. No argumente con opiniones como si

fueran afirmaciones. Esto genera actitudes defensivas. Asuma que sus
juicios son interpretaciones personales.
Acote sus juicios a reas especficas. Por ejemplo: no diga fulano es un
mal profesional, especifique las reas en las que usted opina que carece
de profesionalismo.
Explicite los estndares sobre los cuales est basado su juicio.
Admita que a veces es imposible fundamentar un juicio con exactitud.
Esto, quizs debilita su juicio pero no lo hace menos legtimo.
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Algunos problemas con los que nos

enfrentamos al conversar

Emitimos juicios como si fueran afirmaciones.

No asumimos compromiso con lo que decimos.
Tenemos dificultad para dar evidencias o fundamentos.
No somos conscientes de nuestros propios juicios.
No reconocemos autoridad.
No tenemos/generamos confianza en los dems,

... y lo mismo pasa con los otros!

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Tipos de conversaciones

1. De coordinacin de acciones.
2. Para la construccin de sentido compartido.
3. Explorar posibilidades.
4. Para posibles conversaciones.

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Tipos de conversaciones

1. De coordinacin de acciones

Transforma.

Se generan acciones futuras. Su objetivo es intervenir en el estado actual de las cosas.

2. Para la construccin de sentido compartido

Busca dar sentido.

Se intercambian juicios e informacin sobre la situacin. No mueve necesariamente a la

accin.

3. Explorar posibilidades

Expande.

Se orienta a generar posibles nuevas acciones.

4. Para posibles conversaciones

Desbloquea.

Trata de despejar la dificultad de tener cierto tipo de conversaciones.

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Feedback:

Para hacer juicios sobre el desempeo

Explicitar los juicios.

Explicar cmo se lleg a l:

Las situaciones que observa.

Los datos que tiene en cuenta.

Las seales que ha recibido de una u otra forma.

Las expectativas contra las que est evaluando.

Y cualquier hecho concreto que puede servir para fundar su juicio y

ayudar a comprender mejor a la otra parte, cmo lleg a tal juicio.

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Feedback:

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Para hacer juicios sobre el desempeo (cont.)

Tratar de definir el impacto que esto tiene sobre:

El equipo.

La organizacin.

Los pares.

El / Ella mismo /a.

O cualquier impacto que facilite a la persona ver por qu es necesario

revisar o profundizar en dicha conducta.

Transformar los juicios en pedidos concretos.

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Feedback:

Para hacer juicios sobre el desempeo (cont.)

acciones especficas que puedan ayudar

Pensar
a trabajar sobre el aspecto en cuestin. Preguntarse
cmo puede ayudar o acompaar Ud. este proceso.
posibles formas de seguimiento o
Plantearse
futuras conversaciones que puedan ayudar a
mantener el foco en este aspecto.

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Para hacer juicios sobre el desempeo

Sintetizando

El qu (juicio, basado en conductas).

El por qu (datos y hechos).
El impacto (en quines y cmo).
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Las inferencias y los supuestos

Un supuesto es una informacin no chequeada que fundamenta o sostiene

nuestras acciones.
Las inferencias son saltos del pensamiento, atajos en el
pensamiento que nos conducen hacia conclusiones.

Pero.... a veces ....

... Inferimos incorrectamente.
... Actuamos a partir de supuestos alejados de los
datos objetivos.
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La escalera de las inferencias

Acto
Saco conclusiones
Significo / interpreto
Selecciono / observo los datos

La situacin: los datos

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El escuchar

El escuchar: factor determinante de la comunicacin

humana.
El escuchar valida el hablar.
Decimos lo que decimos y los dems escuchan lo que
escuchan: decir y escuchar son fenmenos diferentes.
El respeto mutuo es esencial para poder escuchar.
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Atender a:

Para un escuchar efectivamente:

El contexto de la conversacin.
La historia personal.

Lo que dice: la informacin y los juicios.

El estado emocional (predisposicin para la accin).
Las intenciones implcitas y explcitas.
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Tipos de escucha:

Reflejar sentimientos
Indagar para obtener ms informacin
Re-preguntar para chequear comprensin o
explicitar los propios supuestos.
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Escuchar:

algunas otras sugerencias

Buscar el momento y lugar adecuado.

Prestar atencin, evitando que la mente vague.
Suspender dilogo interno.
Observar la coherencia verbal y no verbal.
Controlar los prejuicios.
Verificar la comprensin del mensaje.
No interrumpir ansiosamente.

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Preguntar:

una herramienta interesante para...

Buscar informacin / datos.

Entender / comprender.
Explorar posibilidades.
Chequear supuestos.
Obtener feedback.
Pedir.
Ofrecer alternativas.

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Equilibrio entre

Indagacin y Persuasin

PREGUNTAR

INFLUIR

Indagar el razonamiento que respalda los puntos de vista ajenos.

Exponer los nuestros de tal modo de revelar nuestros supuestos y razonamientos, invitando a los
dems a que los indaguen. (Esta es mi opinin y as llegu, qu les parece?).
META:

No ganar sino hallar la mejor argumentacin.

Aprender a observar los propios pensamientos.
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Para indagar productivamente...

Exponga sus supuestos sobre los puntos de vista ajenos.

Describa en qu datos basa esos supuestos.
Haga preguntas abiertas.
Pida ejemplos o situaciones que le ayuden a comprender.
Verifique su comprensin.
No haga preguntas si no le importan las respuestas.
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Para persuadir productivamente...

Explicite su propio razonamiento y supuestos.

Aliente a explorar su opinin.
Si tiene dudas sobre sus datos o conclusiones, comprtalas grupalmente.
Si es posible, funde sus argumentos con observaciones y datos en vez de juicios u opiniones.
Si plantea juicios, exprselos como tales y hgase cargo de ellos.
D ejemplos y casos concretos para ilustrar sus ideas.
Muestre los beneficios para otros de sus propuestas.
Est preparado para asumir las debilidades u objeciones a sus argumentos.
Evite el efecto bola de nieve de la persuasin reforzadora de posiciones.

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Cuando el dilogo se atasca ...

Sea incondicionalmente constructivo.

No reaccione, trate de reencuadrar la conversacin
puntualizando los avances logrados.
Trate que tanto usted como los dems expresen las
dificultades en voz alta.
Si hay deseo comn de hacerlo, elabore en conjunto maneras
de superar los obstculos.
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Las 4 E de la comunicacin
Lo que escucho

Entender
Lo que cada
uno piensa

Explicar

Empatizar

Expresar

Lo que cada
uno siente

Lo que digo
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Qu implica cada campo?

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ENTENDER

EMPATIZAR

Orientado a comprender lo que el otro

quiere decir. Conocer su punto de vista a
partir de hechos y datos especficos.
Preguntar.

La preocupacin est en ponerse en

el lugar del otro y comprender lo que
siente, sin emitir juicios de valor.
Escuchar lo que le pasa al otro.

EXPLICAR

EXPRESAR

Orientado a compartir informacin

especfica y datos concretos.
Informar y dejar en claro pedidos y
puntos de vista.

Centrado en la demostracin de las

propias emociones, con
espontaneidad. Compartir cmo se
siente y qu le pasa.

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Comportamientos tpicos de cada zona

ENTENDER

Deja hablar.
Escucha y pregunta.
Discrimina hechos de sentimientos.
Analiza.
Pide explicaciones.
Acepta crticas e ideas.
Recapitula.

EXPLICAR
Habla y opina.
Expone. Aclara. Reitera.
Aporta datos.
Define el problema.
Disiente. Discute.
Acuerda acciones a realizar.
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EMPATIZAR

Observa y pregunta.
Chequea / Corrobora.
Percibe y acepta los sentimientos del otro.
No emite juicios.
Atiende a lo no verbal.
Espera el tiempo del otro.
Evita herir los sentimientos.

EXPRESAR
Comparte lo que siente.
Confirma gestualmente sus opiniones e
emociones.
Facilita que los dems lo comprendan.
Comparte sus inquietudes.
Demuestra.
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Ser asertivo

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Asertividad en la interaccin
Es la capacidad de expresar francamente nuestras ideas /
emociones en forma clara , firme y respetuosa.

Entender

Empatizar

Explicar

Expresar

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SINCHI WAYRA

Y, si usted quiere arruinar su

comunicacin con los dems ...

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

No diga lo que piensa. Gurdese todo.

No arriesgue opiniones. No se juegue. Siga la corriente. Quede bien.
Desconfe de los dems.
Convierta todo en una cuestin personal.
No destape la olla.
Subestime a los dems y a sus ideas.
Interrumpa sin considerar el valor de las ideas y la informacin presentada.
Simule inters. Haga como que est escuchando.
Obligue a que todos piensen como usted. Exija que los dems sientan y
acten como usted.
10. Finalmente: usted siempre tiene la verdad!!

Adelante y suerte!

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SINCHI WAYRA

Conflicto y Negociacin

En toda relacin a lo largo del tiempo surgen conflictos. Porque

queremos cosas diferentes, pero necesitamos al otro. Porque entendemos
lo que pasa, pero slo desde nuestro propio punto de vista. Porque
esperaba algo y no fue as, porque porque
No hay relaciones de trabajo sin conflictos. Y esto no est ni bien ni mal.
Es as. Lo fundamental es cmo nos manejamos de forma tal que se
solucionen de la mejor manera posible. Y para esto es importante tanto
el qu, cul es el conflicto, como el cmo se resuelve.

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SINCHI WAYRA

Conflicto y Negociacin

(cont.)

La negociacin es el proceso para resolver diferencias y

realizar acuerdos resolviendo los conflictos que pueden surgir a
lo largo del tiempo:

Negociamos precios, condiciones, tiempo, espacios, recursos,

y tambin,

negociamos expectativas, ideas, percepciones y, sobre todo

emociones.

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SINCHI WAYRA

Llegar a algn acuerdo ... es fcil.

Pero llegar al acuerdo apropiado, por los motivos

apropiados, con las personas apropiadas, en los
trminos apropiados, y de la forma apropiada,
eso! no es fcil

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SINCHI WAYRA

Manejar conflictos para ...

Tomar decisiones

Manejar situaciones
interpersonales
Tec Consultores

Intercambiar / hacer
transacciones
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SINCHI WAYRA

El origen de los conflictos

en la empresa

Diferencias /
caractersticas
personales:

Valores personales, estilos y personalidad, hbitos y

preferencias individuales.

Diferencias de roles:

La posicin de cada uno en la empresa, sus prioridades

y objetivos, diferentes percepciones.

Problemas de
comunicacin:
Contexto de
empresa:
Deficiencias
de servicio interno:
Tec Consultores

Falta de informacin, incomprensin, supuestos, malos

entendidos, dificultades para escuchar al otro.
Situaciones de crisis o cambio importante, reduccin de
presupuesto, recursos o personal.
Quejas y reclamos por insatisfaccin frente al
desempeo de otros en la empresa.
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SINCHI WAYRA

En todo conflicto estn presentes

Necesidades mutuas: Ambas partes son interdependientes y se

necesitan una a la otra.

Intereses:

Existen objetivos, intereses, necesidades o valores

Tensin:

Entre competir y colaborar.

Relacin:

Un vnculo con una historia que se va construyendo

Emociones:

Bronca, malestar, ambicin, inquietud, resignacin.

Poder:

Autoridad que tiene cada uno para influir sobre el otro.

Restricciones:
momento.

Las posibilidades y las limitaciones de cada parte en un

Terceros:

Otras personas que influyen o son afectadas.

Tec Consultores

aparentemente encontrados.

en el tiempo.

contexto y

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SINCHI WAYRA

Algunas condiciones para

la escalada del conflicto

1. Cada uno ve la posicin del otro como opuesta.

2. Distinta interpretacin de los mismos datos o hechos.
3. Diferentes estndares de referencia.
4. Tendencia a centrar el conflicto en un solo tema,
polarizando las posiciones.
Tec Consultores

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SINCHI WAYRA

Conflicto y negociacin

(modelo de anlisis)

SITUACION
Competencia pura

MECANISMO

METODOLOGIA

El conflicto se procesa
primitivamente

No hay negociacin

Por eliminacin o
sometimiento

Por eliminacin o
sometimiento

A. Negociacin
posicional
Objetivos
parcialmente
encontrados

Desacuerdo
esperables

(tradicional)
Prevalece la amenaza del
uso de la fuerza

que se procesan
civilizadamente

B. Negociacin
efectiva
(en beneficio mutuo)
Prevalece la integracin de
los intereses respectivos /
sinergia

Cooperacin pura

Tec Consultores

No hay conflicto

No hay negociacin
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SINCHI WAYRA

Nos interesa plantear una

metodologa de manejo de conflictos
que:

1.

Posibilite la realizacin de un acuerdo inteligente para

todas las partes.

2.

Sea eficiente en el uso de los recursos: tiempo,

esfuerzo, gente, energa, dinero...

3.

Y, bsicamente, afiance la relacin entre las partes,

construyendo un vnculo slido en el tiempo.

Para ello es necesario un proceso de comunicacin e

intercambio de puntos de vista, percepciones e ideas.
Tec Consultores

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SINCHI WAYRA

El dilema bsico

Todos queremos lograr un acuerdo o una resolucin que

resuelva el conflicto satisfaciendo nuestros intereses y

preferencias.
preferencias
A la vez nos interesa la relacin con la otra parte. Cmo
lograr uno sin afectar al otro?

Tec Consultores

51

SINCHI WAYRA

Falsos dilemas:

Qu supuestos implican?

Cul es la mejor forma de evitar un conflicto?

Evitar conflictos es una buena estrategia.

Debo arriesgar la relacin para obtener lo que quiero, o sacrificar mis

intereses en aras de mantener la relacin?
Hay que intercambiar buena relacin por intereses.

Debo dar el primer paso para mejorar la relacin esperando una respuesta
similar, o esperar y responder de la misma forma en que ellos actan?
La reciprocidad es buena estrategia.

Colaborar o competir? Cmo equilibrar la tendencia a satisfacer mis

expectativas y la necesidad de entender y ayudar a los otros.
La colaboracin y la competencia son excluyentes.

Tec Consultores

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SINCHI WAYRA

Los siete criterios de la Negociacin

1.

Las alternativas lo
fortalecen:

2.

Los intereses lo hacen

ms inteligente:

3.

Las opciones le ofrecen

creatividad:

4.

La legitimidad le da
credibilidad:

Tec Consultores

Evale y fortalezca su MAAN.

Conozca el de ellos.
Separe posiciones de intereses.
Indague en los intereses del otro.
Identifique y priorice a los suyos.
Abra el abanico e invente opciones de mutuo
beneficio.
Permtase jugar.
Encuentre una salida eficiente y elegante.
Asegrese que nadie se sienta engaado.
Investigue criterios objetivos: el mercado, los
procedimientos, experiencias anteriores.

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SINCHI WAYRA

Los siete criterios de la Negociacin

(cont.)

5.

Los compromisos dan la

tranquilidad de lo acordado:

6.

La comunicacin le
ofrece su herramienta ms
potente: sela.

7.

La relacin le garantiza el
surco por el que fluyen los
acuerdos:

Tec Consultores

No olvide que los compromisos estn al final del proceso.

No confunda opciones con compromisos.
Asegrese que los compromisos asumidos sean: claros,
concretos, realistas, eficientes para ambas partes.

Tome la delantera.
Invite a jugar un juego directo y transparente.
Indague o busque la informacin necesaria.
Sea claro en sus planteos.
Explicite sus supuestos y ayude a que los dems tambin lo
hagan.
Conctese con sus emociones y mantngase a cargo de ellas.
Identifique las emociones de los otros.
Sea incondicionalmente constructivo.
Separe la sustancia, de la relacin.
Clarifique el estado actual de la relacin.
Cudela.

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SINCHI WAYRA

Errores comunes

Centrarse en las posiciones, pasar por alto los intereses.

Mezclar el proceso de generar ideas con el proceso de decidir
entre ellas, limitando las opciones.
Pasar por alto las alternativas.
No dar importancia a la legitimidad: lo que las partes
deberan hacer.

Comunicacin: en un solo sentido.

Suponer que hay que elegir: relacin o sustancia.
Comprometerse antes de escuchar.
Tec Consultores

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SINCHI WAYRA

El proceso de resolucin de conflictos

cul es
entre quines

Reconocer

Anlisis de jurisdiccin

?
Evitar

Asumir

Derivar

Anlisis de la situacin

Verificar

Definir estrategia
Tec Consultores

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Estrategias posibles
de manejo de conflictos

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Alto

Enfrentar

Nivel de
competencia
orientacin a
satisfacer los
propios intereses

Pactar

Contener

Bajo
Tec Consultores

Desarrollar

Aceptar

Nivel de colaboracin
posibilidad de ayudar a satisfacer los
intereses de la otra parte

Alto
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SINCHI WAYRA

Desde el enfrentamiento

Tec Consultores

Dos modelos, dos actitudes

Desde la integracin

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SINCHI WAYRA

Desde el enfrentamiento

Las partes son adversarios.

Centrada en la fuerza.
Distributiva: repartir.
Lo mo O lo tuyo.
Gano si resigno menos que el otro.
Exigir todo; para ceder hay tiempo.
Pedir mucho para obtener lo ms posible.
Qu ME conviene.
El objetivo es el xito individual.

Desde la integracin

Las partes son "socios".

Centrada en criterios e intereses.
Constructiva: compartir

Tec Consultores

creativamente.
Lo mo Y lo tuyo.
Gano en relacin a las mejores
alternativas.
Construir acuerdos progresivos para
generar valor compartido.
Proponer cosas razonables
construyendo credibilidad y
confianza.
Qu NOS conviene.
El objetivo es un acuerdo
mutuamente satisfactorio.

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SINCHI WAYRA

Distributivo

Tec Consultores

Los 2 ejes
Constructivo / generativo

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SINCHI WAYRA

Conflicto y Negociacin

Dos mundos, dos lgicas

Ciudadanos de dos mundos:

Somos ciudadanos de dos mundos, universos contradictorios, en los cuales nos
movemos casi siempre al mismo
tiempo. identificar en nosotros en cul estamos
Podramos

parados durante ms tiempo?

Mundo del poder

Mundo del reconocimiento

Predomina la desconfianza.

Predomina la confianza.

Los otros no se conciben como

iguales.

El otro es un igual.

El tiempo nos impone sus ritmos y

lmites.

Estamos capacitados para la

paciencia.

Participamos en el espacio, pero no

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lo apropiamos ni dominamos.

El espacio es para apropiarlo y

Tecdominarlo.
Consultores

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Conflicto y Negociacin (cont.)

Dos mundos, dos lgicas

Mundo del poder

La razn es un elemento de poder:

Busca someter,
y convencer, para ganarle al otro,
mediante cualquier medio.

Los dems son:

Mundo del reconocimiento

Razonar por medio de la reflexin:

Tiranos: nos quieren someter.

Dbiles: nos podemos aprovechar.

Persuade, fundamenta, argumenta.

y convencer, quiere decir que el otro se
compenetre de mis razones.

Los dems son:

Reflejo que utilizamos para

conocernos mejor a nosotros mismos.

Un supuesto: Si t creces, yo me achico.

Un supuesto: Si t creces, yo crezco

contigo.

Respeto significa miedo impuesto por el

poder.

Respeto significa consideracin y

reconocimiento mutuo.

Tec Consultores

62