DESARROLLO DE COMPETENCIAS

GERENCIALES
Dr. Julio Csar Cerna Cano

Qu entendemos por competencia?

Disputa o contienda entre

Competicin deportiva

dos o ms personas

Qu entendemos por competencia?

mbito legal de atribuciones

Pericia, aptitud o idoneidad

personal

Qu es una competencia?

DEFINICIN DE COMPETENCIAS

Conjunto de conocimientos, capacidades, habilidades o

destrezas adquiridas, que da lugar a un buen nivel de
desarrollo y actuacin
Las competencias se entienden como
* Conocer y comprender: conocimiento terico de un
campo acadmico
* Saber cmo actuar: aplicacin prctica y operativa del
conocimiento
* Saber cmo ser: integrar los valores en la forma de
percibir a los otros y de vivir en un contexto social

CLASES DE COMPETENCIAS

COMPETENCIAS GENRICAS
Son habilidades o destrezas compartidas por cualquier titulacin universitaria
y por cualquier perfil profesional
COMPETENCIAS ESPECFICAS
Son habilidades o destrezas relacionadas con el conocimiento de un rea
temtica concreta, y que constituyen la identidad y consistencia de un
programa de formacin especfico

LIDERAZGO
El liderazgo es el proceso de influir en y
apoyar a los dems para que trabajen
entusiastamente a favor del cumplimiento
de objetivos.
Influencia/apoyo
LIDERAZGO

Esfuerzo voluntario
Cumplimiento de metas

Los administradores no siempre son lderes. Ellos tambin

planean actividades, organizan estructuras y controlan
recursos, pero ocupando un puesto formal.
Los administradores obtienen resultados dirigiendo las
actividades de los dems, mientras que los lderes crean
una visin e inspiran a los dems a hacerla realidad y
exceder sus capacidades normales.

Qu es un
Lder?
Persona
Habilidad
capaz de
para
influir en
conducir
los dems equipos

Posee
visin de
futuro

Persigue
Lucha con
bien de la
autntica
empresa
pasin
como el
por los
de cada
objetivos
miembro

NO ES LDER QUIN QUIERE SINO QUIN PUEDE

Cules creen deben ser

las virtudes principales
de un lder?

CARCTERSTICAS Y VIRTUDES
PRINCIPALES DEL LDER
Sabidura
Prudencia
Justicia
Fortaleza
Perseverancia
Persuasin o retrica
Alegra
Espritu de servicio y sacrificio
Magnanimidad
Humildad
Solidaridad o caridad

Toda persona
puede, en
principio,
desarrollar en
algn grado
estas
caractersticas,
acercndose al
perfil ideal de
un lder.

Nace o se hace?

NACEN

HACEN

Capacidades
innatas

Desarrollo
profesional
Experiencia

Asumir responsabilidades, tomar decisiones, solucionar problemas

ANTILIDER

Soberbio

Deshonesto

Incumplidor

Falto de visin

Temeroso

Egosta

Apagado

Iluminado

Rehye al riesgo

Autoritario

PROCESO DE LIDERAZGO
El lder identifica
las necesidades
de los empleados

Se establecen
metas adecuadas

El lder ofrece ayuda en la

trayectoria del empleado
hacia las metas

Existe desempeo eficiente

El lder relaciona
recompensas con
metas

Los empleados estn

satisfechos y motivados y
aceptan al lder

Empleados y organizacin
alcanzan mejor sus metas

TEORIAS DE LOS RASGOS

Distinguen a los lderes de quienes no lo son
analizando sus cualidades y caractersticas personales.

Alto nivel de impulso personal

Deseo de dirigir
Integridad personal
Seguridad en uno mismo

Principales Limitaciones:
- No hay rasgos universales que pronostiquen el liderazgo en
todas las situaciones
- Los rasgos pueden predecir la aparicin del liderazgo, pero no
pueden distinguir entre lderes eficaces e ineficientes

TEORIAS CONDUCTUALES
Estudian el comportamiento de los lderes, preguntndose
si hay algo especial en la forma en que se comportan los
lderes eficaces, ms all de sus rasgos.
Principal Limitacin:
No consideran los factores situacionales que influyen en el triunfo o
el fracaso del lder.
Teoras
Conductuales
Datan de

Estudios de la
Estatal de Ohio

Estudios de la
Universidad de
Michigan

La rejilla
Gerencial

Fines de la dcada de 1940

Estudios de
Escandinavia
Fines de los 40 y
ppios de los 60

Referentes

Grupo de
Investigadores de
la Universidad

Grupo de
Investigadores de
la Universidad

Blake y Mouton

Investigadores de
Suecia y Finlandia

Enfoque

Identificaron 2
dimensiones de la
conducta del lder:
Iniciacin de
estructura
Consideracin

Identificaron 2
dimensiones de la
conducta del lder:
Orientacin a
los empleados
Orientacin a
las tareas

Matriz de 9 x 9 que
considera dos
estilos:
Inters por las
personas
Inters por la
produccin

Ante los cambios

del mundo, los
lderes eficaces
deberan exhibir
un
comportamiento
orientado al
desarrollo

TEORIAS DE LA CONTINGENCIA
Modelos que postulan que el estilo de liderazgo ms
apropiado depende de un anlisis de la naturaleza de la
situacin que enfrenta el lder.
Modelo de
Contingencia
de Fiedler
CMP: Cuestionario
del compaero
menos preferido.
Se identifican 3
situaciones de
contingencia que
definen los factores
situacionales que
determinan la
eficacia del
liderazgo:
Relacin entre el
lder y los
miembros
Estructura de la
tarea
Posicin de
poder

Teora
situacional de
Hersey y
Blanchard
Teora que se
enfoca en los
seguidores. Para
que el liderazgo
sea eficaz, hay que
escoger el estilo
correcto, el cual
segn los autores,
depende de la
madurez de los
seguidores.
Compara la
relacin entre el
lder y sus
seguidores a la de
un padre y su hijo.

Teora del
intercambio de
lder y
miembros

Seala que por las

presiones del
tiempo, el lder
establece
relaciones
especiales con
ciertos miembros
del grupo, que
forman su camarilla
y son objeto de
especial atencin.
Los dems estn
en la periferia.

Teora de la
trayectoria a la
meta

Modelo de
participacin
del lder

Desarrollada por
Robert House.
Postula que el
trabajo del lder
consiste en ayudar
a sus seguidores a
cumplir sus
objetivos y darles la
direccin y el
apoyo que
necesitan para
asegurarse que sus
metas sean
compatibles con
las de la
organizacin.

Vctor Vroom y
Phillip Yetton
postularon este
modelo, que
relaciona el
comportamiento
del lder y la
participacin en la
toma de
decisiones. La
conducta del lder
debe ajustarse
para reflejar las
estructuras de las
tareas de
actividades
rutinarias y no
rutinarias.

Mitos y realidad
Teora del Gran Hombre
Condiciones de lder innatas;
Ser iluminado;
Lder se nace, no se hace
Lder: poderes conferidos por Dios o por
Herencia.
Determinismo Histrico
Teora de los Rasgos
Lder es aquel que rene ciertos rasgos fsicos
o intelectuales;
Rasgos que favorecen el liderazgo:
competitividad, inteligencia, agresividad;
tambin ojos, altura...
Determinismo Cultural

Teora Situacional
La situacin crea y modela al lder
Distintas situaciones crean distintas
necesidades, por lo que se requieren distintos
lderes;
El lder puede adaptar sus pautas de
liderazgo para acomodarlas a las
necesidades
Teora Compuesta
Concepto de GRUPO: No hay lder sin grupo;
La aceptacin del lder depende de los
individuos del grupo y de lo que stos
consideran necesario.-

LIDERAZGO
Aquel que por sus cualidades naturales,
por algunas caractersticas que lo
identifique al grupo; surge del grupo ante
determinadas situaciones y lo lleva a
cumplir con sus objetivos compartidos.
Cualidades naturales: no es innato, pero
algo tiene que tener para ser lder.
Caractersticas que lo identifique: tiene
que representar al grupo en alguna
medida.
Liderazgo: poder conferido por el grupo
=/= Autoridad: poder conferido por la
estructura.
Dos partes que se relacionan: un

Rol del Lder

Caractersticas:

Contagia de energa y fuerza para enfrentar los desafos.

Promueve la retroalimentacin.
Promueve y ejecuta acciones.
Mantiene las metas y mantiene el propsito.
Promueve le compromiso.
Crea oportunidades.
Desarrolla habilidades.

Rol del Lder

Estilos:
Democrtico, facilita la tarea promoviendo la interaccin.
Autocrtico, dirige autoritariamente.
Demaggico, aparenta ser democrtico cuando en realidad
es autocrtico.
Laissez-faire, delega pasivamente al grupo el proceso del
quehacer grupal.

Distintos tipos de roles

Informante.
Opinante.
Conciliador.
Estimulador.
Agresor.
Obstructor.
Marginal.
Coordinador.
Critico Evaluador.
Observador.

Dinamizador.
Registrador.
Inquiridor de informacin.
Inquiridor de opiniones.
Tcnico de
procedimientos.
Transigente.
Legislador.
Seguidor.

Jefe
Lider

vs.

La autoridad es un privilegio
de mando

La
autoridad
es
privilegio de servicio

un

El dice aqu mando Yo

El dice aqu sirvo Yo

El jefe empuja al grupo

El lider va al frente,
comprometido con sus
acciones

La autoridad del jefe impone,

impera

El lider es dinmico,
subyuga y enamora

El jefe inspira miedo, se le

sonre de frente y se le
critica de espaldas

El lider inspira confianza,

inyecta entusiasmo, da
poder
a
la
gente,
fortalece al grupo.

Busca al culpable cuando hay

un error: sanciona, castiga,
grita.

Corrige,
castiga
pero
ensea; sabe esperar.

Jefe

vs.

Lider

se

El lider ensea cmo deben

hacerse las cosas

El jefe maneja a la gente,

masifica a las personas

El lider prepara a la gente,

conoce a cada uno de sus
colaboradores, las trata como
personas

El jefe sabe cmo

hacen las cosas

El jefe dice vaya

El jefe llega a tiempo

El
lider
dice
vayamos,
promueve al grupo, reparte
responsabilidades, forma a
otros lideres, consigue un
compromiso real de todos sus
miembros, esperanza y alegra
contagiosa
El lider llega adelantado

Administrador
Lider

vs.

Mantiene el
equilibrio en las
operaciones

Crea e imagina
nuevas reas de
explotacin

En los Fines

Tiende a
actitudes
impersonales

Establece
objetivos que fijan
la direccin de la
empresa

En el trabajo

Es hbil en la
negociacin y el
regateo.

Abre nuevas
alternativas y
nuevas opciones a
los problemas.

En
Necesidades

Es conservador

Ama el riesgo( con

oportunidades
grandes)

Administrador
Lider
Relaciones
con los otros

Prefiere trabajar con

la gente y evitan la
actividad solitaria.
Escaso nivel
emocional en sus
relaciones.
Preocupado por el
proceso.

Sentido de si
mismo

Conservador y
regulador de un
orden existente

vs.
Preocupado por las
ideas.
Tiene empatia en
las relaciones y
pone atencin en
cmo afectan las
decisiones a la
gente
Trabaja en las
instituciones pero
nunca pertenece a
las mismas.
Busca
oportunidades para

Administrador
Lider
Resuelve los problemas
Cualidade
aplicndole mtodos
s
racionales.

Biograf
a

Necesita persistencia,
trabajo duro, habilidad
analtica y buena
voluntad.
Ha gozado una vida
tranquila y segura en
el hogar, en los
estudios, en el
trabajo.

vs.
Capacidad
imaginativa y
habilidad para
comunicar,
cualidades de
visualizacin de
finalidades y de
generar valor en el
Es un nacido por
trabajo
segunda vez, que ha
surgido como dueo
de si mismo, despus
de un acontecimiento
traumtico

Fuente: Zaleznick(1997). Harvard Business Review

Gerente
-Preocupado por hacer las cosas

vs.

Lider

-Preocupado por lo correcto

bien
-Tiene la visin de corto plazo

-Tiene la visin de largo plazo

-Se centra en el cmo

-Se concentra en el qu y el
porqu

-Piensa en trminos administrativos, -Piensa en trminos innovadores,

de mantenimiento y del presente
de desarrollo y en el futuro
-Establece el plan de accin a seguir
-Espera que los dems cumplan sus
objetivos y tareas

-Establece la visin, el tono y la

direccin
-Espera que los dems respondan
y le sigan

-Espera que los dems contribuyan a -Espera que los dems ayuden a
conseguir la misin
hacer realidad la visin
-Inspira estabilidad(control)
- Inspira innovacin(confianza)

Estilos de liderazgo

Qu es el estilo de
liderazgo?
El estilo de liderazgo abarca cmo los
lderes se relacionan con otros dentro y
fuera de la organizacin, cmo se ven
a s mismos y a su puesto y-en gran
medida-si tienen o no, xito en su rol.

Por qu prestar atencin

al estilo de liderazgo?
El estilo de liderazgo de una organizacin
se refleja tanto en la naturaleza de la
organizacin como en sus relaciones con
la comunidad.

Concepciones sobre el
liderazgo:
El ejercicio del poder.

Obtener y ejercer privilegios de un alto rango.

Ser el jefe.
Orientacin de labores.
Cuidado de las personas.
Proveer una visin y trabajar para lograrla.
Empoderamiento.
Proporcionar liderazgo moral.

Mtodos de liderazgo:
Puro ejercicio del poder.
Intrigas polticas.
Uso de las relaciones.
Poner el ejemplo.
Persuasin.
Compartir el poder.
Carisma.
Involucrar en la meta a los seguidores.
Varias combinaciones de stos y otros mtodos.

Algunas maneras de ver los estilos de

liderazgo y sus efectos en una
organizacin
Cuatro estilos de liderazgo:
1. Autocrtico:
Los lderes autocrticos insisten en hacer
todo ellos mismos. Tienen todo el poder,
toman todas las decisiones y no suelen
decir a nadie lo que est haciendo.

Cuatro estilos de liderazgo, cont.

2. Administrativo:
El lder que se ve a s mismo como un administrador y
est preocupado principalmente por el funcionamiento
de la organizacin.
3. Democrtico
Un lder democrtico observa las posiciones de l y los
dems en trminos de responsabilidades en vez de
estatus, y con frecuencia consulta a otros antes de la
toma decisiones.

Cuatro estilos de liderazgo, cont.

4. Colaborador:
Un lder colaborador trata de involucrar a todos en el
liderazgo de la organizacin, iniciando debates,
sealando problemas y supervisando la organizacin
como un todo.

Otra forma de ver el estilo de

liderazgo:
Liderazgo transaccional: Ve el liderazgo en base a
las transacciones entre el lder y los seguidores.
Liderazgo transformacional: Considera un verdadero
lder a alguien que puede condensar los valores,
esperanzas y necesidades de los seguidores en una
visin.

Cmo determinar cul es un estilo

apropiado?
Los buenos lderes usualmente tienen un estilo que
usan consistentemente la mayora del tiempo, pero no
son rgidos. Cambian si es necesario para lidiar con
cualquier cosa que surja.
Ser coherente con lo que espera la gente de la
organizacin.
El estilo necesita ser coherente con los objetivos, la
misin y la filosofa de la organizacin.

Cmo elegir y desarrollar un estilo

de liderazgo?
Comenzar por uno mismo.
Pensar en las necesidades de la organizacin o la
iniciativa.
Observar y aprender de otros dirigentes.
Utilizar la investigacin acerca del liderazgo.
Confiar en lo que se est haciendo.
Estar preparado para cambiar.

Estilos de Liderazgo
AUTORITARIO o AUTOCRTICO:
Eficiente;
Toma todas las decisiones;
No permite la participacin/discusin;
No ejerce la delegacin (empowerment);
Dueo de informacin: Base de Poder;
Administra premios y castigos
Fija los objetivos

PATERNALISTA o PSEUDO-AUTORITARIO
Abre la participacin, pero es l quien toma
todas las decisiones;
Fija los objetivos;
Ms tolerante que el lder autoritario;
Busca convivencia tranquila en el grupo
Crea competencia interna.
PERMISIVO o LAISSEZ FAIRE
Totalmente pasivo;
No se compromete en nada;
No formula objetivos ni toma decisiones;
Otorga plena libertad;
Actividades sin control.

DEMOCRTICO o PARTICIPATIVO
Estimula la participacin plena;
CONSENSO: decisiones,
fijacin de objetivos,
coordinacin de actividades
El centro focal pasa del lder al grupo.
AUTORITARIO PATERNALISTA

PERMISIVO

DEMOCRTICO

PROCESO
DECISORIO

Lder

Lder

No se toman
decisiones

Consenso

FIJACIN DE
OBJETIVOS

Lder

Lder

No se formulan

Consenso

PARTICIPACIN

No existe

Imitada

Plena libertad.
Anarqua.

Base de la
eficacia.

GRUPO

No crece,
angustia o
agresividad

Alta
Desprecio
Crece,
sobreproteccin, hacia el lder,
compromiso para
competencia, no
desorden,
las actividades.
crece.
desintegracin.

Motivacin

Motivacin una aproximacin

La motivacin tiene que ver con el porque
de la conducta humana.
Necesitamos estar motivados, nosotros y
nuestros subordinados para formar parte de la
organizacin.

Qu es la motivacin?
Todas aquellas condiciones internas descritas como
anhelos, impulsos, etc....es un estado interno que activa
o induce a algo
La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia
las metas organizacionales, condicionadas por la
habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad
individual

Qu es la motivacin?
Esta condicionada por una necesidad
Lo relacionamos con:
Trabajar duro,
Mantener un ritmo de trabajo intenso
tener una conducta autodirigida hacia metas importantes.

Y si no: No se tiene motivacin?

Proceso de la motivacin
Impulso

Tensin
Necesidad
insatisfecha

Bsqueda del
comportamiento
Necesidad
satisfecha
Reduccin
de la
Tensin

El ciclo MOTIVACION - SATISFACCION

Toda conducta humana se dispara a partir
de una tensin psquica: las necesidades
humanas producen la tensin constante
entre la carencia y la potencia.
Motivacin
Carencia

Potencia: Bsqueda de
Satisfaccin de la necesidad

TENSION
Conducta:
Satisfaccin o no
de la necesidad

MOTIVACION superior e
inferior
Motivacin inferior: surge de
mecanismos, emociones e instintos.
Conductas que buscan la satisfaccin de
necesidades.
Motivacin superior: surge de
mecanismos, psquicos racionales,
impulsados por la fuerza de voluntad.
Conductas que apuntan a lograr objetivos
superioroeslargo
la nica forma
capaz de impulsar el
enLaelmotivacin
mediano
plazo.
Desarrollo de conductas que permitan una mejora
Importante para la persona en el largo plazo.

MOTIVACION intrnseca y extrnseca

Motivacin intrnseca: cuando una
persona realiza una actividad por el simple
placer de realizarla, sin que nadie le
ofrezca o sin que busque un incentivo
externo.
Motivacin extrnseca: aparece cuando
lo que atrae a la persona no es la accin
que realiza en si, sino lo que recibir a
cambio de la actividad realizada.

Diferentes maneras de ver a las

Como Recurso
personas
Como ser humano
Habilidad

Capacidad
Destreza
Experiencia
Conocimiento tcnico

Utilidad
Valor Relativo

Precio

Instrumento

Medio

Valores
Aspiraciones
Actitudes
Personalidad
Motivacin
Deseos

Personalidad
Valor Absoluto

Dignidad

Modelo bsico de motivacin

Persona con: necesidad, deseo,
tensin, inconformidad

Estimulo
(causa)

Objetivo que
vislumbra

comportamiento

Teoras de la motivacin
Abraham Maslow 1943
Las conductas, tanto
individuales como
organizacionales, estn
orientadas a la
satisfaccin de
necesidades
Las necesidades se
estructuran
jerrquicamente, en
distintas prioridades de
satisfaccin.

Teora de ABRAHAM MASLOW (1908 1970)

Las necesidades son el motor del hombre. Jerarquizo dichas
necesidades en este orden:
1. La primera causa o motivo por las que un hombre
acta son las exigencias fisiolgicas, es decir,
relacionadas con la conservacin de la vida, como comer,
dormir, sexo, etc.
2. Afirma que una vez que el hombre ha satisfecho dichas
necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir
contingencias futuras de los que dependen de el.
3. El hombre requiere de aceptacin social. La necesidad
de integrar una familia y de integrar un grupo de amigos
o de trabajo.
4. El ser humano requiere de amor propio tener una
buena imagen de s, es decir, aceptarse a s mismo. xito
y prestigio.
5. Por ultimo el hombre requiere trascender en su vida, es
decir, tiene necesidad de autorrealizacin.

Pirmide
de necesidades
de Maslow
Las necesidades
de los niveles mas altos en la
jerarqua ocupan nuestra atencin solo una
vez que se han satisfecho las inferiores

Se satisfacen
internamente

Son externas y
surgen por su
carencia

Teoras de la motivacin
Douglas McGregor 1957
Todas las acciones de gestin
generadas por los dirigentes de
las organizaciones surgen de los
supuestos bsicos
(conscientes o
inconscientes) que estos
poseen sobre la conducta
humana.
Esos supuestos
determinan que tipo de
acciones aplicaran en la
gestin de su gente a
cargo.

Teoras de la motivacin
Frederick
Herzberg
1959
Factores higinicos
Relacionados con las
necesidades bsicas
Su presencia no produce
motivacin, pero si
satisfaccin, mientras que
su ausencia produce
insatisfaccin y
desmotivacin.

Factores motivacionales
Se relacionan con las
necesidades mas
elevadas
Factores que pueden
generar motivacin y
entusiasmo en las
personas

Estos factores son relativos a cada individuo y a su nivel de

desarrollo. Por lo tanto, toda estrategia motivacional debe ser
diseada teniendo en cuenta las caractersticas particulares
de cada individuo

Teoras de la motivacin
Frederick
Herzberg
1959
Factores higinicos o de

Factores motivacionales (del

mantenimiento (del entorno
desempeo del cargo)
laboral)
Delegacin de la
Condiciones de trabajo y
responsabilidad
comodidad
Libertad de decidir como
Polticas de la empresa y
realizar un trabajo
de la administracin
Ascensos
Relaciones con el
Utilizacin plena de las
supervisor
habilidades personales
Competencia tcnica del
Simplificacin del cargo (por
supervisor
quien lo desempea)
Salarios
Ampliacin o
enriquecimiento del cargo
Estabilidad en el cargo
Relaciones con los colegas
Su efecto es como un medicamento para
el dolor de cabeza, combaten el dolor pero
no mejora la salud

Teoras de la motivacin
Frederick Herzberg 1959

Como disear un puesto de trabajo de

manera tal que permita satisfacer
motivaciones superiores del individuo que lo
ocupa?
Control del empleado por objetivos o
resultados y no por tareas
Supresin o reduccin de controles
burocrticos
Mayor margen para la toma de decisiones
Asignacin de tareas nuevas y mas difciles
Mayores posibilidades de aprendizaje

Teoras de la motivacin
Frederick Herzberg: condiciones de
trabajo

Es un factor de mantenimiento que si no esta

presente puede causar gran desmotivacin.
Se rene Ud. con los miembros de su equipo
cuando estn cansados y deseando irse a casa?
Se rene durante la hora del almuerzo?
Dnde se rene? Hay suficiente espacio, o se
encuentran todos apretados e incmodos?
Considerar la iluminacin, la temperatura, etc...

Proporciona usted el tiempo suficiente como

para cubrir todo lo que se quiere tratar?
Ha programado ya tantas reuniones que los
miembros de su equipo detestan asistir a otra
ms?

Teoras de la motivacin:
David McClelland 1959

Una vez que el individuo ha logrado

satisfacer sus necesidades bsicas o
primarias, su conducta pasa a estar
dominada por 3 tipos de necesidades:

Teoras de la motivacin:
De las expectativas -Vctor Vroom1960
La fuerza de una tendencia a actuar de cierta
manera depende de la fuerza de la expectativa,
de que dicho acto ser seguido por determinado
resultado atractivo para el individuo.

Se basa en 3 relaciones
Esfuerzo-Desempeo: Cuanto me tengo que esforzar para lograrlo ?
Desempeo - Recompensa: Por cuanto esfuerzo tendr la
recompensa ?
Recompensa- Metas Personales: Me interesa la recompensa ?
Aporte: Ayuda a entender como algunos trabajadores calculan cual es el
mnimo esfuerzo que necesitan hacer.

Teoras de la motivacin:
ERC Alderfer 1972

E: provisin de los
elementos y materiales
bsicos para la
subsistencia
(fisiolgicos y seguridad
R: el deseo de
mantener vnculos
personales importantes
(sociales y
reconocimiento)
C: el anhelo interior de
desarrollo personal
(autorrealizacin)

La energa que alimenta la conducta del individuo tiende a

moverse desde las necesidades mas concretas a las menos
concretas: satisfaccin - proyeccin. Pero tambin puede
darse un fenmeno de frustracin regresin, donde el
individuo retoma con mas nfasis a la gratificacin de una
necesidad mas concreta.

Teoras de la motivacin:
Fijacin de metas Edwin Locke 1969
Una meta es aquello que una persona seesfuerza por
lograr.
Locke afirma que la intencin de alcanzar una meta esuna
fuente bsica de motivacin en el mbito laboral.
Las metas son importantes en cualquier actividad, ya que
motivan y guan nuestros actos y nos impulsan a dar el
mejor rendimiento.
Las metas puedentener varias funciones
Centran la atencin y la accin estando ms atentos a la
tarea.
Movilizan la energa y el esfuerzo.
Aumentan la persistencia.
Ayudan a la elaboracin de estrategias.

Teoras de la motivacin:
Fijacin de metas Edwin Locke 1969

Para que la fijacin de metas realmente sean tiles deben

ser:
Especificas (concretas, claramente definidas,
mensurables)
Difciles y desafiantes,
Posiblesde lograr.
Feedback o retroalimentacin: la persona necesita

Teoras de la motivacin:
De la equidad Stacy Adams 1963
Explica los efectos
que tiene sobre la
motivacin la
comparacin que
los individuos
hacen entre su
situacin y la de
otras personas o
grupos que se
toman como
referencia

En una organizacin cada individuo:

Percibe que brinda ciertos aportes
Percibe que recibe un conjunto de recompensas

Trabajo
en
Equipo

Se imagina a un equipo
de futbol disputando la
final del mundo sin
haberse preparado
previamente?

Se imagina un estreno sin direccin y sin

haber ensayado los das previos?

Se imagina llegar a festejar las bodas de

plata sin comunicacin y valores
compartidos?

Se imagina la construccin de las Torres

Petronas sin horas de trabajo en equipo?

Si todas las respuestas fueron

NO
Entonces:
Se imagina alcanzar los
objetivos de su empresa
sin trabajo en equipo, sin
comunicacin,
sin
ensayos
previos,
sin
visiones compartidas?

Lo nico constante es el
cambio.
Herclito.

Qu es un Equipo?
Es un conjunto ilimitado de personas con talentos y
habilidades complementarias directamente relacionadas
entre si que trabajan para conseguir objetivos
determinados y comunes, con un alto grado de
compromiso, un conjunto de metas de desempeo y un
enfoque acordado por lo cual se consideran
mutuamente responsables.

Qu es Trabajo en Equipo?
Es un mtodo de trabajo
colectivo
coordinado
en
el
que
los
participantes
intercambian
sus
experiencias,
respetan
sus roles y funciones,
para lograr objetivos
comunes al realizar una
tarea conjunta.

Cualquier Grupo no constituye un Equipo

Grupos
Lder centrado en la
tarea.
Responsabilidades
individuales.
Producto es individual.
Desempean
determinados roles.
Tienen un fin u objetivo
comn.
Se discute, se decide y
se delega.

Cualquier Grupo no constituye un Equipo

Equipo
Liderazgo compartido.
Responsabilidades
compartidas e
individuales.
Producto Colectivo.
Destrezas
complementarias.
Compromiso con una
misma meta.
Se discute, se decide y
se trabaja
conjuntamente.

Equipo = Grupo?
El futbolista no debe jugar por s solo, tiene que tomar
en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo.
Solemos pensar que el trabajo en equipo slo incluye la
reunin de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho ms que eso.

Trabajar en Equipo
Implica compromiso, no es
slo la estrategia y el
procedimiento
que
las
Instituciones llevan a cabo
para
alcanzar
metas
comunes.

Es necesario que
Exista liderazgo, armona, responsabilidad,
creatividad, voluntad, organizacin y
cooperacin entre cada uno de los
miembros.
Este grupo debe estar supervisado por un
lder, el cual debe coordinar las tareas y
hacer que sus integrantes cumplan con
ciertas reglas.

Es necesario que
Exista
liderazgo,
armona,
responsabilidad,
creatividad,
voluntad,
organizacin
y
cooperacin
entre
cada uno de los
miembros.

De que depende el xito

En gran medida, de
la compenetracin,
comunicacin
y
compromiso
que
pueda existir entre
sus empleados.

Porque Trabajar en Equipo

Cuando stos trabajan en equipo, las actividades fluyen
de manera ms rpida y eficiente.
Sin embargo, no es fcil que los miembros de un mismo
grupo se entiendan entre s con el objeto de llegar a
una conclusin final.

Dificultades en el Trabajo de
Equipo
Cada uno de nosotros
piensa diferente al
otro y, a veces,
creemos
que
"nuestra
opinin"
impera sobre la de
nuestro compaero,
sin embargo cmo
podemos llegar a un
equilibrio?

La clave del xito es

Es
saber
cmo
desenvolvernos
con
un grupo de personas
cuyas
habilidades,
formas de pensar y
disposicin
para
trabajar, en algunas
ocasiones, difieren de
las nuestras.

Tener en cuenta
No
debemos
confundir "trabajar
en
equipo"
con
"equipo de trabajo".
Son dos conceptos
que van de la mano,
pero que poseen
diferentes
significados.

Entonces el Equipo de Trabajo

Implica el grupo humano en s, cuyas habilidades y
destrezas permitirn alcanzar el objetivo final.
Sus integrantes deben estar bien organizados, tener
una mentalidad abierta y dinmica alineada con la
misin y visin de la Institucin.

Equipo de Trabajo
El miembro del equipo de trabajo debe producir para
obtener mejores resultados, centrarse en los procesos
para alcanzar metas, integrarse con sus compaeros,
ser creativo a la hora de solucionar problemas, ser
tolerante con los dems, tomar en cuenta a sus colegas
y aceptar sus diferencias, obviar aquellas discusiones
que dividan al grupo y ser eficiente, ms que eficaz.

En nuestros Equipos
Si soy el Lder:
Le he dado pautas y objetivos claros?
Evalo objetivamente a los miembros?
Qu tan alcanzables son las metas que propuse en el tiempo
que plantee?
Conozco claramente las capacidades y debilidades de mi
gente?
Distribu bien los roles?
Existe un plan a corto y largo plazo?

En nuestros Equipos
Si soy parte del Equipo:
Me siento en igualdad de condiciones para hablar?
Creo que puedo aportar algo o mi funcin no es clara o
restringe mis potencialidades?
Veo alguna ventaja al trabajo en equipo o es mas un estorbo?
Coincido con las metas y reglas establecidas o pienso que son
desacertadas y las cumplo simplemente por obligacin?
Creo en lo meritos del lder o me parece un inepto, ineficaz o
autoritario?

Tipos de participantes en los grupos

Tipos de participantes en los

grupos
1. El belicoso o agresivo:
Exita la discusin acalorada y
la pelea. No lo contradiga,
tenga calma, impida que
monopolice la discusin.

4. El hablador: Interrumpalo
con tacto y limtele el tiempo
de hablar. Trate de desviar su
conversacin.

7. El desinteresado: Dirjale
preguntas sobre sus ideas,
actividades y opiniones sobre
la discusin. Reconozca sus
motivos y trate de desviarlo
de su actitud.

2. El receptivo y positivo: Da
mayores auxilios a la
discusin; es un buen recurso
de ayuda, permitale hablar
muchas veces. Haga uso de
sus conocimientos y sus
experiencias para ayuda del
grupo y del tema de
discusin.

5. El tmido: Hgale preguntas

de inters para el y faciles de
contestar. Trate de que
aumente la confianza en si
mismo, cuando le sea
posible , elogie su
contribucin a la discusin.

8. El aptico (desdeoso): No
le de importancia a nada de
lo que discute, todo lo ve con
desprecio. No lo critique, si no
consigue su participacin
contine con su tcnica sin
darle mayor importancia.

3. El sabelotodo: Dejelo por

cuenta del grupo, ellos lo
controlarn.

6. El negativista: No coopera
ni acepta lo que dicen los
dems. Explore su ambicin,
dele reconocimiento a ste y
use su experiencia y sus
conocimientos para que lo
estimule a cambiar de actitud

9. El preguntn
persistente:Trata de
desconcentrar al lder y al
grupo. Dirija sus preguntas al
grupo para que ellos lo
dominen, si trata de
desviarse del tema dele una
sola oportunidad y con tacto
hgalo comprender la

Porque trabajar en equipo?

Desde la ptica
Desde la ptica
individual

Seguridad.
Autoestima.
Beneficios mutuos.
Sociabilidad.

Mayor productividad

organizacional
Se complementan
habilidades.
Sinergia.
Compromiso y
desarrollo.
Mayor comunicacin.
Se da mayor flexibilidad.
Es mas econmico.
La creatividad.

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