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Universidad Nacional del

Centro del Per


Facultad de Administracin de Empresas

Ctedra : Mtodos Cuantitativos para Negocios II


Catedrtico : Lic. Carlos Berrocal Gutarra

RBOLDES DE DECISIN

ARBOLES DE
DECISION

RBOLES DE
DECISIN
Definicin . Conceptos Bsicos.
Tipos. Ejercicios y Casos
Propuestos.

rbol de
Decisiones

TEORA DE COLAS
Todos hemos experimentado en alguna ocasin la sensacin
de estar perdiendo el tiempo al esperar en una cola.
Generalmente como clientes no queremos esperar, los
gestores

de

los

citados

servicios

no

quieren

que

esperemos.... Por qu hay que esperar?


La respuesta es casi siempre simple, en algn momento la
capacidad de servicio ha sido (o es) menor que la capacidad
demandada.

rbol de
Decisiones

CONCEPTOS BSICOS

Pasamos de una toma de


procesos

que

deben

decisiones instintivas, a

estar

conducidos

por

un

pensamiento racional.

La Teora de la Decisin trata del estudio de los


procesos de toma de decisiones desde una perspectiva
racional.

La decisin es un verdadero proceso de reflexin y,


como

tal,

deliberativo.

racional

consciente,

deliberado

rbol de
Decisiones

TEORA DE LA DECISIN
En cuanto a decisin se refiere, existen dos enfoques
sobresalientes:

La teora de la eleccin racional (Simon): desde una


perspectiva descriptiva, nos cuenta CMO SON los
procesos decisorios en las organizaciones. Los hombres
aplican su propia racionalidad limitada por su singular visin
de la realidad.

La teora de la decisin: es una metodologa prescriptiva o


normativa que indica CMO SE DEBE DECIDIR para ser
consecuentes con los objetivos, preferencias y ciertos
principios impuestos por la teora. (cmo se debe decidir,
pero no que decidir).

rbol de
Decisiones

TEORA DE LA DECISIN

La teora de la decisin es prescriptiva porque


obliga al TD a proceder de una determinada
manera si quiere ser coherente con las premisas
definidas.

La teora de la decisin es subjetiva porque, al


prescribir, tiene en cuenta las preferencias, las
valoraciones, las vivencias y la visin del TD.

rbol de
Decisiones

TEORA DE LA DECISIN
La teora de decisiones se ocupa de decisiones contra la
naturaleza. Esta fase se refiere a una situacin donde el
resultado (rendimiento) de una decisin individual depende
de la accin de otro agente (naturaleza) sobre el cual no
se tiene control. Es importante observar que en este
modelo los rendimientos afectan nicamente a quien toma
la decisin. A la naturaleza no le importa cual es el
resultado.

rbol de
Decisiones

ELEMENTOS DE UN
PROCESO DE DECISIN

El decisor (TD): Es el encargado de realizar la


seleccin de alternativas de la mejor manera, en
funcin de sus objetivos

Las alternativas o cursos de accin: son las


diferentes formas de actuar posibles: el TD deber
seleccionar una de ellas. Es importante tener en
cuenta que estas alternativas deben ser excluyentes
entre s.

rbol de
Decisiones

ELEMENTOS DE UN
PROCESO DE DECISIN

Los estados de la naturaleza: son las variables no


controlables por el TD. Son eventos futuros que influyen en
el proceso de decisin, pero que no pueden ser
controladas ni previstas, en su comportamiento, por el TD.

Los resultados: es lo que se obtiene ante la seleccin (la


opcin) de una alternativa determinada cuando se presenta
uno de los posibles estados de la naturaleza.

rbol de
Decisiones

ELEMENTOS DE UN
PROCESO DE DECISIN

El criterio de decisin: es la especificacin de un


procedimiento para identificar la mejor alternativa en un
problema de decisin.
La descripcin de los diferentes criterios de decisin que
proporcionan la opcin ptima ser realizada de acuerdo
con el conocimiento que posea el TD acerca de los estados
de la naturaleza, es decir, atendiendo a la clasificacin de
los

procesos

incertidumbre.

de

decisin:

certidumbre,

riesgo

rbol de
Decisiones

ELEMENTOS DE UN
PROCESO DE DECISIN

La tabla de pagos (o tablas de decisin): sirven para tratar


muchos problemas de decisin y poseen los siguiente
elementos:

Los diferentes estados de la naturaleza sj (s1, s2, ,


sn).

Las distintas alternativas o cursos de accin, entre los


cuales el TD deber seleccionar uno aj (a1, a2, ,
am).

rbol de
Decisiones

TOMA DE DECISIONES
CATEGORIAS:
Certidumbre >>>>>>Deterministas
Riesgo >>>>>>>>>>Probabilistas
Incertidumbre >>>>>Desconocidas
Conflicto >>>>>>>>>Influenciadas por el oponente
En incertidumbre un criterio de decisin esta basado en el
valor
Esperado. El Valor Esperado de una variable aleatoria X es:
E(X) = Xj p (Xj)

Xj valores de X

p (XJ) = probabilidades de X

rbol de
Decisiones

VALOR ESPERADO
Ejemplo
Suponga que usted compra en 1000 un nmero de
una rifa, la cual paga un premio de 50.000.
Hay dos eventos posibles:
Usted gana la rifa, o
Pierde
Cul es el valor esperado del juego?

rbol de
Decisiones

VALOR ESPERADO
Ejemplo

La distribucin de probabilidades es:


Evento

P(X)

Gana

49000

1/100

Pierde

- 1000

99/100

El valor esperado es:


49000*(1/100) + -1000*99/100 = -500

rbol de
Decisiones

TOMA DE DECISIONES
1.- Cuando debe tomarse una sola decisin:

MATRIZ DE PAGOS

2.- Cuando debe tomarse una serie de decisiones:

ARBOL DE DECISIONES

3. Eventos: Son los resultados posibles Futuros.


Pueden ser:
FINITOS: Discretos(Ganar o Perder un contrato)
INFINITOS: Continuos (Pronostico de utilidades)
Cuando la ocurrencia de un evento evita la ocurrencia de los
dems se denominan : EVENTOS MUTUAMENTE
EXCLUYENTES.
Cuando la coleccin de los eventos describen todas las
posibilidades: EVENTOS COLECTIVAMENTE EXAUSTIVOS

rbol de
Decisiones

Pueden usarse para desarrollar una estrategia


ptima cuando el tomador de decisiones se enfrenta
con:
Una serie de alternativas de decisin
Incertidumbre o eventos futuros con riesgo
*Un buen anlisis de decisiones incluye un anlisis de
riesgo

rbol de
Decisiones

COMPONENTES Y
ESTRUCTURA
Alternativas de decisin en cada punto de decisin
Eventos que pueden ocurrir como resultado de cada
alternativa de decisin. Tambin son llamados
Estados de la naturaleza.
Probabilidades de que ocurran los eventos posibles
Resultados de las posibles interacciones entre las
alternativas de decisin y los eventos. Tambin se les
conoce con el nombre de Pagos

rbol de
Decisiones

COMPONENTES Y
ESTRUCTURA
Los rboles de decisin poseen:

Ramas: se representan con lneas


Nodos de decisin: de ellos salen las ramas de
decisin y se representan con
Nodos de incertidumbre: de ellos salen las ramas de
los eventos y se representan con

rbol de
Decisiones

COMPONENTES Y
ESTRUCTURA
Punto de
decisin
Alternativa 1

Alternativa 2
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Pago 4

Evento 1
P(Evento 1)

Pago 1

Evento 2
P(Evento 2)

Pago 2

Evento 3
P(Evento 3)

Pago 3

rbol de
Decisiones

ANLISIS: CRITERIO
DEL VALOR MONETARIO
Generalmente se inicia de derecha a izquierda,
ESPERADO
calculando cada pago al final de las ramas
Luego en cada nodo de evento se calcula un valor
esperado
Despus en cada punto de decisin se selecciona la
alternativa con el valor esperado ptimo

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rbol de
Decisiones

Ejemplo
de la rifa:
Punto de
decisin

Juega la rifa

No juega la rifa
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Gana
(0,01)

49.000

Pierde
(0,99)

-1000

-500

rbol de
Decisiones

EJEMPLO DE LA RIFA

En el nodo de evento se calcul el valor esperado de


jugar la rifa

Luego se selecciona, en este caso el valor ms alto


(por ser ganancias)

La decisin desechada se marca con \\

En este caso la decisin es no jugar la rifa

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rbol de
Decisiones

Ejemplo:

Un fabricante est considerando la produccin de un nuevo


producto. La utilidad incremental es de $10 por unidad y la
inversin necesaria en equipo es de $50.000

El estimado de la demanda es como sigue:

Unidades
6000
8000
10000
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Probabilidad
0.30
0.50
0.20

rbol de
Decisiones

Ejemplo
(continuacin):

Tiene la opcin de seguir con el producto actual que le


representa ventas de 2.500 unidades con una utilidad de
$5.5/unidad sin publicidad, con la opcin de que si destina
$14.000 en publicidad podra, con una probabilidad de 80%
conseguir ventas de 5.500 unidades y de un 20% de que stas
sean de 4.000 unidades

Construya el rbol de decisin y determine la decisin ptima

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rbol de
Decisiones

EJEMPLO: LA
DECISIN DE LARRY

Durante la ltima semana Larry ha recibido 3 propuestas


matrimoniales de 3 mujeres distintas y debe escoger una. Ha
determinado que sus atributos fsicos y emocionales son ms
o menos los mismos, y entonces elegir segn sus recursos
financieros

La primera se llama Jenny. Tiene un padre rico que sufre de


artritis crnica. Larry calcula una probabilidad de 0.3 de que
muera pronto y les herede $100.000. Si el padre tiene una
larga vida no recibir nada de l.

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rbol de
Decisiones

EJEMPLO: LA DECISIN DE LARR

La segunda pretendiente se llama Jana, que es


contadora en una compaa. Larry estima una
probabilidad de 0.6 de que Jana siga su carrera y una
probabilidad de 0.4 de que la deje y se dedique a los
hijos. Si contina con su trabajo, podra pasar a auditora,
donde hay una probabilidad de 0.5 de ganar $40.000 y de
0.5 de ganar $30.000, o bien podra pasar al
departamento de impuestos donde ganara $40.000 con
probabilidad de 0.7 o $25.000 (0.3). Si se dedica a los
hijos podra tener un trabajo de tiempo parcial por
$20.000

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rbol de
Decisiones

EJEMPLO: LA DECISIN
DE LARRY

La tercer pretendiente es Mara, la cual slo puede


ofrecer a Larry su dote de $25.000.

Con quin debe casarse Larry? Por qu?

Cul es el riesgo involucrado en la secuencia ptima


de decisiones?

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rbol de
Decisiones

LOS RBOLES DE
DECISIN Y EL RIESGO

El anlisis del riesgo ayuda al tomador de decisiones a


identificar la diferencia entre:
El valor esperado de una alternativa de decisin, y
El resultado que efectivamente podra ocurrir.

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rbol de
Decisiones

LOS RBOLES DE
DECISIN Y EL RIESGO

El riesgo se refiere a la variacin en los resultados


posibles.

Mientras ms varen los resultados, entonces se dice que


el riesgo es mayor.

Existen diferentes maneras de cuantificar el riesgo, y una


de ellas es la variancia .

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rbol de
Decisiones

LOS RBOLES DE
DECISIN Y EL RIESGO

La variancia se calcula como:

2
m

var( X ) p ( X ) X E ( X )

j j
j 1

Donde P(Xj) es la probabilidad del evento Xj y E(X) es el valor


esperado de X

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rbol de
Decisiones

EJEMPLO: EL CASO DE LARRY


(datos en miles)
X

P(X)

E(X)

var

Jenny

100
0

0.30
0.70

30

2100

Jana

40
30
40
25
20

0.15
0.15
0.21
0.09
0.40

29,3

60,252

Mara

25

1.00

25

Decisin

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rbol de
Decisiones

EJEMPLO: EL CASO DE
LARRY

La decisin por Jenny es la del valor esperado ms


alto, pero tambin es la ms riesgosa, pues los
resultados varan entre $0 y $100.000.

La decisin por Mara es la menos riesgosa, pero la de


menor rendimiento.

Tal vez la mejor decisin sea Jana, ya que el valor


esperado es cercano al de Jenny pero con un riesgo
menor.

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