FACULTAD DE

INGENIERA

MODELOS CANVAS

DOC ENT
E:

ING. GONZALEZ
VASQUEZ JOE ALEXIS

INTEGRANTES:
GUEVARA PALOMINO, WINNY
HERRERA CHOLA, DARIO
NOVOA FU , BLAKE

Modelo de negocios: CANVAS

MODELO CANVAS
Acciones Clave
Asociaciones
Clave

Relacin con los

clientes
Segmentos de
Clientes

Recursos Clave

Propuesta de Valor Canales

Estructura de
Costos

Ingreso de
Flujos

1. Segmentos de Clientes
Agenda

Fundamentos
Tipos de segmentacin
Metodologa
Tcnicas de segmentacin
Caso aplicativo: Segmentacin
de una AFP

Segmentos de Clientes

No sobreviven los ms fuertes ni

los ms inteligentes sino aquellos
que mejor se adaptan a los
cambios.

Charles R. Darwin

Segmentos de Clientes
Fundamentos *
Fundamentos *
Los clientes son diferentes entre s,
tienen necesidades diferentes y el
valor de unos y otros es diferente.
La segmentacin de clientes se basa
en la existencia de bases de datos de
clientes, reales o potenciales, y el uso
de tcnicas de anlisis estadstico de
estos datos
La segmentacin de clientes es uno
de los procesos estratgicos que se
desarrollan en el marketing, que
divide al mercado en grupos
homogneos con caractersticas
similares, para aplicarle una
estrategia diferenciada, satisfaciendo
de forma ms eficiente a cada grupo
de clientes

Segmentos de Clientes
TIPOS DE SEGMENTACIN
TIPOS DE SEGMENTACIN
Segn el objetivo:
Segmentacin
estratgica
Segmentacin tctica
Segn la dimensin del
cliente:
Dimensin
Necesidad
Dimensin
Dimensin
Dimensin
Dimensin

de valor vs.
geogrfica
comportamental
relacional
social

Segmentos de Clientes
Metodologa
Metodologa

Anlisis de
negocio

Definicin
de variables

Presentaci
n de
resultados

Explotacin
o
despliegue

Presentaci
n al
departamen
to tcnico

modelizaci
n

Validacin
de negocio

Segmentos de Clientes

Segmentos de Clientes
CASOS APLICACTIVOS
CASOS APLICACTIVOS
AFP

Conocer mas a sus afiliados segn sus caractersticas

de rentabilidad, permanencia etc.

MARKETING

Segmentar a los clientes en el momento del uso de la

tarjeta debito(domingos ,nocturnas, matinales etc.

RIESGOS

Se logro implementar un modelo que calculaba la

probabilidad del mal comportamiento de un cliente

COBRANZAS

PREVENCION Y
CUMPLIMIENTO

Se logro identificar a los clientes que pagan solos

Se logro detectar segmentos de clientes con alta

probabilidad de realizar una estructuracin

2. Propuesta de Valor
Para definir bien nuestra
propuesta de valor, para un
determinado segmento de
clientes, podemos tener en
cuenta varios factores que nos
pueden ayudar

2. Propuesta de Valor
1.Precio:Ofrecer
1.Precio:Ofrecerel
elmismo
mismovalor
valorpor
porun
unprecio
preciomenor
menorpara
paraalcanzar
alcanzar
clientes
clientessensibles
sensiblesal
alprecio.
precio.
2.Novedad:
PV
que
crean
2.Novedad: PV que creannuevos
nuevosmercados
mercadosal
alsatisfacer
satisfacernecesidades
necesidades
que
los
clientes
no
tenan
identificadas
explcitamente.
que los clientes no tenan identificadas explcitamente.
3.Calidad:
3.Calidad:Orientado
Orientadoaaentregar
entregarun
unnivel
nivelde
decalidad
calidadsuperior
superioraade
delos
los
competidores,
competidores,por
porlos
losrecursos
recursosoomateriales
materialesutilizados
utilizadosen
enla
laproduccin
produccin
del
producto
o
entrega
de
servicio.
del producto o entrega de servicio.
4.Conveniencia:
4.Conveniencia:Enfoque
Enfoqueen
enfacilitar
facilitarla
lavida
vidaal
alcliente,
cliente,optimizando
optimizandosu
su
tiempo
y
esfuerzo.
tiempo y esfuerzo.
5.Marca
5.Marca//Status:
Status:Productos
Productosasociados
asociadosaala
lapertenencia
pertenenciaaaun
uncierto
cierto
grupo
gruposocial,
social,moda
modaootendencia.
tendencia.
6.Desempeo:
Garantizar
6.Desempeo: Garantizardesempeo
desempeosuperior
superioraalos
losproductos
productosde
delos
los
competidores.
competidores.
7.Reduccin
7.Reduccinde
deriesgos:
riesgos:Enfoque
Enfoqueen
enminimizar
minimizarel
elriesgo
riesgoque
queel
elcliente
cliente
incurre
incurreal
alcomprar
comprarel
elproducto
productoooservicio.
servicio.
8.Reduccin
8.Reduccinde
decostes:
costes:PV
PVaplicada
aplicadaen
enmercados
mercadosB2B
B2Bque
quebusca
busca
ayudar
a
los
clientes
a
minimizar
los
costos.
ayudar a los clientes a minimizar los costos.
9.Diseo:
9.Diseo:Enfatizar
Enfatizarel
eldiseo
diseocmo
cmoelemento
elementodiferenciador
diferenciadorde
dela
laoferta
oferta
de
la
empresa.
de la empresa.
10.Customizacin:
10.Customizacin:Permitir
Permitirla
laadaptacin
adaptacinde
dela
laoferta
ofertaaalas
lasnecesidades
necesidades
yygustos
gustosde
decada
cadacliente
clienteoogrupo
grupode
declientes
clientes

3. Canales
La gestin que vamos a desarrollar
en el modelo canvas, es una nueva
manera de crear conexiones con los
clientes a fin de aprovechar y
explotar ms los conocimientos del
cliente, para nuevas oportunidades
comerciales.
Es decir, no debemos dejar de
pasar de alto la informacin que se
dispone del cliente para que la
gestin sea de una manera
sistemtica, atender al cliente
estn donde estn, y por los
medios que al cliente le agrade.

Canales
Los Canales de Distribucin

tiene cinco pasos bsicos.

Lo usaremos de
herramienta par el
modelo canvas

1.
1.Comprender
Comprenderlos
lossegmentos
segmentosyylas
lasnecesidades
necesidades
de
los
clientes
en
materia
de
compra
de los clientes en materia de comprayypropiedad
propiedad
2.
2.Formular
Formularnuevos
nuevosconceptos
conceptosde
decanal
canalpara
para
captar
captarvalor
valordel
delcliente
clientecomo
comodel
delciclo
ciclode
devida
vidadel
del
producto
producto
3.
3.Hacer
Hacerpruebas
pruebaspilotos
pilotospara
pararefinar,
refinar,la
la
estructura,
estructura,servicios,
servicios,yysistemas
sistemasde
deoperacin
operacin
4.
4.Extender
Extenderlos
losconceptos
conceptosrpidamente
rpidamentepor
por
diferentes
segmentos
y
territorios
geogrficos
diferentes segmentos y territorios geogrficos
5.
5.Estudiar
Estudiarlos
losresultados
resultadosyyadaptar
adaptarel
elcanal
canal

4. Relacin con los clientes

Relacin con los clientes

Cmo nos relacionamos con

nuestros clientes? Cmo
nos comunicamos con ellos?

Relacin con los clientes

Aqu se identifican cuales son los

recursos de tiempo y monetarios
que se utiliza para mantenerse en
contacto con los clientes. Por lo
general, si un producto o servicio
tiene un costo alto, entonces los
clientes esperan tener una relacin
ms cercana con nuestra empresa.

Relacin con los clientes

Varias formas de relaciones con los clientes
incluyen:
Asistencia Personal: La asistencia en una
forma de interaccin empleado-cliente.
Asistencia personal dedicado: la asistencia
personal en el que se le asigna un
representante de ventas para manejar todas las
necesidades y preguntas de un conjunto
especial de clientes.
Self Service: El tipo de relacin que se traduce
de la interaccin indirecta entre la empresa y
los clientes. El cliente se sirve solo.
.

Relacin con los clientes

Servicios automatizados: Un sistema
similar a la auto-servicio, pero ms
personalizada
Comunidades:
Creacin
de
una
comunidad permite una interaccin directa
entre los diferentes clientes y la empresa.
Co-creacin: Se crea una relacin
personal a travs de la entrada directa del
cliente en el resultado final de los
productos / servicios de la empresa.

5. Flujo de Ingresos

Flujo de Ingresos

cul es valor que estn

dispuestos a pagar nuestros
clientes por nuestros productos?

Flujo de Ingresos

Flujo de Ingresos
Existen varias maneras de generar un flujo
de ingresos:
Venta de Activos - (el tipo ms comn) La
venta de los derechos de propiedad sobre un
bien fsico. Por ejemplo, venta de un coche
Tarifa de uso - Dinero generado a partir del
uso de un servicio particular, por ejemplo hotel,
llamadas por telfono

Tasas de suscripcin - Los ingresos

generados por la venta de un servicio continuo.
Por ejemplo, Netflix, gimnasio.

Flujo de Ingresos
Prstamo / Leasing / Renting - Dar derecho
exclusivo de un activo durante un perodo
determinado
de tiempo. Por ejemplo, el
arrendamiento de un coche.
Licencias - Los ingresos generados por cobrar por
el uso de una propiedad intelectual protegida.
Honorarios de corretaje - los ingresos generados
por un servicio intermedio entre los 2 partidos. Por
ejemplo, Broker venta de una casa para la comisin.
Publicidad - Los ingresos generados por el cobro
de tarifas para la publicidad del producto.

6. Recursos Clave

Recursos Clave
qu recursos claves necesito para generar Valor en mis
productos llevar a cabo la actividad de tu empresa?
Qu recursos clave requiere nuestra propuesta
de valor?
o
Qu recursos clave requieren nuestros canales
de distribucin?
o
Qu recursos clave requiere la relacin con el
cliente?
o
Qu recursos clave requiere las fuentes de
ingreso?

Recursos Clave

Despus de haber trabajado con los clientes,

hay que centrarse en la empresa. Para ello,
hay que utilizar los datos obtenidos
anteriormente, seleccionar la propuesta de
valor ms importante y la relacionarse con el
segmento de clientes, los canales de
distribucin, las relaciones con los clientes, y
los flujos de ingreso. As, saber cules son los
recursos clave que intervienen para que la
empresa tenga la capacidad de entregar su
oferta o propuesta de valor

Recursos Clave

Los recursos que son necesarios

para crear valor para el cliente.
Se consideran un activo para una
empresa, que esta necesita con el
fin de sostener y apoyar el
negocio. Estos recursos podran
ser:
Humano: perfiles profesionales.
Intelectual: marcas,patentes.
Financiero
Fsico

Recursos Clave

ACTIVIDADES CLAVE

Son actividades que tenemos que hacer nosotros lo que

podemos comprar o delegar a terceros, aspectos
fundamentales para poder ofrecer a los clientes nuestro
producto o servicio.

En lenguaje ms tcnico, esto es lo que se denomina

como core business o negocio nuclear.

CANVAS - BLOQUES CONTRUCTIVOS

ACTIVIDADES CLAVES
CATEGORIA:
PRODUCCION
RESOLUCION DE
PROBLEMAS
PLATAFORMA / REDES
CO - CREACION

-Qu actividades clave requiere nuestra propuesta de

valor?
- Qu actividades clave requiere nuestros canales de
comunicacin?
- Qu actividades clave requiere nuestra relacin con los
clientes?
- Qu actividades clave requiere nuestros flujos de
ingresos?

Describe las cosas ms importantes que una

compaa debe hacer para que funcione el
modelo de negocio

LA IMPORTANCIA DE
IDENTIFICAR LAS ACTIVADES
CLAVE
Definitivamente, es un aspecto fundamental que se
debe desarrollar al momento de tener una idea de
negocio, ya que permite afinar todos los detalles
relacionados con : recursos, capacidades y actividades
necesarias para elaborar el producto o ejecutar el
servicio, buscando siempre llenar las expectativas de
los clientes.

ACTIVIDADES DE PRODUCCIN
Son todos los procesos de diseo, fabricacin y entrega
de un producto o servicio, aquellos que se realizan a
gran escala con calidad superior.

ACTIVIDADES QUE PERMITEN

SOLUCIONAR INCONVENIENTES
Para resolver problemas es clave conocer detalladamente a
cada uno de los clientes, empleados y socios, pues las
soluciones deben ser a la medida y requieren planeacin y
administracin del conocimiento.

ACTIVIDADES DE CONSTRUCCION
DE REDES
Definir actividades para mantener un buen relacionamiento con
clientes, proveedores y grupos de inters es muy importante
para la estabilidad del negocio. Los diversos medios de
atencin al cliente, el uso de internet y las redes sociales, son
claves.

PARA QUE SIRVE IDENTIFICAR LAS

ACTIVIDADES CLAVE?
Para reconocer cuales son las iniciativas que se
pueden liderar de manera autnoma y cuales se deben
implementar por terceros.
Este ejercicio permite generar confianza a posibles
inversionistas y mostrar que se tiene claros los factores
clave del negocio para entregar propuestas estratgicas
y de valor a los clientes.

COMO SE EESTABLECE UNA

ACTIVIDAD CLAVE?
El secreto est en construir la cadena de valor del
negocio, entendida como el conjunto de actividades
entrelazadas que se desarrollan en una empresa para
disear, producir, mercadear, entregar y apoyar la
elaboracin de productos o servicios.
En cada u8no de los eslabones del proceso, se le
agrega valor al cliente, razn por la cual se denomina
cadena de valor.

EJEMPLO DE UNA CADENA DE VALO:

RESTAURANTE GOURMEGT FUSIN
El restaurante tiene la siguiente propuesta de valor:
Construir una experiencia de deleite gastronmico a
travs de la preparacin de platos con los mejores
ingredientes y las mas exquisitas recetas, con el gusto
propia y nico de la regin, el cual no se encuentra en
otros restaurantes en el rea de influencia del
establecimiento.

LA CADENA DE VALOR Y LAS

ACTIVIDADES CLAVE
Cada empresa debe ofrecer a la comunidad una
propuesta de valor que la diferencie en el mercado
para
aprovechar
estratgicamente
todas
las
oportunidades que se le presenten para entregarla de
manera efectiva a sus clientes y de esa manera
generar recordacin, reputacin y fidelizacin.

ALIANZAS
ESTRATEGICAS

QU ES?
Una alianza estratgica es entonces un acuerdo entre dos o ms empresas que
buscan cooperar comercialmente con una misin a largo plazo; o como
Castellot la describe: Cuando las empresas comparten riesgos y fortalezas,
uno entra al mercado del otro y viceversa, existe un equilibrio y comparten
recompensas los involucrados.

POR QU ALIARSE?
Debemos considerar que algunas razones por las cuales es conveniente
buscar un aliado son:

Abrir nuevos mercados

Incrementar la gama de productos ofrecidos
Desplazar competidores
Implementar nuevas tecnologas
Reducir costos
Utilizar economas de escala
Reducir el riesgo de penetrar en nuevos mercados
Aumentar la velocidad de comercializacin
Adquirir flexibilidad para responder oportunamente a las necesidades del
mercado.
Aprender nuevas formas de administracin y perfeccionar aspectos clave y
habilidades de socios ms fuertes

ALIANZA ESTRATGICA
Es una alternativa que tienen las empresas para crecer
Se caracterizan por la alianza entre competidores en el mercado para
obtener un beneficio mutuo. En el acuerdo no participan
directamente ni proveedores ni clientes.
Son acuerdos cooperativos en la que dos o mas empresas se unen
para lograr ventajas competitivas que no alcanzaran por si mismas a
corto plazo sin gran esfuerzo
Ventajas como: Producto (cantidad) precio, calidad, servicio, crdito
a clientes, diseo, imagen, informacin, estrategia competitiva con
sus estrategias genricas(liderazgo costos, diferenciacin, enfoque)
En las alianzas estratgicas las empresas cooperan por una necesidad
mutua y comparten riesgos con el fin de alcanzar un objetivo comn
a largo plazo.

TIPOS
Licencias: Son acuerdos entre empresas en donde una de ellas (licenciante)
otorga derechos de propiedad a la otra (licenciatario) para utilizarlos en una
regin geogrfica determinada y por un periodo de tiempo establecido. A
cambio de estos derechos, el licenciatario paga normalmente regalas al
cedente. Existen licencias exclusivas en donde el cedente acuerda con el
licenciatario no otorgar los derechos a ninguna otra empresa o no exclusivas
donde el cedente puede vender estos derechos de manera temporal a ms
empresas.
Franquicias: Son un tipo especializado de licencias en donde no slo se
venden derechos de propiedad intangibles (tales como la marca), sino que
tambin el cedente o franquiciante asesora continuamente los procesos y
metodologas de su franquiciatario. ste debe de cumplir con los lineamientos
establecidos por el franquiciante para poder operar con su marca.
Coinversiones (Joint Venture): Es la alianza entre dos o ms empresas para
formar una tercera en donde se combinen las fortalezas de las empresas
iniciales con el fin de explorar nuevos mercados y compartir el riesgo de
invertir en mercados extranjeros.

MS TIPOS
Alianzas de participacin accionaria: Es un acuerdo de colaboracin en
donde una empresa compra una parte de las acciones de otra (generalmente una
parte minoritaria). El propsito de esta alianza es afianzar relaciones entre
empresas que colaboran entre ellas, por ejemplo, una empresa puede comprar
parte de las acciones de otra que funge como su proveedor, de esa forma las
relaciones de proveedor-comprador se hacen ms fuertes. Otra razn es buscar
un lugar en la junta directiva de la empresa a la que se le compraron acciones y
buscar actividades que beneficien a la empresa inversionista.
Fusin: Es la unin de capital de dos empresas para ganar mercado y
competitividad. Las empresas originales desaparecen para convertirse en una
misma.
Cluster: Es un conjunto de empresas que se alan en una determina regin
geogrfica con el fin de promover su producto o servicio, hacerlo ms atractivo
y atraer ms clientes.

CLASIFICACIN DE UNA ALIANZA

COMO ESTRATGICA
Que alcance metas estratgicas
Que reduzca riesgos y los resultados
positivos aumenten
Aprovechas recursos valiosos, las
alianzas representan una parte de la
extensin de una empresa; no se
trata de algo interno o externo, sino
de algo ntimamente conectado.

FACTORES A CONSIDERAR
Que exista un engranaje operativo firme entre aliados
Que exista un verdadero inters en el futuro del aliado
(Ganar/Ganar)
Considerarse como un asunto estratgico; de largo plazo y
con ventajas competitivas significativas.
Que exista compromiso y apoyo real por parte de la direccin
Que exista un estilo de interaccin colaborativo.

BENEFICIOS

Potenciar fortalezas y compensar debilidades

Capacidad para crear nuevos productos
Reduccin de costos
Incorporar nuevas tecnologas
Penetrar nuevos mercados
Desplazar competidores
Sobrevivencia en mercado mundial competitivo
Generar mas utilidades para inversin
Responder oportunamente a cambios de demanda

PUNTOS A CONSIDERAR AL
REALIZAR UNA ALIANZA
La colaboracin es la competencia en una forma diferente.
La armona no es la medida ms importante del xito.
La cooperacin tiene sus lmites. Las empresas deben defenderse en contra del
compromiso competitivo.
Aprender de los socios es de suma importancia.
No perder de vista los objetivos estratgicos

EJEMPLO

10 de junio de 2009
Objetivo: nueva Chrysler que cuente con los
recursos, con la tecnologa y con la red de
distribucin mundial que se requiere para competir
de forma eficaz a escala global
Beneficio:
Fiat apoyar a Chrysler con su tecnologa de clase
mundial, sus plataformas y trenes motrices para
autos medianos y compactos
Ofrecer una lnea de productos ms amplia que
incluya vehculos ecolgicos que cada vez son ms
solicitados por el consumidor.
Tambin se beneficiar de la experiencia gerencial
de Fiat en administracin de empresas y del acceso a
la red de distribucin internacional de Fiat con
especial atencin a Latinoamrica y Rusia.

VENTAJAS
Sinergias al combinar lo mejor de varias empresas
Operaciones mas rpidas, sobretodo si se asocian grandes con
pequeas.
Aprovechar mayores oportunidades al compartir riesgos
Transferencia de tecnologa para mantener una posicin competitiva
Amarrar a sus competidores en su mercado sin tener que invertir
mucho para ganar la batalla
Ventajas en el mercado como incrementos en ventas al adquirir
mayor conocimiento del mercado, acceso a nuevos mercados, nuevos
canales de distribucin y contacto mas directo con los clientes
Aportaciones de capital para desarrollo de mercados
Se mantiene el capital individual de los socios en la empresa

DESVENTAJAS
Competencia: En general se establece que las empresas que estn
involucradas no compiten directamente, aunque en un futuro el
socio se convertir nuevamente en competidor
Giros estratgicos: Hay alianzas que se crean cuando dos
compaas reconocen que tienen sus debilidades y habrn de
complementarse con las fortalezas de la otra; una vez superada la
debilidad, el apuntalamiento de la alianza se desvanece y puede
diluirse para terminar la alianza.
Riesgos insuperables: El xito de algunas alianzas depende de
factores que pueden no concretarse, como es el caso del desarrollo
tecnolgico, que si no se logra no hay alianza

PROBLEMTICA
El problema bsico para el fracaso de las alianzas es la mala
comprensin e interpretacin de sus principios o fundamentos
Los cuatro factores fundamentales por lo que no hay esa
comprensin:

La ausencia de procesos y modelos sistemticos

La inexistencia de una visin compartidad
Evaluaciones y diagnsticos inadecuados
La falta de intervencin de los encargados de la administracin de
las operaciones desde las negociaciones.
Con frecuencias en las alianzas participan muchos tcnicos. El
problema es que cada uno de ellos visualiza la alianza desde su
perspectiva muy particular

FALLAS DE PROCESO

Falta de liderazgo
Diferencias culturales
Integracin deficiente
Confusin de mando
Fusin pocas actividades
Fusin muchas actividades
Confusin de liderazgo y mando

ERRORES
Sembrar las semillas de destruccin antes de que se
firmen los contratos legales.
Concentrar la atencin en lo perifrico y no en los
problemas principales
Cantidad y no calidad
No poder obtener el compromiso y el apoyo de los
altos ejecutivos y de los ejecutivos medios: los
ejecutivos de nivel medio son quienes conocen si un
arreglo operacional es el adecuado.
Cerrar el trato sin planeacin operativa.

ESTRUCTURA DE
COSTOS

La Estructura de Costes termino de describir los 1nueve bloques

de los que se puede componer tu modelo de negocio.
En total son cuatro reas, Cmo?, Qu?, y Cunto?

 Para comenzar con la estructura de costes, lo mejor es repasar algunas

definiciones del concepto COSTE
A. Se entiende por Coste la medida y la valoracin del consumo realizado
o previsto por la aplicacin racional de los factores para la obtencin de
un producto, trabajo o servicio.
B. Se denomina Coste el total de gastos incorporados a la produccin
hasta un momento dado.
C. Coste es la suma de valores que hay que sacrificar para producir
algo.
D. El Coste desde un punto de vista econmico, puede considerarse
como:
La suma de bienes y servicios que utilizan para llevar a cabo un determinado acto
productivo.
El consumo en la produccin que constituye el objeto de la empresa.

 Es obvia la necesidad que tiene el empresario de conocer el precio

de coste de un producto o servicio no sola para decidir si debe o no
fabricarlo, sino tambin para poder fijar su precio de venta. En este
sentido, veamos algunas definiciones que nos aclaren su contenido:
1. El precio de coste es el total de costes relativos a un producto o
servicio hasta la fase final de entrega al cliente. Un mismo producto
puede tener varios costes, pero slo tendr un precio de coste.
2. El precio de coste puede considerarse escalonado de la siguiente
forma:
a) Por el coste de los consumos realizados directa y proporcionalmente para
obtener un producto (coste de produccin bsico)
b) Por gastos correspondientes a los servicios generales de fabricacin
(costes industriales).
c) Por los gastos de distribucin y venta (coste comercial).
d) Por los gastos generales de administracin y direccin (coste total).

DIVERSAS CLASIFICACIONES
DE LOS COSTES
COSTES EXTERNOS: son aquellos cuya procedencia son de gastos surgidos en el
ambiente externo o comunicados pos la contabilidad general.
COSTES INTERNAMENTE CALCULADOS: son aquellos que se determinan en el
mbito interno o por la contabilidad analtica.
COSTES DE ACTIVIDAD: son aquellos vinculados a la actividad productiva.
COSTES DE SUBACTIVIDAD: son aquellos que se asignan a la desocupacin
productiva.
COSTES FUNCIONALES: de acuerdo con la funcin de la empresa a la que pueden
quedar afectados, los costes sern de : compras, produccin, administracin, ventas
y distribucin.
COSTES DIRECTOS: son aquellos que se vinculan directamente al centro o al
producto que los ha motivado; no hay necesidad de aplicar mtodo de reparto
alguno, tal ocurre con las materias primas incorporadas al producto, la mano de obra
directa utilizada, etc.

 COSTES INDIRECTOS: son aquellos que se vinculan al tiempo

del periodo productivo. No pueden ser atribuidos a ningn
producto o centro en particular y su imputacin a centros o
productos tiene que hacerse con determinado mtodo de reparto.
COSTES SEMIDIRECTOS: son aquellos que, si bien ni pueden
ser aplicados directamente a un producto, pedido u orden de
fabricacin, si pueden aplicarse directamente a un centro o
funcin; por ejemplo sueldo del encargado del taller.
COSTES FIJOS: son aquellos que permanecen constantes e
independientes de las variaciones de la produccin para un
periodo de tiempo conocido; por ejemplo, alquiler de fabrica,
sueldo del gerente, seguros.
COSTOS VARIABLES: son aquellos que varan directamente en
funcin de las unidades de produccin o de tiempo de
transformacin.

DETERMINACION DE LOS
COSTES

1. Clasificacin de los elementos integrantes del coste.

Esta fase corresponde a las llamadas cargas por naturaleza u origen y,
bsicamente, se obtienen del grupo 6 de cuentas del Plan General de
Contabilidad.

2. Periodificacin de los gastos. Los costes se forman al incorporar los gastos al

proceso productivo; las cargas que se incorporan debern referirse al perodo de
clculo. Habr que tener en cuenta:
Los pagos diferidos, es decir, gastos imputables a este periodo al que
corresponde su devengo, pero que se pagarn en el siguiente.
Los pagos anticipados o gastos que la empresa ha pagado ya, pero que se
deben incorporar al coste en periodos posteriores.
3. Localizacin, atribucin o reparto de los costes entre los lugares de costes (centros,
secciones, puestos de trabajo, etc.) que los han ocasionado o producido.
4. Imputacin de los costes a los elementos portadores de costes, esto es, a los

CMO INNOVAR EN NUESTRA

ESTRUCTURA DE COSTES?
Nuestra estructura de costes est adecuada a nuestra propuesta de
valor?.
Tenemos un entendimiento claro de cules son las componentes de
nuestro modelo de negocio que tienen un mayor peso en la estructura
de costes?.
Estamos gastando lo estrictamente necesario para ofrecer nuestra
propuesta de valor?.
De qu forma podramos utilizar nuestra red de valor para reducir
costes? (Ej. La externalizacin, alianzas, nuevos proveedores).
Nuestros costes son mayoritariamente fijos o variables? Qu
podemos hacer para que sean variables?.