Planeacin Estratgica

Planeacin Estratgica :
Lo que NO es Planificacin
No es prediccin.

No es adivinacin del futuro.

La planificacin es necesaria
precisamente por nuestra
incapacidad de prediccin.
Las predicciones se refieren al
curso ms probable de los
eventos: la gestin ms exitosa
es la que prepara a la empresa
para enfrentar los sucesos
improbables cuando stos
ocurren.

EntoncesQu es
Planificacin?
Proceso mediante el cual
se establecen los pasos
necesarios, se disean
las
metodologas
de
control adecuadas y se
determinan los recursos
requeridos,
para
alcanzar los objetivos
predeterminados.

EntoncesQu es
Planificacin?
Proceso
que
permite
determinar por anticipado
qu es necesario hacer
para alcanzar un objetivo.
Responde a: Qu, cmo,
dnde, cundo y quin
debe
realizar
un
proyecto?.

Gerencia Estratgica

PLANIFICACIN
PLANIFICACIN
ESTRATGICA
ESTRATGICA

OPORTUNISMO
OPORTUNISMO
ESTRATGICO
ESTRATGICO

REFLEXIN
REFLEXIN
ESTRATGICA
ESTRATGICA

Gerencia
Gerencia
de
delolo
Previsible
Previsible

Respuestas
Respuestas
aaloloinesperado
inesperado
(Riesgos)
(Riesgos)

Deteccin
Deteccinde
de
seales
seales
yyproblemas
problemas

Evolucin
de
Conceptos

Gerencia
GerenciaEstratgica:
Estratgica:Sistemas
Sistemas

Gran
Granincertidumbre
incertidumbre
Eventos
Eventosinesperados
inesperados
Planes
=
parte
de
las
Planes = parte de lasrespuestas
respuestasal
almedio
medio
Organizaciones
maduras
Organizaciones maduras
Cambio
irreversible
Cambio irreversible/ /ambiente
ambienteturbulento
turbulento

Planificacin
PlanificacinEstratgica:
Estratgica:Escenarios
Escenarios

Incertidumbre
Incertidumbre
Estimacin
de
Estimacin dealgunas
algunasvariables
variablesdel
del
entorno
y
sus
relaciones
bsicas
entorno y sus relaciones bsicas
Disponibilidad
Disponibilidadprecisa
precisade
derecursos
recursospropios
propios
Organizaciones
maduras
Organizaciones maduras
Cambio
Cambiodiscontinuo
discontinuo

Planificacin
PlanificacinPredictiva:
Predictiva:Extrapolacin
Extrapolacin
El
Elfuturo
futuroes
esla
lacontinuidad
continuidaddel
delpasado
pasado
Modelos
que
describen
el
entorno
Modelos que describen el entorno
Organizaciones
Organizacionesmaduras/cambio
maduras/cambioevolutivo
evolutivo
Poca
competencia
Poca competencia

Planificacin
PlanificacinFinanciera:
Financiera:Presupuesto
Presupuesto
Visin
Visinreactiva
reactiva
Organizaciones
Organizacionesnuevas
nuevas
Ambiente
tranquilo
Ambiente tranquilo
Sector
Sectorpblico
pblico

Variables Ambientales Claves

estrategia en tiempos
de incertidumbre; los 4 niveles de incertidumbre
,courtney,kirklan y vigueire harward business review.

ECONMICAS:
ECONMICAS:

SOCIO-CULTURALES:
SOCIO-CULTURALES:

Actitud
Actitudhacia
haciael
elgobierno,
gobierno,
trabajo,
trabajo,ahorro,
ahorro,inversin,
inversin,
calidad
calidaddel
delproducto
productooo
servicio,
servicio,extranjeros,
extranjeros,
autoridad,
autoridad,igualdad
igualdadsocial.
social.

Ingreso
Ingresopor
porpersona.
persona.
Contaminacin.
Contaminacin.

Crecimiento
Crecimientodel
delPIB.
PIB.
Polticas
Polticasfiscales.
fiscales.
Poltica
Polticamonetaria.
monetaria.
Poltica
Polticacambiaria.
cambiaria.
Tasas
Tasasde
deimpuestos.
impuestos.
Tasas
Tasasde
deinters.
inters.
Tasa
Tasade
deinflacin.
inflacin.
Tasa
Tasade
deDesempleo.
Desempleo.
Acciones
Accionesde
dela
labolsa.
bolsa.
Convenios
Conveniosyytratados.
tratados.
Paquetes
Paqueteseconmicos.
econmicos.
Exportacin
Exportacinee
importacin.
importacin.

Seguridad
Seguridadsocial.
social.
Tasa
Tasade
deNacimiento,
Nacimiento,
defunciones,
defunciones,divorcios.
divorcios.
Tendencias
Tendenciassociales
socialesyy
culturales.
culturales.

Variables Ambientales * Estrategia en

tiempos de incertidumbre;

Los 4 niveles de
incertidumbre ,Courtney,Kirklan y Vigueire Harward Business
Review

POLTICAS:
POLTICAS:

COMPETITIVAS:
COMPETITIVAS:

Ideologas
Ideologaspolticas.
polticas.
Leyes
Leyestributarias.
tributarias.
Regulaciones.
Regulaciones.
Subsidios.
Subsidios.
Proteccin
Proteccinambiental.
ambiental.
Ley
Leydel
deltrabajo.
trabajo.
Polticas
Polticaspblicas.
pblicas.
Leyes
Leyesestadales.
estadales.
Proteccin
Proteccinal
al
consumidor.
consumidor.

Amenaza
Amenazade
decompetidores.
competidores.
Productos
Productossustitutivos.
sustitutivos.
Capacidad
Capacidadnegociadora
negociadorade
de
proveedores
proveedoresyycompradores.
compradores.
Rivalidad
Rivalidadentre
entrefirmas.
firmas.
Tecnologa
Tecnologade
decompetidores.
competidores.
Nicho
Nichode
demercado
mercadocubierto.
cubierto.
Liderazgo
Liderazgode
dela
lacompetencia.
competencia.
Satisfaccin
Satisfaccinde
declientes.
clientes.
Globalizacin.
Globalizacin.

Globalizacin

Sociales
Sociales
Culturales
Culturales

CAMBIOS

CAMBIOS

Fundamentalismo
Fundamentalismo
Capitalismo
Capitalismosalvaje
salvaje

Religiosos
Religiosos
Econmicos
Econmicos
Polticos
Polticos
Tecnolgicos
Tecnolgicos
Competitivos
Competitivos

Pobreza
Pobrezaextrema
extrema
Analfabetismo
Analfabetismo

CAMBIOS

CAMBIOS

La Aldea Global
Fuente: El Desorden Global y
El Mundo Sin Fronteras Kenichi Ohmae

Populismo
Populismo
Innovacin
Innovacin
tecnolgica
tecnolgica
Mega-alianzas
Mega-alianzas

Planeacin Estratgica
Proceso por el cual los miembros guan
una organizacin, prevn el futuro y
desarrollan
los
procedimientos
y
operaciones necesarias para alcanzarlo.

Fuente: Planeacin Estratgica Aplicada

Por: Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer

Gerencia Estratgica
Proceso de decisiones en una organizacin obtienen,
procesan, analizan informacin interna y externa, con el
fin de evaluar la situacin de la empresa, anticipar los
cambios del entorno y decidir su direccin hacia el
futuro.
Fuente: Humberto Serna Gmez

Es el plan de accin que tiene la administracin para

posicionar a la compaa en la arena de su mercado,
competir con xito, satisfacer a los clientes y lograr un
buen desempeo del negocio.
Fuente: T. Strickland

Es el arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las

decisiones y acciones que permiten que una
organizacin logre sus objetivos.

Elementos
Fundamentales de la
La visin de la organizacin.
Gerencia
Estratgica
La actuacin prospectiva de la
organizacin.
La
capacidad
de
definir
direccin de la organizacin.

la

El compromiso gerencial en todas

las fases del proceso productivo.
El enfoque del personal como el
recurso
ms
valioso
de
la
organizacin.
La definicin clara de lo que se
busca a largo plazo y cmo

Modelo de Gerencia
Estratgica
EJECUCIN DE
ESTRATEGIA

FORMULACIN
DE ESTRATEGIA

REALIZAR
ANLISIS
INTERNO

IDENTIFICAR
FORTALEZAS
IDENTIFICAR
DEBILIDADES

EVALUACIN
DE ESTRATEGIA

FIJAR METAS
FIJAR
OBJETIVOS E
INDICADORE
S

Gerencia
Mercadeo
Finanzas
Produccin

IDENTIFICAR
IDENTIFICAR
MISIN
MISIN
ACTUAL
ACTUAL
OBJETIVOS
OBJETIVOSYY
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA

FIJAR
MISIN
DE

Asignacin de
Recursos

LA
EMPRES
A

REALIZAR
ANLISIS
EXTERNO

IDENTIFICAR
OPORTUNIDADE
S
IDENTIFICA
R
AMENAZAS

FIJAR POLTICAS
FIJAR
Gerencia
ESTRATEGIAS Mercadeo

REALIMENTACIN

Finanzas
Produccin

MEDIR
MEDIRYY
EVALUAR
EVALUAR
RESULTADOS
RESULTADOS

12 pasos para la Gerencia

Estratgica
Formulacin del Planteamiento Estratgico del Nego
1.

Definir los negocios

Segmentar, entender y describir clientes
consumidores principales y potenciales.

Segmentar, comprender y describir sus deseos,

necesidades e inquietudes.
Especificar los mejores productos
servicios) que los satisfagan.

(bienes

Identificar tecnologas ptimas para producirlos.

Identificar los insumos ptimos para producirlos.
Identificar los canales ptimos para comunicar y
comercializar.
Esbozar estrategias de presentacin,
distribucin, comunicacin, entre otros.

precios,

12 pasos para la Gerencia

Estratgica
2.

3.

4.

5.

Definir la situacin deseada: valores, visin, misin y

objetivos.
Efectuar indagaciones externas: relaciones de fuerza y
poder, movidas estratgicas probables, oportunidades y
amenazas.
Efectuar indagaciones internas: medios y recursos
disponibles Vs. necesarios, debilidades, fortalezas.
Disear estrategias medulares: genricas y especficas
(Ejemplo: Optimizacin de los niveles de inventario / Diseo
de un sistema ABC para el inventario de repuestos).

12 pasos para la Gerencia

Estratgica
Planificacin Estratgica:
6.

7.

8.

Formular planes generales de accin: actividades y

tareas.
Formular programas especficos de accin: definir y
estimar en funcin del tiempo todos los recursos no
monetarios requeridos.
Formular macro presupuestos estratgicos: impacto
de las estrategias en ingresos y egresos, EVA (Valor
Econmico Agregado / Economic Value Added), etc.

12 pasos para la Gerencia

Liderazgo:
Estratgica
9.

10.

Ajustar la organizacin: aplanar la estructura, simplificar

sistemas, realzar smbolos, retener y captar eficazmente
capital humano, desarrollar y compensar competitivamente
competencias, asignar responsabilidades.
Dinamizar la accin: coaching, liderazgo estratgico.

Aprendizaje Estratgico:
11.Apreciar estratgicamente la situacin: tendencias y
resultados, BSC.
12.Ajustar estratgicamente la gestin: diseo de ajustes
pertinentes, estimando tiempo, costos e impacto.

Esquema de Gerencia
Estratgica
Visin
(Futuro)

Objetivos
Resultados

Metas

Misin
(Hoy)

FODA

Estrategias

Indicadores

Lineamientos Estratgicos
Permanentes

Semi permanentes

Fines

Visin

Misin

Poltica
s

Valores

Qu queremos lograr?

Temporales
Objetivo
s
Metas
Estrategias

Cmo lograrlo?

Visin
A dnde queremos llegar?
Fin ltimo de la organizacin.

Misin
Cul es nuestra razn de
ser ?

Visin y Misin

Amplia difusin
Induce comportamiento
Crea compromisos

Visin:
Conjunto de ideas que
proveen el marco de
referencia de lo que
una empresa es y
quiere ser en el futuro.

El Norte

Misin:
Definicin del propsito, de
la razn de ser de la
organizacin
que
la
distingue de otros negocios
en cuanto al cubrimiento
de sus operaciones, sus
productos, los mercados y
el talento humano que
soporta el logro de stos
propsitos.

Cules son sus valores?

Quines son sus
Clientes?

Cul es su negocio?

La
La Misin
Misin

Para qu
Existe la empresa?

Cules son sus productos/

servicios y mercados?

Cules son sus

objetivos
organizacionales?

Cul es
su prioridad?

Cules son los

deberes y derechos
de sus
Cul es su responsabilidad social?
colaboradores?

Componentes de La Misin
Propsito
Productos
Servicios

Alcance
Clientes
Mercados
Cobertura
geogrfica

Grado de excelencia
Niveles de Calidad
Costos
Tecnologa
Filosofa inspiradora
Imagen pblica
Preocupacin por
sobrevivencia, crecimiento
y rentabilidad
Preocupacin social
Concepto de s misma
Efectividad reconciliatoria
Calidad inspiradora

Valores y Principios
Valores:
Marco tico-social
dentro del cual la empresa lleva
a cabo todas sus acciones.
Constituyen
la
filosofa
institucional y el soporte de la
cultura organizacional.

Principios:
En
sentido
tico o moral llamamos
principio a aquel juicio
prctico
que
deriva
inmediatamente
de
la
aceptacin de un valor.

Cadena de Valor
Procesos o actividades que se llevan a cabo para
crear valor desde la materia prima hasta el
producto terminado; es decir disear, producir,
comercializar, entregar y apoyar el producto o
servicio clave de la empresa.
Igualmente se deben identificar los procesos de
apoyo y de conduccin que son los que dan
soporte y lineamientos al proceso clave.

Ejemplo de Cadena de Valor

Infraestructura
Desarrollo del Negocio
(Alta Gerencia)

(Finanzas, Contabilidad, Legal, etc.)

Recursos Humanos
Gestin Tecnolgica
Abastecimiento
Investigacin y
Desarrollo

Produccin
Calidad
y Mtto.

Servicio
ComerPostDistribucin
cializacin Venta

Procesos Crticos

P
r
o
c
e
s
o
s

d
e
A
p
o
y
o

Objetivos y Metas

Qu queremos
realizar ? o
Qu queremos
alcanzar?

Diferencias entre Objetivos y

Metas
Objetivos

Metas

Seala la direccin para

llegar a un acuerdo

Revelan exactamente el
xito

Se convierte en una o ms
metas

Es medible en trminos
exactos

Enuncia en forma general a

dnde se quiere ir

Es medida por una escala de

intervalo o de proporcin

Formulacin de Estrategias
Investigacin:
Identificar
Fortalezas
y
Debilidades
claves en Gerencia, Mercadeo,
Produccin, Finanzas, I&D.
Anlisis: Comparar Fortalezas y Debilidades con
Oportunidades y Amenazas para formular
estrategias factibles.
Toma de Decisin: Evaluar el impacto de las
estrategias. No hay recursos ilimitados, por lo
tanto se debe escoger la alternativa que mejore
los beneficios.

Anlisis DOFA
Permite obtener una rpida visin general de la
situacin estratgica de una compaa.

Identifica

estudia

el
Entorno
Externo
(Oportunidades y Amenazas) y el Entorno Interno
(Fortalezas y Debilidades), para realizar con su cruce
las Estrategias de la organizacin.
Es el Balance Estratgico de la empresa donde los
puntos fuertes son los Activos y los dbiles los Pasivos.

Las 5 Fuerzas del

Macroentorno
Competidores
Competidores
Proveedores
Proveedores

1.
1. Fuerzas
Fuerzas
Econmicas.
Econmicas.
2.
2. Fuerzas
FuerzasSociales,
Sociales,
Culturales,
Culturales,
Demogrficas
Demogrficasyy
Ambientales.
Ambientales.
3.
3. Fuerzas
FuerzasPolticas,
Polticas,
Legales
y
Legales y
Gubernamentales.
Gubernamentales.
4.
4. Fuerzas
Fuerzas
Tecnolgicas.
Tecnolgicas.
5.
5. Fuerzas
Fuerzas
Competitivas.
Competitivas.

Distribuidores
Distribuidores
Acreedores
Acreedores
Empleados
Empleados
Comunidades
Comunidades
Gerentes
Gerentes
Accionistas
Accionistas
Sindicatos
Sindicatos
Gobierno
Gobierno
Asociaciones
Asociaciones
Comerciales
Comerciales
Productos
Productos
Servicios
Servicios
Mercados
Mercados
Ambiente natural

Oportunidad
Oportunidad
es
es
yy
Amenazas
Amenazas

Matriz DOFA
Evaluar los factores principales que se espera influyan
en el cumplimiento de propsitos bsicos de la
empresa o institucin.
Entorno Externo

Empresa

Entorno Interno

Empresa

Anlisis Interno
Fortalezas:
Fortalezas:
1.
1. Capacidad
Capacidadfundamental
fundamentalen
en
reas
reasclaves.
claves.
2.
2. Recursos
Recursosfinancieros
financieros
adecuados.
adecuados.
3.
3. Liderazgo
Liderazgoen
enel
elmercado.
mercado.
Aislada
Aisladade
depresiones
presiones
competitivas.
competitivas.
4.
4. Acceso
Accesoaaeconoma
economade
de
escala.
escala.
5.
5. Tecnologa
Tecnologade
deVanguardia.
Vanguardia.
6.
6. Ventajas
Ventajasen
encostos.
costos.
7.
7. Estrategias
Estrategiasyycampaas
campaasde
de
publicidad
publicidadcreativas
creativasyy
efectivas.
efectivas.
8.
8. Habilidad
Habilidaden
eninnovacin
innovacinde
de
productos.
productos.
9.
9. Direccin
Direccincapaz.
capaz.
10.Capacidad
10.Capacidadde
defabricacin.
fabricacin.

Debilidades:
Debilidades:
1.
1. Falta
Faltade
dehabilidades
habilidadesyy
capacidades
capacidadesclaves.
claves.
2.
2. Incapacidad
Incapacidadde
definanciar
financiar
cambios
cambiosnecesarios.
necesarios.
3.
3. Dbil
Dbilimagen
imagenen
enel
elmercado
mercado
yyred
redde
dedistribucin.
distribucin.
4.
4. Rentabilidad
Rentabilidadbaja.
baja.
5.
5. Instalaciones
Instalacionesobsoletas.
obsoletas.
6.
6. Costos
Costosaltos
altosen
enrelacin
relacinaalos
los
competidores
competidoresclaves.
claves.
7.
7. Seguimiento
Seguimientodeficiente
deficienteal
al
implantar
implantaruna
unaestrategia.
estrategia.
8.
8. Atraso
Atrasoen
eninvestigacin
investigacinyy
desarrollo.
desarrollo.
9.
9. No
Nohay
hayuna
unadireccin
direccinclara.
clara.
10.Lnea
10.Lneade
deproductos
productoslimitada.
limitada.
11.Falta
11.Faltade
detalento
talentogerencial.
gerencial.

Matriz DOFA
OPORTUNIDADE
S

AMENAZAS

Identificar las de
mayor impacto

Identificar las de
mayor impacto

FORTALEZAS

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Identificar las de
mayor impacto

F + O = FO

F + A = FA

DEBILIDADES

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS

Identificar las de
mayor impacto

D + O = DO

D + A = DA

Ejemplo Anlisis DOFA

OPORTUNIDADES
1)
2)
3)

2)

3)

Estructura
organizacional
Lealtad
de
clientes
Exclusividad
producto

2)

2)
3)

los
del

1)

2)

Dependencia
tecnolgica de la
casa matriz
Dependencia de un
solo proveedor

(F3-O2) Iniciar exportacin de

productos.
(F3-O3) Asociarse con nuevos
inversionistas para ampliar accin.

2)

ESTRATEGIAS DO
1)

2)

(D1-O1)
Iniciar
desarrollos
tecnolgicos propios.
(D1-O1) Iniciar un programa de
capacitacin en la casa matriz.

Llegada de competidores
Prdida de mercado
Prdida de ejecutivos

ESTRATEGIAS FA
1)

DEBILIDADES
1)

1)

ESTRATEGIAS FO

FORTALEZAS
1)

Desarrollo tecnolgico
Apertura nuevos mercados
Nuevos inversionistas

AMENAZAS

(F2-A1) Disear un programa de

servicio al cliente para mantener su
lealtad.
(F1-A3)
Iniciar
programa
de
evaluacin del desempeo para
estimular
la
permanencia
del
personal.

ESTRATEGIAS DA
1)

2)

(D1-A3) Disear y realizar un

programa de desarrollo del capital
intelectual.
(D2-A1)Llegar a acuerdos con
proveedores Justo a tiempo

Matriz DOFA y Objetivos

Estratgicos
Objetivos Estratgicos:
Para cada Oportunidad y Amenaza se debe definir al menos
una estrategia de accin, para cada estrategia una
especificacin cuantificable de lo que debe ser logrado al final
de cada ao (Objetivos Estratgicos).
Los objetivos deben:
Sealar la direccin para llegar a un acuerdo.
Convertirse en metas.
Enunciar en forma general a dnde se quiere ir.

Metas y Acciones
Metas:
Revelan exactamente el xito.
Son medibles en trminos exactos.
Son medidas por una escala de intervalo o de proporcin.
Acciones:
Es la estructuracin del Plan operativo, con el detalle de las
actividades, plazos, recursos, etc.
Ejemplo Metas y Acciones
DEPARTAMENTO: __________________________________________________________________
OBJETIVO: ________________________________________________________________________
META: ____________________________________________________________________________
ACTIVIDADES
QU?

CUNTO?

RECURSOS

LUGAR

PLAZO

RESPONSABLES

MTODOS O
PROCEDIMIENTOS

CON QU?

DNDE?

CUNDO?

QUINES?

CMO?

VISION
Alcanzar un liderazgo sostenible en el mercado
nacional de bienes de capital, requerido para el
transporte de fluidos lquidos o gaseosos y en el
sector de infraestructura, logrando una participacin
creciente

MISION
Producir y comercializar tuberas de acero
requeridas por la industria petrolera,
energtica, hidrolgica y de infraestructura,
con la calidad y tiempos
exigidos por ellos, al menor costo posible

PRODUCTIVID
AD

CRECIMIENTO

Sostenibilidad Financiera

Reducir los costos de inventario

Excelencia Operacional

Mantener una planificacin viable de

ordenes de trabajo aprobadas por el cliente
que garantice el uso eficiente de los activos.
Gestin efectiva de los recursos

Minimizar las mermas de las materias primas

principales ( acero, fundente , alambre); por debajo
de los estndares de las industrias.
Gestin y desarrollo del talento
humano

Disponer de un Recurso Humano capacitado .

.

Productividad, Calidad
y Competitividad.

Productividad
Es la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema productivo y los recursos utilizados para obtener dicha
produccin.
Es la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado
para obtenerlos.
Es un indicador de eficiencia que relaciona la cantidad
de producto utilizado con la cantidad de produccin obtenida.
Es el ndice econmico que relaciona la produccin con
los recursos empleados para obtener dicha produccin.
Matemticamente se expresa como:
P = PRODUCCIN/RECURSOS

El nico camino para que un negocio pueda crecer y

aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.
Productividad = salida/ entradas.
Entradas: mano de obra, materia prima, maquinarias, energia.
Salidas: productos.
Misma entrada, salida mas grande.
Entrada mas pequea misma salida.
Incrementar salida disminuir entrada.
Incrementar salida mas rpido que la entrada.
Disminuir la salida en forma menor que la entrada.

Con el fin de medir el progreso de la productividad,

generalmente se emplea el ndice de productividad (p)
Como punto de comparacin:
P= 100*(productividad observada)
(estndar de productividad)
Con lo anterior vemos que podemos obtener
diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes
sistemas, departamentos, empresas, recursos como
materias primas, energa, entre otros.

La productividad es, sobre todo, una actitud de la mente. Ella

busca mejorar continuamente todo lo que existe. Est basada en la
conviccin de que uno puede hacer las cosas mejor hoy que ayer y
mejor maana que hoy. Adems, ella requiere esfuerzos sin fin para
adaptar actividades econmicas a condiciones cambiantes aplicando
nuevas teoras y mtodos.
Es una creencia firme en el progreso humano

Qu es la Calidad?
Para Shewhart Walter la calidad es La bondad de un producto
Juran Josep define calidad como Adecuado para el uso", tambin la
expresa como La satisfaccin del cliente externo e interno".
Montgomery la define como Es el grado hasta el cual los productos
satisfacen las necesidades de la gente que los usa
Crosby la define como Ajustarse a las especificaciones
Definicin de la norma ISO 9000 Grado en el que un conjunto de
caractersticas inherentes cumple con los requisitos.
Real Academia de la Lengua Espaola: Propiedad o conjunto de
propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como
igual, mejor o peor que las restantes de su especie

GRADO

REQUISITOS

CUMPLEN

CONJUNTO

CARACTERIS
TICAS

Evolucin Conceptual de
Calidad
ETAPA
CONCEPTO
ARTESANAL

HACER LAS COSAS BIEN INDEPENDIENTEMENTE

DEL COSTE O ESFUERZO QUE SE HAGA PARA
ELLO

REVOLUCION
INDUSTRIAL

HACER MUCHAS COSAS NO IMPORTA QUE SEAN

DE CALIDAD

II GUERRA
MUNDIAL

ASEGURAR LA EFICACIA DEL ARMAMENTO SIN

IMPORTAR EL COSTO CON LA MAYOR
PRODUCCIN

POST GUERRA
(JAPON)

HACER LAS COSAS BIEN A LA PRIMERA

POST GUERRA
(REST. DEL
MUNDO)

PRODUCIR, CUANTO MAS MEJOR

CONTROL DE
CALIDAD

TECNICAS DE INSPECCION EN PRODUCCION

PARA EVITAR LA SALIDA DE BIENES
DEFECTUOSOS

ASEGURAMIENT

SISTEMAS Y PRODEDIMIENTO DE LA

La Globalizacin y la COMPETITIVIDAD Mundial imponen

hacerse de una marca, de certificaciones, Benchmarking,
Normalizaciones que aseguren al Cliente la Solvencia Tecnolgica
y LA CALIDAD de los productos que adquieren, surgen entonces
los modelos de Empresas de Clase Mundial (WCM). Las
Certificaciones Avalaran aquellas empresas que se hayan movido
mas rpido hacia la EXCELENCIA.

Factores Relacionados con la

Calidad

Dimensin tcnica (cientficos y tecnolgicos)

Dimensin humana ( relacin cliente/empresa)

Dimensin econmica (reducir costos)
Cantidad justa o necesaria
rapidez de distribucin y atc
Precio exacto segn o/d e inflacin

Estrategias Competitivas
Se refieren a los cursos de accin que emprende una
empresa o unidad de negocio para lograr sus objetivos en
situaciones coyunturales del mercado.
Aparicin de competidores o nuevos entrantes
Incursin en nuevos mercados
Enfrentar la aparicin de productos sustitutos

ESTRATEGIA COMPETITIVA DE
PORTER 1985

ESTRATEGIA DE DISUACIN
VARIANTE

FORMA

EN MERCADO

FUERTES CAMPAAS PUBLICITARIAS

EN
OPERACIONES

INCREMENTO DE LA MAGNITUD DE LAS

OPERACIONES

FINANCIERA

FORTALECIMIENTO FINANCIERO Y FUENTES DE

FINANCIA.

TECNOLGICA

PATENTES, INVESTIGACIN Y DESARROLLO

ORGANIZATIVA

FUSIONES O ADQUISICIN DE OTRAS

ESTRATEGIA DE OFENSIVA
EMPRESAS
FORMA

VARIANTE
ATAQUE
FRONTAL

OFRECER VALOR AGREGADO EN LOS

PRODUCTOS

ATAQUE AL
FLANCO

BSQUEDA DE MERCADOS NO ATACADOS

POR COMPET

ENVOLVENTES

ADQUIRIR CONTROL DE LOS INSUMOS DE LA

COMPETE

CONTENCIN

ADQUIRIR CONTROL SOBRE LOS CANALES

DE DISTRIBU.

ESTRATEGIA DEFENSIVA
VARIANTE

FORMA

DE LA POSICIN

BAJOS PRECIOS, MEJOR CALIDAD, INV. EN

PUBLICIDAD

MOVIL

INNOVACIN CONTINUA EN LOS PRODUCTOS

PREVENTIVA

REFORZAR LA IMAGEN DE LIDER

CONTRAOFENSIV DEVOLVER EL GOLPE

A
DEFENSA
SECTORIAL
VARIANTE

CREACIN DE GREMIOS
ESTRATEGIA DE ALIANZAS
FORMA

LICENCIAS

ALQUILER DE MARCAS Y/O TECNOLOGAS

MARCA PRIVADA

FABRICAR POR ENCARGOS PARA OTRAS

EMPRESAS

CONSORCIOS

COMPLEMENTAR CAPACIDADES CON OTRAS

EMPRESAS

FRANQUICIAS

OTORGAR MARCAS Y DERECHOS DE

EXPLOTACIN

INVESTIG

COOPERACIN EN INVESTIGACIN

Tecnificacin y
Mecanizacin

Evolucin Tecnolgica
REVOLUCIN
ORGANIZATIVA EN JAPON
Difundindose desde los
aos 80

REVOLUCIN
INFORMTICAEN EE.UU.
Difundindose desde los aos
70

Nuevo
Patrn
Tecnolgi
co
Mundial

Un cambio de
paradigma tecno-econmico
es un cambio en las
herramientas
y
en
los
modos de hacer las cosas,
es un cambio en patrones
organizativos
y
en
posibilidades tecnolgicas,
es encontrarse frente a un
enorme
potencial
de
generacin de riqueza,

http://es.scribd.com/doc/50340835/Administracion-y-Estrategia-de-Ope

Evolucin De La Tecnologa De
Fabricacin

Cambios que han producido en la

tecnologa de Fabricacin:
Se dividen en elementos, cada uno a
cargo de un operario, mientras que el
Lnea de Montaje
producto trabaja sobre una lnea.
Mecanizacin Sustituye el trabajo por una maquina
Automatizacin Participan poco trabajadores, las
maquinas reciben informacin de las
computadoras

Mecanizacin
La mecanizacin tiene por objeto
sustituir el trabajo manual por el trabajo a
maquina cuando es posible. De esta
manera, parte del trabajo manual
repetitivo ha sido sustituido por una
maquinaria capaz de realizar esas
operaciones.

Objetivos
Objetivos Principales:
Minimizar los costos de operacin
Reducir la mano de obra
Otros Factores
Minimizar impactos ambientales 1
Mejorar control de calidad y del producto
Minimizar gastos generales
Dr. Marku Simula, Mecanizacin como instrumento para mejoramiento de la
rentabilidad de inversiones en plantaciones comerciialles 1

Principios Bsicos de
Mecanizacin

La
velocidad
de
trabajo
mecanizado es mucho ms alto
que la de mtodos manuales
La mquina puede hacer dos o
mas tareas simultneamente
Automatizacin de algunas fases
de trabajo
El
precio
de
mquina
es
normalmente
relativo
a
su
productividad y horas de trabajo
anual
La calidad de trabajo mecanizado
es aceptable o superior

Desventajas

Algunos
procesos
mecnicos
de
difcil
mantenimiento, carencia de soporte tcnico
Las empresas muy mecanizadas pueden ocasionar
una prdida en la participacin en el mercado
Las acciones para incrementar la mecanizacin
cuando sta es innecesaria o inadecuada pueden
ser muy costosas
La administracin puede no ser capaz de reducir lo
suficientemente
los
costos
variables
de
manufactura para recuperar los costos de
mecanizacin.
La mecanizacin no se puede desarrollar en forma
repentina; es un proceso de apropiacin y
adaptacin

Tecnologa Y Mecanizacin
Las tecnologas bsicas de las operaciones difieren
entre los distintos sectores industriales as como
entre las diferentes organizaciones que conforman
un sector.
Ejemplos:

Etapas del proceso de

Mecanizacin
Comienzo: Pocas mquinas, la mayora importadas,
problemas para la reparacin y el servicio. No aptas
para condiciones locales, requieren modificaciones.
Duracin entre 5 y 15 aos dependiendo del inters
gubernamental.
Progreso: Continuacin en la importacin de mquinas,
Fabricacin local de implementos, ensamble de piezas.
Duracin de 10 a 20 aos.
Mecanizacin total: Definicin de las necesidades de un
pas. Estructuracin de programas de educacin,
investigacin y extensin. Polticas de financiamiento y
facilidades de crdito para compra de equipos (potencial
econmico).
Ivn Daro Aristizbal Torres1 ; elkin alonso corts marn, Mecanizacin Y Produccin

Ejemplos

Administracin de las
Operaciones a nivel
Internacional

Competencia Global
Las empresas admiten que, para prosperar, deben
visualizar a sus clientes, proveedores y competidores
en trminos globales, as como la localizacin de sus
instalaciones. La mayora de los productos actuales es
un conjunto de materiales y servicios provenientes
de todo el mundo. Por lo tanto, una empresa debe ser
altamente "competitiva" para permanecer, crecer y
desarrollarse en el mercado mundial.

LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES

UNA DECISION ESTRATEGICA
En la decisin de internacionalizacin, uno de los
primeros pasos consiste en definir hacia que mercados se
quiere dirigir la empresa, decisin de gran implicancia
estratgica y al mismo tiempo de gran complejidad, pues
la decisin debe tomarse teniendo en cuenta los recursos
y

capacidades de la firma, limitando a su vez la

exposicin al riesgo internacional Adems, las empresas

deben elaborar supuestos sobre factores tan variables
como

costos

precios

competidores y tecnologa.

futuros,

reacciones

de

los

A pesar de esta serie de dificultades, es claro que

cualquier

decisin

debe

tener

en

cuenta

siguientes elementos:
1. Magnitud del mercado.
2. Facilidad y compatibilidad de las operaciones.
3. Costos y disponibilidad de recursos.
4. Riesgos.

los

Estos factores que hemos sealado son bsicos

para la toma de decisiones acerca de a que mercados
nos dirigiremos. Gracias a la cantidad de informacin
con la que hoy en da contamos, la mayora de estos
datos est disponible a cualquier empresa.
De todos modos, el tomar una decisin respecto a
estos temas es una cuestin muy difcil que se debe
realizar con mucho cuidado ya que puede influir de forma
importante en la rentabilidad final que obtenga la
empresa.

El realizar un estudio de mercado es una tarea que

implica inversin en tiempo y recursos, razn por la cual,
en primer lugar, habr que estudiar la factibilidad
econmica y en segundo lugar, habr que hacer una
buena preseleccin de mercados para estudiar solo
aquellos que representen una buena oportunidad para la
empresa.

Para la seleccin de un grupo de dos o tres

mercados potenciales habr que considerar factores
macroeconmicos de los pases objetivo, factores
generales del mercado, as como tambin factores
culturales que puedan influir de forma importante en
la demanda de nuestros productos y/o servicios.

POR QU LAS EMPRESAS SE

EXPANDEN HACIA MERCADOS
EXTRANJEROS?
Una empresa opta por expandirse fuera de su mercado
nacional por cuatro razones esenciales:
1. Para tener accesos a clientes nuevos. Ampliarse a
mercados extranjeros ofrece la posibilidad de mayores
ingresos, utilidades y crecimiento a largo plazo y es
una opcin muy atractiva si los mercados nacionales de
la empresa son maduros.

2. Para reducir los costos y mejorar la competitividad

de la empresa. Muchas empresas toman la iniciativa de
vender en ms de un pas, porque el volumen de sus
ventas

nacionales

no

es

suficiente

para

hacer

economas de escala en la manufactura ni para captar

efectos de curvas de aprendizaje/experiencia, lo cual
mejorara sustancialmente su competitividad en costos.

3. Para aprovechar las capacidades fundamentales.

Una empresa debe ser capaz de alinear sus destrezas y
capacidades en una posicin de ventaja competitiva en
los mercados extranjeros tanto como en los nacionales.

4. Para repartir los riesgos comerciales en una base de

mercado ms amplia.

Anlisis de Entorno

COMO ENFRENTAR LOS RETOS

INTERNACIONALES EN LA ADMINISTACION DE
LA PRODUCCION Y OPERACIONES
Algunas consideraciones que la empresas
deben tomar en cuenta en la toma de decisiones de
las

estrategias

generales

seguir

en

sus

operaciones con le objeto de asegurar el xito en la

competencia internacional son las siguientes:

1. Otras naciones estn incrementando sus niveles

de productividad a mayor velocidad que EEUU. Este
progreso debe de tener un seguimiento en trminos
nacionales as como de las empresas individuales.
Cules son los pases que avanzan ms rpido para
alcanzar al lder, EEUU?

2. Los anlisis de productividad sector por sector

industrial dentro de una economa nacional permiten
al ejecutivo de operaciones tener un conocimiento
ms amplio de su competencia.

3. Las comparaciones empresa a empresa y las

situaciones casusticas en otros pases pueden ser de
utilidad. Qu es lo que nuestros competidores ms
fuertes en el exterior estn haciendo? Cmo? Por
qu?

4.

La

calidad

estratgica

muy

para

bien

que

podra

nuestra

competir internacionalmente.

ser

la

variable

empresa

pudiera

5. Si las naciones en desarrollo tienen ventajas de mano

de

obra,

cul

debera

ser

nuestra

estrategia

de

operaciones hacia el reemplazo de los empleados de alto

costo?.

6. Qu se puede aprender de los pases de la

Cuenca del Pacfico. en especial del Japn. con
respecto a sus xitos en el sistema gerencial y en las
prcticas de administracin?.

Video sobre la Globalizacin

Los hombres construimos demasiados

muros y no suficientes puentes.
Isaac Newton