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Universidad Andina Nstor

Cceres Velsquez Juliaca.


CAP: ADMINISTRACION EN TURISMO, HOTELERIA
Y GASTRONOMIA.

CURSO: GESTION ADMINISTRATIVA


DOCENTE: LIC. DANIEL ALANYA TAPIA.
SEMESTRE ACADEMICO: 2016-I.

DEFINICIN DE GESTIN
Se denomina gestin al correcto manejo de los recursos
de los que dispone una determinada organizacin, como por
ejemplo, empresas, organismos pblicos, organismos no
gubernamentales, etc.
El trmino gestin puede abarcar una larga lista de actividades,
pero siempre se enfoca en la utilizacin eficiente de estos
recursos, en la medida en que debe maximizarse sus rendimientos.

QU ES ADMINISTRACIN?
Desde hace cunto tiempo existe la administracin?
Desde cundo existe la necesidad de administrar?
Desde cundo se estudia sistemticamente la administracin?

EN OTRAS PALABRAS...

Administrar implica saber:


Qu puede hacerse?
Qu se va a hacer?
Cmo se va a hacer?
Con qu se va a hacer?
Cmo lograr que se haga?
Cmo saber cundo se ha realizado?

EN RESUMEN.

En funcin a muchas definiciones, podemos decir, que la administracin es


una de las actividades humanas ms importantes, ya que coordina el
esfuerzo grupal del cual depende el desarrollo de todas las organizaciones.

ADMINISTRACIN: CIENCIA O ARTE?

En conclusin, la prctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta


la prctica es ciencia.
Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia y arte no son
excluyentes, sino complementarios.
Es necesario recordar que la administracin es una ciencia no exacta.

El proceso administrativo
Planeacin: Incluye la seleccin
de misiones y objetivos y las
acciones para lograrlos; requiere
tomar decisiones constantemente.
Organizacin: Implica establecer
una estructura organizacional de
los papeles que deben
desempear las personas en una
organizacin

El proceso administrativo
Direccin: Consiste en influir sobre
las personas que contribuyan a la
obtencin de las metas de la
organizacin y el grupo.
Control: implica medir, corregir el
desempeo individual y
organizacional para asegurar que los
hechos se ajusten a los planes
(planes y metas).

UNIDAD I: PLANEACION

HERRAMIENTAS O ELEMENTOS

LA FUNCION DE LA PLANEACIN
La planeacin es la funcin administrativa bsica
que implica:
El establecimiento de objetivos y el planteamiento de las
acciones necesarias para cumplirlos, apoyando la
eficacia en la toma de decisiones y el manejo adecuado
de los recursos organizacionales.
La administracin sin planeacin no tiene razn de
ser:
Sin objetivos especficos que lograr y estrategias para
alcanzarlos, la organizacin, la direccin y el control se
vuelven innecesarios o carentes de un sentido prctico.

LA FUNCION DE LA PLANEACIN
Es un proceso de decidir de antemano qu se har y
de qu manera. Incluye determinar:
- las misiones globales,
- identificar los resultados claves y
- fijar objetivos especficos,
- as como polticas para el desarrollo, programas y
procedimientos para alcanzarlos.
Es un proceso que comienza por los objetivos, define
estrategias, polticas y planes detallados para alcanzarlos.
Establece una organizacin para la instrumentacin de las
decisiones e incluye una revisin del desempeo y
mecanismos de retroalimentacin para el inicio de un
nuevo ciclo de planeacin.

PLANEACIN
En conclusin, la planeacin es:
El proceso de establecer lo que la organizacin quiere
lograr en el futuro, por medio de la misin y los objetivos
organizacionales, definiendo resultados claves y las
estrategias, polticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos.
SE OCUPA DE LOS FINES: QUE DEBE HACERSE?
SE OCUPA DE LOS MEDIOS:COMO DEBE
HACERSE?
ES UN PROCESO CONTINUO QUE REFLEJA LOS
CAMBIOS DEL AMBIENTE ALREDEDOR DE LA
EMPRESA.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN

SUPREMACIA DE LA PLANEACIN
La planeacin y el control son inseparables.
Los planes establecen los estndares de control.
Cualquier control sin planes carece de sentido.
ESTRECHA RELACIN

Planeacin y Control

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA
PLANEACIN

Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y por su
parte, en la funcin de control se comparar
el desempeo real contra los objetivos.
Sin la planeacin no puede haber control.
Reducir la incertidumbre:
Obliga a los administradores a ver hacia el
futuro, anticipar los cambios, considerar su
impacto y desarrollar las respuestas
adecuadas.

PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA
PLANEACIN

Reducir la duplicidad de funciones y la


ineficiencia:
Evita que dos personas realicen la misma
actividad y que el proceso para su realizacin sea
muy largo, confuso o tardado.
Establecer el esfuerzo coordinado:
Cuando todos lo que estn involucrados sepan
hacia dnde se dirige la organizacin y qu es lo
que deben aportar para lograr los objetivos
organizacionales, pueden empezar a coordinar
sus actividades, cooperar unos con otros y
trabajar en equipos.

TIPOS DE PLANES
Planes por su mbito de influencia
Planes por su horizonte temporal
Planes por su especifidad.

PLANES POR SU AMBITO DE INFLUENCIA:


Planes estratgicos: Buscan lograr las metas
generales de la organizacin, colocndola en trminos
de su ambiente y afecta a todas las reas funcionales.
Planes operacionales: Son aquellos que especifican
los detalles respecto a la forma como se van a alcanzar
los objetivos de la organizacin. Se derivan de los
planes estratgicos.

TIPOS DE PLANES
PLANES POR SU HORIZONTE TEMPORAL
Planes a corto plazo. Cubren periodo menores a un
ao.
Planes a mediano plazo. Cubren periodos entre un y
tres aos.
Planes a largo plazo. Abarcan periodos mayores de
tres aos.
Los planes estratgicos se establecen a largo plazo y los
operacionales a mediano y corto plazo.
PLANES POR SU ESPECIFIDAD
Planes especficos. Son aquellos que estn
claramente definidos y no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales. Son flexibles y se establecen
como patrones generales. Proporcionan un enfoque,
pero dan libertad de accin.

PRINCIPIOS DE PLANEACIN
a) Factibilidad. Lo que se planea debe ser realizable.
b) Objetividad y cuantificacin (precisin). Cuando se planea es necesario
basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos y nunca en
opiniones subjetiva. La planeacin es ms exacta mientras puede ser
cuantificada, o sea expresada en tiempo, dinero, cantidades y
especificaciones.
c) Flexibilidad. Al elaborar planes es necesario establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y proporcionar
cursos de accin que se ajusten a estas condiciones.
d) Unidad. Todos los planes especficos deben estar integrados a un plan
general y dirigirse a logro de los propsitos generales.
e) Cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en cuanto al tiempo es
necesario rehacerse completamente.

ALCANCE DE LA PLANEACIN

o Estratgica. Comprende toda la organizacin y se establece a largo plazo


(3-5 aos).
o Tctica. Implica un rea o departamento y es a mediano plazo (1 3 aos).
o Operativa. Abarca una unidad y es a corto plazo (menos de 1ao).

1). MISIN

Razn de ser de la empresa.


En la misin se identifica la funcin o tarea bsica
de una empresa o una parte de ella.
En todo sistema social, las empresas tienen una
funcin o tarea esencial que la sociedad les asigna
Algunas veces la misin se sustenta en valores
corporativos.
Los valores constituyen la forma en que la empresa
se percibe a s misma y a quienes la integran y
rodean.
Los valores dan forma a su filosofa.
La misin se deriva del propsito estratgico, se
enfoca en el exterior e implica la razn de ser de la
organizacin en trminos de productos a ofrecer y
los mercados a cubrir.

2) VISIN

Como se visualiza la empresa a futuro.


La visin es la orientacin que la alta direccin le
da a la empresa; es decir, expresa cmo se quiere
idealmente que sea la empresa en el futuro.
Debe cubrir ciertas caractersticas:
ser formuladas por la alta direccin,
conocida y compartida por todos los
colaboradores,
sustentarse en los valores de la organizacin,
ser positiva y alentadora y, lo ms importante,
orientar a todos los miembros de la
organizacin durante la transicin de lo que se
es a lo que debe ser la empresa en un tiempo
determinado.

EJEMPLO: TELEFNICA MOVISTAR


Grupo Telefnica aspira a convertirse en el mejor y mayor Grupo integrado
de telecomunicaciones del mundo. Cuando Telefnica se refiere al mejor,
alude al mejor en trminos de orientacin al cliente, innovacin, excelencia
operativa y profesionales. El mayor, en cuanto a rentabilidad para sus
accionistas, crecimiento y creacin de valor.

3). PROPOSITOS
Son aspiraciones cualitativas bsicas en el orden moral que
mueve a emprender acciones de tipo socioeconmico y
que se establecen en forma permanente o semipermanente
en un grupo social.
As como la visin y misin ayudan aguiar a la
organizacin internamente, el propsito sirve para crear un
vnculo profundo entre la empresa y sus seguidores.
El propsito de tu empresa es fundamental, ya que si los
clientes conectan con el por qu de suexistencia
conseguirs un mayor nivel de compromiso y lealtad desu
parte. Es aquello que transforma lo sencilloen
trascendental, las iniciativas en movimientos. El propsito
debe darle significado a lo que hace la empresa y apelar
directamente al corazn.

CARACTERSTICAS:
o
o
o
o

Bsicos o trascendentales.
Genrico o cualitativo.
Permanente.
Semipermanente.

EJEMPLOS:
Walt Disney y del fundador deCirque du Soleil, Guy
Lalibert,: Hacer el mundo ms divertido y traer felicidad a
los seres humanos.
Larry Ellison, Bill Gates, Sergey Brin, and Larry Page,
Hacer el mundo ms inteligente, eficiente y relevante.
YougurtChobani, Hamdi Ulukaya, que tiene como propsito
Hacer un mundo ms saludable.

4). PREMISAS

Las premisas de planeacin son las condiciones previstas en que


operan los planes.
Esto incluye supuestos o pronsticos sobre las condiciones futuras
que afectarn la operacin de los planes.
Factores internos y externos que pueden influir en el la realizacin
de un plan.
Tipos: a) Internas. Influyen en el logro de objetivos.
Ejemplo: accidentes, innovaciones, rotacin de personal.
b. Externas. Afectan el desarrollo de las actividades.
Ejemplo: polticos, sociales, econmicos, etc.
FACTORES EXTERNOS:

La tcnica ms conocida para elaborar las premisas es el S.W.O.T. o


F.O.D.A.:
Fortalezas,
(Strength)
Oportunidades, (Opportunity)
Debilidades,
(Weakness)
Amenazas.
(Threat.)
Esto es parte del anlisis del ambiente interno y externo de la
organizacin.
ANALISIS FODA DEL HOTEL MARRIOTT
FORTALEZAS
1. La excelenteinfraestructura del Lujoso hotelde 25 pisosque
ofrece288 habitaciones, 12 suites delujo, todas conuna magnfica
vista al mar, 10 salas de reuniones y 1.240 metros cuadrados de
espacio total para reunionesy adems cuenta con un equipo de
seguridad altamentecapacitado.
2. El restaurante dentro del hotel, esuna cualidad muyimportante,
actualmentesonreconocidos por susdeliciosos buffet desayunos y
Jw sushi ceviche.
3. El personal es altamente capacitado, cuenta con estudios y
experiencia en el rubro, con Recursos humanos bien capacitados,
motivados e incentivados, para lograr que se desempeen de
acuerdo a los objetivos deseados por el Hotel.

4. Los cinco valores fundamentales es: poner a la gente en


primerlugar, buscar la excelencia, aceptar el cambio, actuar
con integridad y servir a nuestro mundo. Brindando calidad de
servicio a los clientes para lograr su fidelidad.
5. Tiene una utilidad econmica porencima del promedio de su
industria (31%) y se mantienen en ese nivel, el cual es muy
bueno.
AMENAZAS
5. Su competencia directa, tiene restaurante ubicado en el centro
comercial Larcomar ms amplio y un pocoms de
especializacin en el trato porque hay ms variedad.
6. En caso de huelgas o paros en esa rea podra molestara los
turistas a la hora de paseos y esto puede hacer perder clientes.
7. La competencia deprecios bajos de otros hoteles alrededordel
Marriot
8. La posibilidad de Crisis Financiera Mundial, disminuyendo la
capacidad de crdito de los viajeros.
DEBILIDADES
1. El estacionamiento noes muy amplio nifactible y solo es

2. El rea donde se ubica es incmodopor aquello de los tranques


y la angostura de la calle que puede provocar accidentes.
3. Los costos fijosa nivel deestructura generaldel hotel
sonelevados, consiguientementeel costo detener
unahabitacin sin ocupar es elevado.
4. Tendencia a sobrevalorarlos precios produciendo un
desequilibrio muy fuerte entre estos y los precios.
OPORTUNIDAD
1. Excelente ubicacin sobre los acantilados rocosos de Costa
Verde, frente al centro comercial Larcomar, con fcil acceso a
las empresas de Lima y atracciones.
2. Reconocido por Cond Nast Traveller en la Lista de oro de 2011
como uno de los mejores hoteles para hospedarse en el mundo,
por eleccin de los lectores.
3. El primer hotel para no fumadores de Lima, reconocido por
Colat Per como hotel "100% libre de humo".
4. Convenios que tiene con famosas agencias de viaje que
promocionan y recomiendan el hotel.
5. Por su gran prestigio y calidad genera preferencia y fidelidad en
los clientes.

5). OBJETIVOS Y METAS

Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales


e individuales.
Fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole. Representan no solo el punto terminal de la planeacin,

sino tambin el fin que persigue mediante la organizacin, la

integracin de personal, la direccin y el control.

CARACTERISTICAS:

Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables).


Los objetivos son el fin determinado.
Son los que permiten alcanzar metas.
Constituyen el plan bsico de la empresa.

Metas:

Son generales y expresan deseos que la alta direccin busca satisfacer.


Son fines a los que se quiere llegar.
Es el grado cuantitativo de alcanzar objetivos de largo plazo.
Surgen de los objetivos.
Las metas se fijan basados en el desempeo pasado con adaptacin
de acuerdo a las fuerzas futuras de la empresa, las tendencias del
mercado, los recursos.

Clasificacin:
o Estratgicos
o Tcticos
o Operativos

6). ESTRATEGIAS

Principios y rutas fundamentales que orientarn el proceso


administrativo para alcanzar los objetivos a los que se desea
llegar. Una estrategia muestra cmo una institucin pretende
llegar a esos objetivos.
Determinacin del propsito y de los objetivos bsicos a largo
plazo de una empresa, as como la adopcin de los cursos
de accin y de la asignacin de recursos necesarios para su
cumplimiento.
Es una gua de accin para la organizacin y todos sus miembros.

TIPOS DE ESTRATEGIAS

1.-Estrategia de Liderazgo en Costos


2.- Estrategia de Diferenciacin
3.- Estrategia de Enfoque

4.- Estrategia de Estabilidad


5.- Estrategia de Alianza
ACLARACIN: Es muy importante no confundir las
estrategias, con los objetivos estratgicos. Las estrategias
son los planteamientos que nos servirn para cumplir la misin.
Los objetivos estratgicos son los pasos a lograr para cumplir la
estrategia y siempre son de largo plazo.

Las estrategias son los planteamientos que nos servirn para


cumplir la misin. Los objetivos estratgicos son los pasos a
lograr para cumplir la estrategia y siempre son de largo plazo.
EL CAMINO DE LA ESTRATEGIA

PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS


ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Administracin estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Integra a la administracin, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y los
sistemas de computarizados de informacin para el xito de empresa.
La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro
del entorno continuamente.

PLANEACIN ESTRATGICA EN LAS EMPRESAS


ADMINISTRACIN ESTRATGICA
Administracin estratgica es el arte y ciencia de formular, implementar y
evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin
alcanzar sus objetivos. Integra a la administracin, mercadotecnia, finanzas y
contabilidad, produccin y operaciones, investigacin y desarrollo y los
sistemas de computarizados de informacin para el xito de empresa.
La empresa debe tener conciencia de los cambios que se presenta dentro
del entorno continuamente.
Cuando la empresa es pequea es necesario que realice estrategias ya que
estas le brindaran ayuda para obtener buenos resultados dentro de mercado.
El siguiente organigrama nos presenta el Proceso de administracin
estratgicos:

Paso 1. Se debe conocer con exactitud el tipo de negocio al cual nos


estamos dedicando o al que nos vamos a dedicar. Ya que en muchas ocasiones
por no tener bien definida nuestra misin se cometen errores que ms adelante
afectaran a la empresa.
Paso 2. Conocer lo que sucede en el ambiente externo es de suma
importancia y esto es porque as la empresa estar preparada para enfrentarse
a las dificultades que se presenten. Evitando con esto que las operaciones de la
empresa se vean afectadas por ellas.
Paso 3. Ya analizado el ambiente, se evalan las oportunidades de las
cuales la empresa puede explotar y se evalan las amenazas a las que se va a
enfrentar.
Paso 4. El administrador de la empresa debe analizar los recursos con los
cuales cuenta la empresa. Conocer si la empresa tiene las herramientas
necesarias para poder competir con las dems empresas del mercado. Es
evaluar los recursos que posee la empresa.
Paso 5. Como resultado de la evaluacin de los recursos se obtiene la
competencia distintiva, que son las habilidades y recursos que determinan las
armas con las cuales cuenta la empresa para la competitividad de la
organizacin.
Paso 6. Conocido como Anlisis integrado del proceso de administracin
estratgica (SWOT), evala la posicin en la que la empresa puede laborar a
base de sus fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y amenazas.
En este paso es en el cual los directivos se encargan de evaluar su misin y
objetivos, esto es por si es necesario modificarlos o continuar con los mismos.

Paso 7. Se desarrollan y evalan las estrategias posibles para que la


empresa aproveche los recursos existentes de la mejor manera y saber como
aprovechas las oportunidades que se encuentran en el ambiente. En este
paso es donde los directivos se encargan de establecer la ventaja
competitiva de la empresa dentro de su mercado.
Paso 8. Se crea una cultura y estructura organizacional para la estrategia,
realizar cambios dentro del las actividades comerciales , hacer presupuestos
y sistemas de informacin. La tarea de la planeacin estratgica no termina
con formularla sino en implementar, conseguir que los gerentes y empleados
llevan a cabo las estrategias formuladas. Si los gerentes no saben
implementar correctamente la estrategia no servir de nada que esta sea
excelente para la organizacin.
Paso 9. Finalmente son evaluados los resultados obtenidos en la
empresa, para conocer lo efectividad de las estrategias, reconocer el
desempeo que dan como resultado y reconocer las fallas o debilidades de
estas, para poder realizar las correcciones necesarias.
El proceso de administracin estratgica consta de los 9 pasos antes
mencionados en el cual se encuentra incluida la planeacin estratgica,
formada por los 7 primeros pasos. (Robbins S. y De Cenzo D. Pg. 70).

Tambin se tienen estrategias de producto, financieras, ventas,


investigacin y desarrollo, expansin, diversificacin, publicitarias, etc.
Ejemplo:

7). POLTICAS

Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el pensamiento


durante la toma de decisiones en la empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad (libertad) para guiar las decisiones.
Pueden ser escritas o verbales.
Ejemplo: poltica salarial.
Es una orientacin verbal, escrita o implcita que fija la frontera proporcionada
por los lmites y direccin general de la cual se demuestre la accin
administrativa.
Clases: externas, internas y originadas.
Clasificacin:
o Estratgicas
o Tcticas
o Operativas
Por su origen
a) Externa. Cuando se originan por factores externos.
b) Consultadas. Cuando surge un problema dentro de la empresa, se recurre al
jefe inmediato para que resuelva en problema.
c) Formuladas. Emitidas por niveles superiores para guiar el comportamiento
del personal.
d) Implcitas. Surgen por actividades diarias de la empresa y se establecen por
costumbre.

EJEMPLO:

8). REGLAS:

Emiten acciones u omisiones especificas no sujetas a discrecionalidad.


Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no permiten la
excepcin o la eleccin personal.
Ejemplo: No fumar.
Declaracin de una poltica demasiado estrecha y especficamente definida que
deja poco a lograr interpretaciones.

9). PROGRAMAS:

Los programas son un conjunto de actividades interrelacionadas y


cronolgicamente ordenadas, que describen las actividades que se tienen que
realizar, quines las van a realizar y cundo van a terminarse.
Plan amplio que incluye el uso futuro de diferentes recursos en un patrn
integrado y que establece una secuencia de acciones requeridas y programas
cronolgicos para cada uno de los fines a alcanzar los objetivos estipulados.
Tcnicamente los programas se dira que son el conjunto de metas, polticas,
procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos a
emplear y otros elementos que son necesarios para ejecutar un determinado
curso de accin, normalmente respaldado por capital y prepuestos de
operaciones. EJEMPLOS:

CLASIFICACIN:
o Tcticos
o Operativos

10). PRESUPUESTO:

Un presupuesto es un listado que detalla los recursos o dinero asignado para la


realizacin de una actividad o un proyecto.
Son expresiones en trminos numricos.
Obligan a la empresa a prepararse por adelantado a los recursos que se
necesitarn.
Constituyen medios de control.
Plan de ingresos egresos o ambos, de dinero, personal, artculos
comprados, asuntos de ventas o de cualquier otra entidad que el
gerente crea que al determinar el futuro curso de accin ayudar a los
esfuerzos administrativos32.
Clasificacin:
o Estratgicos
o Tcticos
o Operativos
TIPOS DE PRESUPUESTOS:
Presupuesto de operacin: Es el ms importante se utiliza para planear y
controlar los ingresos y gastos de una organizacin, as como las utilidades
resultantes de la operacin de la empresa.
Presupuesto de gastos: Contempla los recursos necesarios para la operacin
de cada una de las reas funcionales de la empresa.

Presupuesto de ingresos: Planea y controla todas las entradas de dinero


provenientes de las ventas.
Presupuesto de efectivo: Conocido como flujo de efectivo, contempla las
entradas y salidas de dinero en efectivo producto de la operacin normal de la
empresa.
Presupuesto de capital. Es utilizado para el control de grandes proyectos o
inversiones actualizndose cada ao.
EJEMPLO:

11). PROCEDIMIENTO

Serie de tareas relacionadas que forman la secuencia cronolgica y la


forma establecida de ejecutar el trabajo que va a desempearse.
Clasificacin:
o Tcticos
o Operativos
Establecen mtodos para el manejo de actividades cotidianas.
A diferencia de las polticas que son guas de accin y no de
pensamiento.
Son los planes que establecen un mtodo o forma para llevar a cabo
una actividad o serie de actividades.
Pueden definirse como series cronolgicas, pautas a seguir, que
indican la forma exacta en que se debe de realizar una actividad.

TCNICAS DE PLANEACIN
a) Mtodos Cuantitativos. Investigacin de operaciones (M. Simplex, M.
Transporte, asignacin, redes, simulacin, Johnson, teora de juegos, etc.)
b) Ingeniera econmica. VPN, PRI, PE y TIR.
c) Mtodos Cualitativos. Tormenta de ideas, Grupos T, Debilidades
Fortalezas, Amenazas Oportunidades, etc.

UNIDAD II: ORGANIZACIN

UNIDAD II: ORGANIZACIN


CONCEPTO

La organizacin tiene diversas aceptaciones en la literatura


administrativa. Una como sinnimo de empresa y la otra como fase
del proceso administrativo, sobre la cual nos vamos a ocupar.
Veamos algunas definiciones sobre organizacin:
La organizacin implica una estructura de funciones o puestos
intencional y formalizada.
Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas
fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las
relaciones o lneas de enlace que faciliten la coordinacin, crear
las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones,
relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o
cualidades requeridas del personal para cada puestos.
La organizacin es el proceso de disponer y destinar al trabajo la
autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin,
en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales
de manera eficiente.

Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben


existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismos social, con el propsito de
lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados.
Consiste en:
Identificar las actividades requeridas, agruparlas en reas y puestos
de trabajo, asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las
funciones correspondientes.

Eso s, requiere de una


previa planeacin

Su importancia radica:
En su papel como promotora
de la eficiencia administrativa

Propsito y naturaleza de la organizacin.

o La estructuracin de las funciones y actividades


organizacionales, mediante la generacin de reas funcionales,
puestos y niveles jerrquicos que faciliten la coordinacin del
esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien
mayores niveles de eficiencia en la distribucin y manejo de los
recursos, as como en el logro de los objetivos organizaciones.
Estos emitidos, estn implcito en lo denominado
ORGANIGRAMA.
o La organizacin define y orienta el trabajo en el interior de la
empresa, por lo que el principal objetivo es ayudar a que las
metas de la empresa tengan significado y sean importantes para
todos sus miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia
organizacional.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN

a) Del objetivo. Todas y cada una de las actividades establecidas en la


organizacin deben relacionarse con los objetivos propuestos por la empresa.
b) Especializacin. El trabajo de una persona debe limitarse hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que emane
la comunicacin necesaria para lograr los planes, en los cuales la autoridad y
responsabilidad fluyan en lnea clara e inmediata.
d) Paridad Autoridad - Responsabilidad. A cada grado de responsabilidad
conferido, debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir
dicha responsabilidad.
e) Unidad de mando. Solo se le debe proporcionar un jefe a los subordinados
a el cual solo debe reportar.
f) Difusin. Para maximizar las ventajas de la organizacin, las obligaciones
de cada puesto que cubre responsabilidad y autoridad debe publicarse y
ponerse por escrito a disposicin de aquellas mientras que tengan relacin
con la misma.
g) Amplitud y tramo de control. Limite del nmero de subordinados para poder
realizar sus funciones eficientemente. Urwick menciona que son entre 5-6.
h) Coordinacin. Las unidades de la organizacin deben mantenerse
en equilibrio.
i) Continuidad. Una vez establecida la organizacin requiere mantenerse,
mejorarse y ajustarse a los condiciones del medio ambiente.

Otros objetivos de la organizacin:

1. Establecer los departamentos o reas


funcionales especializadas de la empresa.
2. Definir jerarquas, las que determinan el grado
de autoridad y las responsabilidades inherentes
a cada nivel de la empresa.
3. Definir qu labor debe desempear cada unos
de los miembros de la organizacin mediante la
elaboracin de descripciones y perfiles de
puestos.
4. El organigrama describe grficamente los
puestos en la compaa y cmo estn
organizados.
5. Muestra un retrato de la estructura de mandos y
las diversas actividades que realiza cada
persona.

LA EMPRESA
La empresa es un negocio, un conjunto de actividades cuya finalidad es
mltiple. Desde el punto de vista econmico, ha de ganar dinero para poder
asegurar su subsistencia, pero el fin de ganar dinero no tiene lmites y los
fines han de tenerlos. De esta manera, el beneficio que se obtiene revierte en
los propietarios, y, a veces, tambin en los directivos y empleados, en la
medida en que stos consiguen los objetivos (direccin por objetivos).
Existen, adems, otras finalidades, aparte del lucro, que mueven a la
creacin de empresas, como, por ejemplo: el autoempleo, fines sociales
(creacin y mantenimiento del empleo y la riqueza para determinadas capas
de la poblacin o regiones), prestacin de servicios a los ciudadanos
(empresas municipales de servicios, como el transporte o la limpieza viaria),
etctera.
Las empresas obtienen productos (bienes y servicios) a partir de los factores
productivos (trabajo, capital y materias primas) que intercambian en el
mercado, bien por otros productos o bien por dinero.

Entre las diferentes tipologas de empresas, vamos a destacar las


siguientes:

LA DIRECCIN DE LA EMPRESA
Si examinamos las distintas tareas que se realizan en una empresa y las
diferenciamos segn la responsabilidad que conllevan, se ver que estn
estructuradas en tres grados o niveles: el directivo, el ejecutivo y el
operativo.

En el nivel directivo se adoptan decisiones que afectan a toda la empresa


y tienen trascendencia a largo plazo. Medidas como determinar los
productos que se elaboran, las fbricas que se construyen o los acuerdos
estratgicos nacionales o internacionales son algunas de ellas. En este
nivel, se encuentran los directores de las diversas reas funcionales
de la empresa; esto es: director general, director de marketing, director de
produccin y, por ltimo, director de financiacin.
En el nivel ejecutivo o intermedio se integran los distintos jefes o mandos
intermedios. En l se toman decisiones de tipo tcnico, relativas al
cumplimiento de los planes y programas diseados para alcanzar los fines
generales. As, el jefe de ventas seleccionar a los vendedores, determinar
su tarea, establecer los sistemas de remuneracin y
formacin, supervisar la coordinacin con la direccin de marketing, etc.
Por ltimo, en el nivel operativo tambin se abordan cuestiones
(normalmente ms sencillas) relacionadas con el desarrollo de sus tareas
especficas. Por ejemplo, un vendedor se ocupar de visitar a los clientes
actuales y potenciales, de recibir los pedidos, de gestionar los cobros, del
seguimiento de los impagados, etctera.

LA ORGANIZACIN DE LA EMPRESA

Los objetivos y la estrategia para lograrlos constituyen la funcin


de planificacin, mientras que su desarrollo requiere establecer
la estructura orgnica que lo permita.
En la estructura de la empresa conviven, en armona o
conflictivamente, la organizacin formal y la organizacin
informal.

QU ENTENDEMOS POR UNA ORGANIZACIN


FORMAL Y UNA ORGANIZACIN INFORMAL?

o Organizacin formal. Es aquella que se establece de


manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico.
Se caracteriza por tener una estructura claramente
definida y contar con polticas y reglamentos de accin
claros y conocidos por sus miembros que la conforman.
o Organizacin informal. Se refiere a las relaciones
sociales y se desarrollan espontneamente entre los
individuos libres y cuyas actividades no siguen
reglamentos, ni estructuras especficas.

LOS ORGANIGRAMAS

La representacin grfica de una organizacin se denomina organigrama.


Este organigrama refleja de un modo parcial la organizacin, ya que no
incluye normas de funcionamiento, mtodos de trabajo,
descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser:
o Vertical,
o Horizontal o
o Circular.

Los organigramas verticales tienen forma piramidal, representndose


los niveles jerrquicos de arriba abajo. Por influencia del marketing, hay
autores que proponen que este organigrama debera tener forma de
pirmide invertida, ya que si todo en la empresa est dispuesto
pensando en el cliente, tambin la estructura de la organizacin debera
anteponer a las personas que se relacionan directamente con este
cliente, dedicndose los dems niveles bsicamente a asistir a ese
primer nivel con el que el cliente tiene contacto.

En un organigrama horizontal la representacin se hace de izquierda a


derecha, mientras que en los organigramas circulares se realiza mediante
crculos concntricos que simbolizan cada uno de los
distintos niveles.

ELEMENTOS DE LA ETAPA DE ORGANIZACIN


DIVISIN DEL TRABAJO

Es la separacin de actividades con el fin de realizar una funcin con


mayor precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo.
CUATRO PIEDRAS ANGULARES
Organizar es un proceso gerencial permanente.
Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede
cambiar y la eficacia de las actividades de la organizacin no estn
siempre al nivel que los gerentes querran.
Sea que constituyen una organizacin nueva, que juegan con una
organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las
relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos
cuando empiezan a tomar decisiones para organizar:
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas,
en forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto se conoce
como la divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleados y tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
3. Especificar quin depende de quin en la organizacin. Esta
vinculacin de los departamentos produce una jerarqua de la
organizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de
dicha integracin. Este proceso se conoce como coordinacin.

La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso


pasaje sobre la especializacin del trabajo en la produccin de alfileres.
Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un
hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca la punta, un
quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza.
Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en
un da.
Sin embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por
separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el
mejor de los casos, 20 alfileres al da.
Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera
que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades,
en lugar de la tarea en general.
En ocasiones llamada divisin de la mano de obra.
Cmo aumenta la productividad esta divisin del trabajo?

La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad fsica


o psicolgica para realizar todas las operaciones que constituyen la
mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona
pudiera adquirir todas las habilidades especializadas para hacerlo.

Por el contrario, la divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se


pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente,
fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta
en cierto trabajo.

a) JERARQUIZACIN. Disposicin de funciones de una organizacin en


funcin del nivel de importancia.

En las organizaciones se pueden distinguir generalmente tres niveles


de decisores:
Estratgico,
Tctico o de gestin,
Operativo.
De manera simple se podra indicar que:
Nivel estratgico, es aquel en el cual se decide el futuro de la
empresa en el largo plazo, aqu se define la estrategia de la empresa,
se establece el horizonte que se quiere alcanzar;
Nivel tctico, es aquel en el cual se definen las polticas,
procedimientos, los planes de desarrollo de la estrategia, es decir, se
establecen las acciones que se han de realizar en el corto plazo para
alcanzar los objetivos de largo plazo;
Nivel operativo, es aquel en el cual se toman decisiones para realizar
las acciones, que luego se concretan produciendo los intercambios de
flujos de recursos entre la empresa y el medio con el cual interacta.
Cada uno de estos niveles tiene distintos requerimientos de informacin.
Adems; el lector notar que al referirse a ellos se les presenta en una
estructura piramidal, la razn es porque a mayor nivel de responsabilidad
en las decisiones se requiere informacin ms global, en cambio al bajar
hacia los nivel operativos la necesidad de desagregar o descomponer la
informacin aumenta.

Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se


preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se
podan manejar con eficacia.
Esta interrogante pertenece al tramo de control administrativo significa
la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente,
de un gerente especfico.
El resultado de estas decisiones en un patrn de diversos estratos que
se conoce como jerarqua.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional
es importante por dos razones:
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las
relaciones laborales en un departamento especfico.
En segundo, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones
que se toman en situaciones que implican, por necesidad, diversos
niveles de la jerarqua organizacional.

b) DEPARTAMENTALIZACIN. Agrupamiento de funciones dentro de una


estructura organizacional.
Tipos:
Funcional. Es la agrupacin de actividades comunes u homogneas para
formar una unidad de organizacin.

Territorio o geogrfica. Se divide el trabajo en departamentos, que


representa reas o localidades geogrficas.

Producto. Se organiza la departamentalizacin alrededor de


determinados productos o lneas de productos.

Equipos o proceso. Es el medio lgico cuando las mquinas o el equipo


empleado requiere de aptitud esencial para su manejo o son de gran
capacidad, lo cual elimina la divisin orgnica; o bien cuando los
elementos tcnicos exigen de una localizacin concentrada.

Clientes. Est divisin est basada en la clientela que se emplea en


algunos ramos.

DIVISIN POR MERCADOS


Cuando el criterio de especializacin que prevalece depende de los diferentes
tipos de mercado en los que la empresa acta, se trata de una divisin por
mercados. La tipologa puede ser amplia y surge de la necesidad de
segmentacin del mercado. Esta divisin puede hacerse segn distintos
criterios: tipos de clientes (consumo y organizacional); canales de distribucin
(mayoristas, minoristas y grandes superfcies), o zonas geogrficas (pases,
regiones, etc.), siendo esta ltima forma la ms frecuente.
La divisin por mercados se da tambin en grandes empresas y es, adems,
ms compleja que la funcional. Se pueden hacer divisiones por clientes en
empresas de servicios, como empresas informticas o entidades bancarias;
por zonas geogrficas, en empresas de bebidas o de electrodomsticos; por
canales de distribucin, en empresas de alimentacin, etc. En todo caso, se
elegir el modelo que mejor se adapte a las caractersticas de la empresa, el
mercado o el producto.

DIVISIN MIXTA
Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios
anteriormente citados, y aplicndolos a la vez (funcionalmente, por productos
y por mercados), se est fijando una divisin mixta. Determinadas situaciones
pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sera la llamada
estructura matricial, cuya denominacin se debe a la forma de matriz (filas y
columnas) que toma en esa ocasin el organigrama (vase la Figura 1.7). En
este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante
dos lneas de responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona
norte. La estructura mixta aparece cuando confluyen productos
y mercados muy diferentes entre s, que han de gestionarse por separado.
Aqu las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace
ms complicado.

DEPARTAMENTALIZACIN POR PROYECTO


Se disea con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de
departamentalizacin es muy tpica en las empresas de consultora.

DEPARTAMENTALIZACIN POR NMEROS SIMPLES


Consiste en la agrupacin de unidades organizacionales en funcin de un
nmero predeterminado de miembros que pueden componer.
As, cuando el nmero de miembros sobrepasa el lmite establecido, se crea
una unidad ms. El ejrcito es un ejemplo tpico de esta forma de
agrupacin. El xito depende del nmero de personas que participan en l.
DEPARTAMENTALIZACIN POR TIEMPO
Corresponde a la agrupacin de unidades organizacionales en relacin con
perodos. Una forma tpica de agrupacin suele darse cuando se establecen
unidades en funcin de los turnos de trabajo de una fbrica, el caso de
hospitales y bomberos, en donde sus jornadas laborales van en funcin de la
atencin de las 24 horas del da y existe la necesidad de establecer turnos
rotativos para cubrir las diferentes actividades estas agrupaciones
organizacionales.

LONGITUD DEL TRAMO DE CONTROL


Circunstancias: La coordinacin de las tareas realizadas en la organizacin
es uno de los aspectos clave del diseo organizacional.
Retomamos, que un tramo de control, tramo administrativo o tramo de
autoridad, est en funcin del nmero de subordinados que dependen de un
gerente, administrador, supervisor.
Adems tenemos que considerar para estos efectos:
El tamao de la organizacin.
La tecnologa.
La especializacin.
Las actividades empresariales.
Las polticas generales.
TRAMOS AMPLIOS

Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar.
Se debe establecer polticas claras.
Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las
decisiones.
Riesgo de prdida de control para el superior.

TRAMOS ESTRECHOS

Ventajas:

Estrecha supervisin.

Estricto control.

Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Desventajas:

Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados.

Muchos niveles administrativos..

. c) ASIGNACIN DE FUNCIONES.

Comprende la especificacin de tareas, actividades y funciones para cada uno de los cargos de la
organizacin.

COORDINACIN

Es la sincronizacin de los recursos y esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad,
unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y consecucin de los objetivos.

TIPOLOGIA DE LA ORGANIZACION:

CONCEPTO DE AUTORIDAD
Es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otra persona(38).
CONCEPTO DE PODER
Es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de
otras personas o grupos(39).
Max Weber, lo define como la posibilidad de imponer la voluntad de uno sobre la
conducta de otras personas.
Poder condigno. Se gana la sumisin mediante la habilidad para imponer una
alternativa a las preferencias del individuo o grupo que sea lo suficientemente
desagradable o doloroso, de modo que sean abandonadas (castigo o amenaza).
Poder compensatorio. Logra la sumisin a travs de la recompensa afirmativa,
concediendo algo que tiene valor para el individuo que se somete.
Poder condicionado. Se ejerce cambiando la creencia, la educacin o el compromiso
social a lo que parece natural, apropiado o correcto, hace que el individuo se someta a
la voluntad de otro o de otros.
legitimo. Es aquel inherente al poder dentro de la estructura organizacional (posicin
especfica en la empresa).
Experto. Experiencia del gerente (habilidades, conocimiento, capacidad, etc.)
Carisma. Poder que tiene un individuo para influir en otro a travs de la fuerza del
carcter.
Referente. Poder por asociacin, se deriva no de su personalidad sino de la personalidad de con
quien est asociado o con quien sostiene relacin.

____________________
38 Op. Cit. Koontz y Weihrich. P. 302
39 dem

P. 302.

CENTRALIZACIN
Es la tendencia a restringir la delegacin de la toma de decisiones40.
DESCENTRALIZACIN
Es la tendencia de distribuir la autoridad de toma de decisiones y el giro
de instrucciones41.
DELEGACIN
Proceso de transferir autoridad y responsabilidad a posiciones inferiores
de la jerarqua42.
TCNICAS DE ORGANIZACIN
Organigrama
Es la representacin de la estructura de una organizacin formal, que
muestra niveles jerrquicos, autoridad, responsabilidad, relaciones entre
niveles existentes dentro de ella.

Proceso:
a) Elaboracin de una lista de funciones y subfunciones.
b) Compararla con una lista de comprobacin para responde las siguientes
preguntas: Es necesaria la funcin para la organizacin, describe el organigrama
las funciones y subfunciones principales, en qu nivel debe colocarse la funcin,
a qu funcin deber informar y qu funciones dependen del puesto.
c) Preparar los cuadros o plantillas.
Clasificacin:
) Por su contenido: Estructurales, funcionales e integracin de puestos.
) Por su mbito de aplicacin: Generales y especficos.
) Por su presentacin: Vertical, horizontal, circular, escalar y mixto.
Manuales
Un manual es un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las
polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una
serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quin los
realizar, qu actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada
una de ellas, en forma tal, que constituyen una gua para el personal que ha
de realizarlas(43). Medio de comunicacin de las decisiones de la administracin,
concernientes a objetivos, funciones, relaciones, polticas, procedimientos, etc.,
coadyuvan a normalizar y controlar los trmites y procedimientos y a resolver
conflictos jerrquicos, as como otros problemas administrativos que surgen cuando
el sistema de comunicacin es rgido.
Propsito
) Instruir al personal acerca de los aspectos como funciones, relaciones,
procedimientos, polticas, normas, etc., para lograr eficiencia en el trabajo.
) Objetivos

Instruir al personal sobre aspectos de la organizacin.


Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa, para deslindar
responsabilidades, evitar la duplicidad y detectar omisiones.
Coadyuvar a la ejecucin de las labores asignadas al personal y propiciar la
uniformidad.
Medio de integracin
Informa sobre la planeacin e implantacin de reformas administrativas.
__________________

(43 Op. Cit. Gmez. P. 378).

Clasificacin
- Por su contenido: Historia, organizacin, polticas, procedimientos, contenido mltiple,
adiestramiento, tcnico, etc.
- Por funcin especfica: Contabilidad, personal, produccin, etc.
Diagramas de flujo
Representan la secuencia de los procedimientos.
CONTENIDO GENERAL
Identificacin
ndice o contenido
Prlogo y/o introduccin
Antecedentes histricos
Legislacin o base legal
Atribuciones
Estructura orgnica
Organigrama u Organograma
Funciones
Descripcin de puestos

Anlisis de Puestos
Define los puestos de trabajo que existen en la organizacin y el
comportamiento que se requiere para el correcto funcionamiento de
cada puesto.

UNIDAD III DIRECCIN

UNIDAD III DIRECCIN


CONCEPTO
Ejecucin es hacer que todos los componentes del grupo quieran realizar los objetivos
de la empresa y que sus miembros se esfuercen por alcanzarlos, puesto que los
miembros quieren lograr esos objetivos (44).
PRINCIPIOS
a) De la armona o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. La autoridad y su ejercicio (mando) surgen como
necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados entonces los
subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emanan de los dirigentes surgen como requerimiento para lograr los objetivos y no
de su voluntad o arbitrio.
c) Supervisin directa. Apoyo y comunicacin que debe proporcionar el dirigente a sus
subordinados durante la ejecucin de los planes de tal manera que se realice con
mayo facilidad.
d) Resolucin del conflicto. Indica que hay que resolver el problema cuando surge y
no ms tarde cuando ocasiones conflictos.
e) De la va jerrquica. Importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos en la organizacin formal, de tal manera que al ser emitida una orden
se emita a travs e los canales de autoridad para evitar fugas de autoridad y
responsabilidad, perdidas de tiempo, etc.
f) Aprovechamiento del conflicto. Al surgir un problema que se antepone al logro de
loa objetivos, es necesario buscar soluciones para tener nuevas estrategias y
emprender nuevas alternativas(45).
____________________
44 Op. Cit. Terry. P.349.
45 Op. Cit. Munch y Garca. PP. 160 163.

ELEMENTOS DE DIRECCIN
1. INTEGRACIN
Consiste en ocupar y mantener as los puestos de la estructura organizacional. Esto se
realiza mediante los requerimientos de fuerza de trabajo, inventario de personas
disponibles y el reclutamiento, seleccin, contratacin ascensos, evaluacin,
planeacin de carreras, compensacin y capacitacin o desarrollo tanto de candidatos
como de los empleados e funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y
eficientemente sus tareas.
Proceso de Integracin
2. Reclutamiento. Hacer de una persona extraa un candidato a ocupar un puesto.
(Reclutamiento Interno y Externo)
3. Seleccin. Elegir entre los candidatos, al mejor para ocupar un puesto. Es el
proceso mediante el cual las caractersticas y cualidades personales y laborales de
un candidato de empleo se comparan con otras a efecto de elegir de entre ellas la
mejor para cubrir una plaza vacante. (Entrevista de seleccin, exmenes de
conocimientos, psicolgicos, de desempeo y mdicos).
4. Contratacin. Un contrato consiste en la prestacin de un trabajo personal
subordinado mediante el pago de un salario, los contratos pueden ser individuales y
colectivos.
5. Induccin. Implica dotar a los nuevos empleados de informacin preliminar sobre la
empresa, sus funciones, tareas y su personal. (Manual de bienvenida o un
programa formal de induccin).
6. Capacitacin. En trminos generales, est deriva del entrenamiento, el cual
consiste en prepararse para un esfuerzo fsico y mental, para poder desempear
una labor. ste entrenamiento comprende:

o Capacitacin. Adquisicin de conocimientos, principalmente de carcter tcnico,


cientfico y administrativo.
o Adiestramiento. Proporcionar destreza en una habilidad adquirida, es casi siempre
mediante una prctica ms o menos prolongada de trabajos de carcter muscular o
motriz.
o Por otro lado se habla de Desarrollo cuando se considera la formacin de la
personalidad del individuo.
2. TOMA DE DECISIONES
Es la seleccin de un curso de accin entre varias alternativas y constituye una parte
esencial de la planeacin. Secuencia de eventos realizada por la administracin para
resolver problemas gerenciales.
Proceso
1. Definir el problema (Fuentes de informacin)
2. Analizar el problema (Desglosar los componentes)
3. Evaluar alternativas (Soluciones: ventajas y desventajas, factibilidad y recursos)
4. Elegir entre alternativas. Experiencia, experimentacin e investigacin.
5. Aplicar la decisin
3. COMUNICACIN
Es el arte de desarrollar y lograr entendimiento entre las personas. Es el proceso de
intercambiar informacin y sentimientos entre dos o ms personas, y es esencial para
una administracin efectiva.

Elementos de proceso:
Emisor
Mensaje (codificado y decodificado)
Receptor
Canal
Ruido
Tipos.
Formal. Sigue la cadena de mando de la organizacin formal. A su vez la sta,
puede ser: Vertical (ascendente descendente), Horizontal y Diagonal.
Informal. Comnmente llamada rumor, la utilizan los gerentes astutos para
complementar la comunicacin formal.
Verbal Escrita
Tipos de comunicacin organizacional

4. MOTIVACIN
Es un trmino que se aplica a una serie de impulsos, deseos, necesidades,
anhelos y fuerzas similares. Los motivadores son cosas que inducen a un
individuo a alcanzar un alto desempeo, stos pueden ser recompensas o
incentivos ya identificados que intensifican el impulso a satisfacer esos
deseos.
TEORAS DE MOTIVACIN:
Abraham Maslow (Pirmide de necesidades)
Fisiolgicas (hambre y sed, sueo, salud, corporales, descanso y ejercicio
y sexo)
Seguridad (defensa, proteccin, confort y tranquilidad, ausencia de
amenazas y riesgos y ambiente difano y ordenado)
Amor o pertenencia - Sociales (aceptacin, pertenencia, membresa grupal,
amor y afecto y participacin en grupo)
Estima Autoestima (prestigio y reconocimiento, confianza y liderazgo,
logros y destreza, competencia y xito y fuerza e inteligencia)
Autorrealizacin (autodesarrollo potencial, hacer las cosas solo por el
deseo de enfrentarlas, satisfaccin de la curiosidad intelectual, creacin y
apreciacin estticas y aceptacin de la realidad).

Frederick Herzgberg (Teora Higiene Motivacin)


Herzberg formul su teora despus de interrogar a cientos e
contadores, ingenieros y dems personal administrativo, de su
investigacin catalog las necesidades de los individuos en dos grupos:
factores de higiene o disatisfactores y factores de motivacin, a los
que llam satisfactores46. (46) Op. Cit. Terry y Franking. P.384.

David C. McClelland. (Necesidad de poder, de logro y de afiliacin)


Identific las tres necesidades e impulsos bsicos en los individuos de la
siguiente manera:
Logro. Las personas que pasan el tiempo pensando cmo pueden mejorar
en su trabajo, cmo podran lograr algo valioso y que obtienen gran
satisfaccin al esforzarse por hacer un buen trabajo se consideran que
tienen gran necesidad de logro.
Poder. Las personas que ocupan la mayor parte de su tiempo pensando
sobre la influencia y control que tienen sobre otros y cmo pueden utilizar
esa influencia para cambiar el comportamiento de las personas, obtienen
autoridad y estatus y dominan las decisiones, tienen gran necesidad de
poder.
Afiliacin. Personas que pasan pensando en crear relaciones clidas,
amistosas y personales con otros en la organizacin (47).

De acuerdo a su teora, un reforzador positivo es una recompensa o


estmulo que fortalece la probabilidad de una respuesta deseada, que a su
vez conduce a una consecuencia positiva y tiende a repetirse. Las
respuestas que producen consecuencias negativas tienden a no repetirse
por los individuos(48).
Douglas Mc Gregor. Teora X y Teora Y

47 Idem P.381.
48 Idem P. 388.

5 LIDERAZGO
Es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otras personas
para trabajar voluntariamente en tareas relacionadas para alcanzar los
objetivos deseados por el lder y/o el grupo.(49)
Arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
5.1 TEORAS DE LIDERAZGO
A) TEORAS DE RASGOS
Las primeras teoras que surgieron se basaron en los rasgos personales
de los lderes.
Factores de rasgos de Ralph Stogdill
Derivado de sus estudios consider cinco rasgos, que caracterizan a los
lderes:
1. Inteligencia y erudicin, mientras ms inteligentes las personas
desempean mejor sus actividades, son capaces de tomar
mejores decisiones, por lo que el lder debe tener mayores
conocimientos que sus seguidores, pero adems tener la habilidad
de transmitir su inteligencia a sus simpatizantes.
2. Rasgos fsicos, los rasgos fsicos definen a un lder?, no se ha
demostrado que la apariencia fsica sea un factor determinante de
el lder, por lo cual, la altura, peso, color de tez, fuerza, belleza,
etc., influyan.

3. Personalidad, cada uno de los lderes tiene cualidades diversas en


iniciativa, creatividad, asertividad, honradez, etc., no existe un
parmetro comn de personalidad para ser lder.
4. Condicin social y experiencia, los lderes deben tener la capacidad
de interactuar con otras personas que fomenten el trabajo en
equipo y en la actualidad se tienen ms recursos socioeconmicos
lo que ha provocado ventajas en las condiciones de liderazgo.
5. Orientacin a la tarea, deben estar centrados en el logro de metas
y objetivos(50).
Rasgos personales de Edwin Ghiselli
Clasific los rasgos de la personalidad de un lder en tres grupos, desde
aquellos que son muy importantes hasta lo que no tiene importancia con
el xito del liderazgo.

B) TEORAS DE COMPORTAMIENTO
Grid Gerencial, malla administrativa o modelo de red de Blake y Mouton
Los psiclogos Robert R. Blake y Jane S. Mouton establecieron una
propuesta de estilo de liderazgo basada en los estudios de Ohio, en el cual se
establecen dos variables, el inters por las personas y el inters por la
produccin. A continuacin se presenta el gris gerencial.

1.1 Administracin empobrecida, poco inters por la produccin y por la gente.


9.1 Administracin autcrata tarea, alto inters por la produccin y bajo
inters por las personas.
5.5 Administracin a mitad del camino, inters por la produccin y por las
personadas moderado.
1.9 Administracin club campestre, no le interesa la produccin, pero se
preocupa por las personas.
9.9 Administracin por equipo, el inters se presenta con intensidad hacia la
produccin y las tareas.

Los cuatro sistemas de Rensis Likert


Sistema 1 Explotador autoritario (temor como motivo, comunicacin
descendente, poca interaccin, toma de decisiones por un lder y
productividad mediocre).
Sistema 2 Benevolente autoritario (dinero como motivador, mejora la
comunicacin y productividad regular)
Sistema 3 Consultivo (productividad buena, control en niveles altos, pero se
comparte, los objetivos se fijan despus de discutirlos y las decisiones
operacionales en niveles inferiores).
Sistema 4 Grupo participativo (fuerzas motivacionales por ego, toma de
decisiones en grupo y fijacin de objetivos, interaccin y productividad
excelentes).
Los sistemas estn definidos por siete caractersticas operativas: fuerzas
motivacionales, proceso de comunicacin, interaccin influencia, toma
de decisiones, fijacin del objetivo, proceso de control y desempeo.
C) TEORAS SITUACIONALES
Liderazgo situacional de Paul Hersey y Keneth Blanchard
Indica que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar de acuerdo con
el nivel de madurez de los empleados. Contempla tres aspectos en su
teora:

1. Comportamiento de tarea: Comunicacin unidireccional, qu debe


hacerse, cundo hacerlo y cmo desempear las tareas.
2. Comportamiento de relacin. Comunicacin bidireccional y
comportamiento facilitador.
3. Nivel de madurez: Necesidad de logro, disponibilidad de los subordinados
a aceptar ms responsabilidad y educacin y/o experiencia de los
subordinados en el puesto.

UNIDAD IV CONTROL

UNIDAD IV CONTROL
1. CONCEPTO
La funcin administrativa de control es la medicin y correccin del
desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos de la
empresa y los planeas ideados para alcanzarlos. Planeacin y control
estn estrechamente relacionados, sin planes y objetivos, el control es
Imposible (51).
En el control se determina qu se est realizando, esto es, evala el
desempeo y, si es necesario, aplicar medidas correctivas de manera que el
desempeo tenga lugar de acuerdo con los planes (52).
2. PRINCIPIOS DE CONTROL
a. Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe proporcionrsele el
control correspondiente.
b. De los objetivos. El control existe en funcin de los objetivos, el control no
es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
c. De la oportunidad. Para que el control sea eficaz, necesita ser oportuno,
debe aplicarse antes de que se ejecute el error, de tal manera que sea
posible tomar medidas correctivas con anticipacin.
__________________
51 Op.
52 Op.

Cit. Koontz y Weihrich. P.636.


Cit. Terry y Franklin. P.518.

d. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se


presenten en relacin con los planes deben ser analizadas detalladamente de
tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de
tomar las medidas necesarias para evitarlos en el futuro.
e. De excepcin. En control debe aplicarse a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente
cuales funciones estratgicas requerirn control.
f. De la funcin controladora. La funcin controladora por ningn motivo debe
comprender a la funcin controlada, ya que se pierde efectividad en el control.
(53)

3. ETAPAS DE CONTROL
El proceso bsico de control se efecta en los siguientes de pasos.

3.1 ESTABLECIMIENTO DE ESTNDARES


Estndar. Unidad de medida que sirve como modelo, gua o patrn con base
en el cual se efecta en control, puede medir:
Rendimiento de beneficios
Posicin de mercado
Productividad
Calidad de producto
Desarrollo de personal
Evaluacin de la actuacin.
3.2 MEDICIN DE RESULTADOS
Consiste en medir la ejecucin y los resultados mediante la aplicacin de
unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
3.3 CORRECCIN DE DESVIACIONES
La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva
para integrar las desviaciones en relacin con los estndares. Mientras
mayor sea la diferencia entre el desempeo real y el deseado, mayor
ser la necesidad de accin.
3.4 RETROALIMENTACIN
Con relacin a los resultados obtenidos, sta etapa nos va a permitir
alimentar nuevamente al sistema con la informacin generada, para iniciar
nuevamente nuestro ciclo de planeacin.

4. TIPOS DE ESTNDARES
a) En cuanto al mtodo
Estadsticos o histricos. Se elaboran con base a un anlisis de experiencias
pasadas ya sea de la misma empresa o empresas competidoras.
Fijados por apreciacin. Son juicios de valor resultado de experiencias
pasadas del administrador, tales como moral de la empresa, actitud del
personal, etc.
Tcnicamente elaborados. Se fundamentan en un estudio objetivo y
cuantitativo de una situacin especfica, por ejemplo:
productividad, maquinaria, tiempos y movimientos, etc.
b) Cuantitativos
Fsicos: unidades de produccin, unidades defectuosas, etc.
Costo: costo de ventas, de produccin, de operacin, etc.
Capital: rendimiento, razones financieras, utilizacin de activos.
Ingreso: Ventas, cuentas por cobrar, etc.
De programas: investigacin de mercados, de ventas, publicidad, etc.
c) Cualitativos
Evaluacin de la actuacin
Curvas de comportamiento
Perfiles.

5. FACTORES QUE COMPRENDE EN CONTROL:


Cantidad. Aplica en actividades en las que el volumen es
importante.
Tiempo. Controla las fechas programadas
Costo. Indicador de la eficiencia administrativa
Calidad. Especificaciones del producto
6. TIPOS DE CONTROL (Control y su periodicidad)
a. Control pre-eliminar. Es aquel que tiene lugar antes de que inicien
las operaciones, e incluye la creacin de polticas, procedimientos
y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sean ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y
compararlos, es posible ejercer influencia controladora limitando
las actividades por anticipado.
b. Control concurrente. Tiene lugar durante la fase de accin de
ejecutar los planes e incluye la direccin, vigilancia y
sincronizacin de las actividades segn ocurran.
c. Control de retroalimentacin. Se enfoca sobre el uso de la
informacin de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones futuras del estndar aceptable.

7. CONTROL EN LAS REAS FUNCIONALES

8. TCNICAS DE CONTROL
a) SISTEMAS DE INFORMACIN
Informes
Auditorias (contables, administrativas, financieras, de recursos humanos, etc.).
Contabilidad
Control presupuestal
Reportes (escritos y verbales)
Formas
Archivos
Computarizados o mecanizados
Observacin personal y por recorrido
Tecnologas de informacin
b) GRFICAS
Program Evaluation and Review Technique (PERT), procedimientos, proceso,
etc.
c) ESTUDIO DE MTODOS
Tiempos y movimientos, estndares, etc.
d) MTODOS CUANTITATIVOS
Modelos matemticos
Investigacin de operaciones
Probabilidad y estadstica
Programacin dinmica
e) CONTROL INTERNO

BIBLIOGRAFA

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Econmica
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