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GESTION DE LA
MEJORA
CONTINUA
INTEGRANTES :
BERNAL PISFIL
EDGAR
CASTILLO CUBAS
PIERINA
CHAVESTA RELUZ
JULIO CESAR
MURO CUGLIEVAN
NICOLE

MEJORA CONTINUA

V. PROMEJORA
CONTINUA

Mejora Continua-James Harrington

Para el mejorar el proceso,

significa cambiarlo para hacerlo
mas efectivo , eficiente y
adaptable .

Mejora Continua- Eduardo Deming

La administracin de la calidad total

requiere de un proceso constante ,que
ser llamado mejoramiento continuo
donde a perfeccin nunca se logra pero
siempre se busca.

LA MEJORA CONTINUA
Conjunto de todas las
acciones
diarias
que
permiten que los procesos
y la empresa sean ms
competitivos
en
la
satisfaccin del cliente.
Se debe formar parte de la
cultura de la organizacin,
convirtindose
en
una
filosofa de vida y trabajo.

LA MEJORA CONTINUA :
Apoyo

en la gestin
Claridad
en
la
responsabilidad
de
cada acto realizado
Poder y participacin
para el trabajador
Forma
tangible de
realizar
las
mediciones de los
resultados de cada
proceso

Diferencias entre Innovacin y Mejora

Continua ; como Estrategias de Mejora
INNOVACIN

MEJORA CONTINUA

Puntual en el
tiempo
Costo econmico
alto
Puede hacerse
desde un nivel de
alta direccin
Resultados visibles
inmediatamente

Plan sistemtico
Costo econmico
bajo
Requiere
participacin de
los implicados.
Resultados visibles
de medio plazo

MANDAMIENTOS DE LA MEJORA CONTINUA

1.Abre tu mente al
CAMBIO

10.Promueve el
sentido de
URGENCIA

2,Se AMBICIOSO
comienza por lo
PEQUEO

9,No existe FINAL en el

camino de la mejora

3.Ataca siempre los

PROCESOS nunca a
la gente

8,Usa la SABIDURIA
de muchos, no el
conocimiento de
uno

4.Busca soluciones
SIMPLES
5.Si esta roto,
PARA y
ARREGLALO

7,Busca la causa
RAIZ de los
problemas

6.Usa la
CREATIVIDAD,
no el capital

Evolucin de la Mejora
Continua

La mejora continua se inicia en

el ao 1948 en Japn
En el ao 1962 se concluye su
formacin como proceso de
mejora de la calidad
En el ao 1980 la mayora de
las empresas norteamericanas
contaban con este proceso

7 HERRAMIENTAS BASICAS
ETAPA

ACTIVIDAD

FUNDAMENTOS Recoger Datos

PILARES

INSTRUMENTO
S AUXILIARES

Interpretar
Datos
Estudiar
Relacin Causa
Efecto
Fijar
Prioridades
Estratificar
Datos
Determinar Las

INSTRUMENTO

Hoja Recogida
De Datos
Histograma
Diagrama
Causa Efecto
Diagrama De
Pareto
Estratificacin
Diagrama De

Puesta en Marcha Del

Mejoramiento Continuo

V. CONTRA
MEJORA
CONTINUA

Proceso De
Resolucin De
Problemas Rueda
Deming

PLAN (Planificar)
Identificar el proceso que se quiere mejorar
Recopilar datos para profundizar en el
conocimiento del proceso
Anlisis e interpretacin de los datos
Establecer los objetivos de mejora
Detallar las especificaciones de los resultados
esperados
Definir
los
procesos
necesarios
para
conseguir estos objetivos, verificando las
especificaciones
DO (Hacer)
Ejecutar los procesos definidos en el paso
anterior.

CHECK (Verificar)
Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano,
volver a recopilar datos de control y analizarlos,
comparndolos con los objetivos y especificaciones
iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora
esperada
Documentar las conclusiones
ACT (Actuar)
Modificar los procesos segn las conclusiones del
paso anterior para alcanzar los objetivos con las
especificaciones iniciales, si fuese necesario
Aplicar nuevas mejoras, si se han detectado errores
en el paso anterior
Documentar el proceso

LOS PRINCIPIOS DE LA GESTIN

DE LA CALIDAD

Las acciones que se realizan para mejorar la

calidad y productividad, se las puede
clasificar segn el impacto que causan en las
diferentes dimensiones de la empresa:
Estructura, Procesos y Tecnologa

CONCLUSIONES:

Finalizar con xito un proyecto de mejora no es

tan sencillo como la simplicidad
de la
metodologa puede parecer. Sin embargo, si
respetamos los pasos, el mtodo nos ayuda y con
el tiempo, adquirimos una experiencia prctica
que nos va a permitir abordar problemas
complejos y aplicar mejoras con relativa facilidad.
En resumen los pasos del proyecto, los objetivos
de cada paso y los errores que se cometen de
forma ms frecuente en cada uno de ellos.
Para finalizar, hay que insistir nuevamente que las
actividades de evaluacin y mejora deben ser
sistemticas, integradas y permanentes. El viaje
es tan largo, que no tiene fin.

PASO

OBJETIVO

ERROR MAS
FRECUENTE

Definicin

Definir el objetivo de mejora , la

situacin actual y el problema
sobre el que se va a actuar.

Enunciar la solucin en
lugar de un problema u
oportunidad.

Problema

Identificar el problema sobre el

que se van a concentrar los
esfuerzos de mejora.

Centrarse en una parte

del proceso que no
esta en nuestras
manos.

Causas

Buscar y validar las causas que

producen el problema.

Basarse en opiniones y
no en datos para
validar las causas.

Soluciones

Escoger las soluciones pertinentes a Pensar otra vez en las

las causas relevantes identificadas soluciones de
siempre

Plan de
accin

Establecer el plan de accin para

implantar las soluciones
especificando quien , cuando y
que hacer.

Seguimient Monitorizar con el indicador capaz

o
evaluar el resultado de los cambios
introducidos.

No clarificar las
responsabilidades de
las acciones.
No seguir la progresin
del plan de accin.

HISTOGRAMA

Es un tipo especial de grafica de barras que

despliega la variabilidad dentro de un proceso. Un
Histograma toma datos variables (tales como
alturas, pesos, densidades, tiempo, temperaturas,
etc.) y despliega su distribucin. Los patrones
inusuales o sospechosospueden indicar queun
proceso necesita investigacin para determinar su
grado de estabilidad.

Cuando

se utiliza?
Cuando se quiere comprender mejor el sistema,
especficamente al:

Hacer seguimiento del desempeo actualdel proceso

Seleccionar el siguiente productoo servicio a mejorar

Probar y evaluar lasrevisiones de procesospara mejorar

Necesitar obteneruna revisinrpidadela variabilidad

dentrode un proceso
Desdeunsistemaestable,sepuedenhacerpredicciones

sobreeldesempeo futuro del sistema.

Un equipo para efectuar mejoras utiliza un Histograma
para evaluar lasituacin actualdel
sistemayparaestudiarresultados.
Laforma del Histograma yla informacinde
estadsticasleayuda al
equipo asabercmo mejorar el sistema.

EJEMPLO

OBSERVACIONES Y
CONCLUSIONES

VIDEO
HISTOGRAMA

VIDEO
LLUVIA DE IDEAS

LLUVIA DE IDEAS

Es un proceso didctico y prctico mediante el cual

se intenta generar creatividad mental respecto de un
tema. Tal como lo dice su nombre, la lluvia de ideas
supone el pensar rpida y de manera espontnea en
ideas, conceptos o palabras que se puedan
relacionar.

Ejemplo:
EDUCACI
ON

SABIDUR
IA

DISCIPLI
NA

UNIVER
SIDAD
MAESTR
OS

PAGOS

COMPET
ITIVO

CUANDO SE UTILIZA?
Liberar la
creatividad
de los
Generar un
equipos
numero
extenso de
Involucrar
a
ideas
todos en el
proceso
Identificar
oportunidade
s para
mejorar

VIDEO
DIAGRAMA DE
CAUSA EFECTO ISHIKAWA

DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO

Es la representacin de varios elementos (causas) de un

sistema que pueden contribuir a un problema(efecto).
Desarrollado en 1943, por el profesor Kaoru Ishikawa en
Tokio.
Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y
situaciones, y para desarrollar un plan de recoleccin de
datos.

CUNDO SE UTILIZA?

El diagrama permite que los grupos

organicen
grandes
cantidades
de
informacin sobre el problema y determinar
exactamente las posibles causas.
El diagrama se debe utilizar cuando se
pueda contestar si a una o a las dos
preguntas siguientes:
1-es necesario identificar las causas
principales de un sistema?
2-existen ideas y/o opiniones sobre las
causes de un problema?

Cmo se debe utilizar?

Identificar el problema.
Registrar la frase que resume el problema.
Dibujar y marcar las espinas principales.
Realizar una lluvia de ideas de las causas
del problema.
Identificar los candidatos para la causa
mas probable.
Cuando las ideas ya no pueden ser
identificadas.

ISHIKAWA
Corriente

Bombilla

Inexistente

Falta

Inadecuada
Fundida

Insuficiente

La luz no
funciona

Interruptor

Avera
instalacin

GRAFICA DE PARETO

Es una tcnica que separa los pocos vitales

de los muchos triviales. Una grafica Pareto es
utilizada para separar grficamente los
aspectos significativos de un problema desde
los triviales de manera que un equipo sepa
donde dirigir sus esfuerzos para mejorar.

PASOS PARA ELABORAR EL

DIAGRAMA DE PARETO:

Identifique el problema o rea de mejora que va a

trabajar.
Elabora una lista de factores incidentes en el
problema.
Establezca el tiempo dentro del cual se recolectan
los datos.
Construya una hoja de verificacin para la
frecuencia con que ocurre cada factor dentro del
periodo fijado.
Ordene los factores conforme a su frecuencia,
comenzando con aquel que se presente el mayor
nmero de veces.
Calcular los porcentajes absolutos, relativos y
acumulados para cada caso.

PARA QUE SIRVE?

Canaliza

los esfuerzos hacia los pocos

vitales
Ayuda a priorizar y a sealar la importancia
de cada una de las reas de oportunidad
Permite la comparacin antes/despus
ayudando a cuantificar el impacto de las
acciones tomadas para lograr las mejoras
Se utiliza tambin para expresar costos que
significan cada tipo de defecto y los ahorros
logrados mediante el efecto correctivo
llevado a cabo a travs de determinadas
secciones.

Cundo se utiliza?

Al identificar un producto o servicio para el

anlisis para mejorar calidad
Cuando existe la necesidad de llamar la atencin
a los problemas o causas de una forma
sistemtica.
Al identificar oportunidades para mejorar
Al analizar las diferentes agrupaciones de datos
Al buscar las causas principales de los problemas
y estableces la prioridad de las soluciones
Al
evaluar los resultados de los cambios
efectuados a un proceso.
Cuando
los datos puedan clasificarse en
categoras.
Cuando el rango de cada categora es importante

VIDEO
DIAGRAMA DE
PARETO

DIAGRAMA DE DISPERSIN
Representacin grafica del grado de relacin
entre dos variables cuantitativas
Impacto visual:
Un
diagrama de dispersin muestra la
posibilidad de la existencia de correlacin
entre dos variables de un vistazo
Comunicacin:
Significa el anlisis de situaciones numricas
complejas
Gua de la investigacin:
El
anlisis
de
datos
mediante
esta
herramienta proporciona mayor informacin
que el simple anlisis matemtico de

PASOS PREVIOS A LA CONSTRUCCIN

DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

INICIO
Elaborar
una teora
admisible
entre las
variables
Obtener los
pares de
datos
correspondi
entes

PASOS PREVIOS A LA CONSTRUCCIN

DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN

PASOS PREVIOS A LA CONSTRUCCIN

DEL DIAGRAMA DE DISPERSIN
Marcar
sobre le
diagrama
los pares
de los
datos

Rotular le
grafico

FIN

GRAFICA DE DISPERSIN SOLO

CON LNEAS RECTAS Y
MARCADORES

GRAFICA DE DISPERSIN
SOLO CON MARCADORES

POSIBLES TIPOS DE
RELACIONES
Relacin causa- efecto.
Es el caso mas comn. Su utilizacin para la
mejor a de la calidad. Utiliza el diagrama a
partir de la medicin de el efecto observado y
de su posible uso.

Relacin entre dos efectos

Sirve para contrastar la teora de que

ambos provienen de una causa comn
desconocida o difcil de medir.

Posibilidad de utilizar un efecto

como sustituto de otro .

Se puede utilizar para controlar efectos

difciles o costosos de medir, a travs de
Relaciones
entre dos
otros con medicin
masposibles
simple.

causas.

Sirve para actuar sobre efectos de forma

mas simple o adecuada y para analizar
procesos complejos.

VIDEO
DIAGRAMA DE
DISPERSIN

GRFICOS DE CONTROL

LosGrficos de controlsirven para poder

analizar el comportamiento de los diferentes
procesos y poder prever posibles fallos de
produccin mediante mtodos estadsticos. Estas
se utilizan en la mayora de los procesos
industriales.

1. PARA QU SIRVE?

Permite de manera objetiva determinar si

un proceso se encuentra en control o
fuera de
control.
Es una herramienta til para establecer
fronteras de variacin dentro de un
proceso. Muestra
cuando estas fronteras se sobrepasan y
entonces buscar las claves que lleven a las
causas para
resolverlas.

2. CMO SE ELABORA?
Volumen
Identificar el elemento
a medir

Tiempo
Errores y
defectos

Recoleccin de datos

Grafica de informacin

Calculo de los limites

de control

Causas :
Causas comunes

Causas asignables

Originadas por muchas fuentes Originadas por pocas fuentes

de
individualmente importantes
poca importancia
Tienen carcter permanente

Tienen carcter puntual e

irregular

Dan lugar a una distribucin

estable,
y por tanto, previsible

Modifican la distribucin de la
produccin. Proceso
imprevisible.

Son las nicas presentes cuando

el
proceso est bajo control.

Determinan que el proceso est

fuera
de control.

Su correccin exige actuaciones

a
nivel de direccin

Se corrigen mediante
actuaciones
locales.

VIDEO
GAMBA KEIZEN

MEJORA CONTINUA
ATRAVES DE GAMBA
KAIZEN

INTRODUCCION

El Kaizen se origino en Japn

Es el producto de la suma de una
variada serie de instrumentos,
metodologas
y
herramientas
desarrolladas a travs del tiempo en
numerosas empresas
La necesidad de la mejora continua
basada en el trabajo en equipo y la
utilizacin de las habilidades y
conocimiento
del
personal
involucrado.

Cambio
Bueno
Cambio para mejorar
(MEJORA CONTINUA)

GAMBA
Significa

Lugar Real. Lugar donde

ocurren las cosas.
En la industria las actividades que agregan
valor (desarrollo, produccin, venta) para
satisfacer al cliente suceden en el GAMBA.
En servicios, el lugar donde el cliente y
proveedor se renen para que se produzca
la entrega del servicio, por ejemplo en una
tienda.

Proceso de llevar las acciones de

mejoramiento
directamente
a
los
procesos con fines de incrementar el flujo
y la respuesta rpida de la manufactura.
Gamba Kaizen por tanto es la serie de
mejoras continuas que se realizan en el
lugar de trabajo.

Trata de involucrar a los empleados a

travs de las sugerencias.
Genera el pensamiento orientado al
proceso, ya que los procesos deben
ser mejorados antes de que se
obtengan resultados mejorados.
Construir la calidad en el producto.

Incrementar
la
productividad
controlando los procesos, mediante
la reduccin de los tiempos de ciclo,
la estandarizacin de criterios de
calidad y de los mtodos de trabajo
por operacin. Adems se enfoca a
la eliminacin
de desperdicio,
identificado como muda.

Reduccin de costos en el Gamba

Basado en 7
actividades:

Reducir el
tiempo del
ciclo

Mejorar la
calidad

Reducir el
espacio

Reducir el
tiempo
ocioso de la
maquinaria

Mejorar la
productividad

Reducir el
inventario
Acortar la
lnea de
produccin

Reglas de procedimiento que

permiten practicar el Kaizen en la
gamba.

1) El Housekeeping.- Es un ingrediente
indispensable de la buena gerencia. Por medio de un
buen Housekeeping, los empleados adquieren y
practican la autodisciplina.
2) La eliminacin de la muda o desperdicios.- Es
la forma ms eficaz en cuanto a costos para mejorar
la productividad y reducir los costos operacionales.
3) Estandarizacin.- Los estndares pueden
definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.
Debe mantenerse un cierto estndar en cada proceso
con el fin de asegurar la calidad.

LAS SIETE MUDAS O DESPERDICIOS

Muda de sobreproduccin (El peor
desperdicio).- Producir ms de los
requerimientos del cliente, producir
materiales/productos innecesarios

Muda de inventario.-Mantener o
comprar materiales primas innecesarios

Muda de reparaciones rechazo de

productos defectuosos.- Producir una
parte que se va al desperdicio o requiere
ser retrabajada. Por ejemplo: Desechar
partes que fallaron la inspeccin final.

Muda de movimiento.- Cualquier

tiempo no empleado en agregar valor al
producto debe ser eliminado. El
movimiento no necesariamente indica
que el trabajo haya agregado valor

Muda de procesamiento.- El procesamiento

innecesario en los pasos, elementos o
procedimientos (trabajo que no agrega valor)

Muda de espera.- Retrasos de tiempo,

tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor)

Muda de transporte.- Manejo mltiple,

retrasos en el manejo e innecesarios manejos

PRINCIPALES SISTEMAS KAIZEN

Control de Calidad Total TQM
Se ha desarrollado como una estrategia para
ayudar a la gerencia a ser ms competitiva y
rentable, est centrado en el mejoramiento del
desempeo administrativo en todos los niveles

El Sistema de Produccin Just in Time

El mismo se orienta a la eliminacin sistemtica
de desperdicios y despilfarros, logrando al
mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad
en los procesos productivos.

Mantenimiento Productivo Total (TPM)

El TPM se concentra en el mejoramiento de la
calidad de los equipos. TPM trata de maximizar
la eficiencia de los equipos a travs de un
sistema total de mantenimiento preventivo y
predictivo

Despliegue de polticas.- La gerencia debe

establecer objetivos claros para guiar a cada
persona y asegurarse de suministrar liderazgo
para todas las actividades..

Sistema de sugerencias Su aplicacin

permite generar una mayor participacin activa
del personal, generando elevados niveles de
motivacin,

VIDEO
SEIS SIGMAS

Qu es Seis Sigma?

Es un mtodo, basado en datos, para llevar

la Calidad hasta niveles prximos a la
perfeccin, diferente de otros enfoques ya
que tambin corrige los problemas antes de
que se presenten.
Ms especficamente se trata de un
esfuerzo disciplinado para examinar los

procesos repetitivos de las empresas.

Para
qu
sirve
?

COMPREND
E LOS
METODOS
QUE
PERMITIRAN
A LA
COMPAA
ALCANZAR
NIVELES DE
CALIDAD
HASTA
ENTONCES
INSOSPECH
AOOS

EN EL
CAMPO DE
SEIS SIGMA
EL CAMINO
NO ES
FCIL. LAS
POSIBILIDAD
ES DE
MEJORA Y
DE AHORRO
DE COSTES
SON
ENORMES.

REQUIERE
EL
COMPROMIS
O DE
TIEMPO,
TALENTO,
DEDICACIN
,
PERSISTENC
IA Y, POR
SUPUESTO,
INVERSIN
ECONMICA
.

Cmo
se
utiliza

Se
identifi
can los
posibles
proyect
os seis
sigma.

SE
identific
an los
requisito
s clave
de los
clientes

Se
desarr
ollan y
compr
ueban
hipte
sis
posible
s

Predecir,
mejorar
y
optimiza
r el
funciona
miento
del
proceso.

Disear y
documen
tar los
controle
s
necesari
os para
proyecto
seis
sigma
.

GRACIAS