UNIDAD 3

APLICACIN DE PERSONAS

TEMA
:
ORIENTACION DE
PERSONAS
CURSO
:
RECURSOS
HUMANOS
EXPOSITOR : LIC. JUAN M.
ALIAGA POLO
CARRERA : ADMINISTRACION
CICLO DE ESTUDIOS : V

CONCEPT
significaOdeterminar
:

Orientar
la posicin
de
alguien
frente
a
los
puntos
cardinales,encaminar ,guiar ,indicar el
rumbo a alguien.
Esto vale tanto para los nuevos
empleados como para los antiguos.
Cuando ingresan a la organizacin o
cuando la organizacin hace cambios ,las
personas deben sentir en que situacin se
encuentra y hacia donde deben conducir

MEDIDAS PARA LA
ORIENTACION
Imprimir rumbo y direccin
Definir comportamiento y
accin
Establecer metas y resultados

CULTURA
ORGANIZACIONAL
En el estudio
de las organizaciones
,cultura equivalente al modo de vida de
la organizacin en todo sus aspectos:
IDEAS,CREENCIAS
,COSTUMBRES,REGLAS,TECNICAS,ETC.
La cultura organizacional o cultura
corporativa es el conjunto de hbitos y
creencias establecidas a travs de
normas, valores actitudes y expectativas
compartidas por todos los miembros de

La cultura organizacional representa las

percepciones de los dirigentes y
empleados de la organizacin y refleja la
mentalidad
predominante
en
la
organizacin, por esta razn ,la cultura
condiciona
la
administracin
de
personas.
Cada organizacin cultiva su propia
cultura .

La cultura de una empresa se

expresa:
-En la manera de negociar con
sus clientes.
-El trato a sus clientes y
empleados.
-La libertad y lealtad de los
empleados .

TIPOS DE CULTURA
CULTURA FUERTE
Una cultura es fuerte cuando sus valores son
compartidos intensamente por la mayora de los
empleados.

CULTURA DEBIL
Una cultura es dbil cuando sus valores no son
compartidos por los empleados .

CULTURAS
ORGANIZACIONALES
CULTURAS
CULTURAS
ADAPTABLES
Se caracterizan por su :
Flexibilidad
Creatividad
Innovacin y el cambio

CONSERVADORAS
Se caracterizan por :
Mantenimiento de ideas
Valores
Costumbres
Tradiciones
No cambian con el
tiempo

CUAL DE LAS SIGUIENTES

CULTURAS CREE USTED ES
LA MAS ADECUADA?

CULTURA TIPO
EQUIPO DE
FUTBOL
Valora el talento
La accin emprendedora
Desempeo por el compromiso
Ofrece grandes recompensas
financieras
Reconocimiento individual

CULTURA TIPO
CLUB
Hace nfasis en la lealtad
El trabajo esta orientado hacia el
bien del grupo
Privilegia el derecho de las
personas
Cree en el progreso gradual de la
carrera profesional

CULTURA TIPO
FORTALEZA
Ofrece poca seguridad en el
empleo
Opera con mentalidad de
supervivencia
Estimula a cada individuo a
establecer diferencias
Focaliza la atencin en las

CULTURA TIPO
ACADEMIA
Valora las relaciones a largo plazo
Hace nfasis en el desarrollo de la
carrera
Entrenamiento regular
Avance profesional basado en la
experiencia y habilidad en

Una
crisis
dramti
ca

Cultura
dbil

Cundo
cambiar una
cultura
organizacion
al ?
Organizac
in
pequea
y joven

Cambio
de
liderazg
o

MODIFICACIONES EN EL
LIDERAZGO
Un nuevo lder que proporcione un nuevo
conjunto de valores puede ser capaz de
responder a una crisis. Puede ser el nuevo
presidente de una organizacin o un
importante Director o Gerente.
Un nuevo lder ilustra e intenta introducir
nuevo liderazgo en la Organizacin para
cambiar la mentalidad y la cultura.

ORGANIZACIN PEQUEA Y
JOVEN
Cuanto mas nueva sea la empresa ,tanto
mas fcil es cambiar la cultura de una
organizacin.
Cuando la organizacin es pequea, es
mas
fcil
para
la
administracin
comunicar los nuevos valores. Esto explica
la dificultad de las grandes corporaciones
para cambiar sus culturas.

CULTURA DEBIL
Cuanto mas solida sea la cultura ,tanto
mayor es el compromiso de los miembros
frente a los valores y, por consiguiente
mas difcil cambiar.
Por el contrario, las culturas dbiles son
mas fciles de cambiar .

METODOS DE SOCIALIZACION
ORGANIZACIONAL

Las
organizaciones
requieren
promover la socializacin de sus
nuevos miembros e integrarlos de
manera adecuada en su fuerza
laboral.
Los mtodos de socializacin mas
utilizados son los siguientes:

PROCESO SELECTIVO
La socializacin se inicia en las
entrevistas de seleccin mediante las
cuales el candidato conoce su futuro
ambiente de trabajo , la cultura
predominante en la organizacin.
CONTENIDO DEL CARGO
El nuevo empleado debe recibir tareas
suficientemente exigentes y capaces
de proporcionarles xito al comienzo de
su carrera en la organizacin.

SUPERVISOR COMO TUTOR

El nuevo empleado puede acogerse a un tutor
capaz
de cuidar su integracin en la
organizacin ,tambin representan el punto de
unin con la organizacin y la imagen de la
empresa.
Transmitir
al
nuevo
empleado
una
descripcin clara de la tarea.
Proporcionar toda la informacin.
Negociar con el empleado de las metas y
resultado que debe alcanzar.
Dar retroalimentacin adecuada al nuevo
empleado.

GRUPO DE TRABAJO
El grupo de trabajo puede desempear un
papel importante en la socializacin de los
empleados.
La integracin del nuevo empleado debe ser
atribuida a un grupo de trabajo que puede
generarse un efecto positivo y duradero .
La aceptacin grupal es fuente crucial de
satisfaccin de las necesidades sociales.

PROGRAMA DE INTEGRACION
Programa formal e intensivo de entrenamiento
inicial destinado a los nuevos miembros de la
organizacin ,para familiarizarse con el
lenguaje usual, costumbres internos ,la
estructura de la organizacin ,misin y los
objetivos de la empresa.

EVALUACION DE
DESEMPEO HUMANO

CONCEPTO
Para Chiavenato [1995], es un sistema de
apreciacin del desempeo del individuo en
el cargo y de su potencial de desarrollo.
Este autor plantea la Evaluacin del
Desempeo como una tcnica de direccin
imprescindible
en
la
actividad
administrativa.

OBJETIVOS
El objetivo principal es proporcionar
una descripcin exacta y confiable de
la manera en que el trabajador
cumple sus funciones en su puesto de
trabajo.

OBJETIVOS INTERMEDIOS
1.-Adecuacin del trabajador al cargo
2.-Entrenamiento.
3. Promociones
4. Incentivo salarial por buen desempeo.
5. Mejoramiento de las relaciones humanas
entre superiores y subordinados.
6. Auto perfeccionamiento del trabajador.
7. Informaciones bsicas para la investigacin
de recursos humanos.
8. Estimacin del potencial de desarrollo de
los empleados

9. Estmulo a la mayor productividad.

10. Oportunidad de conocimiento de los
patrones de desempeo de la empresa.
11. Retroalimentacin de informacin al
propio individuo evaluado.
12. Decisiones de personal como
transferencias,
licencias, etc.

Quin debe evaluar el

desempeo?
El jefe inmediato
superior, es decir, quin
supervisa el trabajo de la persona evaluada,
es quien, de manera ms apropiada, puede
evaluar el desempeo.
Sin embargo, dependiendo de la jerarqua de
la persona evaluada, la evaluacin podra
estar a cargo de un comit de evaluacin, en
cuyo caso, es importante tomar previsiones
para asegurar que quienes lo conforman,
apliquen adecuadamente la evaluacin, es
decir conozcan los objetivos de la evaluacin,
los instrumentos que se utilizarn, los

MTODOS DE EVALUACION DEL

DESEMPEO BASADO EN
CARACTERSTICAS

Diseados para medir hasta que punto un

empleado posee ciertas caractersticas como
confiabilidad,
creatividad,
iniciativa
o
liderazgo,
que
la
empresa
considera
importantes para el presente o el futuro.
Tienden a ser vagas y subjetivas.
Escalas grficas de calificacin: Cada
caracterstica por evaluar se representa
mediante una escala en el que el
evaluador indica hasta que grado el
empleado posee estas caractersticas.

 Mtodo de escalas mixtas: En lugar de evaluar

las caractersticas con una escala se le dan al
evaluador tres descripciones especficas de cada
caracterstica: superior, promedio e inferior.
Mtodo de distribucin forzada: Exige que el
evaluador elija entre varias declaraciones, a
menudo puestas en forma de pares, que parecen
igualmente favorables o desfavorables.

 Mtodo de formas narrativas: Requiere

que el evaluador prepare un ensayo que
describe al empleado que evala con la
mayor precisin posible.

MTODOS DE EVALUACION DEL

DESEMPEO BASADO EN EL
COMPORTAMIENTO

Evalan los logros de los trabajadores, los

resultados que obtiene en sus trabajos. Son ms
objetivos que otros mtodos.
Mediciones de productividad: Evaluaciones
basados en volumen de ventas (vendedores) o
en base a unidades de produccin.
Administracin por objetivos: Califica el
desempeo sobre la base del cumplimiento de
metas fijadas mediante acuerdo entre el
trabajador y la empresa.

MTODOS DE LA
EVALUACION DEL
DESEMPEO

METODO POR ORDENACION

1.- Es el mtodo ms fcil de utilizar.
2.- Consiste en ordenar y clasificar al
trabajador de acuerdo al factor a considerar.

3.- La subjetividad del mtodo es manifiesta

e implcita, debido al criterio que aplica el
evaluador.

ORDEN
1
2
3
4
5

NOMBRE
Kattia Diaz
Guillermo Loo
Daniel Ruiz
Mary Reyes
Carlos Mora

METODO DE COMPARACION POR PARES

1.- El evaluador compara a cada trabajador
con cada uno de los otros trabajadores para
ser clasificado.
2.- La clasificacin del trabajador se
determinar por el nmero de veces que fue
elegido.

COMPARACION POR PARES

A
B
C
Trabajadores
Comparacin
X
AyB
X
AyD
X
CyD
X
AyC
X
ByC
X
ByD
Puntaje
Clasificacin

3
1

2
2

1
3

0
4

METODO DE SELECCIN
FORZOSA
1.- Es un mtodo de evaluacin del
desempeo desarrollado por un equipo de
tcnicos norteamericanos durante la 2da.
Guerra Mundial, para escoger los oficiales
que deban ser promovidos.
2.- Su objetivo era neutralizar los efectos del
halo, el subjetivismo y el proteccionismo
propios de la escala grfica.

3.- Consiste en evaluar el desempeo de los

individuos mediante frases descriptivas de
determinadas alternativas de tipos de
desempeo del empleado evaluado.
Caractersticas
a) Se forman bloques de dos frases de
significado positivo y dos de significado
negativo. Al juzgar al trabajador, el
supervisor o evaluador elige la frase que
ms se ajusta y, luego, la que menos se
ajusta al desempeo del evaluado.

b) Se forman bloques de slo cuatro frases

de significado positivo. Al juzgar al
empleado, el supervisor o evaluador elige
las frases que ms se ajustan al desempeo
del evaluado.
c) Las frases que conforman los conjuntos
o bloques no se escogen al azar, sino que
deben seleccionarse de manera razonable
mediante un procedimiento estadstico
tendiente a verificar su adecuacin a los
criterios existentes en la empresa.

SELECCIN FORZOSA
Nombre del trabajador:.............................................
Area de Trabajo........................................................
Fecha...................
FRASES
Bloque 1
a. Es poco sociable , hosco
b. Tiene don de mando
c. Calidad de trabajo
deficiente.
d. Trabaja rpidamente
Bloque 2
a. Colaborador, entusiasta.
b. Lento en el trabajo
c. No persevera.
d. Buen juicio e iniciativa

DESCRIBE
MEJOR

DESCRIBE
PEOR

METODO DE FRASES
DESCRIPTIVAS O LISTA DE
VERIFICACIN
Este mtodo es ligeramente diferente al
mtodo de eleccin forzada, slo porque no
exige obligatoriedad en la eleccin de frases.
El evaluador seala slo las frases que
caracterizan el desempeo del subordinado
(Si) y aquellas que en realidad demuestran el
opuesto de su desempeo (No).

LISTA DE VERIFICACION
Nombre del evaluado..........................................................
Puesto de Trabajo..............................................................
Area....................................................................................
Calificador............................................Fecha.....................
A continuacin se enuncia una serie de cualidades o
atributos que podr tener el evaluado. Para cada uno
exprese su opinin, marcando una X a la altura de la
columna SI o NO que corresponda.

SI
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Es un lder dinmico que inspira entusiasmo

Es preciso y eficiente
Domina todas las fases del trabajo
Es respetuoso
Productividad excepcional
Capacidad para motivar

NO

METODO DE INCIDENTES
CRITICOS

METODO DE INCIDENTES
CRITICOS
Es un mtodo bastante simple, creado y
desarrollado por los especialistas de las fuerzas
armadas norteamericanas durante la 2da. Guerra
Mundial.
Se basa en el hecho de que en el comportamiento
humano existen ciertas caractersticas extremas
capaces de conducir a resultados positivos (xitos)
o negativos (fracaso). No mide las actividades
rutinarias, slo aquellas caractersticas muy
positivas o muy negativas.

FORMATO DE EVALUACIN DE PERSONAL

APELLIDOS Y NOMBRE__________________________________________________________________________________
CARGO : ________________________________________________________

AREA : ______________________________

GRADOS
FACTORES
1
Calidad del Trabajo

Cantidad del Trabajo

Responsabilidad

Raramente satisface
requisitos.
Descuidado.

Requiere revisin
Calidad aceptable,
frecuente por los
comete pocos errores
errores que produce.

Cantidad muy debajo Cantidad aceptable

del promedio
debajo del promedio

No muestra
responsabilidad

Muestra poca
responsabilidad en
las labores que
desempea

Cantidad dentro del

promedio

Carece de criterio e
iniciativa

Trabajo en Equipo

Trabaja en forma
aislada.

Tiene dificultades
para trabajar en
equipo.

Tiene un excesivo
rcord de faltas y
muy impuntual

Ausencias y retrasos
habituales. Puede
mejorar su
puntualidad.

Calidad notable,
dificilmente comete
errores

Calidad superior al
promedio, rara vez
comete errores

Cantidad aceptable
por encima del
promedio

Cantidad superior al
promedio

Muestra
Muy responsable en
responsabilidad slo Es responsable de las
las tareas
cuando le hacen
tareas encomendadas
encomendadas.
notar

Muestra algo de
Poca iniciativa,
iniciativa, requiere de
espordicamente
instrucciones
plantea sugerencias.
detalladas.

Criterio e Iniciativa

Asistencia y
Puntualidad

Frecuentemente
aporta ideas y
solucin acertada a
problemas.

Excelente habilidad
para crear, aportar
ideas y solucionar
problemas.

Eventualmente tiene
buen trato,
ocasionalmente se
integra al equipo.

Denota buen trato y

se integra fcilmente
al equipo.

Demuestra excelente
trato, promueve y
mantiene trabajo en
equipo.

Rcord normal.
Asistencia y
puntualidad
satisfactorios.

Rara vez falta o llega

tarde. Buena
asistencia y
puntualidad.

Muy puntual, su
asistencia es
impecable.

APELLIDOS Y NOMBRE DEL EVALUADOR: _________________________________________________________

PUNTAJE :

FECHA:

DISTORSIONES EN LA EVALUACION DE
DESEMPEO
Las mediciones subjetivas del desempeo
pueden conducir a distorsiones de la calificacin.
Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor
frecuencia cuando el calificador no logra
Las
distorsiones
en la evaluacin
son aspectos:
errores de
conservar
su imparcialidad
en varios
juicio que ocurren de forma sistemtica cuando un
individuo observa y evala a otro. Lo que aumenta
la dificultad de corregir estos errores es que,
generalmente, los observadores son inconscientes
de lo que estn haciendo, con lo cual son incapaces
de corregirlos. El resultado puede ser promocionar,
trasladar o mantener inadecuadamente a los

 El hecho demostrado de que el mero conocimiento

de estos errores en las evaluaciones, no los elimina,
plantea la necesidad de formar a los evaluadores en
la reduccin de errores. Hay que tener en cuenta
que, en la medida en que una evaluacin del
desempeo est sesgada o distorsionada, la
probabilidad de estimular la productividad decrece
considerablemente, mientras que aumenta la
posibilidad de tomar decisiones errneas respecto al
personal que se evala.

METODOS PARA REDUCIR LAS

DISTORSIONES
AJUSTE ESTADISTICO
Permite comprobar y corregir si los calificadores se
mantienen en media de los juicios o si se alejan de la
misma y en qu grado. Para ello, se calcula el error
(con respecto a la valoracin global o a una sola
caracterstica del evaluado) comparando la evaluacin
dada por un calificador, con la media de las
evaluaciones formuladas por todos los calificadores. La
necesidad de conocer la media de los distintos
calificadores, presupone que cada empleado es
evaluado por diferentes personas. Cuando estas
calificaciones difieren significativamente, pueden

a. Se saca la media de cada calificador, y la media de

todos los calificadores. Se computan las diferencias
entre medias y se suman o restan estas diferencias a
cada evaluador. Este ajuste pude hacerse siempre que
la variabilidad entre evaluaciones sea pequea.
b.
Se transforman todas las evaluaciones en
puntuaciones tpicas, con lo cual se tiene en cuenta la
variabilidad.

SESIONES DE FORMACION
Aunque durante mucho tiempo se ha hecho hincapi en
la importancia de proporcionar entrenamiento para
incrementar la objetividad y validez de las evaluaciones
del rendimiento, los programas de formacin para
reducir las distorsiones de los calificadores han
aparecido slo recientemente.
Los participantes den una evaluacin, sobre una escala
de 9 puntos, en base a cmo ellos evaluaran al
candidato.
El siguiente paso consiste en establecer discusiones de
grupo en cuanto a las razones de las evaluaciones
emitidas por cada participante.

Con este mtodo, se tiene oportunidad de:

Observar a otros cometiendo errores.
Participar activamente en el descubrimiento del
grado en el que los participantes estn sujetos a
cometer errores.

Recibir conocimiento de los resultados con

respecto a su propia conducta de evaluacin.

Practicar tareas con el puesto para reducir los

errores que estaban cometiendo.

DISCUSIONES DE GRUPO
Cada error es definido por el director de la reunin.
Se presenta un ejemplo de cada error en una situacin
de:

Evaluacin del rendimiento.

Entrevista de seleccin.
Fuera del trabajo.

Se les pide a los participantes generar soluciones a los

problemas de las distorsiones.