Aula 03

MBA Gesto Estratgica de Pessoas
Disciplina :Princpios De Finanas

Aula 3 Contabilidade Gerencial e Planejamento
Financeiro
PRINCPIOS DE FINANAS
CONTEDO PROGRAMTICO DESTA AULA

Principais aspectos que orientam
os procedimentos da
Contabilidade Gerencial. (aula 5
do contedo).
Planejamento Financeiro e
Gesto de Tesouraria.
(aula 6 do contedo)
AULA 3 CONTABIIDADE GERENCIAL E PLANEJAMENTO FINANCEIRO
A contabilidade gerencial
(contedo da aula 5)
Temos que a Contabilidade Gerencial definida

pelo
Institute of Management Accounting (Instituto de Contadores
Gerenciais) como o processo de identificao, mensurao,
acumulao,
anlise,
preparao,
interpretao
e
comunicao das informaes financeiras usadas pela
administrao para planejar, avaliar e controlar uma
organizao e assegurar o uso apropriado e a
responsabilizao por seus recursos.
A contabilidade gerencial
(contedo da aula 5)
De que forma a Contabilidade Gerencial ajuda na tomada de

decises?
Atravs da alimentao de informaes relevantes, que
dizem respeito s consequncias de curto e longo prazo,
sobre medidas de corte de produtos/departamentos,
terceirizao, ampliao da produo, produtividade e
outras.
Com o advento da Contabilidade Gerencial a empresa deixa
de ter apenas os relatrios derivados da rea contbil, cuja
nfase estava centrada no aspecto monetrio e passam a
obter tambm informaes de natureza operacional.
O papel do contador gerencial

Segundo a International Federation of Accountants (IFAC
Federao Internacional de Contadores, dos Estados Unidos)
o contador gerencial definido como: profissional que
identifica, mede, acumula, analisa, prepara, interpreta e
relata informaes (tanto financeiras, quanto operacionais)
para uso da administrao de uma empresa, nas funes de
planejamento, avaliao e controle de suas atividades e para
assegurar o uso apropriado e a responsabilidade abrangente
de seus recursos.
CONTABILIDADE GERENCIAL X CONTABILIDADE FINANCEIRA

A Contabilidade Gerencial tem por objetivo identificar,
mensurar, relatar e analisar informaes sobre os eventos
econmicos da organizao e a Contabilidade Financeira lida
com a elaborao e a comunicao de informao econmica
sobre uma organizao ao pblico externo: acionistas,
credores (bancos, fornecedores), rgos reguladores e
autoridades governamentais tributrias.
Fundamentos da Contabilidade de Custos

Atualmente o bom desempenho de qualquer organizao est
associado a uma boa estrutura organizacional e a um
conjunto de informaes adequadas sobre a composio do
custo das suas atividades. preciso que os responsveis pela
tomada de decises estejam sempre bem informados e
tenham bons conhecimentos de custos.

Custos x Despesas
De acordo com Marion ( 2011) podemos diferenciar de
forma cristalina custo de despesa em uma empresa industrial
da seguinte forma: a despesa vai para o resultado,
enquanto o custo vai para o produto. A despesa no ser
recuperada, porm o custo ser recuperado por ocasio da
venda do produto.

Custos x Despesas
Custo compreende a soma dos gastos com bens e servios
aplicados ou consumidos na fabricao de outros bens. Estes
bens sero vendidos e os gastos incorridos sero
recuperados, donde conclumos que os custos esto
diretamente ligados a produo do produto e a sua venda.

Custos x Despesas
Custo compreende a soma dos gastos com bens e servios
aplicados ou consumidos na fabricao de outros bens. Estes
bens sero vendidos e os gastos incorridos sero
recuperados, donde conclumos que os custos esto
diretamente ligados a produo do produto e a sua venda.
Exemplos: Mo-de-Obra, Energia Eltrica,
depreciao dos equipamentos, etc.
Embalagem,

Custos x Despesas
Despesa todo consumo de bens e servios para a
obteno de receita.
Na verdade as Despesas so gastos que no esto envolvidos
com o processo de produo ou transformao dos bens e
produtos. As despesas esto relacionadas aos desembolsos
com a estrutura administrativa e comercial da empresa que
direta ou indiretamente objetivam a obteno de receitas.
Exemplos: salrios e encargos do pessoal administrativo, prlabore, telefone, propaganda, comisses de vendedores, etc.

Classificao dos custos:
Custo fixo: so aqueles custos que permanecem constantes
dentro de determinada estrutura ou de capacidade instalada,
e independem do volume de produo.
Custo varivel: so aqueles custos que mantm uma
relao direta com o volume da produo ou servio e,
consequentemente, podem ser identificados com os
produtos.

Classificao dos custos:
Custos diretos so os custos que podem ser quantificados
e identificados aos produtos ou servios e valorizados com
relativa facilidade.
Custos indiretos ou de apoio so aqueles que, por no
serem perfeitamente identificados nos produtos e servios,
no podem ser apropriados de forma direta para as unidades
especficas, ordens de servio ou produto, servios
executados.

Sistemas de custeio:
Abordagem funcional (custeamento por absoro).
Segundo Oliveira (2005) no custeio por absoro, todos os
custos de produo so alocados aos bens e servios
produzidos, o que compreende todos os custos variveis,
fixos, diretos ou indiretos. Os custos diretos, por meio da
apropriao direta, enquanto os custos indiretos, por meio
da sua atribuio com base em critrios de rateios.

Sistemas de custeio:
Abordagem da contribuio (custeamento direto)
Os custos fixos so incorporados aos produtos, no como
custos de produto e sim como custos de perodo.TT

Outros sistemas de custeio:
Abordagem da contribuio (custeamento direto)
Custeio por ordem de servio
Custeio de processo
Custeio departamental
Custeio baseado em atividades o ABC (Activity-Based
Costing)
Sistema de custeio padro

Conceito de Margem de Contribuio
Ela representada pela diferena entre o Preo Unitrio de
Venda e o Custo Varivel Unitrio .
Margem de Contribuio = Preo Unitrio de Venda Custo
e Despesa Varivel Unitria
Quando calculamos a margem de contribuio unitria,
estamos calculando a contribuio que cada unidade de
produto ao ser vendida oferece para a empresa compor o
montante que dever cobrir os custos fixos, as despesas
totais e formar o lucro.

Conceito de Ponto de Equlbrio ou Break-even point
Corresponde a um nvel de atividades em que as receitas
totais so iguais aos custos e despesas totais. Vale assinalar
que o Ponto de Equilbrio pode receber outras denominaes
tais como: Ponto de Nivelamento, Ponto Neutro, Ponto de
Ruptura.
Podemos ento, definir o Ponto de Equilbrio como o nvel de
atividades necessrias para recuperar todos os custos e
despesas de uma empresa, no ocorrendo nem lucro nem
prejuzo.

Fixao e composio do preo de venda
Ao fixarmos um preo de venda
estamos
criando a
possibilidade de prever a receita da empresa associada ao
fato de estarmos considerando a recuperao dos custos e
despesas totais necessrios fabricao e venda
dos
produtos, alm de estabelecermos o nvel de lucro e
consequente rentabilidade da operao.
Assim:
PREO DE VENDA = CUSTOS + DESPESAS + LUCRO
PLANEJAMENTO FINANCEIRO
(contedo aula 6)
Podemos destacar alguns aspectos considerados relevantes

para alcanar a realizao de um bom planejamento
financeiro:
preciso que haja consistncia e integridade das
informaes utilizadas para fins de planejamento e anlise e
um perfeito engajamento entre as diversas reas
operacionais da organizao;
Critrios claros e bem definidos para a projeo dos
diversos itens ;
(contedo aula 6)
Identificao clara dos custos das diversas fontes de

financiamento, principalmente aquelas ligadas ao capital
de terceiros de curto prazo e consistncia com relao ao
padro monetrio utilizado;
Realizar avaliaes peridicas - real x orado - visando
efetuar revises com um maior grau de confiabilidade;
Ateno permanente com o nvel de capital de giro
empregado, procurando otimizar os diversos tens
envolvidos;
ENFOQUE NO CURTO E LONGO PRAZO
O enfoque financeiro de curto prazo abrange os chamados
oramentos operacionais e seus reflexos de carter
financeiro e patrimonial.
O universo de longo prazo, relaciona-se mais diretamente
com as projees de investimento de capital, com base em
projetos de aumento da capacidade, desenvolvimento
tecnolgico, pesquisa de novos produtos, etc. So
investimentos normalmente relacionados as questes
estratgicas da empresa.
O DESEQUILBRIO FINANCEIRO DECORRE:
INVESTIMENTO INADEQUADO EM ESTOQUES;
CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO DESAJUSTADOS;
NECESSIDADE DE FINANCIAMENTO PARA CAPITAL DE GIRO
CRESCENTE ;
IMOBILIZAES EM EXCESSO;
ENDIVIDAMENTO DE CURTO PRAZO CRESCENTE.
CONSEQUNCIAS DIRETAS:
REDUO DA LIQUIDEZ DA OPERAO
FRAGILIDADE ANTE AS FLUTUAES DO MERCADO ;
PERDA CRESCENTE DA CAPACIDADE DE INVESTIMENTO ;
REDUO DA CREDIBILIDADE COMO INSTITUIO ;
CONCORDATA E FALNCIA .
MEDIDAS DE AJUSTE:
DEFINIO DE UMA ESTRUTURA TIMA DE CAPITAL;
ESTABILIZAO DO CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO ;
RACIONALIZAO DE CUSTOS ;
VENDA DE ATIVOS OCIOSOS ;
PLANEJAMENTO E CONTROLE FINANCEIROS .
ADMINISTRAO DO CAPITAL DE GIRO:

CICLO OPERACIONAL E FINANCEIRO ;
POLTICA E ADMINISTRAO DE CRDITO;
O PROCESSO DE CONTROLE DOS ESTOQUES;
O FLUXO DE CAIXA COMO INSTRUMENTO DE APOIO

DECISO:
Segundo Silva (2008) o principal instrumento da gesto
financeira que planeja, controla e analisa as receitas, as
despesas, e os investimentos, considerando determinado
perodo projetado.
MTODOS DE ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA

MTODO DIRETO
O fluxo de caixa pelo mtodo direto fundamentalmente um
instrumento de planejamento e gesto financeira de curto
prazo, quando se identifica de forma clara e detalhada os
diversos itens geradores de caixa para um determinado
perodo
MTODOS DE ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA

Mtodo indireto
Tem como objetivo principal propiciar uma viso ampla sobre
da gerao de caixa, considerando o lucro econmico
ajustado, associado as variaes de natureza patrimonial que
geram impacto sobre o caixa gerado. Trata-se assim de um
instrumento de planejamento e gesto, para uma aplicao
mais apropriada dentro de universo de tempo mais longo.
ORAMENTO EMPRESARIAL
Segundo Lunkes (2008), o processo oramentrio envolve a
elaborao de planos de ao detalhados e objetivos de
lucro, previso das despesas dentro da estrutura dos planos e
polticas existentes e fixao de padres definidos de
atuao para indivduos com responsabilidade de superviso.
O Oramento a etapa do processo do planejamento
estratgico em que se estima e determina a melhor relao
entre resultados e despesas para atender s necessidades,
caractersticas e objetivos da empresa no perodo.
PROCESSOS ORAMENTRIOS:
Oramento Empresarial
Oramento Contnuo
Oramento Base Zero
Oramento Flexvel
Oramento por Atividades
Beyond Budgeting
A SEGUIR OS SEIS OBJETIVOS PRINCIPAIS DO

ORAMENTO SEGUNDO BROOKSIN, 2000
OBJETIVOS
Planejamento
DESCRIO
Auxiliar a programar atividades de um modo lgico e
sistemtico que corresponda estratgia de longo
prazo da empresa.
Coordenao
Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da

organizao e garantir a consistncia dessas aes.
Comunicao
Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e

planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.
Motivao
Controle
Avaliao
Fornecer estmulo aos diversos gerentes para que

atinjam metas pessoais e da empresa.
Controlar as atividades da empresa por comparao
com os planos originais, fazendo ajustes onde
necessrio.
Fornecer bases para a avaliao de cada gerente, tendo
em vista suas metas pessoais e as de seu departamento.

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CONTEDO PROGRAMTICO DESTA AULA

AULA 3 CONTABIIDADE GERENCIAL E PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Temos que a Contabilidade Gerencial definida

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De que forma a Contabilidade Gerencial ajuda na tomada de

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CONTABILIDADE GERENCIAL X CONTABILIDADE FINANCEIRA

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Fundamentos da Contabilidade de Custos

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MTODOS DE ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA

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MTODOS DE ELABORAO DO FLUXO DE CAIXA

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A SEGUIR OS SEIS OBJETIVOS PRINCIPAIS DO

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Ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da

Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e

Fornecer estmulo aos diversos gerentes para que

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