Lean Manufacturing

Herramientas Bsicas Lean
Eliminacin de Desperdicios
1890 - Sakichi Toyoda obtiene la patente de un telar de madera manual y por la necesidad
de competir nace la filosofa de KAIZEN.
Ninguna mquina o proceso alcanza un punto en donde ya no puede ser
mejorado. - Sakichi Toyoda
Cronologa Lean Manufacturing
Cronologa de Lean Manufacturing
1908 -
Henry Ford inventa las lineas de ensamble en movimiento

y aumenta el salario diario a $5.00.
Crea el flujo contnuo de produccin como mtodo.
La clave es mantener todo en movimiento y llevar el
trabajo hacia el hombre y no el hombre al trabajo.
Este es un principio real de nuestra produccin y los
transportadores son solo uno de tantos medios para
lcanzar un fn.
Henry Ford
1937
Kiichiro Toyoda construye una

planta en Koromo y se crea
Toyota Motor Company Ltd. Salida de Automatic Loom
Works. y en su nuevo taller cuelga un letrero que dice
JUST IN TIME.
Al mismo tiempo..Henry Ford cambi su filosofa de produccin

de subensambles a lotes implementando Villas de Proceso
1943 -
Taichi Ohno llega a la Toyota Motor Company Ltd.

y empieza a perfeccionar los conceptos introducidos por Kiichiro
de Just-in-Time.Eiji Toyoda le encomienda a Ohno implementar los
mtodos
revolucionarios de produccin. Para lo cual Ohno procede a desarrollar el
Sistema de Produccin El estandard de clase mundial
que prevalece hoy
en da.
1958 -
Shoichiro Toyoda planea y construye una nueva planta de produccin

en Motomachi , diseada despus de la planta de Henry Ford en River
Rouge, ms tarde esta planta es renombrada por el gobierno como
Toyota City.Tiempo despus Toyota exporta su primer auto Corona,
a EEUU.
1980 -
Toyota lleva su Toyota Production System a USA en un joint

venture con General Motors llamado New United Motor
Manufacturing , Inc. (NUMMI) y convierte lo que fu una vez la
peor planta (Fremont, CA), en una que rompe todos los
records
de costo, entrega y calidad.
1990 -
Womack and Jones publican The Machine that Changed

the World : el cual hace despertar a los negocios norteamericanos
inversionistas y escuelas al poder de Lean Thinking. Muchas
compaias americanas, ( incluyendo GE ) han estado luchando por
muchos aos en convertir sus preocupaciones en Lean Enterprises
*
En una rea de trabajo de tercera-clase, los
asociados dejan basura y nadie se detiene a
levantarla.
*
En una rea de trabajo de segunda-clase, los
asociados dejan basura pero otros la levantan.
*
En una rea de trabajo de primera-clase,
nadie deja basura, pero los asociados la levantarian
si la vieran.
Esto es Clase Mundial!
Comportamiento de Clase Mundial
Como nos clasificamos?
Takt time
Objetivos de Costo
Cero defectos
Entrega a tiempo
Cero expeditaciones.
Objetivos de los Programas Lean
El objetivo de los
programas Lean de
produccin son:
Actividades Sin Valor Agregado...

consumen recursos, pero no contribuyen directamente al
producto.
Actividades con y sin valor agregado
Actividades Con Valor Agregado...

transforman materias primas e informacin en partes o
productos que el cliente desea.
trabajo que transforma el material o informacin para
cumplir requerimientos del cliente.
1. Aumentar la Fuerza - hombre

2. Aumentar Horas - Hombre
3. Aumentar Equipo
4. Disminuir Desperdicios
JIT
Maneras de aumentar la produccin
Maneras de aumentar la produccin
Sistema de
Lean Seis Sigma
Herramientas y Sistemas
Calidad en
Identificar
la Fuente
al Cliente
Pensar en
el Sistema
Enfoque
Mercado/
Cliente
Procesos y
Resultados
Trabajo Estandarizado
Hablar
Pioneros
con
en preIncremental Datos
Produccin
Mejora
Problemas
Son tesoros
No juzgar /
No culpar
Eliminar Desperdicios y variabilidad
Eliminacin de Desperdicios y Reduccin de Variabilidad
Los Principios Bsicos
Procesos Y Resultados: No podemos enfocarnos solamente en los resultados

Debemos entender que la nica manera de obtener los resultados es mejorando
los PROCESOS. Los resultados se mejoran en consecuencia..
Los Problemas son Tesoros: Si una compaa desea ser de Clase Mundial,
todos en la compaa tienen que buscar problemas. Si son considerados
TESOROS, sern identificados rpidamente y no escondidos bajo la alfombra.
Esto es un ambiente positivo contra un ambiente negativo.
No Juzgar / No Culpar: Todos los Empleados necesitan NO juzgar y NO culpar
porque el 94% de las veces los problemas son creados por el sistema, no la
gente. Los gerentes que juzgan provocan que sus
empleados sean
DEFENSIVOS y que ESCONDAN los problemas. Muchos problemas
importantes permanecen escondidos por largos periodos de tiempo por miedo a
sacarlos a la vista.
Los principios Bsicos
Pensar en el Sistema: Muchas compaas tienen gente que slo se

preocupan por su trabajo en particular. Algunas cosas que ellos hacen
pueden afectar negativamente a otros. Estas personas deben cambiar su
forma de pensar para poder ver por el sistema GLOBAL y as prevenir
problemas. Este es un trabajo en equipo.
Pensar en el Sistema
Una cadena es tan fuerte como el ms dbil

de sus eslabones.
La comunicacin de informacin es crtica
El efecto sobre el equipo en total (proceso) es

considerado una ganancia.
Pensar en el sistema
Cada proceso (persona) es una parte de una

serie de eventos
Procesos y Resultados
Los Resultados son siempre histricos

ayer
semana pasada
mes pasado
Los Resultados son importantes, son la

razn por la que estamos en negocios
Enfoque en el PROCESO, mejoras en

RESULTADOS pueden ser obtenidos
nicamente mejorando el PROCESO
El Proceso es
AHORA
Procesos y resultados
Los Problemas son Tesoros
Los Problemas son una montaa de oportunidades
Si un problema no es identificado, No puede haber

mejora
La gente rara vez son el problema , ellos son los

que resuelven los problemas
Los Procesos y sistemas pueden nicamente ser

Mejorados por la GENTE que reconoce y elimina
los problemas (desperdicio y variabilidad)
Los problemas son tesoros
No Juzgar/ No Culpar
Elimina la bsqueda de a quin culpar
Provee oportunidades para mejorar los

problemas sistemticos
Permite el anlisis de la causa raz
Incrementa la confianza
Mejora la calidad de la comunicacin
Evita la mentalidad Matar al Mensajero
Evita crisis de orientacin
No juzgar / No culpar
Los Siete Conceptos
2. Identificar al cliente: Cada Empleado debe entender que el siguiente

proceso es su cliente. Esto incluye el cliente interno, el cliente externo y el
cliente final (usuarios) que necesitan ser satisfechos. Nuestro trabajo es
identificar y satisfacer a esos clientes.
3. Enfoque en el Mercado/Cliente : La voz del cliente necesita ser trada a
la compaa. Todos necesitan entender lo que son los requerimientos del
cliente y luchar por cumplirlos. Esto incluye tanto a clientes internos como a
externos.
4.
Trabajo estandarizado: Los procesos deben estandarizarse. Si los

procesos no estn estandarizados, las actividades de Lean Enterprise se
dificultan y agregamos variabilidad a nuestros procesos.
Los sietes conceptos
1. Calidad en la fuente: La calidad no puede basarse en la inspeccin. La

causa raz tiene que ser identificada y corregida tanto cuando el problema
sea en un proceso interno como con un proveedor de materia prima. La
calidad empieza en la fuente donde se esta produciendo.
Los Siete Conceptos
6. Hablar con datos: Cuando se tomen decisiones y se mejoren los procesos,

use los datos del proceso como gua. Los datos se convierten en la base de
nuestra compaa.
7. Pioneros de pre-produccin: Si las compaas quieren ser de Clase
Mundial, necesitan disear procesos de produccin en menor tiempo y por
menos dinero. Esto se realiza ms efectivamente y con mayor eficiencia en
el costo cuando se hace en etapas iniciales en el diseo conceptual del
producto y del proceso. Si la mayora de los problemas (tesoros) se
identifican y se resuelven antes de que el producto y el proceso estn en
produccin, el tiempo de diseo y el costo son dramticamente reducidos.
En consecuencia tenemos ms utilidades. De nuevo procesos y resultados.
Los sietes conceptos
5. Mejora incremental: El proceso DMAIC necesita ser una forma de vida.

Parte de la cultura de la compaa debe ser efectuar mejoras incrementales
todos los das, en todos lados, siempre.
Productos defectuosos
Sobreproduccin
Inventarios
Movimientos excesivos
Procesos
Transportacin
Esperas
Desperdicios de manufactura
OPERACIN 2
ALMACEN
OPERACIN 1
OPERACIN 3
PT PT PT
P
M
PT
PT
OPERACIN 2
OPERACIN 3
Cual es su rea de trabajo
OPERACIN 1
Eliminacin de Desperdicio en Ensamble
Identificar los elementos de la operacin y

registrarlos en el formato de Observacin de
Tiempos
Cronometrar el proceso, calcular el tiempo de cada
elemento y calcular el Tiempo Ciclo
Tomar nota de los puntos que No Agregan Valor en
la columna de Observaciones
Observacin de tiempos
Observar la operacin
Preparacin: Practica usando cronmetro.
Reunirse con gente en el rea de

trabajo y explicar qu es lo que
ests haciendo y porqu lo haces.
Pdeles que trabajen a un
paso normal mientras se les
toma el tiempo.
Pdele a los operadores que
lleven acabo ciclos usando el
mismo mtodo cada vez.
Primero observa con un
compaero un par de ciclos.
Determina con tu compaero el
punto para comenzar y parar cada
ciclo.
Analiza y anota los elementos de

la operacin (aprox.. 6).
Registra los tiempos en la forma
de observacin del tiempo.
Registra los problemas
(variaciones) observadas.
Hacer clculos en la sala de
entrenamiento.
Revisa tiempos con el equipo.
No promedies los ciclos toma el ms comn.
Agregar lo mnimo como
objetivo
Instrucciones para tiempos de ciclo
Instrucciones para Tiempos del Ciclo

(Forma de Observacin del Tiempo)
Levantarse de la
Silla
Caminar al
2
Pizarrn
Tomar Plumn y
3
quitarle el tapn
Observador:
6
10
11
08
53
38
23
13
54
42
29
17
702
51
18
104
48
34
23
406
53
40
27
13
801
20
06
51
37
25
09
55
43
29
16
04
30
15
201
48
34
505
53
38
27
15
5 Soltar Plumn
33
18
05
51
37
23
09
56
41
31
18
Volver a la
Silla
43
27
14
301
46
32
19
606
52
40
28
46
30
16
04
48
35
22
09
54
42
31
Escribir en el
pizarrn KAIZEN
7 Sentarse
Fecha:
JOSE GARCIA
12
T. de
c/elem
27 AGOSTO 2003
Observaciones
Observacin
perdida
Tiempo de 1 ciclo
Tiempo ms bajo y
repetible
Formato para observacin de tiempos
Proceso: ESCRIBIR PALABRA KAIZEN EN PIZARRN

Paso
Elemento de
1
2
3
4
5
No. la Operacin
Caminar al pizarrn
18
Tomar el plumn y
quitarle el tapn
20
2
(20 18) = 2
Paso 2: Calcular el tiempo de cada ciclo
Sentarse
Tiempo de 1 Ciclo
46
130 216 304 348 435 522
609
46
44
46
48
44
47
47
47
Anlisis de la observacin de tiempos
Paso 1: Calcular el tiempo por elemento
Tiempo de 1 Ciclo
46
130
46
44
46
48
44
47
47
47
216 304 348 435 522
609
44
Paso 4: Obtener el tiempo mnimo repetible por elemento

Elemento de
la Operacin
Levantarse
De Silla
Caminar al
Pizarrn
10
11
18 1'04 48
10 11 10
20 06 51
2
2
3
34
11
37
3
23 4'06 53
10 12 11
25 09 55
2
3
2
40
11
43
3
27
10
29
2
13 8'01
11 10
16 04
3
3
T. de
c/elem
10
3
Paso 3: Obtener el tiempo mnimo repetible de cada ciclo
Elemento de
la Operacin
10
11
Levantarse
De Silla
53
11
55
10
40
11
43
3
27
10
29
2
13
11
16
3
8'01
10
04
3
Tomar plumn y
quitar el tapn
T. de
C/Elem
Comentarios
10
3
Se le solt el plumn
Paso 6: Definir el tiempo por elemento
44 46 48 44 47 47 47 45
7
10
3
10
3
9
2
44
Paso 5: Analizar las observaciones (Oportunidades de Mejora)
Proceso
Paso
No.
1
2
3
3
2
ESCRIBIR PALABRA KAIZEN EN PIZARRN

Elemeonto de
la Operacin
Levantarse de
Silla
Caminar el
Pizarrn
Tomar Plumn y
quitqrle el tapn
JOSE GARCIA
Observador
08
53
38
23
13
54
42
29
17
27 AGO 2003
Toempo
10 11 12 C/Elem
702 51
18
104 48
34
23
406 53
40
27
13
800
10
11
10
11
10
12
11
11
10
11
20
06
51
37
25
09
55
43
29
16
02
30
15
201 48
34
505 53
38
27
11
10
10
11
10
10
11
33
18
05
51
37
09
56
41
31
14
Escribir en
Pilarrn KAIZEN
Soltar Plumn
Velver a Sila
43
27
14
301 46
32
19
606 52
40
23
10
10
10
10
11
Sentarse
46
30
16
04
48
35
22
09
54
42
25
23
Fecha
7
10
3
10
3
9
Se le soltel plumn
6
Tiempo de 1 Ciclo
46 44 46 48 44 47 47 47 45 48 43
44
Tiempo ms bajo y
repetible
Formato para observacin de tiempos
Resumen
Secuencia de trabajo
Inventario Estndar en Proceso (IEP)
Elementos de las operaciones estndar
Tiempo takt / tiempo ciclo
Takt:
Takt =
El ritmo del flujo a lo largo de la Cadena de Valor

Tiempo de trabajo total disponible
Demanda actual del Cliente
, medido en unidades de tiempo

por unidad de produccin
El tiempo de trabajo disponible incluye consideraciones para paros

programados mantenimiento de oficinas, descansos, comidas, reuniones,
pero no para descomposturas.
Ejemplo: el nmero de pedidos por procesar
Tack Time (ritmo de la cadena de valor)
Tiempo de Takt
EJEMPLO: TACK TIME
Requerimiento
del cliente
480 minutos
480
Descansos:
2@ 10 minutos
- 20
Limpieza:
1@ 4 minutos
- 4
Tiempo neto de operacin por Turno
456 min
Requerimiento mensual (unidades)
9600
No. Das de Trabajo /mes
/ 20
Unidades/Da
480 u/da
Tack Time =
Tiempo neto de operacin / Periodo

Requerimiento del Cliente / Periodo
Tack Time (1 turno/da) =
456 minutos /turno

480 unidades/turno
= 0,95 min/unidad
Ejemplo de Tack Time
Tiempo Neto
de operacin
por turno
Turno:
Tiempo Takt = 50 sec.
20
10
25
40
10
10
30
5
20
20
45
15
20
10
30
5
20
Calculo de cantidad de personal

Clculo con el
total
Clculo con
tiempo VA
TC
200 = 4.0
=
TT
50
TAV
95
=
TT
50
NAV no agrega
valor
= 1.9
Tiempo Takt = 50 sec.
19
17
19
31
33
31
Clculo quitando el tiempo que

no agrega valor
TC Objetivo
NVA-N no agrega valor

pero es necesario
TT
150
50
= 3.0
AV agrega
valor
Tack Time Vs. Tiempo de Ciclo
55
5
4
Secuencia de Trabajo
PT
IEP
MP
IEP
1
2
3
MP
IEP =
Mesa Giratoria
para proceso
Especial
= IEP
A = Automtico
M = Manual
Inventario Estndar
en Proceso Total
(IEP)
PT
unidades
Inventario Estndar de Proceso
Tiempo de
espera
= 120 seg
requerido
Tiempo takt = 25 seg
Hoja de Operaciones
Punto de
confirmacin de
calidad
MC110
Producto
Terminado
Punto de
seguridad
INSPECCIN
5
Operador
Materia
Prima
L400
G220
Inventario
Estndar en
Proceso (IEP)
Inventario
estndar en
proceso
mayor a 1 pza
Llenado de la Hoja de Operacin Estandar
Layout Estndar de Trabajo
Llenado de la Hoja de Operacin Estandar
Reporte para observacin de la operacin
Reporte para la Observacin de la Operacin
Lista de Verificacin para Operaciones
1. Identificar el trabajo a observar

2. Explicar al operador el propsito de la
observacin
3. Observar la operacin
4. Verificar que todos los elementos se realicen de
acuerdo con la HOE. Capacitar si se necesita
5. Identificar cualquiera de los siete desperdicios y
anotarlos en la columna de Observaciones
6. Identificar los malos hbitos del operador.
Capacitar si se necesita.
7. Identificar cualquier punto de seguridad y
anotarlo en la columna de Observaciones
Ejercicio para elaborar Hoja de Operacin
8. Verificar que el operador entiende bien los puntos

crticos indicados en la HOE. Capacitar si se necesita
9. Verificar que el operador entiende todas las ayudas
visuales. Capacitar si se necesita
10. Determinar si se requieren ms ayudas visuales y
anotar en la columna de Observaciones
11. Documentar todos los hallazgos, especificando las
acciones correctivas
12. Conservar la documentacin de los hallazgos y de las
acciones correctivas para usarlas como referencia
Trabajo horizontal, sin puntos ciegos de operacin

La presentacin de partes en un rango de 45 a cada
lado y en abanico
Alcance del brazo a una distancia de 12
Todos los ensambles, partes y mquinas a una altura
comn
Partes y herramientas en el orden de uso
Facilidad para sujetar, leer, seleccionar partes y
herramientas
Postura natural para el trabajo (de pie y caminando)
Principios del Kaizen Puntual
Todo el trabajo a la altura del ombligo
Eliminacin de las variaciones

Eliminacin de puntos sobrecargados en el
proceso
Eliminacin de condiciones no razonables en el
proceso
Mejoras esperadas con Kaizen Puntual
Eliminacin del desperdicio
Acortar las distancias

Facilitar los movimientos
Hacer movimientos simultneos
Elaborar listas de verificacin para cada uno de los

puntos anteriores
4 Principios de la economa de movimiento
Eliminar movimientos innecesarios
Cautn
Parte
Fundente
Despus
Parte
Cautn fijo
en mesa
Eliminar el uso de la mano

como dispositivo
Colocar los materiales y
herramientas en el orden de
uso
Usar un contenedor de fcil
acceso para el operador
Combinar dos herramientas
en una sola
Fundente
Usar
mecanismos
que
permitan cargar y accionar la
mquina fcilmente
Eliminar movimientos innecesarios
Antes
Reducir el movimento de los

ojos
Realizar el trabajo en
posicin ms cmoda
Hacer los movimientos a la

distancia ms corta
Reducir el espacio para el

desplazamiento del operador
Usar la gravedad para mover

material
Operar la mquina en la
posicin ms cmoda
la
Antes
Despus
Acortar las distancias
Despus
Facilitar y quitar restricciones en los

movimientos
Usar dispositivos de gravedad
Usar la inercia
Establecer la mejor altura para la

operacin
Hacer que la sujecin y la operacin

de las herramientas sean sencillas
Mejorar los dispositivos para facilitar

la carga y descarga
Hacer que el movimiento de la parte,

operador y la mquina sean en la
misma direccin
Hacer que las herramientas sean

ligeras y fciles de manejar
Facilitar los movimientos
Antes
Las manos deben

comenzar y terminar
al mismo tiempo
Usar dispositivos de
sujecin para liberar
una de las manos
Despus
Hacer movimientos
Antes
2) Todas las herramientas y

equipo estan al alcance de su
mano
3) El trabajo estandard ha sido
practicado hasta la perfeccin
4) Continua observacin y
analisis conduce a un a mejora
contnua
Los desperdicios son eliminados
Alcanzar
Encontrar
Seleccionar
Transportar
Esperar
Ejemplo de Trabajo Estandarizado
1) Cada uno entiende su tarea.
EVITAR PROBLEMAS
DESPUS DE QUE
COMIENZA LA
PRODUCCIN,
ASEGURAR
LA ENTREGA.
REDUCCIN
DE COSTOS
LA CALIDAD
CONSTRUIDA
EN EL PROCESO
Pioneros en Preproduccin
PIONEROS EN
PREPRODUCCIN
Provee Flexibilidad
Entrada de material y productos terminados - en la misma rea
Numero de Operadores puede ser variado dependiendo de los req. del cliente
En el ejemplo de abajo, la clula de trabajo puede ser operada por 1 a 10
personas
Buena Comunicacin
Con equipo cercano los operadores pueden comunicarse verbalmente
Promueve Equipos
Facilita el Flujo de Una Pieza
Mejora el Acceso de Mantenimiento
Hace los Problemas Visibles
MAQUINA
DISPOSICIN (LAYOUT) EN FORMA DE U
ENTRADA
1
8
9
SALIDA
10
Clulas de Trabajo en forma de U
Clula de Trabajo en Forma de U
Que Hacer
Acercar equipos
Tratar de hacer un trazo de la clula de trabajo en forma de U
Localizar personas en la parte de adentro de la U
Proporcionar acceso a mantenimiento en la parte de afuera de U
Separar el trabajo de las mquinas y las personas
Producir con flujo de una pieza
Usar controles visuales lo ms posible
Involucrar a los operadores
Usar 5S para estandarizar el rea de trabajo
Usar paquetes estndar, empaques de medida estndar
Eliminar desperdicios
Reducir Variabilidad
Clulas de Trabajo en forma de U
Evitar que las personas se aslen
Procesos Estndar
Documentacin para saber como
Consistente en calidad, costo, y requerimientos

de entrega
Objetivo, simple.
Se debe poner en los tableros de informacin
Procesos Estndar
La manera mejor, ms fcil y segura que existe:

slo debe haber un estndar.
Direccin enfocada (mantenimiento y mejora)
Bases para entrenamiento
Bases para revisar y diagnosticar
Controles de variabilidad
Beneficios de Procesos Estndar
Beneficios de Procesos Estndar
Tres Tipos de Mejora
Mejora Continua
Innovacin
* Reduccin de Variabilidad
* Pasos pequeos
* Pasos grandes
* Sistemas Saber como
* Conocimiento del
proceso
* Cambio Tecnolgico
muy fuerte
* Disciplina
* Esfuerzos
* Inversin
* Orientado al Proceso
* Orientado al proceso
* Orientado al
Resultado
* Constante
* Frecuente
* Raro
Tipos de Mejora
Estandarizacin
Habla con Datos
El equipo nos habla a travs de datos

- Resolver problemas con datos
- Tomar decisiones con datos
Nuestro trabajo es obtener, grabar, analizar datos
Datos no son nicamente nmeros, es lo que es observado
Si no hay datos, eso son datos
Cuando tu veas datos, cuestinalos
Hablar con Datos
Datos tiles estn disponibles en el lugar de trabajo
Pioneros de Pre-Produccin
Planeando mejoras con tiempo, mejoras la entrega,

costo y parmetros de calidad que nuestro cliente desea.
Cambios de ingeniera de ltima hora afectan la calidad
de entrega del producto y a menudo incrementan el costo.
Retrabajo o embarques atrasados son incrementos
directos
en costo.
Trabajos hechos apurados reducen tpicamente la calidad
de las partes producidas
Pioneros de Pre-Produccin
El momento para simular el proceso es antes de empezar

produccin.
Definiciones
Tiempo Takt:
Es el tiempo (generalmente segundos o minutos)

requeridos para producir una parte de calidad para
satisfacer los requerimientos diarios del cliente en
el tiempo de trabajo disponible.
Tiempo Total Disponible: Es el tiempo total en el turno de trabajo (Marcar la

entrada y Marcar la salida).
Tiempo Neto Disponible: Es el tiempo que se ha planeado para la produccin
de partes. Se calcula restando los paros
programados como comida, descansos, tiempo de
limpieza*, juntas etc. del tiempo total disponible.
Tiempo de Operacin:
Es el tiempo en el que el proceso est produciendo

partes, o el tiempo neto disponible menos el tiempo
muerto no programado/no planeado
Takt Time (ritmo de la cadena de valor)
Clculo del Tiempo Takt
Definiciones
Requerimientos del Cliente:
En el clculo del Tiempo Takt se refiere a

los requerimientos semanales del cliente
expresados en requerimientos por turno.
Tiempo Neto disponible

Requerimientos del Cliente
Tiempo Takt (Objetivo)
Tiempo de Operacin
(Ajuste por desperdicio)
Tiempo Takt (Actual)
Las causas de las diferencias entre el Tiempo Neto

Disponible y el Tiempo de Operacin, ms los ajustes
por desperdicio son oportunidades para mejoras en el
proceso.
Clculo del Tiempo Takt
*Operaciones de clase
Mundial no paran el
Proceso para limpiar
Tiempo Total Disponible
=
=
Tiempo Neto Disponible
=
=

27,000 segundos = 30 segundos/unidad del

900 unidades
Takt Time (objetivo)
7:00 AM (Entrada) - 3:30pm (Salida)

8.5 horas o 510 minutos
30 minutos / Comida
20 minutos / Descansos
5 minutos / PM
5 minutos / Juntas de Equipo
450 minutos o 27,000 segundos
9,000 unidades / Semana (5 das - 2 turnos por da)
900 unidades por turno
Ejemplo del Clculo del Tiempo Takt

-
Tiempo de Operacin
450 minutos (27,000 segundos)

45 minutos / cambios
15 minutos / retrasos al iniciar (turno, comida)
10 minutos / paro temprano
40 minutos / equipo descompuesto
15 minutos / faltantes de material
325 minutos (19,500 segundos)
Desperdicio % = 7.5%
Tiempo de Operac. = 19,500 seg. = 19,500 seg. =
Req. del Cliente

900 (1-7.5%)
973
(ajuste por desp.)
900 (0.925)
20 segundos/unidad (Actual)
La causa de la diferencia (125 minutos) entre el Tiempo Neto Disponible

y el Tiempo de Operacin, ms el 7.5% de desperdicio, son
oportunidades para mejorar el proceso.
Clculo del Tiempo Takt (Cont..)
Takt Time Vs. Ciclo de Tiempo
Segundos
40
35
30
25
20
15
10
5
0
10
5
15
A
20
Tiempo Takt Objetivo = 30 segundos
10
20
15
B
35
5
C
25
Tiempo Takt Real = 20 segundos

5
5
5
15
10
10
D
15
E
20
F
15
Operadores
1. Indicar los tiempos de Operacin y tiempos perdidos
Takt Time Vs. Ciclo de tiempo
Calcular los Tiempos Objetivos y Tiempo Takt Real

Obtener ciclos de tiempo de operadores (tiempo para hacer su trabajo)
Identificar desperdicios en el ciclo.
40
35
30
25
20
15
10
5
0
10
5
15
A
20
10
20
15
B
35
5
C
25

5
5
5
15
10
10
Tiempo Total del Proceso = 130 seg.

Tiempo Takt = 30 seg.
130 30 = 4.3 personas
Objetivo = 4 personas
D
15
E
20
F
15
= 35 seg
= 95 seg
= 130 seg
Tiempo Total del Proceso = 130 seg.

Desperdicios
= - 35 seg.
Valor - Agregado
= 95 seg.
Segundos
40
35
30
25
20
15
10
5
0
10
5
15
A
20
10
20
15
B
35
5
C
25
5
5
10
D
15
15
E
20
= 35 seg
10
= 95 seg
F
15
= 130 seg
Generalmente podemos iniciar nuestro reduccin de pasos de procesos en las

operaciones que tienen un menor tiempo de operacin, para ser repartidas en
las otras estaciones. Reordenar las operaciones para eliminar desperdicios de
tiempo.
Segundos
40
35
30
25
20
15
10
5
0
24
24

Tiempo Takt Mejorado = 26 segundos
2
2
24
= 8 seg
24
= 96 seg
A
26
B
26
C
26
E
26
Tiempo del Proceso Total = 104 seg.

Tiempo Takt = 26 seg.
104 26 = 4 personas
Potencial = 3 personas
(96 seg. Tiempo Takt 30 seg. = 3.2 personas)
F
= 104 seg
Tiempo del Proceso Total = 104 seg.

Desperdicio
= - 8 seg.
Valor - Agregado
96 seg.
Segundos
Tiempo Takt Vs. Ciclo de Tiempo(Cont..)
Reducir desperdicios en el ciclo de operadores, balancear la carga de

trabajo entre los operadores.
Reemplazar a otros por
entrenamiento.
Llegar a ser entrenadores.
Seguimiento de Mejora Continua.
Relevos de personas.
Nuevos Programas/ Proyectos.
Actualizar los pizarrones de OPC.
Proyectos de Admon. Visual.
Auditora interna de ISO-9000.
Mejorar el Tiempo de Operacin, eliminar la mayora de Desperdicio,

calcularel Tiempo Takt mejorado = 26 segundos.
TIEMPO DE CICLO DE OPERADOR
Tiempo de ciclo de Operador
Las 11 clases de Desperdicios

Descripcin
1. Desperdicios en Excesos
de Produccin
Producir ms de lo que el cliente requiere,

Producir materiales/productos no necesarios,
Producir anticipadamente.
2. Desperdicios en Personas
Esperando
Retrasos, tiempo muerto de personas

(tiempo que no agrega valor al producto).
3. Desperdicio de Transportacin
Manejo mltiple, retraso en manejo de

materiales, manejo y transportacin
innecesaria (transportacin que no agrega
valor).
4. Desperdicio de Procesamiento
Procesamiento, pasos o elementos de

trabajo o procedimientos innecesarios
(trabajo que no agrega valor).
5. Desperdicio de Inventario
Producir inventario, guardar o comprar

MP, WIP, PT en inventarios innecesarios
(incluye almacenes en cualquier rea).
Las 11 clases de Desperdicio
Clases de Desperdicio

Descripcin
6. Desperdicio de Movimiento
Desperdicio de movimientos de personas,

manejo excesivo, pasos o movimientos
innecesarios (movimiento que no agrega
valor).
7. Desperdicio de Fallas del

Proceso
Correccin de errores o retrabajo

(problemas de calidad).
8. Desperdicio en
Administracin
Exceso de tiempo y Mano de Obra en

trabajos directos e indirectos . Exceso de
esfuerzos o tiempos en procesos y
mtodos. (mucho papeleo para empleados)
administracin no necesaria.
9. Desperdicio o abuso de
Tecnologa
Sobre abuso de Tecnologa, demandas

excesivas de tecnologa cuando algo
simple podra ser la solucin. Abuso
innecesario de sistemas para la recoleccin
de datos. (PCS).

Descripcin
10. Desperdicio de creatividad
Restringir o eliminar la creatividad a travs de

la falta de apoyo o comportamiento negativo.
Crear un nuevo tipo o crear un ambiente de
creatividad.
11. Desperdicio de Espacio
Usar el espacio disponible para procesos de

lay out como una consideracin primaria.
Generalmente se usan los lay out como factor
para reducir otra clase de desperdicios como:
inventarios, movimiento, transportacin, etc.
Mantener Todo a la Mano

Trabajar a la Altura Adecuada
Reducir Fuerzas en Exceso
Trabajar en una Buena Postura
Minimizar la Presin Directa
Proveer Ajuste y Cambios de Postura
Proveer Espacios Libres y Accesos
Consideraciones Ergonmicas
Consideraciones Ergonmicas
Consideraciones de Calidad
Partes que puedan ensamblarse errneamente sin que nadie se de

cuenta (Poka Yoke)
Problemas de calidad que no se pueden detectar sino hasta mucho
despus de su ensamble
Secuencias de ensamble que son difciles de repetir
Elementos de trabajo que pueden causar dao a las partes
Tipo de empaque que puede daar a las partes
Posibilidad de que se usen partes incorrectas
Estaciones crticas y ruteos
Lista o tipos de hallazgos:
Protocolo de Comunicacin
A quien notificar si:

Una situacin de no ensamble
No hay partes disponibles
Antes de hacer la medicin del tiempo ciclo
Se propone o necesita cambiar la secuencia de operacin
Se necesita balancear el trabajo entre estaciones.
Como interactuar con los operadores

Observar
Pedir retroalimentacin de los operadores en la lnea
Obtener una o dos tiempos ciclo por modelo y por estacin de trabajo a
una velocidad confortableEsperando est dentro del takt time.
Con quien deben hablar los equipos cuando se identifiquen

diferentes tipos de problemas ?
Nos ayuda a identificar y mejorar

nuestro sistema productivo al
identificar cuantitativamente la
efectividad de nuestro sistema
Categoras de Prdida
Descripcin de Prdidas
Tiempo muerto
(Prdida de
Disponibilidad)
Fallas de Equipo
Cambios de modelo y ajustes
Velocidad
(Prdida de eficiencia)
Esperas y Paros menores

(Microparos)
Defectos
(Prdida de Calidad)
Rechazo, retrabajos
Rechazos en arranques
Overall Equipment Effectiveness (OEE)
OEE (Overall Equipment Effectiveness)
70% - 85%
Clase Mundial
50% - 60%
3er
3erCiclo
Ciclo
Niveles
De
OEE
30% - 40%
2
2Ciclo
Ciclo
1er
1erCiclo
Ciclo
OEE Nivel 1
OEE Nivel 2
OEE Nivel 3
85%
75%
65%
Vara
por
Industria
Mayor salida sin costos adicionales
Proceso de Mejoramiento de Equipo
Yield =
Total de produccin Cargada (Piezas Buenas, Malas, Merma)
Disponibilidad
=
Tiempo planeado para produccin Tiempo muerto

Tiempo planeado para produccin
Tiempo planeado para produccin:
Piezas Buenas
(Hora de salida Hora de entrada) +Tiempo adicional +Preparaciones Comida Edps

* Preparaciones: Tiempo necesario antes o despes del tiempo horario
en los procesos que se requiera.
* Comida: Si el proceso no para durante el tiempo de comida no se
resta de la frmula.
*Tiempo Adicional: Tiempo que se agrega al tiempo horario (tiempo
extra)
Tiempo Muerto:
Cualquier paro no programado o planeado
OEE
Eficiencia =
Total de produccin / Estndar

Tiempo planeado para produccin Tiempo muerto
OEE
OEE = Productividad =
Yield X
Disponibilidad X Eficiencia
Como se calcula el OEE?
pzas buenas
pzas buenas
(Calidad) Yield = ---------------------------------------------------------------- = ---------------------------pzas buenas + (pzas malas + merma)
pzas cargadas (producidas)
tiempo horario tiempos muertos mantto

tmpo disp.
(Mantto) Disponibilidad = --------------------------------------------------------------- -------- = ---------------------tiempo horario
tmpo horario
Donde: tiempo horario = 9.5 - 0.5 comida = 9 hrs primer turno
8.9 0.5 comida = 8.4 nrs segundo turno
17. 4 hrs / dia
(por definir si se quita el tiempo de EDPs)
pzas producidas / Std
(prodn) Eficiencia = -------------------------------------------tiempo disponible
1.- con set ups implicitos (sin afectar la disponibilidad)

2.- con clculo de set up aplicado en la disponibilidad y eficiencia
Ejemplo:
Datos
Std
Produccin total
Pzas buenas
Pzas malas
tiempo horario
tiempo muerto mantto
set ups
EDPs + Capacit.
26
10,000
9,000
1,000
9.0
0.5
0.5
x
pzas/min
hrs
hrs
hrs
hrs
Yield =
9,000
10,000
.=
0.90
Yield =
Disponibilidad =
(sin set ups)
9.0 - 0.5
9.0 -x
.=
0.94
Disponibilidad =
(con set ups)
Eficiencia =
(aqu van los
set ups implicitos)
OEE =
10,000 / 26
.=
(9.0 - 0.5 - x ) (60 min)
64.1%
384.6 .=
510
0.75
9,000
10,000
Eficiencia =
(con set ups)
OEE =
0.90
.=
9.0 - 0.5 - 0.5

9.0 -x
.=
10,000 / 26
.=
(9.0 - 0.5 - x -0.5) (60 min)
64.1%
0.89
384.6 .=
480
0.80
Como se calcula el OEE? :
Justo a Tiempo (JIT)
Justo A Tiempo
El concepto es optimizar el flujo del material atraves de los procesos.

La tcnica es establecer un flujo constante atraves de cada proceso
sucesivo el cual concuerda exactamente con los requerimientos del
cliente.
Para realizar lo anterior, el desperdicio y la variabilidad del sistema
en total debe de reducirse o eliminarse.
JIT es la mejora del flujo del material.
El PRODUCTO REQUERIDO
en la CANTIDAD REQUERIDA
en el TIEMPO REQUERIDO
Quin lo requiere? - - - - -El cliente!
Producir:
Calidad:
No Defectos
Entrega:
A Tiempo
Precio (costo):
El ms bajo del Mercado
Diseo / Tecnologa: Nuevas Caractersticas
Qu es lo que paga tu cliente?
Rollos Buenos
Quin est realizando el trabajo?

Las mquinas y el equipo hacen el trabajo
Cortar
Calentar
Moldear
Ejemplo:
Recortar
Terminar
Empacar
Entregar
Qu hace la gente?
Manejan las mquinas y el equipo.
Mueven el material entre procesos.
Transformar la materia prima en un

producto utilizable que rena los
requerimientos del cliente.
Cmo medimos la efectividad?

RTY - mquinas y equipo.
OEE/APU - mquinas y equipo.
ROTACIN DE INVENTARIO - Movimiento
de Material. Cumplimiento de Programa.
Nota: La eficiencia del trabajo directo no es una medida primaria.

El costo total de la gente es ms apropiado. (Directo+ indirecto + salario)
Definicin de OEE / APU

1.
Disponibilidad del Equipo
2.
Efectividad del Equipo
3.
Capacidad de la 1ra. Corrida
Calcular OEE
1)______%
OBJETIVO
= ______%
Tiempo de Operacin
Ciclo de Tiempo Ideal x Salida
Tiempo de Operacin
2)______%
3)______%
= ______%
93%
= ______% > 99%
Salida Total -Rechazos

Salida Total
x
93%
= ______% > 85%
Actual Productive Uptime

APU =
APU =
(Produccin de Calidad)
Tiempo de Operacin X Ciclo Tiempo Ideal x Salida Total X Salida Total - Rechazos = ______%
Salida Total
Tiempo de Operacin
Ciclo de Tiempo Ideal x Produccin de Calidad
= ______%
Nota: El APU ser distorsionado si existe ms de 1% de retrabajo en el proceso.
Overall Equipment Effectiveness
Definicin de OEE / APU

1.
Disponibilidad del Equipo
2.
Efectividad del Equipo
3.
Capacidad de la 1ra. Corrida
Calcular OEE
85
1)______%
OBJETIVO
Tiempo de Operacin(360)
Tiempo Neto Disponible(420)
Ciclo de Tiempo Ideal(1) x Output(300)
Tiempo de Operacin(360)
Salida Total(300) - Rechazos(15)
Salida Total(300)
x
83
2)______%
95
3)______%
85
= ______%
93%
83
= ______%
93%
= ______%
> 99%
95
67
= ______%
> 85%

APU =
APU =
(Produccin de Calidad)
Tiempo de Operac. X Ciclo Tiempo Ideal xSalida Total X Salida Total - Rechazos = ______%
Salida Total
Tiempo de Operacin
Ciclo Tiempo Ideal(1) x Produccin de Calidad(280)
Tiempo Neto Disponible(420)
= ______%
67.8
Nota: El APU ser distorsionado si existe ms de 1% de retrabajo en el proceso.
Overall Equipment Effectiveness
Niveles de Inventario Vs.

Problemas Ocultos
Niveles de Inventario
1
Obstculos no Vistos
2
Retrasos Tiempo
Defectos
Muerto
No Programado
Clculo de Rotacin de Inventarios
Costo de
Bienes Vendidos Inventario
Ao
Ventas
1995 FY
$140m
$120m
$20m
1996 FY
$140m
$120m
$6m
20
$14millones
Vueltas de Invent.
Rotacin de Inventario
TBU
Nivelar Produccin
TIPOS DE PRODUCCION
Req.
Modelo Mensual
A
100
B
200
300
Un Mes
Lote de Produccin Mensual
100
200
300
Req.
Modelo Mensual
Lote de Produccin
Semi Mensual
100
200
300
Un Mes
50
50
100
100
150
150
Niveles de Produccin
Produccin Nivelada existe cuando el volumen de produccin y los

tipos de productos (modelos) son distribuidos de manera uniforme
durante el tiempo de operacin.
Nivelar Produccin (Cont..)

Req.
Mensual Diario
A
B
C
100
200
300
5
10
15
Produccin Diaria
Un Da
5
10
15
Req.
Modelo Req.
Mensual Diario
A
B
C
100
200
300
Produccin
Sincronizada Corriente Mixta
Produccin Diaria Volmen Fijo
Un Da
5
10
15
5
5
Req.
Req.
Modelo Mensual Diario
A
B
C
100
200
300
FLUJO
5
10
15
Un Da
Modelo Req.
Trminos y Ecuacin para el

Anlisis de Capacidad*
El tiempo que transcurre desde que un pedido est admitido
en el tramite hasta que salga, por ej., el tiempo entre nuevo
pedido y embarcar incluye el tiempo para movimientos,
espera, ajustes de mquinas, proceso; el tiempo que el
producto pasa como WIP (work in process)
Rendimiento (TH):
TH por throughput en ingls
Cantidad de producto aprobado producido en un proceso por

unidad de tiempo
Inventario en proceso (WIP):
Inventario entre el inicio y el final de un proceso de produccin
La ley de Little:
WIP = TH CT
* Fuente: Factory Physics (2nd Ed.) by Hopp and Spearman
Tiempo de Ciclo (CT):
Interpretaciones de la ley de Little*
Enfoque en la reduccin del ciclo de tiempo:

CT= WIP / TH
Enfoque en el tiempo de espera / Inventario
colchn:
WIP = CT * TH
*Fuente: Factory Physics (2nd Ed.) by Hopp and Spearman
Enfoque en el rendimiento / Capacidad de cumplir

con la demanda:
TH = WIP / CT
Ejercicio: Produccin por lote vs.

Flujo de una sola pieza
Divida la clase en dos equipos, con +/- 10 personas en cada equipo
El resto del saln sern observadores, clientes o tomadores de tiempo
Equipo Uno: cada quien escribe su nombre completo en una hoja tamao
carta y y la pasa al siguiente cuando termina.
Equipo Dos: cada quien escribe su nombre completo en una hoja tamao
carta y por paquete de seis hojas grapadas las pasa al siguiente.
Registrar el tiempo desde el Inicio hasta que el cliente reciba el primer

producto (la primera hoja con todos los nombres)
Registrar el tiempo total transcurrido desde que el Instructor da el Inicio

hasta cuando dice Stop
Registrar el WIP (Inventario en Proceso) (nmero total de hojas que estn

siendo procesadas)
Llenar la hoja de trabajo de la pgina siguiente.
Cul es el equipo que prefiere el cliente?
Flujo de operacin
Ejercicio: Produccin por lote vs.

Flujo de una sola pieza
Tiempo para Recibir el

primer producto
Tiempo total entre el
Inicio y el final
WIP = Nmero de
hojas en
proceso
TH = # de Productos
terminados por
unidad de
tiempo
WIP
CT = TH
Flujo de una
sola pieza
Flujo de operacin
Batch /lote

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Comportamiento de Clase Mundial

Como nos clasificamos?

Objetivos de los Programas Lean

Actividades Sin Valor Agregado...

Actividades con y sin valor agregado

Actividades Con Valor Agregado...

1. Aumentar la Fuerza - hombre

Maneras de aumentar la produccin

Maneras de aumentar la produccin

Eliminar Desperdicios y variabilidad

Eliminacin de Desperdicios y Reduccin de Variabilidad

Los Principios Bsicos

Procesos Y Resultados: No podemos enfocarnos solamente en los resultados

Los principios Bsicos

Pensar en el Sistema: Muchas compaas tienen gente que slo se

Una cadena es tan fuerte como el ms dbil

El efecto sobre el equipo en total (proceso) es

Cada proceso (persona) es una parte de una

Los Resultados son siempre histricos

Los Resultados son importantes, son la

Enfoque en el PROCESO, mejoras en

Los Problemas son Tesoros

Los Problemas son una montaa de oportunidades

Si un problema no es identificado, No puede haber

La gente rara vez son el problema , ellos son los

Los Procesos y sistemas pueden nicamente ser

Los problemas son tesoros

Elimina la bsqueda de a quin culpar

Provee oportunidades para mejorar los

Permite el anlisis de la causa raz

Mejora la calidad de la comunicacin

Evita la mentalidad Matar al Mensajero

Evita crisis de orientacin

Los Siete Conceptos

2. Identificar al cliente: Cada Empleado debe entender que el siguiente

Trabajo estandarizado: Los procesos deben estandarizarse. Si los

Los sietes conceptos

1. Calidad en la fuente: La calidad no puede basarse en la inspeccin. La

Los Siete Conceptos

6. Hablar con datos: Cuando se tomen decisiones y se mejoren los procesos,

Los sietes conceptos

5. Mejora incremental: El proceso DMAIC necesita ser una forma de vida.

Cual es su rea de trabajo

Eliminacin de Desperdicio en Ensamble

Identificar los elementos de la operacin y