Indice

Conceptos de Administracin.

La administracin por reas funcionales de la empresa

Historia de la Administracin
Caracterstica de administracin
Diferencias y similitudes entre Administracin Publica y
Administracin Privada.
Aportes de Roma a la Administracin
Organizacin.
A fin de cuentas, quin manda aqu?
Consejos de Jetr
MST Sociedad Annima
La teora frente a la prctica

 Conceptos de
Administracin

LaAdministracines
laciencia socialaplicada
o
tecnologasocial, que tiene por objeto de estudio las
organizaciones, y tcnicaencargada de laplanificacin,
organizacin, direccin y controlde los recursos
(humanos, financieros, materiales, tecnolgicos, del
conocimiento, etc.) de unaorganizacin, con el fin de
obtener el mximo beneficio posible; este beneficio
puede ser econmico o social, dependiendo de los fines
perseguidos por laorganizacin.

La administracin como una ciencia social compuesta

de principios, tcnicas y prcticas y cuya aplicacin a
conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los
cuales se puede alcanzar propsitos comunes que
individualmente no es factible lograr.

Administracin moderna de una organizacin,

centrada en la estrategia y enfocadas a la necesidad
del cliente.

 Etimologa

La

palabraadministracinproviene del latnadhacia, direccin,

tendencia, yministersubordinacin, obediencia, al servicio de; y
significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de otro; es decir,
aquel que presta un servicio a otro, estar al servicio de otro -de la
sociedad, hacindola ms productiva (eficiencia), para el cumplimiento de
sus objetivos (eficacia)

Considerando la definicin anterior, puede decirse entonces que:

Planificar: Es el proceso que comienza con la visin que tiene la persona

que dirige a una organizacin; la misin de la organizacin; fijar objetivos,
lasestrategiasy polticas organizacionales, usando como herramienta el
mapa estratgico; todo esto teniendo en cuenta las fortalezas/debilidades
de la organizacin y las oportunidades/amenazas del contexto (
Anlisis DAFO). La planificacin abarca el largo plazo (de 5 a 10 o ms
aos), el mediano plazo (entre 1 y 5 aos) y el corto plazo, donde se
desarrolla elpresupuestoanual ms detalladamente.

Organizar: Responde a las preguntas Quin va a realizar la tarea?,

implica
disear
elorganigramade
la
organizacin
definiendo
responsabilidades y obligaciones; cmo se va a realizar la tarea?;
cundo se va a realizar?; mediante el diseodeproceso de negocio,2que
establecen la forma en que se deben realizar las tareas y en qu
secuencia temporal; en definitiva organizar es coordinar y sincronizar.

 Dirigir:

Es la influencia o capacidad de persuasin ejercida por medio

delLiderazgosobre los individuos para la consecucin de los
objetivos fijados; basado esto en la toma de decisiones usando
modelos lgicos y tambinintuitivosdetoma de decisiones.

Controlar:

Es la medicin del desempeo de lo ejecutado,

comparndolo con los objetivos y metas fijados; se detectan los
desvos y se toman las medidas necesarias para corregirlos. El control
se realiza a nivel estratgico, nivel tctico y a nivel operativo; la
organizacin entera es evaluada, mediante un sistema de
Control de gestin; por otro lado tambin se contratan auditoras
externas, donde se analizan y controlan las diferentes reas
funcionales.

Elobjeto

de estudiode la Administracin son lasorganizaciones;

por lo tanto, es aplicable aempresasprivadas y pblicas;
institucionespblicas yorganismos estatales, y a las distintas
instituciones privadas. Por ejemplo: iglesias; universidades; gobiernos
y organismos municipales, provinciales, nacionales;hospitalesy
otrasinstituciones de salud, fundaciones, etc. y a todos los tipos de
empresas privadas; e incluso las familias y hogares.

Administracin financiera o Finanzas corporativas.

Administracin comercial (marketing o mercadotecnia).

La Administracin por reas funcionales de la empresa

Administracin financiera o Finanzas

corporativas.
Administracin comercial Marketing o
mercadotecnia.

Organizacin clsica piramidal de las

organizaciones, por reas funcionales

Administracin

de la produccin uoperaciones.

Administracin deRecursos humanos.

Como las reas funcionales ms caractersticas; pero tambin

se pueden encontrar departamentos de:

Administracin de las tecnologas de la informacin.

Organizacin y mtodo.

Administracin estratgica.

Gestin del conocimiento.

Gestin del talento.

Gestin de proyectos.

Gestin de riesgos.

Administracin de la cadena de suministroyLogstica.

etc., como las ms frecuentes dentro de las organizaciones.

La Administracin se relaciona estrechamente con otras

ciencias como laeconoma, lacontabilidad, lapsicologa, la
sociologa, lapoltica, lasmatemticas, laestadstica, la
antropologa, lahistoria, lageografay lafilosofa.

Historia
Existen

dificultades al remontarse al origen de la historia de la

administracin; algunos escritores, remontan el desarrollo de la
administracin
a
los
comerciantessumeriosy
a
los
egipcios antiguosconstructores de laspirmides, o a los mtodos
organizativos de laIglesiay las milicias antiguas. Sin embargo,
muchas empresas pre-industriales, dada su escala pequea, no se
sentan obligadas a hacer frente sistemticamente a las
aplicaciones de la administracin.
Lasinnovacionestales como la extensin de losnmeros rabes
(entre los siglos V y XV) y la aparicin de lacontabilidad de
partida doble en1494proporcionaron las herramientas para el
planeamiento y el control de la organizacin, y de esta forma el
nacimiento formal de la administracin. Sin embargo es en el
Siglo XIXcuando aparecen las primeras publicaciones donde se
hablaba de la administracin de manera cientfica, y el primer
acercamiento de un mtodo que reclamaba urgencia dada la
aparicin de laRevolucin Industrial.

Enfoque clsico de la
Administracin
La

escuela de la administracin se desarroll en los Estados Unidos

durante los gobiernos de los presidentesTheodore Roosevelty
Woodrow Wilson. En este contexto nace la escuela de lateora clsica
.
Esta escuela se divide en cuatro corrientes principales, que tratan de
establecer principios de aplicacin universal, analizando la naturaleza
y estructura de la Administracin:
Escuela de administracin cientfica
Alrededor del1900, muchos empresarios intentan dar a sus
actividades e ideas una base cientfica. Los ejemplos incluyen
Science
of
Management,
deHenry Towne,
de1890,
La Administracin cientfica ,
deFrederick Winslow Taylor(1911),El
estudio aplicado del movimiento, deFrankyLillian Gilbreth(1917).
En1912Yoichi Uenointrodujo eltaylorismoenJapny se convirti en
el primerconsultoren administracin de empresas que cre el
llamado "estilo japons de Administracin". Su hijoIchiro Uenofue un
pionero de lagaranta de calidadjaponesa. Para la dcada de1930
hace su aparicin el fordismo, siguiendo las ideas deHenry Ford, el
fundador de laFord Motor Company .

Escuela de administracin clsica

Las primeras teoras generales de la Administracin

aparecieron alrededor de1916. Primero,Henri Fayol,
que es reconocido como el fundador de la escuela
clsica de la administracin, fue el primero en
sistematizar el comportamiento gerencial y estableci
los 14 principios de la administracin en su libro
Administracin general e industrial:
Subordinacin de intereses particulares:Por
encima de los intereses de los empleados, estn los
intereses de la empresa.
Unidad de Mando:En cualquier trabajo un
empleado slo deber recibir rdenes de un superior.
Unidad de Direccin:Un solo jefe y un solo plan
para todo grupo de actividades que tengan un solo
objetivo. Esta es la condicin esencial para lograr la
unidad de accin, coordinacin de esfuerzos y
enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la
unidad de direccin, pero no se deriva de esta.

Jerarqua:La cadena de jefes va desde la mxima

autoridad a los niveles ms inferiores y la raz de
todas las comunicaciones van a parar a la mxima
autoridad.

Divisin del trabajo:quiere decir que se debe

especializar las tareas a desarrollar y al personal en
su trabajo.
Autoridad y responsabilidad:Es la capacidad de
dar rdenes y esperar obediencia de los dems, esto
genera ms responsabilidades.
Disciplina:Esto depende de factores como las ganas
de trabajar, la obediencia, la dedicacin y un correcto
comportamiento.
Remuneracin personal:Se debe tener una
satisfaccin justa y garantizada para los empleados.
Orden:Todo debe estar debidamente puesto en su
lugar y en su sitio, este orden es tanto material como
humano.
Equidad:Amabilidad y justicia para lograr la lealtad
del personal.

Iniciativa:Tiene que ver con la capacidad de

visualizar un plan a seguir y poder asegurar el xito
de este.

Espritu de equipo:Hacer que todos trabajen

dentro de la empresa con gusto y como si fueran un
equipo, hace la fortaleza de una organizacin.

Escuela Empirolgica de Ernest Dale

Laescuela empirolgicadeErnest Daleplantea que la

Administracin no debe basarse solo en la
experiencia prctica que enunciaron los iniciadores de
la Administracin, sino que se deben realizar
investigaciones para cada caso en particular y en un
determinado
momento;
tambin
plantean
la
enseanza por medio de casos reales.

Caractersticas de la administracin

Universalidad. El fenmeno administrativo se da

donde quiera que existe un organismo social, es el
proceso global de toma de decisiones orientado a
conseguir los objetivos organizativos de forma eficaz
y eficiente, mediante la planificacin, organizacin,
integracin de personal, direccin (liderazgo) y
control. Es una ciencia que se basa en tcnicas
viendo a futuro, coordinando cosas, personas y
sistemas para lograr, por medio de la comparacin y
jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La
toma de decisiones es la principal fuente de una
empresa para llevar a cabo unas buenas inversiones
y excelentes resultados. Porque en l tiene siempre
que existircoordinacinsistemtica de medios. La
administracin se da por lo mismo en el estado, en el
ejrcito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc.


Especificidad.

Aunque la administracin va siempre acompaada de

otros fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es
especfico y distinto a los que acompaa. Se puede ser un magnfico
ingeniero de produccin y un psimo administrador. La administracin
tiene caractersticas especficas que no nos permite confundirla con
otra ciencia o tcnica. Que la administracin se auxilie de otras
ciencias y tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan
su carcter especfico, es decir, no puede confundirse con otras
disciplinas.

Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo
momento de la vida de una empresa se estn dando, en mayor o
menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.
As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de
organizar, etc.

Unidad jerrquica. Todos cuantos tienen carcter de jefes en un

organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la
misma administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo
administrativo, desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

Valor instrumental. La administracin es un medio para alcanzar un

fin, es decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma
eficiente los objetivos establecidos.

Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los

niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa,
etc.

Interdisciplinariedad. La administracin hace uso

de los principios, procesos, procedimientos y mtodos
de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Est relacionada con
matemticas,
estadstica, derecho, economa,
contabilidad,sociologa,psicologa,filosofa,
antropologa,ciencia poltica.
Flexibilidad.
Los
principios
y
tcnicas
administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.
Proceso administrativo
La administracin puede verse tambin como un
proceso. Segn Fayol, dicho proceso est compuesto
por funciones bsicas: planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin, control.
Planificacin:Procedimiento
para
establecer


Organizacin:Proceso

para comprometer a dos o ms personas que

trabajan juntas de manera estructurada, con el propsito de alcanzar
una meta o una serie de metas especficas.

Direccin:Funcin que consiste en dirigir e influir en las actividades

de los miembros de un grupo o una organizacin entera, con respecto
a una tarea. A partir de la direccin, los administradores ayudan a las
personas a ver que pueden satisfacer sus propias necesidades y
utilizar su potencial al contribuir a las metas de una empresa.

Coordinacin:Integracin
de
las
actividades
de
partes
independientes de una organizacin con el objetivo de alcanzar las
metas seleccionadas.

Control:Proceso para asegurar que las actividades reales se ajusten

a las planificadas.

El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el administrador realiza

estas funciones simultneamente.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que

estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora
un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin
del mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea) se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin, o
en caso de hacerlo se busca comprender las causas de dicho
alejamiento.

El papel del administrador

La

profesin de administrador tiene muchos aspectos: segn el

nivel en que se site, deber vivir con la rutina y con la
incertidumbre diaria del nivel operacional o con la planificacin,
organizacin, direccin y control de las actividades de su
departamento o divisin en el nivel intermedio, o incluso con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un
ambiente externo que la empresa pretende servir. Cuanto ms se
preocupe el administrador para saber o aprender cmo se
ejecutan las tareas, ms preparado estar para actuar en el nivel
operacional de laempresa. Cuanto ms se preocupe por
desarrollar conceptos ms preparado estar para actuar en el nivel
institucional de la empresa. Un administrador debe conocer cmo
se prepara un presupuesto de gastos o unaprevisin de ventas,
como se construye un organigramaoflujograma, como se
interpreta unbalance, como se elabora la planificacin y el control
de produccin, etc., ya que estos conocimientos son valiosos para
la administracin, sin embargo lo ms importante y fundamental
es saber como utilizarlos y en que circunstancias aplicarlos de
manera adecuada.

Campo de aplicacin
El administrador es un organizador de recursos
materiales y humanos.
Estudiando
administracin
las
habilidades
y
conocimientos que desarrolles te permitirn detectar,
prevenir y corregir errores en la planeacin del trabajo
de las personas.
Como administrador puedes ayudar a las personas a
hacer mejor las cosas y a ser ms efectivos en su
trabajo.
El campo de trabajo del administrador comprende todas
las Organizaciones Humanas, Pblicas y Privadas,
Despachos de Asesora y servicios como emprendedor
independiente.

Personajes que
hicieron
aportaciones a
la
Administracin
Scrates

La administracin como habilidad personal

separada del conocimiento tcnico y de la
experiencia.

Aristteles

Estudio la organizacin del Estado y

distingue tres formas de
administracin publica (monarqua,
aristocracia y democracia o
gobierno del pueblo.

Francis Bacn

Se anticipo al principio conocido en

administracin como principio de la
prevalencia de lo principal sobre lo accesorio.

Henry Fayol

(Francia, 1841-1925)
Deca que todas las empresas
requeran un cierto grado de
planificacin, organizacin,
direccin, coordinacin y control.

Frederick Taylor
(Filadelfia, 1856-1915) Padre de la
Administracin, investigo la forma
sistmica del trabajo humano y aplico al
estudio de las operaciones fabriles, sobre
todo en el rea de produccin, el mtodo
cientfico. Adems fue el quien se percato
del principio de la Universidad de la
Administracin y elaboro un mtodo para
estudiar los tiempos y movimientos en el
trabajo.

Henry Laurence
Gantt

(ESTADOS UNIDOS, 1861-1919)

Desarrollo de mtodos grficos para
establecer programas de trabajo y
hacer posible un mejor control
administrativo, destaca su inters
por los principios administrativos
para la creacin, mantenimiento y
operacin de una empresa industrial

Harrington
Emerson

(1853-1931) Fue el hombre que

popularizo la administracin
cientfica y desarrollo los primeros
trabajos sobre seleccin y
entrenamiento de los empleados.

Henry Ford
(1863-1947) Mas conocido de todos los
precursores de la administracin
moderna.
Ford fue uno de los introductores de la
produccin en serie a travs de la
estandarizacin de la maquinaria y del
equipo, de la mano de obra y de las
materias primas y consecuentemente, de
los productos. Fue tambin uno de los
primeros hombres de empresa en utilizar
incentivos no salariales para sus
empleados.

Diferencias y similitudes entre

Administracin Pblica y Privada.
Administracin Pblica

Administracin Privada

1- La administracin pblica
tiene objetivos de servicios a
la comunidad.

Mientras que la Administracin

privada tiene objetivos de
Lucro.

2- La administracin pblica
acta tutelarmente sobre la
privada porque es un sistema
que incluye a toda la
comunidad.

En cambio la administracin
privada es un sistema que
requiere de la administracin
pblica para su subsistencia.

3- En cambio la pblica no,

porque difcilmente acepta
cambio.

La administracin privada
utiliza eficientemente los
mtodos y tcnicas de la
ciencia administrativa.

4- El personal de
administracin pblica
generalmente esta sometida a
los cambios e influencias
polticas.

Este fenmeno casi no se

presenta en la administracin
privada.

Organizacin

Concepto de organizacin
La

palabra organizacin tiene tres acepciones; la

primera, etimolgicamente, proviene del griego rganon
que significa instrumento; otra se refiere a la
organizacin como una entidad o grupo social; y otra
mas que se refiere a la organizacin como un proceso.

Esta

etapa del proceso administrativo se basa en la

obtencin de eficiencia que solo es posible a travs del
ordenamiento y coordinacin racional de todos los
recursos que forman parte del grupo social.

Despus

de establecer los objetivos a alcanzar, en la

etapa de organizacin, es necesario determinar que
medidas utilizar para lograr lo que se desea, y de esto se
encarga la etapa de organizacin.

Importancia de la
Organizacin.
Es

de carcter continuo (expansin, contraccin, nuevos

productos).

Es

un medio que establece la mejor manera de alanzar los

objetivos. Suministra mtodos para que se puedan
desempear las actividades, eficientemente con el mnimo
de esfuerzos.

Evita

lentitud e ineficiencia

Reduce

o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar

funciones y responsabilidades.

La

estructura debe reflejar los objetivos y planes de la

empresa, la autoridad y su ambiente.

Principios de la Organizacin.
Hay nueves principios que dan la pauta
para establecer una organizacin
racional.
Paridad de

Del
objetivo

Unidad de
mando

Especializac
in

Jerarqua

Difusin

Amplitud o
tramo de
control

Continuida
d

autoridad y
responsabilidad
De la
Coordinacin

Agustn
Reyes Ponce

Organizacin es la estructura de las

relaciones que deben existir entre
funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su
mxima eficiencia dentro de los planes y
objetivos sealados.

Eugenio
Sisto
Velasco

Organizar es ordenar y agrupar las

actividades necesarias para alcanzar los
fines establecidos creando unidades
administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y
jerarqua y estableciendo las relaciones que
dichas unidades deben existir.

Isaac
Guzmn
Valdivia

Organizacin es la coordinacin de las

actividades de todos los individuos que
integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento
posible de los elementos materiales,
tcnicos y humano, en la realizacin de
los fines que la propia empresa persigue.

Joseph L.
Massie

La Estructura y asociacin por lo

cual un grupo cooperativo de seres
humanos, asigna las tareas entre los
miembros, identifica las relaciones e
integra sus actividades hacia
objetivos.

Harold
Koontz y
Cyril O
Donnell

Organizar es agrupar las actividades

necesarias para alcanzar ciertos
objetivos, asignar a cada grupo un
administrador con la autoridad
necesaria para supervisarlo y
coordinar tanto en sentido horizontal
como vertical toda la estructura de la
empresa.

Proceso de
Organizaci
n

El proceso de organizar (o proceso

de organizacin) Consiste en dividir
el trabajo y atribuir
responsabilidades y autoridad a las
personas.

Principales etapas o decisiones

del proceso de Organizacin
Definicin de
responsabilida
des
Anlisis
de los
objetivos

Divisin
del
trabajo

Definicin
de
autoridad

Diseo de la
estructura
organizacio
nal

Divisin del trabajo.

La divisin del trabajo es el proceso por medio del cual una tarea se
divide en partes, cada una de las cuales se atribuye a una persona o
grupo de personas. La divisin del trabajo permite a las
organizaciones lograr objetivos complejos, como ensamblar equipos
grandes, fabricar productos en grandes cantidades y atender a
diferentes tipos de clientes en distintos lugares.

En todas las organizaciones existe la divisin de trabajo. En una

empresa pequea, como un restaurante, los empleados se
especializan en tareas distintas: uno prepara los alimentos, mientras
que otro atiende a los clientes en las mesas y otro cuida las
mercancas y la caja.

Identificacin de las unidades de

trabajo

Una vez definidos los objetivos, el trabajo a realizar se divide en

unidades o bloques, que abarcan las tareas necesarias para lograr
uno o mas objetivos.

Ejemplo de divisin del trabajo

en un grupo de estudiantes.

Denominacin de las unidades

de trabajo.

A los bloques de trabajo se les puede llamar departamentos, y

cada uno de ellos realiza una parte del trabajo total que es
necesaria para lograr los objetivos.

Departamento es una designacin genrica; se les puede

llamar unidades, sectores , divisiones, gerencias, direcciones,
secciones o areas. Esos nombres son arbitrarios y cada
organizacion puede usar los que desee.

Definicin de responsabilidades

Las responsabilidades son las obligaciones o deberes de las

personas para realizar tareas o actividades; al conjunto de
tareas de las cuales se responsabiliza una persona se le llama
cargo. Normalmente, un departamento es un conjunto de
cargos; sin embargo, como sucede en las organizaciones
pequeas, un departamento puede corresponder a un solo
cargo.

Autoridad
Adems de dividir el trabajo, el proceso de organizar
implica atribuir autoridad a las personas o a las
unidades de trabajo. La autoridad(estrictamente
hablando, autoridad formal) es el derecho legal que
tienen los jefes o gerentes de dirigir a los integrantes
de su equipo. La autoridad implica tambin el poder de
utilizar o comprometer los recursos organizacionales.

Jerarqua y amplitud de control, dos conceptos

fundamentales del proceso de atribucin de
autoridad.
Coordinador
del proyecto de
investigacin
Jerarqua

Investigadore
s de campo

Investigadores
bibliogrficos

Analistas y
redactores

Jerarqua
La autoridad se divide verticalmente en niveles; las personas
que se encuentran en determinado nivel tienen autoridad
sobre las que estn en un nivel inferior. A la inversa, en
cualquier nivel las personas tienen responsabilidades y rinden
cuentas a quienes estn arriba de ellas (o se reportan con
ellas). A esa disposicin de la autoridad en niveles se le llama
jerarqua o cadena de mando; a la cantidad de niveles se le
conoce como numero de escalones jerrquicos.
En la mayora de las organizaciones, los gerentes se agrupan
en tres niveles jerrquicos principales: ejecutivos, gerentes
intermedios y supervisores o equipos autodirigidos.

La jerarqua de los gerentes de muchas

organizaciones se divide en tres niveles
principales.
Presidente

Directores

Gerentes

Supervisores
de primera
linea

Equipos
autodirigidos

Estructura organizacional y
organigrama
La estructura organizacional es el
resultado de las decisiones sobre la
divisin del trabajo y la atribucin de
autoridad y de responsabilidades a
personas y unidades de trabajo; es
tambin
un
mecanismo
de
coordinacin de los individuos y
dichas
unidades.
La
estructura
organizacional esta representada por
la
grafica
conocida
como
organigrama.

Diseo del organigrama

Lneas de
comunicacin

Unidades de trabajo (cargos y Departamentos)

Lnea y Asesora
En la organizacin de lnea no hay ninguna
interferencia entre cada nivel jerrquico y el nivel
inferior. En la organizacion de lnea y asesora,
hay unidades de trabajo situadas al lado de la
lnea. Esas unidades de asesora prestan
servicios a unidades de lnea, en particular al
nivel jerrquico inmediatamente superior.
Una unidad de trabajo que en muchas
organizaciones tiene papel de asesora es la
comunicacin social. Esa asesora realiza
actividades como: auxiliar a los gerentes en las
actividades con el publico externo.

Dos tipos de estructura

organizacional

Organizacin de Lnea:
No hay interferencia entre el jefe y
los subordinados.

Organizacin de Lnea y
asesora: El jefe es auxiliado
por una funcin de apoyo, al
lado de la lnea de mando.

Estructura organizacional
Organizacin funcional
El proceso de organizar consiste en dividir
tareas entre bloques de trabajo llamados
departamentos. La eleccin de dichas tareas
se basa en los criterios departamentalizacin.
La departamentalizacin funcional consiste en
atribuir a cada unidad de trabajo la
responsabilidad
de
una
funcin
organizacional:
operaciones,
marketing,
finanzas, recursos humanos etc.

Principales funciones de la organizacin y

unidades de trabajo correspondientes.
Administraci
n

Fabricar
Dirstribu
ir

Vender
Pagar y
recibir

Produccin
Marketing

Recursos
Humanos
Logstica

Finanzas

Contrata
r
persona
s

Aplicaciones del modelo

funcional
El

modelo funcional es apropiado para

organizaciones que inician su ciclo de vida,
son pequeas y ofrecen solo un producto o
servicio. En estos tres casos hay un claro
problema bsico que debe resolverse:
fabricar y vender un producto o prestar un
servicio a un tipo especifico de clientes, es
el criterio principal apartar del cual se
dividen las funciones y se crean los
departamentos.

Criterio funcional de la
organizacin
Administrador
general

Industrial
Producci
n
Mantenimie
nt.
Ingeniera
Servicios

Marketing
Ventas
Promoci
n
Investigac
in
Asist.
Tecnica

Finanzas

Logstica

Adm.
Financiera

Compras

Tesoreria

Almacen
es

Contabilid
ad

Distribuci
n

Recursos
Humanos
Personal
Servicios
Gnles.
Segurida
d
Beneficio
s

Criterio geogrfico de
organizacin
Administrador
general

Servicios
Centrales

Europa

Latino
Amrica

Amrica
del Norte

I&D

Marketing

Marketing

Finanzas

Producci
n

Producci
n

Marketin
g
Producci
n

Marketing

Finanzas

Jurdico

Recursos
Hum

Finanzas
Recursos
Hum

Finanzas
Recursos
Hum

Asia
Marketin
g
Producc.
Finanzas
Recursos
Hum

Criterio de la organizacin por

productos en la gerencia de
ventas de una concesionaria de
vehculos

Criterio de la organizacin por clientes en el rea

de atencin a clientes de una agencia de
publicidad

Organizacin departamentalizada
por reas de conocimientos.

Proyecto Autnomo

Gerente
y Equipo
del
Proyecto

Estructura Matricial

Gerente
del
Proyect
o

Finanzas
Personas del
area de
sistema de
informacin

Personas del
area de
consultoria

Personas del
area de
auditoria

Recursos
Hum.
Servicios
Gnles.

Organizacin por proceso

Desarrollo
de
Proveedore
sy
compras
de
materias
primas

Fabricaci
n de
Producto
s

Almacenaj
es

Distribuci
n

 A fin de cuentas, quien manda aqu?

Preguntas
1.
2.
3.
4.

5.
6.
7.
8.
9.

Cules son las causas principales del conflicto entre Ricardo y

sus hijos?
Quin debe mandar en la empresa?
Cul es el peso relativo de la experiencia y de la educacin
formal en el proceso de administrar la empresa?
Considera usted que es necesario un consultor? Qu papel
tendra? Cmo convencera usted a Ricardo de la necesidad
de un consultor?
Cules son las consecuencias previsibles de que Ricardo
contine administrando la empresa?
Cules son las consecuencias previsibles de que los hijos se
queden con la empresa?
Cules son las causas previsibles de que no haya un acuerdo
entre las dos partes?
Conoce usted casos semejantes a est?
En caso afirmativo, Cul fue el desenlace?

 Consejos de Jetr
Preguntas
1.

En esencia, qu recomend Jetr a moiss?

2.

Cuales son las condiciones para

recomendaciones de Jetr funcionen?

3.

Esta usted de acuerdo con las recomendaciones de

Jetr o sugiere otras opciones?

4.

Cree usted que algunas personas rechazaran la

responsabilidad de auxiliar a Moiss? Que
propondra usted para persuadir a los que rechacen?
O se quedara usted solamente con los que
aceptaran?

5.

En su opinin,
actual?

6.

Ya han pasado 33 siglos desde aquella tarde en la

colina del desierto. Muchos ejecutivos todava no
saben, no logran o no quieren delegar. Por que?

que

las

La recomendacin sigue siendo

 MST Sociedad Annima

Preguntas
1.

Cules son los objetivos de MST?

2.

Es su estructura organizacional la apropiada para sus

objetivos?

3.

Qu caractersticas de su estructura son especficas

de MST y Cules podra aprovechar cualquier
organizacin?

4.

En su opinin, Cual debera ser

organizacional de MST?

5.

En el caso de una reforma que resolvera los

problemas de la propiedad de la tierra y de
distribucin de los ingresos, qu pasara con MST?

la estructura

 La teora frente a la prctica

Preguntas
1.

En su opinin, Cules deberan ser los objetivos de

la empresa? Qu papel debera desempear
Pedro?

2.

Si usted fuera Sergio, Cmo habra presentado el

informe a Pedro? Intentara usted convencerlo?

3.

Defendera usted las teoras que atac Pedro?

4.

Si usted fuera Pedro, Cmo evaluara el informe de

Sergio?

5.

Cmo se explica el comportamiento de Pedro?

6.

Debera Sergio haber hecho algo para evitar lo

sucedido?

A fin de cuentas, quien manda aqu?

Respuestas
1.

Unas de las causas principales fue el deterioro de la

empresa, ya que Ricardo tuvo que recurrir a un
financiamiento para resolver la innovacin de la
empresa.
De dicho conflicto surgi el problema entre Ricardo y sus
hijos, ya que debido a su preparacin vieron que era
necesario contratar a un consultor de administracin
para que analizara la situacin de la empresa.

2.

Sus Hijos, ya que estn mas preparados para tomar el

control de empresa.

3.

Se refiere a los conocimientos adquiridos que a pesar de

que Ricardo no termino sus estudios, mantuvo un buen
desenvolvimiento hasta que la innovacin lo enfrento y
lo relativo se refiere que a pesar de su poca experiencia
como administrador le era necesario la educacin formal.

Respuestas
4.

Si, por que en todas la situaciones conflictivas es

necesarios distintas opiniones y podra resolver el
problema la ayuda de un profesional, convenceramos a
Ricardo explicndole que as como innova el mercado,
innovamos tambin los seres humanos y la exigencia de
la vida cada vez son mas y por eso es necesario la
ayuda de alguien con la preparacion actual.

5.

Las consecuencias son que si Ricardo continuaba

administrando la empresa era muy probable que esta
fuera a la ruina, ya que no tiene la preparacion
adecuada para las exigencias del mercado actual.

6.

La consecuencias de que Sergio y Alberto se queden

con la empresa es que todo marchara bien y la
empresa retomara su rumbo culminando en el xito ya
que ellos estn preparados profesionalmente para
administrar la empresa.

Respuestas
7.

La consecuencia seria el total deterioro de la

empresa ya que la misma esta envuelta en una
situacin
administrativa
que
Ricardo
jams
resolvera.

8.

No!

9.

Ninguno.

Consejos de Jetr
Respuestas
1.

2.
3.
4.

5.
6.

Lo que recomend Jetr a Moiss fue que creara un sistema

jerrquico, que le ayudara a resolver los problemas del pueblo,
as tendra mas tiempo para si mismo.
Las condiciones eran ofrecer un mejor servicio, y que le
ocupara menos tiempo.
Totalmente de acuerdo pues le recomend administrarse por
completo, a travs de sus sugerencias.
Es posible porque pues 33 anos atrs la humanidad no tenia la
misma preparacin , ni el intelecto para entender de
organizacin en si. Les hablara para convencerlo y explicarle
bien de lo que se trata. No les insistira.
Si!, pues cada vez es mayor la necesidad de organizarse y
administrarse.
Como en el caso de Moiss, en la actualidad puede darse la
situacin de que muchos no sepan delegar. Pero existen otros
casos en los cuales no quieren delegar funciones.

MST Sociedad Annima

Respuestas
1. Sus objetivos es defender aquellos que no tienen tierra, escudados
bajo el lema de ser una estructura socialista, a favor de que la tierra sea
repartida de forma equitativa. Aunque otros de sus objetivos es seguir
fortaleciendo su marca y diversificar nuevos nichos a nivel mundial, en
busca de nuevos mercados, lo cual no los hace ver como el movimiento
que ellos profesan.
Otros de sus objetivos es retener sus hacendados en el campo para
que estos se mantengan promoviendo el movimiento de la revolucin
campesina y socialista en Brasil.
2.
No, su estructura debera ser de produccin, logstica, finanzas
publicidad y capacitacin.
3.
Liderazgo, disciplina y determinacin aquellas de las que muchas
empresas carecen. Todas, porque que toda empresa necesita tener una
estructura organizacional donde el Lder este en funcin de determinar y
disciplinar a sus subordinados.
4.
Su estructura organizacional debera de ser produccin, logstica,
finanzas y capacitacin.
5.
MST Perdera el poder, la fuerza que tienen, sus influencias y las
donaciones que reciben del gobierno, como las de la iglesia catlica.

La teora frente a la prctica

Respuesta
1.

Los objetivos de la empresa, aparte de las utilidades

deberan ser tener una buena estructura organizacional,
un buen servicios,
hacer innovaciones para tener un
buen crecimiento y una buena estabilidad.

Delegar funciones como Director de la empresa siempre

y cuando siga los parmetros correcto.

2.

Como Sergio lo presento, ya que fue en la forma

correcta, siempre fue explicito y directo al explicarle la
situacin de la empresa.

Si! , Tratara de convencerlo porque la empresa necesita

una solucin inmediata, ya que se vera amenazada si
no iba al ritmo de la evolucin.

3.

No! Ya que toda empresa no solo puede basarse en las

utilidades, tambin en un buen funcionamiento,
organizacin y el buen servicio.

Respuesta
4. Analizara determinadamente cada uno de los puntos
propuesto, y
los que fueran mas
convenientes para la empresa lo aceptara eh
innovara.
5.
Ante lo conciso y directo del informe de Sergio,
Pedro le molesto, lo sugerido ya que su teora de
enfoque era ganar, no reinvertir.
6.

Si!, ante la reaccin de Pedro, Sergio pudo ser

flexible, se supona que fue a ofrecer soluciones no a
provocar conflictos.