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INTRODUCCIN A LA CALIDAD

En absoluto la calidad es un nuevo concepto en los


negocios modernos. En octubre de 1887 William Cooper
Procter, nieto del fundador de Procter & Gamble, dijo a
sus empleados: El primer trabajo que tenemos es
producir mercanca de calidad que los clientes comprarn
y seguirn comprando. Si la producimos de manera
eciente y econmica, obtendremos una ganancia, que
ustedes compartirn.
La armacin de Procter comprende tres aspectos que
son trascendentales para los administradores de las
organizaciones de manufactura y servicios: productividad,
costo y calidad.

La productividad (medida de eciencia denida como la


cantidad de produccin lograda por unidad de insumo), el
costo de las operaciones y la calidad de los bienes y
servicios que crean la satisfaccin del cliente contribuyen
a la rentabilidad. De estos tres factores determinantes de
la rentabilidad, el ms signicativo para decidir el xito o
fracaso de cualquier organizacin a largo plazo es la
calidad. Los bienes y servicios de alta calidad
proporcionan a una empresa una ventaja sobre la
competencia. La alta calidad reduce los costos que
resultan de devoluciones, reproceso y mermas;
incrementa la productividad, utilidades y otras medidas
del xito. Algo muy importante es que la alta calidad
genera clientes satisfechos, quienes recompensan a la
organizacin con un patrocinio continuo y publicidad
verbal favorable.

El aseguramiento de la calidad depende de la excelencia


de dos puntos focales importantes en los negocios: el
diseo de bienes y servicios y el control de la calidad
durante la ejecucin de la manufactura y la entrega de
servicios. Por lo general, incluye tambin alguna forma de
actividad de medicin e inspeccin. El aseguramiento de
la calidad ha sido un aspecto importante de las
operaciones de produccin a travs de la historia.
El aseguramiento de la calidad se reere a cualquier
actividad planeada y sistemtica dirigida a proveer a los
clientes productos (bienes y servicios) de calidad
apropiada, junto con la conanza de que los productos
satisfacen los requerimientos de los clientes.

HISTORIA DE LA CALIDAD
LA EPOCA DEL TRABAJO MANUAL:

A mediados del siglo XVIII, el armero francs Honor Le


Blanc elabor un sistema para fabricar mosquetes con un
patrn estndar por medio de partes intercambiables.
Thomas Jefferson llev la idea a Estados Unidos y, en 1798,
el nuevo gobierno estadounidense otorg a Eli Whitney un
contrato por dos aos para proveer 10 000 mosquetes a sus
fuerzas armadas. El uso de partes intercambiables requera
de un estricto control de la calidad.
Si bien un producto personalizado fabricado por un artesano
puede ajustarse y funcionar de manera correcta, el
acoplamiento aleatorio de partes no ofrece ese
aseguramiento. Las partes deben ser producidas de acuerdo
con un estndar diseado con detenimiento. Whitney dise
herramientas mecnicas especiales y capacit a los
trabajadores para hacer partes siguiendo un diseo jo, que
luego eran medidas y comparadas con un modelo.

PRINCIPIOS DEL SIGLO XX

A principios de la dcada de 1900 el trabajo de Frederick


W. Taylor, llamado con frecuencia el padre de la
administracin cientca, dio lugar a una nueva losofa
de produccin. La losofa de Taylor era separar la
funcin de planicacin de la funcin de ejecucin.
Este mtodo funcion bien a comienzos del siglo, cuando
los trabajadores carecan de la educacin necesaria para
realizar la planicacin. Al dividir un trabajo en tareas
especcas y centrar la atencin en incrementar la
eciencia, el aseguramiento de la calidad qued en
manos de los supervisores. Los fabricantes pudieron
enviar al mercado productos de buena calidad, pero a
costos muy altos. Los defectos estaban presentes, pero
la supervisin los elimin. As, la supervisin era el medio
principal de control de la calidad durante la primera mitad
del siglo XX.

Con el tiempo, las organizaciones de produccin


crearon departamentos de calidad separados.
Esta separacin articial de los trabajadores de
produccin de la responsabilidad para el
aseguramiento de la calidad origin indiferencia
hacia la calidad entre trabajadores y sus
gerentes. Convencidos de que la calidad era
responsabilidad del departamento de calidad,
muchos directivos volvieron su atencin a la
cantidad y eciencia de la produccin

PERFILES DE LA CALIDAD
Motorola fue pionera en la reduccin continua de
defectos y tiempos de ciclo en todos los procesos de la
compaa, desde el diseo, el acceso de pedidos, la
manufactura y la comercializacin hasta las funciones
administrativas. Los empleados en cada funcin del
negocio notan los defectos y emplean tcnicas
estadsticas para analizar los resultados. Los productos
que alguna vez tardaban semanas en fabricarse ahora
se terminan en menos de una hora. Incluso se ha
reducido el tiempo necesario para el cierre de libros
nancieros. Lo que antes tardaba un mes ahora slo
requiere cuatro das. Los clientes expresan altos
niveles de satisfaccin y la divisin muestra un elevado
desempeo en el aspecto nanciero, calidad de
producto, tiempo de ciclo y productividad.

De modo paradjico, a principios de la dcada de 1900, uno de


los lderes de la segunda Revolucin Industrial, Henry Ford,
estableci muchas de las bases que ahora conocemos como
prcticas de calidad total. Este hecho no se descubri sino
hasta que los ejecutivos de Ford visitaron Japn en 1982 para
estudiar las prcticas administrativas de los japoneses.
En la dcada de 1920 los empleados del departamento de
inspeccin de Western Electric fueron transferidos a Bell
Telephone Laboratories. Las obligaciones de este grupo
incluan el desarrollo de nuevas teoras y mtodos de
inspeccin para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros del
aseguramiento de la calidad (Walter Shewhart, Harold Dodge,
George Edwards y otros como Joseph Juran y W. Edwards
Deming) eran miembros de este grupo. Estos pioneros no slo
acuaron el trmino aseguramiento de la calidad, sino que
tambin crearon numerosas tcnicas tiles para mejorar la
calidad y solucionar problemas relacionados con sta. As, la
calidad se convirti en una disciplina tcnica por s misma.

LA POCA POSTERIOR A LA SEGUNDA GUERRA


MUNDIAL

Despus de la guerra, durante nales de la dcada


de 1940 y principios de la dcada de 1950, la
escasez de bienes de consumo en Estados Unidos
hizo que la produccin se convirtiera en una prioridad
principal. En la mayora de las empresas, la calidad
continu siendo competencia del especialista. La
calidad no era una prioridad de los directivos, que
delegaban esta responsabilidad a los gerentes de
calidad.

Durante esta poca, dos asesores estadounidenses,


Joseph Juran y W. Edwards Deming, presentaron a los
japoneses las tcnicas de control estadstico de la
calidad para ayudarlos en sus esfuerzos de
reconstruccin. Una parte importante de su actividad
educativa se enfocaba en la alta direccin y no slo en
los especialistas de la calidad. Con apoyo de los
directivos, los japoneses integraron la calidad en sus
organizaciones y desarrollaron una cultura de mejora
continua (que en ocasiones los japoneses llaman
kaizen). En 1951, la Unin de Cientcos e Ingenieros
Japoneses (JUSE) instituy el Premio Deming para
premiar a las personas y empresas que cumplen con los
estrictos criterios para la prctica de la administracin
de la calidad.

Las mejoras en la calidad japonesa fueron lentas


y continuas; pasaron casi 20 aos antes de que la
calidad de sus productos superara la de los
fabricantes occidentales. En la dcada de 1970,
sobre todo como resultado de los niveles de ms
alta calidad de sus productos, la penetracin de
las compaas japonesas en los mercados
occidentales fue signicativa.

La Revolucin de la Calidad en
Estados Unidos
La dcada de 1980 fue un periodo de cambio notable
y conciencia creciente respecto a la calidad por parte
de los consumidores, la industria y el gobierno.
Durante las dcadas de 1950 y 1960, cuando la frase
hecho en Japn se relacionaba con productos
inferiores,
los
consumidores
estadounidenses
compraban bienes nacionales y aceptaban su calidad
sin objecin. Sin embargo, durante la dcada de
1970, el incremento en la competencia global y la
aparicin en el mercado de productos extranjeros de
mejor calidad llevaron a los consumidores
estadounidenses a considerar sus decisiones de
compra con mayor detenimiento.

Empezaron a observar diferencias en


la calidad entre los productos hechos
en Japn y en Estados Unidos y, en
consecuencia, comenzaron a esperar
y
demandar
alta
calidad
y
conabilidad en bienes y servicios a
un precio justo. Los consumidores
esperaban
que
los
productos
funcionaran de manera apropiada y
que no se descompusieran o fallaran
cuando se les daba un uso razonable
y la ley los apoyaba.

Resulta evidente que mientras mayor


complejidad tecnolgica tenga un producto
las probabilidades de que algo falle son
mayores.
Las normas de seguridad por parte del
gobierno, el retiro de productos y el rpido
incremento
en
los
juicios
sobre
responsabilidad legal por productos han
cambiado la actitud de la sociedad de que
tenga cuidado el comprador a que tenga
cuidado el productor.

En la actualidad las empresas ven la mayor


atencin a la calidad como vital para su
supervivencia. Xerox, por ejemplo, descubri que
sus competidores japoneses estaban vendiendo
copiadoras pequeas a un precio equivalente al
costo de manufactura de Xerox y, en
consecuencia, la empresa dio inicio a un enfoque
en el mejoramiento de la calidad en toda la
corporacin para superar la dicultad. Xerox y su
antiguo director ejecutivo David Kearns, quien
dirigi su iniciativa Liderazgo a travs de la
calidad, ejercieron una inuencia importante en
la promocin de la calidad entre las grandes
empresas estadounidenses.

En los cinco aos de mejoramiento continuo


que originaron que la empresa ganara el
Premio Nacional a la Calidad Malcolm
Baldrige en 1989, los defectos por cada 100
mquinas se redujeron en 78 por ciento, el
mantenimiento no programado se redujo en
40 por ciento, los costos de manufactura
disminuyeron 20 por ciento, el tiempo de
desarrollo del producto baj 60 por ciento, la
calidad global de los productos mejor 93
por ciento, el tiempo de respuesta de
servicio se redujo 27 por ciento y la empresa
recuper gran parte del mercado que haba
perdido.

Uno de los vicepresidentes de productividad y


calidad corporativa de Westinghouse (ahora CBS)
resumi la situacin citando el comentario del Dr.
Samuel Johnson: Nada concentra ms la mente
de un hombre de manera tan maravillosa que la
posibilidad de que lo ahorquen por la maana. La
excelencia en la calidad se reconoci como una
clave para la competitividad mundial y se promovi
en gran medida en toda la industria. La mayor
parte de las principales empresas estadounidenses
instituyeron extensas campaas de mejoramiento
de la calidad, dirigidas no slo a mejorar
operaciones internas, sino tambin a satisfacer
clientes externos.

Una de las personas que ms inuyeron en la


revolucin de la calidad fue W. Edwards Deming. En
1980, la NBC (cadena de televisin) televis un
programa especial titulado Si Japn puede por
qu nosotros no? El programa visto por mucha
gente revelaba el papel clave de Deming en el
desarrollo de la calidad de los productos japoneses,
y muy pronto su nombre se volvi muy popular entre
los directivos. Aunque Deming haba ayudado a
transformar la industria japonesa tres dcadas antes,
no fue sino hasta despus del programa de televisin
que las compaas estadounidenses pidieron su
ayuda; desde 1980 y hasta su muerte en 1993, su
liderazgo y experiencia ayudaron a muchas
empresas estadounidenses a revolucionar su
estrategia para la calidad.

Primeros xitos
Conforme los negocios y la industria empezaron a
centrar la atencin en la calidad, el gobierno reconoci
cun crtica es la calidad para la salud econmica del
pas. En 1984, el gobierno estadounidense design a
octubre como el Mes de la Calidad Nacional. En 1985 la
NASA anunci un Premio a la Excelencia para la Calidad
y la Productividad. En 1987, el Premio Nacional a la
Calidad Malcolm Baldrige, una declaracin de la
intencin nacional de proveer liderazgo en la calidad, se
estableci mediante una ley del Congreso.

El Premio Baldrige se convirti en el


instrumento de mayor inuencia para crear
conciencia en la calidad entre las empresas
estadounidenses. En 1988 el presidente
Reagan (cuadragsimo presidente de los
Estados Unidos) estableci el Premio Federal
al Prototipo de Calidad y el Premio del
Presidente para organismos gubernamentales.
Desde nes de la dcada de 1980 y hasta la
dcada de 1990, el inters en la calidad
aument a un ritmo sin precedentes, impulsado
en parte por la publicidad del Premio Nacional
a la Calidad Malcolm Baldrige.

Las compaas lograron avances importantes


en el mejoramiento de la calidad. En la industria
automotriz, por ejemplo, los esfuerzos de
Chrysler, General Motors y Ford destinados a
mejorar, redujeron el nmero de problemas
reportados por cada 100 autos nacionales,
entre los primeros 60 a 90 das luego de la
compra, de aproximadamente 170 en 1987 a
136 en 1991. Las diferencias entre la calidad de
los productos japoneses y estadounidenses
empezaron a reducirse, y las empresas
estadounidenses recuperaron gran parte del
terreno perdido.

En 1989, Florida Power and Light fue la primera


compaa no japonesa en recibir el codiciado Premio
Deming de Japn por la calidad; AT&T Power Systems
fue la segunda en 1994. Las prcticas de calidad se
extendieron al sector de los servicios y a
organizaciones no lucrativas como escuelas y
hospitales.
En 1990 la calidad impulsaba casi todas las tareas de
una organizacin para lograr el xito. La mayora de
los estados pusieron en prctica programas de
premios para reconocer los logros en la calidad de
empresas, instituciones educativas, organizaciones no
lucrativas y el gobierno. En 1999, el Congreso agreg
los sectores no lucrativos de la educacin y el cuidado
de la salud al Premio Baldrige.

De la calidad del producto a la


administracin de la calidad total
Los administradores empezaron a entender
que los mtodos que usaban para escuchar a
los clientes y establecer relaciones a largo
plazo, crear estrategia, medir el desempeo y
analizar datos, premiar y capacitar a los
empleados, disear y ofrecer productos y
servicios y actuar como lderes en sus
organizaciones son los factores que realmente
dan lugar a la calidad, la satisfaccin del cliente
y los resultados en el negocio. En otras
palabras, reconocieron que la calidad de la
administracin es tan importante como la
administracin de la calidad.

De este modo el aseguramiento de la calidad dio paso a


la administracin de la calidad. Muchos empezaron a
utilizar el trmino Big Q(Q mayscula) para contrastar la
diferencia entre administrar para lograr la calidad en
todos los procesos de la organizacin y centrarse slo en
la calidad de manufactura (Little Q; q minscula).
Conforme las organizaciones empezaron a integrar
principios de calidad en sus sistemas administrativos, se
volvi popular la idea de una gestin o administracin de
la calidad total o TQM (Total Quality Management, TQM).
Ms que una disciplina tcnica estrecha basada en la
ingeniera o la produccin, la calidad asumi un nuevo
papel que impregn cada aspecto en el funcionamiento
de una empresa.

Excelencia en el desempeo
A medida que la TQM( administracin de la calidad
total) cambi la forma de pensar de las
organizaciones acerca de los clientes, recursos
humanos y procesos de manufactura y servicios,
muchos altos directivos comenzaron a reconocer
que
todas
las
actividades
de
negocios
fundamentales, como la funcin de liderazgo para
guiar una organizacin, cmo crea una
organizacin planes estratgicos para el futuro,
cmo se usan los datos y la informacin para tomar
decisiones de negocios, etc., necesitaban ser
alineadas con los principios de calidad, trabajar
juntas como un sistema y ser mejoradas de forma
continua conforme cambian las condiciones y
direcciones de negocios.

El concepto de calidad ha evolucionado


hacia el concepto de excelencia en el
desempeo que alinea e integra las
actividades de negocios, da como
resultado la entrega de valor en
constante mejora a los clientes y
accionistas y contribuye a la efectividad
global y la sostenibilidad organizacional.

En aos recientes, un nuevo inters en los


principios de calidad fundamentales surgi en las
salas de consejos corporativos bajo el concepto
de Six Sigma, un mtodo enfocado al cliente y
orientado a los resultados para el mejoramiento
de los negocios. Six Sigma integra diversas
herramientas y tcnicas de calidad que han sido
probadas y validadas al paso de los aos, con
una orientacin hacia las utilidades que atrae a
los altos ejecutivos. Muchas compaas como
Xerox han adoptado a Six Sigma como una forma
de revitalizar sus esfuerzos de calidad

Desafos presentes y futuros

El
verdadero
desafo
en
la
actualidad es asegurar que los
administradores continen con la
aplicacin de los principios bsicos
en
los
que
se
basa
la
administracin de calidad y la
excelencia en el desempeo.
Segn
la
observacin
del
presidente anterior de Xerox David
Kearns, la calidad es una carrera
sin meta nal.

Enfoques, como Six Sigma, requieren


mayores niveles de capacitacin y
educacin para los administradores y
empleados de primer nivel por igual, as
como el desarrollo del personal tcnico. Por
tanto, un reto clave es asignar los recursos
necesarios para conservar un enfoque en la
calidad, en particular en tiempos de
recesin econmica.
En 2005, la ASQ (American Society for
Quality) identic seis fuerzas clave que
inuirn en el futuro de la calidad:

1. Globalizacin: las organizaciones estarn


conformadas por la uidez de la Internet, sin
trabas de infraestructuras obsoletas e
impactadas por la alteracin de polticas de
comercio. Esto demandar nuevas clases de
colaboracin,
llevar
una
intensidad
competitiva desconocida e impulsar la
preocupacin con las ganancias.
2. Innovacin, creatividad, cambio: la calidad e
innovacin de diseo se volvern cada vez
ms importantes para tratar con tasas de
cambio ms rpidas, ciclos de vida ms cortos
y sosticacin creciente del cliente.

3.
Subcontratacin:
el
trabajo
ser
independiente cada vez ms del lugar y el
espacio. La calidad se extender de modo
creciente a las redes de proveedores globales.
4. Sosticacin del consumidor: las altas
expectativas de los consumidores actuales
continuarn en aumento y comprendern
calidad
del
producto,
entrega
sin
contratiempos, ciclos de vida incluso ms
cortos y caractersticas nuevas. La calidad es
necesaria pero ya no ms suciente.

5. Creacin de valor: determinar la proposicin de


valor de cualquier producto, servicio o negocio
requerir claridad y denicin desde el punto de vista
del accionista. La calidad perfecta y el servicio
impecable sern insucientes y los sistemas de
administracin deben adaptarse. El valor incluye
sostenibilidad; resultados sociales, ambientales y
nancieros y la eliminacin de desechos. La calidad
tendr que crear valor en todo lo que se hace.
6. Cambios en la calidad: la calidad debe
evolucionar desde un modelo de proceso a un
mtodo de sistemas. La calidad mover estrategias y
acciones de negocios a travs de la gente.

DEFINICIN DE LA CALIDAD
La calidad puede ser un concepto confuso debido en parte
a que las personas consideran la calidad de acuerdo con
diversos criterios basados en sus funciones individuales
dentro de la cadena de valor de produccincomercializacin. Adems, el signicado de calidad sigue
evolucionando conforme la profesin de la calidad crece y
madura. En un estudio, en que se pidi a los
administradores de 86 empresas del este de Estados
Unidos denir la calidad, se obtuvieron varias docenas de
numerosas respuestas, entre las que se incluyen las
siguientes:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Perfeccin.
Consistencia.
Eliminacin de desperdicios.
Velocidad de entrega.
Observancia de las polticas y
procedimientos.
Proveer un producto bueno y til.
Hacerlo bien la primera vez.
Complacer o satisfacer a los clientes.
Servicio y satisfaccin total para el
cliente.

Perspectiva con base en el juicio


En 1931, Walter Shewhart deni primero la calidad como la
bondad de un producto. Este punto de vista se conoce como la
denicin trascendente (trascender: elevarse o extenderse ms
all de los lmites ordinarios).
La calidad como tal, no se puede denir con precisin, usted la
reconoce cuando la ve. Sin embargo, la excelencia es abstracta y
subjetiva y los estndares de excelencia pueden variar de manera
considerable entre los individuos.
Perspectiva con base en el producto
Otra denicin de la calidad es que es una funcin de una variable
medible, especca y que las diferencias en la calidad reejan
diferencias en la cantidad de algn atributo del producto, Esta
evaluacin implica que niveles o cantidades superiores de
caractersticas de pro- ducto sean equivalentes a una calidad
superior. Como resultado, se supone de forma equivocada que la
calidad se relaciona con el precio: cuanto ms alto sea el precio,
ms alta ser la calidad.

Perspectiva con base en el usuario


Una tercera denicin de la calidad se basa en la suposicin
de que la calidad se determina de acuerdo con lo que el cliente
quiere. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y,
por tanto, diferentes normas de calidad, lo que nos lleva a una
denicin basada en el usuario: la calidad se dene como la
adecuacin al uso, o cun bien desempea su funcin el
producto.
Perspectiva con base en el valor
Un cuarto enfoque para denir la calidad se basa en el valor;
es decir, la relacin de la utilidad o satisfaccin con el precio.
Desde este punto de vista, un producto de calidad es aquel
que es tan til como los productos con los que compite y se
vende a un menor precio, o bien, aquel que ofrece mayor
utilidad o satisfaccin a un precio comparable

Perspectiva con base en la manufactura


Un quinto enfoque de la calidad se basa en la manufactura
y dene a la calidad como el resultado deseable de la
prctica de ingeniera y manufactura o la conformidad con
las especicaciones. Las especicaciones son objetivos y
tolerancias que determinan los diseadores de productos
y servicios. Los objetivos son los valores ideales por los
que se esforzar la produccin; las tolerancias se
especican porque los diseadores reconocen que es
imposible alcanzar los objetivos en todo momento de la
manufactura.
Integracin de perspectivas sobre la calidad
Aunque la calidad del producto debe ser importante para
todos los individuos en la cadena de valor, la forma de ver
la calidad puede depender de la posicin de uno en la
cadena de valor; es decir, si uno es el diseador,
fabricante o proveedor de servicios, distribuidor o cliente.