Curso de

Supervisin Eficaz
Expone:
Dr. Roberto Rosario Vidal

Quin es el supervisor?
Servidor que ejerce funcin directiva.
Responsable del trabajo de otros.
Representante de la Empresa ante sus trabajadores
Misin:prever problemas.
Elemento clave para desarrollar alta moral.
Es evaluado por su habilidad para:
Mantener la armona y productividad,
Ms que por su capacidad tcnica.

 Educa con el ejemplo, con justicia y equidad.

Desarrolla subordinados capaces de sucederle o asumir
posiciones de mayor responsabilidad.
Delega funciones y evala resultados.
Incorpora personal con calificaciones y potencial
adecuado.
Dedica especial atencin al nuevo trabajador.

El tringulo de la excelencia

Saber Conocer
Tecnologa

Poder Hacer
Habilidad

QUERER
Motivacin, Actitud

COMO DETERMINAR EL PERFIL DEL

SUPERVISOR
GERENTES
DIRECTORES

OBTIENEN RESULTADOS
A TRAVES DE OTROS

JEFES

RESULTADOS DESEADOS :

EXITO

FACTOR QUE
CONSIGUE

EXITO

EL
HOMBRE

SI ES

CAPAZ

PERFIL DEL SUPERVISOR

CONOCIMIENTOS
-------------------------------------------------------------

HABILIDADES
---------------------------------------------------------

ACTITUDES
-----------------------------------------------------

TRABAJO PRACTICO No. 1

Elaborar el perfil del Supervisor del Area en la que

se desempea. Por ejemplo:
Perfil del supervisor de mina
Perfil del Supervisor de Mantenimiento.
Perfil del supervisor de Seguridad...
Este trabajo debe presentarse en la clase siguiente a
la fecha en la que se desarrolle el tema para
dialogar y perfeccionar el perfil. Con sta
experiencia la supervisin va a elaborar el perfil de
cada puesto a su cargo.

TIPOLOGIA DEL SUPERVISOR

SUPERVISOR NEGATIVO
PIENSA:
Tengo mucho trabajo.
Estoy mal con mi gerente: No me habla
Tengo un grupo de inexpertos: No se cmo utilizarlos
DICE:
No se puede hacer.
Nuestro producto es uno de tantos.
Todo va mal.
No tenemos tiempo.
ACTUA:
Est serio y mal humorado.
Grita y gesticula cuando se presentan problemas.
Se expresa framente .
Camina pausadamente como si estuviera cansado.

SUPERVISOR POSITIVO
PIENSA:
Mi gerente tiene problemas.
Es comunicativo.
Cunta experiencia estoy adquiriendo.
Qu gran oportunidad de formar a mis trabajadores.
Tengo trabajadores de mucha experiencia, ver como utilizarlos bien.
DICE:
Lo haremos.
Nuestro producto es muy bueno.
Tenemos problemas pero saldremos adelante.
Terminaremos el trabajo muy bien.
ACTUA:
Con energa y optimismo.
Toma las cosas con calma, serenidad, entereza y valenta.
Se expresa con entusiasmo y animacin .
Camina con dinamismo, optimismo y alegra.

SUPERVISOR AUTOCRATICO:
DA ORDENES FIRMES Y TAJANTES.
Da resultado con personal agresivo e inseguro:
"Quiero el informe para maana.
SUPERVISOR DEMOCRATICO:
ACTITUD IGUALITARIA CON EL TRABAJADOR.
Pide ideas y obtiene sugerencias.
"Cmo crees que se puede reparar este tubo daado?".
SUPERVISOR LIBERAL:
DA LIBERTAD DE ACCION.
Brinda informacin cuando se lo piden.
Ejerce mnimo control.

(Funciona con personal que conoce su trabajo y gusta ser independiente).

"Los costos estn altos. Hay que ver la manera de reducirlos"

COMO OBTENER ACEPTACION GRUPAL

Conocer su lugar en la organizacin y actuar como tal.

Ser leal con sus superiores.

Ser justo con sus subordinados.
Ser digno de confianza respecto a sus colegas.
Ceirse al programa establecido.
Saber delegar funciones.
Poner en prctica: conocimientos, experiencia y actitud responsable .
Administrar con eficacia la comunicacin y participacin.

RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR

Conocer la Empresa.

Conocer al personal a su cargo.

Capacitar al personal.

Saber planificar y evaluar resultados.

Comunicarse clara y eficazmente.

Tomar decisiones y resolver casos difciles.

Actualizarse constantemente.

Auto evaluar su propio desempeo.

EL ARCO DEL TRIUNFO DEL SUPERVISOR

AREA DE
HABILIDADES

RELACIONES
HUMANAS
EN EL TRABAJO

METODOLOGA
DE LA
CAPACITACION

AREA DE
CONOCIMIENTOS

AREA DE
ACTITUDES

CONOCIMIENTO
DE SU
TRABAJO

C
O
M
U
N
I
C
A
C
I
O
N

MEJORA DE
METODOS
DE TRABAJO

CONOCIMIENTO
DE SUS
RESPONSABILIDADES

TEORAS SOBRE MOTIVACIN

CIRCULO DE CALIDAD

CONOCIENDO AL TRABAJADOR
HOMBRE INTERNO:

HOMBRE EXTERNO:

Color de la piel.
Color y forma de los ojos.
Nariz.
Orejas.
Boca - labios.
Cabellos.
Voz.
Brazos - manos.
Piernas - pies.
Conformacin sea y
muscular.
Presencia.
Salud.
Fortaleza.
Fragilidad

(Dinmica el telfono)

Necesidades.
Intereses.
Deseos.
Inquietudes.
Aspiraciones.
Sentimientos.
Reacciones.
Emociones.
Frustraciones.
Posibilidades.
Limitaciones.
Iniciativa.
Veracidad.
Serenidad.
Timidez.

OTROS ASPECTOS DESDE LA OPTICA LABORAL:

Aptitud fsica y mental.

Habilidad.
Trabajo.
Serenidad.
Iniciativa.
Cooperacin.
Minuciosidad.
Disposicin para el trabajo.
Empeo.

LO QUE EL SUPERVISOR DEBE SABER DE SU

PERSONAL:

Nombre completo.
Diminutivo o trato afectivo.
Estado civil.
Nmero de hijos.
Tiempo de servicios.
Lugar de Nacimiento.
Algunas habilidades especiales.

EL SUPERVISOR DEBE SABER QUIEN ES:

El ms instruido

El ms entusiasta.
El de buen humor.
El ms cooperador.
El de ms confianza.
El de mayor edad.
El ms querido por todos.
El ms trabajador.
El ms seguro.
El lder.
El que tiene ms deseo de superacin.
El que tiene cualidades para instruir.
El que debe ser ascendido
El de ms tiempo de servicios.
El ms conocedor del trabajo.
El ms fuerte.
El ms dbil.

El TRABAJADOR QUIERE QUE SU SUPERVISOR:

Se interese por l y su familia.

Le diga cul es su posicin en la Empresa.
Reconozca sus mritos.
Le ubique en trabajos para los que tiene habilidad.
Ensee cmo hacer el trabajo.
Diga cmo progresar en el trabajo.
D instrucciones comprensibles y claras.
D oportunidades para demostrar su habilidad .
Brinde trato justo e imparcial.

D participacin en la planificacin del trabajo.

Mantenga informado sobre los asuntos que le afecta.
Delegue ciertas responsabilidades.
Respete los sentimientos de los subordinados.
Cumpla con promesas.
Corrija con buenas maneras.
Ponga en prctica incentivos apropiados.
Elogie en presencia de otros.
Tenga trato corts.
Confe en ellos (lealtad, capacidad, destreza).

PRINCIPIOS GENERALES DE LA SUPERVISION

Duhat Krauss : "Comunicacin Administrativa

MOTIVACION :
Para que un trabajador se esfuerce en su labor, es necesario que
encuentre motivos claros: Materiales o emocionales.
INFORMACION:
Cuando se da informacin adecuada para el desempeo de la labor,
se logra eficiencia.
LIBERTAD Y OPORTUNIDADES DE DESARROLLO:
Para que el trabajador sienta que los logros son obra suya y que tiene
oportunidad de trabajo y superacin.
APRENDIZAJE:
El cumplimiento de una labor est supeditado a la enseanza que ha
recibido el trabajador.

GRATITUD:
Desarrolla su mxima capacidad si sus esfuerzos son tomados en cuenta
y recibe reconocimiento de sus supervisores.

REPRESENTACION:
El trabajador se siente comprometido con su Supervisor, en la
medida que ste apoye sus intereses ante sus superiores.

COORDINACION:
El resultado del esfuerzo de un grupo es eficiente, en la medida que
exista coordinacin.

NECESIDADES EMOCIONALES DEL TRABAJADOR

DOMINIO
Conocer, progresar. Desarrollar nuevas habilidades y conocimientos.

RETOS
Vencer dificultades. Competencia con uno mismo y con los dems.
Alcanzar las metas procura satisfaccin.

1.
2.
3.
4.

ESTABILIDAD EMOCIONAL. Depende de:

Estabilidad econmica.
Confianza en sus habilidades y conocimientos.
Tratamiento estable del jefe y confianza en l
Ser aprobado y estimado por el grupo.

RECONOCIMIENTO
Estmulo por buen trabajo realizado.

DESARROLLO DE LA PERSONALIDAD
Propiciar el desarrollo creativo y enriquecedor.

AUTOESTIMA
saberse til y eficiente es fuente de orgullo y seguridad emocional:
La perdida de prestigio ,daa la imagen y crea frustracin .

PERTENENCIA
Toda persona debe sentirse parte integrante de algo.

El hombre es un animal social por excelencia. Se debe a su familia, a

su grupo social o laboral.

El hombre necesita sentirse parte de un grupo y que es aceptado por

l.

Hacer participar al personal en planeamiento y evaluacin

EL TRABAJADOR DEBE CONOCER SU EMPRESA:

Organizacin y funciones
Poltica
Proyectos
Tipo de empresa : - Extractiva
- Productiva...
Areas de trabajo : - Produccin
- Administracin...
Sistema de trabajo: Manual, mecanizado
Caractersticas del producto.
Insumos empleados.
Calidad deseada.
Reglamento y costumbres.
Lnea de autoridad y dependencia.
Normas de seguridad e higiene.

Capacitacin Para el cambio

CAPACITACION PARA EL CAMBIO

Los cambios tecnolgicos se aceleran continuamente.

Los conocimientos no son vlidos despus de tres aos.

Desaparece el concepto de Profesin para toda la vida.

Cambia la forma de hacer las cosas.

Se modifican las cosas que se fabrican.

Vara el concepto de las personas respecto al trabajo.

Vaco en destrezas y habilidades, que debe ser cubierto.

Urge planear
especializacin.

programas

de

capacitacin

Video: Paradigmas

continua

Qu tipo de problemas puede resolver la capacitacin ?

Brechas de desarrollo personal frente a las funciones.
Vacos de informacin.
Actitud mental frente a la Empresa o sus propios compaeros.
Actitudes negativas:
Impuntualidad
Falta de dedicacin al trabajo
Rechazo a las innovaciones
Control defectuoso
Falta de compromiso con sus roles
Falta de lealtad con la Empresa
Imperio de la rutina
Irresponsabilidad.
Falta de planificacin del trabajo diario

Qu esperan los gerentes de la capacitacin ?

Resultados notorios a travs del comportamiento.

Aportes como producto de la capacitacin recibida.

Mejor rendimiento en trmino de unidades producidas vs. costos optimizados.

Ms y mejores ventas .Estados financieros positivos.

Objetivos ,metas y resultados alcanzados

Informacin oportuna.

Mejores ndices de productividad.

Estrategia del planeamiento de la capacitacin

1. Diagnstico de necesidades de capacitacin .
2. Eleccin de un sistema de diagnstico.
3. Anlisis de las necesidades de capacitacin
4. Priorizacin de actividades
5. Elaboracin del Programa Anual de Capacitacin.

Relacin de cursos por niveles y secciones.

Cronograma.

Expositor.

Participantes

Horario Fecha

Presupuesto (Inversin)

Metodologa de la Capacitacin de adultos.

6. Desarrollo del Programa: Elaboracin de Silabus de curso
7. Evaluacin y seguimiento.
8. Informe de resultados.
9. Reprogramacin de actividades incumplidas.

Fuentes de origen para determinar las necesidades de

capacitacin :
El anlisis y evaluacin de puestos.
La evaluacin de desempeo.
Problemas operativos (Planeamiento estratgico).
Nuevas contrataciones, ascensos o rotacin de personal.
Altos costos de operacin.
Problemas de seguridad industrial.
Peticin expresa de las reas.
Evaluacin de cursos o Seminarios.
Expansin o crecimiento de la organizacin.
Inspecciones o auditoras.
Estudio de puestos claves.

CAPACITACION:
Proceso para la obtencin
de resultados educativos :

1. Aprendizaje de conocimientos.
2. Desarrollo de habilidades.
3. Cambio de actitud.

5 PREGUNTAS QUE SE HACE EL ADULTO QUE VA A SER

CAPACITADO
1.- Qu me va a ensear?
2.- Para qu me va a servir?
3.- Debe darme ejemplos para creer que funciona.
4.- Debe dejarme intentarlo para probar si puedo hacerlo.
5.- Es importante que me diga si lo hice bien o mal.

LA GENTE RETIENE :

El 10% de lo que lee.

El 20% de lo que oye.

El 30% de que lo ve.

El 50% de lo que ve y oye.

El 90% de lo que ve, oye y hace.

El entrenamiento debe basarse en el uso

de los sentidos y en la prctica.

EL PROCESO EDUCATIVO DE ADULTOS

a)

EL ADULTO ES PRAGMATICO Y UTILITARIO

Es prctico. Presta atencin si el curso le sirve para algo.
b)

TIENE EXPERIENCIAS
Relaciona la "nueva informacin" con lo que le pas alguna vez. Depende de
lo positiva o negativa que sea su experiencia para que acepte o rechace el
nuevo conocimiento.
c)

TEME HACER EL RIDICULO

Slo participa cuando la estrategia de capacitacin le permite intervenir sin
exponerse al ridculo.
d)

TIENE PENSAMIENTO RIGIDO

VIDEO: 4 Pasos

CMO ENSEAR ?
Los 4 pasos bsicos del entrenamiento
1. MOTIVACION :PREPARA AL TRABAJADOR
Anmalo, se amable con l.
Dile lo que va a aprender.
Averigua lo que ya sabe de la tarea.
Despierta su inters por aprender.
Explcale la utilidad de la tarea.
Sitalo en un lugar donde pueda or y ver lo que se le ensea.
2.OBSERVACION :MUESTRA EL TRABAJO
Explica, ilustra y demuestra paso a paso las tareas.
Recalca cada punto importante.
Repite sin agregar ni omitir ideas.
No ensees demasiado rpido. Dosifica.
Instruye clara, completa y pacientemente.
Ajstate a la mentalidad del trabajador.

3. DESARROLLO : COMPRUEBA QUE APRENDIO

Haz que ejecute la operacin . Corrige.
Que explique los puntos claves repitiendo la operacin.
Pregntale para asegurarte que aprendi. Felictalo si lo hace bien.
Contina hasta asegurarte que lo sabe.
Pregntale : Qu?, Dnde?, Cundo?, Cmo?, Porqu?
4. EVALUACION : VERIFICA LA APLICACION
Deja que se desempee solo.
Ofrcele apoyo, si tiene dudas. Vistale Aydale. Estimlale y contrlalo.
Anmale a que haga preguntas.
Persiste hasta asegurarte que ha aprendido correctamente la tarea.
Consigue exactitud. Trata de buscar rapidez.
Disminuye progresivamente la ayuda y vigilancia.

Habilidades para el buen manejo del grupo

Informarse sobre el grupo: Escolaridad, procedencia...
Ser puntual.
Ser elemento de motivacin para el grupo.
Tono amable.
Evitar mmica exagerada, tics. No demostrar nerviosismo.
No disculparse. Muestra debilidad, inseguridad.
Evitar ser interrumpido antes de llegar al final de sus ideas.
Comentar las opiniones de los participantes: Es un buen comentario . Su
opinin aclara el concepto.
Estar preparado para hacer frente al descontento, al crtico...
El sabelotodo busca impresionar o monopolizar las intervenciones. No
darle absoluta libertad: Nos gustara tambin escuchar a los dems.
El silencioso es pasivo y parece no tener inters. Averiguar:
-

Si no est interesado en el tema.

Si no tiene motivacin .
Si est confuso o le falta aclaracin del tema anterior.
Si no est integrado al grupo.
Si no quiere hacer el ridculo.

Comunicacin ejecutiva

EL MANEJO DE LAS COMUNICACIONES

CONCEPTO
Comunicacin :
Proceso de intercambio de informacin. (Doble sentido).
Informacin :
Contenido de la comunicacin:
EMENTOS DE LA COMUNICACION
Emisor Mensaje Receptor
En algunos casos se incrementa un elemento:
Canal o medio: telfono, radio, TV, carta, computadora, fax.
ORMAS DE COMUNICACION
Verbal.
Escrita.
Mixta.
Nos comunicamos:

Escuchando.

Hablando.

Escribiendo.

Con gestos.

Con mmica, etc.

TIPOS DE COMUNICACION:
VERTICAL:
HORIZONTAL:
5.-COMUNICACION ORGANIZACIONAL :

Comunicacin es elemento integrador

Crea clima organizacional.
Usar todos los medios para lograr fluida y efectiva comunicacin:

Ordenes (Verbales, escritas)

Documentos (Memorndum, cartas, avisos, informes)
Telfono, entrevistas, reuniones.

La comunicacin persuasiva : Tener un mismo punto de vista.

Lo informativo va a la mente: Conocimiento.
Lo persuasivo va al alma : Emociones.

COMO PLANEAR LA COMUNICACION :

A) QU QUEREMOS COMUNICAR ?
- Definir el objetivo de la comunicacin:
- Queremos obtener informacin? ,Corregir?, Estimular?
- Cada situacin merece una estrategia.
B) CON QUIN NOS VAMOS A COMUNICAR ?
- Tener presente la posicin jerrquica del interlocutor
- Es el jefe? Es un par ?
- Considerar caracteres individuales: Susceptibilidades, intereses, temores.
C) CUL ES EL LUGAR ADECUADO?
- No llamar la atencin en pblico.
- "Felicitar en pblico".
- Algunos temas conviene tratar en lugar neutral
D) CUL ES EL MOMENTO OPORTUNO?
- A qu hora tendr mayor xito nuestra comunicacin ?
E) CULES SON LOS MEDIOS ADECUADOS ?
- Algunos asuntos en privado y verbalmente. Otros por escrito: carta y

DINAMICA DE LA COMUNICACION:
A) LOGRAR ATENCIN CONSCIENTE:
A veces mientras hablamos, nuestro interlocutor est distrado.
Presentar las cosas de manera interesante.
B) USAR LENGUAJE SIMPLE Y DIRECTO:
No enredes las ideas al conversar.
Los conceptos ms complejos pueden presentarse de manera simple.
Emplea palabras de uso comn .Habla en el mismo
lenguaje de tu
interlocutor.
Encadena las palabras de manera lgica.
C) ESCUCHA CON ATENCIN:
Est atento a las respuestas fsicas del interlocutor (gestos). A veces los gestos
dicen ms que las palabras.
D) ASEGRATE SI TE ENTENDIERON:
Si comprenden lo que dices.
Para eso escucha el comentario de la otra persona.
Da oportunidad a que haga preguntas.
Pide que resuma los puntos tratados.
Usa el truco de la equivocacin para que tu interlocutor corrija. Ello significa
que ha entendido.
En algunos casos complementa con anotaciones.

MANDAMIENTOS DE LAS COMUNICACIONES

Pon en claro tus ideas antes de comunicarlas.
Examina el verdadero objeto de cada comunicacin.
Toma en cuenta el medio fsico y humano.
Consulta a otros para planear tu comunicacin.
Mientras te comunicas est atento a lo altisonante as como al
contenido del mensaje.
Practica la empata de la comunicacin.
Verifica la comprensin de tu mensaje.
Asegrate que tus actos respalden tus palabras.
No busques slo ser comprendido. Tambin escucha y comprende a tu
interlocutor.

SABER ORDENAR
La calidad y claridad de las rdenes, son clave del xito en las
comunicaciones.
Evita dar rdenes improvisadas. Para que las rdenes sean tomadas en
serio, imprtelas en serio.
No des Por supuesto que el trabajador ha entendido la orden . Verifica si
entendi el mensaje.
Evita dar demasiadas rdenes. Deben ser :
Cortas.
Precisas.
Eficaces.
Si es posible, espera que se cumpla una orden para dar otra.
No abuses de escoger siempre al trabajador voluntarioso.
Distribuye el trabajo entre dos.
No hagas ostentacin de tu autoridad.

Teora de la Motivacin

CONCEPTO DE MOTIVACIN :
Motivar es influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento
de qu hace que la gente funcione.
SUPUESTOS BSICOS SOBRE LA MOTIVACIN :
1. La motivacin es buena. Permite logros.
2. Interviene en el desempeo del personal.
(Junto con factores: capacidad, recursos, desempeo).
3. La motivacin es un proceso permanente.
(No es algo que se da y basta).
4. Es instrumento que permite ordenar las relaciones laborales.
Sabiendo qu mueve a las personas: Adaptar las recompensas y estmulos.
5. El conocimiento de la motivacin permite disear planes estratgicos.

TEORIAS DE LA MOTIVACIN
MODELO TRADICIONAL : (Frederik Taylor)
Adminis. cientfica: Gerentes determinan forma eficiente de ejecutar tareas.
Motivan mediante incentivos salariales: Ms produces, ms ganas.
LEGADO : Remunerar a vendedores con pago de comisiones
MODELO DE RELACIONES HUMANAS : (Elton Mayo)
El aburrimiento y repeticin de tareas disminuye motivacin.
Estmulo:Reconoce necesidades sociales. Logra que se sientan importantes.
LEGADO : Buzn de sugerencias. Uniformes. Boletines. Participacin del
personal en la evaluacin de resultados.
MODELO DE RECURSOS HUMANOS : (Douglas Mc. Gregor)
Teora X
Las personas tienen aversin al trabajo: Consideran una necesidad, pero lo
evitan.
Prefieren ser dirigidos para evitar responsabilidades.
Los jefes deben empujar para que trabajen.
Teora Y
Optimista. Trabajo es natural como el descanso o juego. Las personas quieren
trabajar y aceptan responsabilidades. La empresa debe propiciar perspectivas de
superacin personal.
LEGADO : Administracin participativa

MODELOS CONTEMPORNEOS :
Teora:
* De la equidad
* De las necsidades
* De los refuerzos
* De las metas

TEORA DE LA EQUIDAD :
La motivacin en el trabajo se basa en la equidad de la recompensa por el trabajo
realizado.
La persona se siente motivada cuando la recompensa que recibe est en
proporcin al esfuerzo que realiza.

TEORA DE LAS NECESIDADES:

Lo que requieren las personas para llevar una vida gratificante.

Una persona est motivada cuando todava no ha alcanzado ciertos grados de
satisfaccin en su vida.
Las necesidades satisfechas no son motivadoras.

Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow

Autorealizacin

Estima

Pertenencia

Seguridad

Fisiolgicas

TEORA DE LAS ESPECTATIVAS:

(D. Nadler y E. Lawler)

Las personas eligen cmo comportarse, en base a sus expectativas de lo

que obtendrn de cada conducta.
Supuestos
1.- Expectativas del desempeo resultado :
Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta.
Ej.: Vendedor que supera su cuota de ventas: Espera alabanzas, bono
2.- Valencia :
El resultado de una conducta tiene una valencia o poder de motivacin
concreto, que vara de una persona a otra.
Ej.: Oferta de traslado a otro lugar con mayor sueldo:
- Yo valoro el dinero y el logro: Acepto (Gran valencia)
- Yo valoro la afiliacin de colegas: Me niego (Poca valencia)
3.- Expectativas del esfuerzo desempeo :
El grado de dificultad afectar las decisiones sobre su conducta.
Ej.: Es difcil. Me agrada el reto, acepto.

De acuerdo con las expectativas :

1. Determinar las recompensas que valora cada empleado.
2. Determinar el desempeo que usted desea y dar a conocer a los
empleados, para que sepan qu deben hacer para ser recompensados
3. Establecer un nivel alcanzable de desempeo. Si la meta es difcil o
imposible, su motivacin ser escasa.
4. Ligar las recompensas al desempeo. Para conservar la motivacin, la
recompensa adecuada debe estar relacionada en corto tiempo con un
desempeo exitoso.
5. Analizar qu factores, pueden contrarrestar la eficacia de la recompensa.
6. Asegurarse de que la recompensa es adecuada. Si se da recompensas
menores, la motivacin ser menor.

TEORA DEL REFORZAMIENTO:

(B.F. SKINER)
Se basa en la ley del EFECTO:
La conducta que tiene consecuencias positivas, suele ser repetida.
La conducta que genera consecuencias negativas, tiende a no repetirse.

Estmulo Respuesta Consecuencias Respuesta futura

Las personas recuerdan experiencias pasadas exitosas o negativas que
motivaron estmulo respuesta satisfactoria o sancin.

APLICACIN :
MODIFICACIN DE LA CONDUCTA:
La teora del reforzamiento plantea el cambio de conducta para obtener
resultados deseables o evitar resultados desagradables.

REGLAS DE HAMER PARA MODIFICAR LA CONDUCTA

1. No recompensar a todos por igual :
La recompensa se basa en los resultados individuales.
Recompensar a todos refuerza el desempeo deficiente.
Pasa por alto el buen desempeo.
2. La falta de respuesta puede modificar la conducta :
No alabar a un trabajador que lo merece, genera actuacin futura deficiente.
3. Decir a las personas lo que deben hacer para obtener reforzamiento:
Qu espero que hagan. Cmo deseo el trabajo.
4. Decir a las personas qu estn haciendo mal:
Porque pueden creer que lo est haciendo bien.
5. No castigar delante de otros:
Humilla y contagia resentimiento al resto del grupo.
6. Ser justo:
Los empleados deben recibir la recompensa que merecen.

TEORA DE LAS METAS:

(EDWIN LOCKE)

Las personas se motivan cuando se les plantea metas claras y factibles de

alcanzar.
Esta teora se une a la de las expectativas y reforzamiento.
Proceso :
1. Establecer una norma alcanzable
2. Evaluar si se puede alcanzar
3. Evaluar si la norma se cie a las metas personales.
4. Si la norma es aceptada, se establece la meta y la conducta se dirige a
ella.
Conclusiones de estudios:
Cuando las metas son especficas y desafiantes, funcionan mejor como
motivacin para personas o grupos.
La motivacin y el compromiso son mayores cuando los empleados toman
parte en establecer las metas.

Medios empleados para motivar:

a) El temor:
Afecta la estabilidad laboral y familiar.
Genera incertidumbre al crear inseguridad.
Limita toma de decisiones: Temor a equivocarse encasilla en su puesto.
Limita la posibilidad de superacin personal.
b) Los incentivos:
Recompensa monetaria o de carcter mltiple: Becas, ascensos.
Efectivo poder "motivador" y logro de resultados inmediatos.
Es momentneo. El incentivo pierde atractivo y disminuye el resultado.
c) Orientacin para el cambio de actitud:
La persona modifica sus actitudes y conducta por convencimiento propio.
El hombre razona, analiza y reconsidera sus actos enmendndolos.
Prima el respeto por la persona. Busca el auto convencimiento.
Es ms lento y difcil, pero ms efectivo.
Busca cambiar la actitud hacia el trabajo, familia y amigos.

RECOMENDABLES FORMAS DE MOTIVACION

1.- Utiliza estmulos adecuados :
Otorgar recompensas slo a quien lo merece.
No ofrecer demasiados estmulos.
Son personales. Lo que estimula a uno puede desagradar a otro.
Averiguar qu agrada a la gente.
Estimular tan pronto se haya producido el desempeo deseado (Inmediatez).
2.- Elimina amenazas y castigos :
No se considera aceptable su uso.
Son negativos y llevan a comportamientos negativos.
Los efectos son imprecisos e impredecibles.
3.- Reconocimiento del desempeo :
Los seres humanos necesitan ser reconocidos.
Necesidad de ser importante, por modesta que sea su funcin.
4.- Libertad de eleccin :
Permite que el personal tome alguna decisin. Elija una opcin.
Sugerir formas de hacer algo. Evita pasividad.
5.- Proporciona apoyo :
Dar confianza para que lo soliciten cuando sea necesario.
Pedir ayuda no debe interpretarse como debilidad o incapacidad.

6.- Provee responsabilidades :

La responsabilidad es motivadora. Debe ser adecuada.
Pero no asignar la responsabilidad o el trabajo de otro. Esto es injusto y
frustrante.
7.- Alienta a fijar metas :
Alienta a fijarse sus propias metas.
Participa en el logro de los objetivos trazados por ellos mismos.
8.- Informacin sobre metas de la empresa :
Informa cmo su trabajo tiene relacin con el logro de las metas. Unos minutos
extras de informacin pueden aumentar la productividad enormemente.
9.- Clarifica tus expectativas :
Permite que conozcan lo que deseas que hagan. Expectativas no muy claras
provocan la disminucin de la motivacin.
10.- Mezcla de recompensas :
Las recompensas intrnsecas (felicitaciones) y extrnsecas (premios) deben ser
administradas complementariamente.
11.- Individualiza la supervisin :

Trata a las personas de manera individual.

Unos necesitan supervisin ms frecuente que otros.

12. Informacin inmediata :

Dar informacin oportuna ayuda a mejorar el desempeo.

Nunca dar informacin equivocada.

13. Elimina barreras :

Algunos trabajadores son considerados "malos" pese a tener habilidades y
motivacin para mejorar.
Identifica y elimina las barreras que limitan al trabajador.
14. Demuestra confianza :
La confianza genera resultados positivos. La gente de la cual se espera "logros",
seguro que lo alcanzar.
15. Que los empleados experimenten logros :
Dar oportunidades. Estimula la culminacin de una obra exitosa.
16. Conoce al personal :
La gente necesita sentirse importante y significativa.
Aprende el nombre de la esposa e hijos de tu personal.
familia, intersate en sus pasatiempos.
17. Anima a participar en decisiones que lo afecte .
18. Establece un clima de confianza y comunicacin :
Franqueza y verdad.
19. Elimina el uso de poderes legales :
Evita apelar a las normas y reglamentos con exceso.

Pregunta sobre su

20. Escucha y toma en cuenta las quejas :

Problemas sin importancia perjudican la produccin si no se atienden

eficientemente.
La gente se siente importante cuando sus quejas se toman en cuenta.
21. Resalta las mejoras en el desempeo :
No importa cuan pequeas sean. Es necesario el estmulo continuo.
22. Demuestra tu propia motivacin a travs de tus actitudes:
No basta hablar de motivacin, hay que practicar.
El motivador debe ser motivado, animado, realista enrgico.
23. Critica comportamientos, no personas :
Un mal desempeo no significa que sea mala persona.
24. Asegrate que los esfuerzos consigan resultados:
Si no se ve resultados la gente pierde motivacin.
25. Alienta a comprometerse con actividades novedosas y desafiantes :
Brinda oportunidades para implementar tareas nuevas o difciles (pero factibles).
26. La ansiedad es importante para la motivacin :
No toda ansiedad es mala. Buenos trabajos a veces son realizados bajo presin.
Pero cuidado, la excesiva ansiedad puede generar desorientacin.
27. Proyectar las motivaciones a corto y mediano plazo:
Debe programarse estmulos a corto y mediano plazo.
En las recompensas tardas, el impacto se debilita.

SOLUCIN DE PROBLEMAS
No existe problema que no tenga solucin.
Tampoco existen casos difciles.
Quienes dirigen empresas, diariamente se encuentran con situaciones
"difciles" que deben solucionar.
Una situacin es difcil cuando no contamos con los recursos
(materiales o humanos) que nos permitan solucionar.
Quien afronta problemas con frecuencia, tiene ms recursos, ms
experiencia para solucionar nuevos problemas.
Quin esquiva los problemas, lejos de salir airoso, a la larga se perjudica
porque desperdicia la oportunidad de adquirir experiencia.

LA DISCIPLINA
Disciplina es una forma de entrenamiento.
Trabajadores que cumplen con estndares de desempeo y produccin son
recompensados con:

Seguridad

Logro personal, y

Progreso.

Los que no cumplen son objeto de llamada al orden. (La disciplina busca el orden y el
cumplimiento de objetivos y metas).
La responsabilidad de disciplinar corresponde en primer lugar al mismo trabajador.
(Autodisciplina ).
Disciplinar no es aplicar sanciones.
Sancionar, slo despus de agotar medidas persuasivas y educativas.
Disciplinar no es demostrar autoridad, sino capacidad de dilogo, persuasin y
orientacin.
Cuando el jefe es un lder, el personal viola menos reglas de la Empresa.

EN BUSCA DE EFICIENCIA
No todo est hecho. Siempre hay algo que mejorar
1.- Fjate objetivos :
Y no te detengas hasta cumplirlos. De ese modo no sers espectador, sino
protagonista.
2.- Define tu objetivo con precisin :
Las personas que triunfan saben a dnde quieren llegar. Qu desean lograr.
3.- Expresa tu objetivo por escrito :
As podrs determinar qu otras decisiones debes de tomar para llegar al objetivo
trazado.
4.- Establece tu estrategia :
La planificacin es necesaria. Permite dividir
cumplimiento..

una meta en etapas de fcil

5.- Fjate un lmite de tiempo :

Una meta es un sueo para cuya materializacin se establece un lmite de tiempo.

6.- Compromtete :
Fjate un objetivo ambicioso y compromtete a cumplirlo.
Puedes engaar a cualquiera, pero no a ti mismo.
7.- No temas al fracaso :
Todos pueden equivocarse.
A raz de los errores cometidos se aprende a no volver a incurrir en ellos.
8.- Persevera y vuelve a intentar :
Superar los obstculos.
No desmayar, volver a poner las manos en la obra luego de un fracaso.
9.-Nunca es demasiado tarde :
Ni la edad, ni las limitaciones econmicas son barrera infranqueable. Cuando uno
se propone algo debe lograrlo.
10.-Decdete ahora :
Traza una meta. Qu sueo acaricias?, Qu quisiste ser o hacer en la vida?.
Pon en marcha este plan.

RECOMENDACIONES PARA CREAR UN PLAN DE

INCENTIVOS
1. Bsqueda :

Averigua qu programa se ha empleado anteriormente en tu compaa. Funcion

bien?.
Conversa con supervisores de otras compaas que han realizado programas de
incentivos.
2. Obtn el apoyo de gerencia :
Si la Gerencia apoya tendrs garantizado el xito.
3. Solicita ayuda de los empleados :
Implica a los empleados en la planificacin.
Ellos pueden sugerir los programas que pueden funcionar mejor.
4. Establece objetivos razonables :
Si los objetivos son difciles de alcanzar o confusos, los empleados se rendirn.
Es preferible comenzar con objetivos fciles para el primer programa y aumentar el
desafo en los programas posteriores.

5. Pon un lmite de tiempo :

Los programas muy largos pierden inters.
De vez en cuando dar toques de innovacin para darle actualidad.
6. Fija un presupuesto :
Los jornales para financiar el programa deben estar financiados.
Los incentivos no deben costar demasiado.
7. Publica el programa y comunica con claridad :
Pon avisos en el tablero de anuncios (carteles).
Menciona en las charlas, cursos y reuniones.
8. Desarrolla un sistema de seguimiento :
Mide el progreso y resultados: Retroalimentacin.
Mantn un registro completo por escrito.
Se puede aprender de los xitos y fracasos.
9. Planea una ceremonia de entrega de premios :
Puede ser formal o informal con un corto discurso.
10. Discute el programa de incentivos con el personal Gerencia:
La informacin recibida puede ser til para planear el prximo programa de
incentivos.

EVALUACION DEL POTENCIAL HUMANO

Verificacin de planes, programas y administracin de personal.
Se denomina: auditora laboral, inventario de RRHH, auditora de potencial
humano.
Objetivo: Efectuar control de calidad del personal, del entrenamiento o el
rendimiento.

Mide :
Efectividad de los programas de personal y de sus actividades.
Provee inventario del potencial humano.
Rectifica o refuerza las acciones que se realizan.
Mtodos :
Enfoque de las normas estadsticas de desempeo.
Estudio de actitudes (encuesta) y moral laboral.
Cuestionario funcional de anlisis.
Entrevista.
Inventario psicolgico del potencial humano.

EVALUACION DEL PROGRAMA

Qu se pretende con la evaluacin?

Determinar si es productivo el departamento o el personal.

Si desempea adecuadamente sus funciones.

Si cumple sus objetivos econmicamente.

Medir las condiciones presentes y predecir las futuras.

Evaluar las polticas vigentes de personal.

Proveer informacin para polticas futuras.

Analizar actitud del personal hacia sus puestos de trabajo.

Evaluar las necesidades de supervisin.

Rectificar planes orientados a obtener mejor rendimiento del personal.

ESTRATEGIA PARA ATENDER QUEJAS DEL PERSONAL

Mustrate amistoso y con predisposicin de atender.

Tranquiliza. Conserva la calma. Permite que tu interlocutor hable con franqueza.

Escucha. Descubre inquietudes.

Conoce los hechos. Investiga con cuidado. Se imparcial y comprensivo.

Trata con tacto. Nadie debe ser humillado.

Repite el reclamo palabra por palabra: Permteme ver si he comprendido.

La respuesta no debe retrasarse.

Prev las consecuencias de tu decisin. Sienta precedentes y refleja la postura de la empresa.

Reconocer errores es una actitud sabia.

Logra que acepte la decisin. Explica los motivos. No basta decir no.

No impongas autoridad. Si no est satisfecho dile cmo proceder de acuerdo al Reglamento.

Despjate de irritacin. El mal carcter puede agravar la situacin.

Haz seguimiento para averiguar si el problema se resolvi correctamente.

Acta con firmeza. La misin del supervisor es interpretar la poltica de la Empresa, no dictarla.

Redacta con cuidado las respuestas escritas.

Se justo y sincero. No te comprometas a lo que no puedas cumplir.

Obedece el reglamento y cumple los plazos estipulados.

Gracias por su participacin