Administracion Estrategica 2016-2

+
ADMINISTRACIN
ESTRATGICA
Universidad de Medelln
2016
+
TEMAS DEL CURSO
1.
Introduccin Marco Terico.

Qu es la Estrategia?
Administracin Estratgica.
Estrategia de Negocio.
Ventaja Competitiva.
2.
Las Disciplinas de Valor.
3.
Business Model Generation

Modelo Canvas
Diseo de la Propuesta de Valor.
+
TEMAS DEL CURSO
4.
Las cinco Fuerzas Competitivas que

Moldean la Estrategia.
5.
Construyendo la Visin de las Compaas.
6.
Anlisis DOFA
7.
El Contexto Interno: Diseo

Organizacional.
+
TEMAS DEL CURSO
8.
Donde Compito.
Compitiendo en un Mercado de Nicho.
Compitiendo en Mercados Concentrados.
Entrando en Mercados Competidos y
Cerrados.
9.
Creando y Capturando Valor en la Cadena

de Valor
10.
La Ejecucin de la Estrategia.
+
EVALUACIN
EXAMEN PARCIAL 25%
EXAMEN FINAL 25%
SEGUIMIENTO I 25%
QUIZ 1 12.5%
QUIZ 2 12.5 %
SEGUIMIENTO II 25%
QUIZ 3 12.5%
QUIZ 4 12.5%
+
BIBLIOGRAFA
Ser
Competitivo, Porter Michael. Ediciones DEUSTO, 2009.
Strategic
Management. Saloner Garth . Wiley.
Business
Model Generation. Osterwalder Alexander. Wiley. 2010
Value
Proposition Design. Osterwalder Alexander. Wiley. 2014.
Las
Disciiplina de los Lideres Mercados. Treacy Michael. Grupo

Editorial Norma. 1997.
HBRS
10 MUST READS. On Stategy. Harvard Business Review

Press. 2011
Direccin
Estratgica. Johnson Gerry. Pearson Prentice Hall. 2006
+
MICROCURRCULO
Nombre
de la UOC: Direccin y Estrategia.
Objeto
de
Estudio:
organizaciones.
Direccin,
gestin
Problema:
Cmo
integrar
los
Estudios
Organizacionales, administrativos y financieros a
la formacin integral del futuro profesional de
Administracin de Empresa?
OBJETIVO:
Desarrollar competencias, habilidades y

destrezas en los estudiantes de administracin de
empresas, que les de una visin integral de su
futuro perfil y desempeo profesional.
PARTE I.
INTRODUCCIN
MARCO TERICO
+
Qu es la Estrategia? (Michael
Porter)
Una empresa solo puede obtener mejores

resultados que sus rivales si consigue
establecer una diferencia que pueda
mantener.
EN OTRAS PALABRAS SER UNICA.
+
Porter)
LA
BUSQUEDA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA.

OPERATIVA
Consiste en realizar actividades similares mejor que los competidores

La Eficiencia Operativa :
Necesaria pero No es Suficiente.
Los Japoneses fueron pioneros.
Gestin de Calidad.
Mejoramiento Continuo.
Tarde que temprano casi todos la alcanzan.
EFICIENCIA
+
Porter)
ENTONCES:
La
diferencia de precio o costo entre las empresas se

origina en los cientos de actividades que las empresas
tiene que desarrollar para crear, vender, prestar y
entregar productos y/o servicios.
La
Estrategia competitiva consiste en ser diferente.
Significa
en elegir deliberadamente un conjunto de

actividades diferentes para prestar una
combinacin nica de valor.
+
Porter)
+
Porter)
POSICIONES
ESTRATGICAS.
Hay
tres fuentes, no son mutuamente

excluyentes y a veces se combinan.
Posicionamiento
basado en la Variedad.
Posicionamiento
basado en las Necesidades.
Posicionamiento
basado en el Acceso.
+
Porter)
Posicionamiento
basado en la Variedad.
Se basa en la produccin de un subconjunto de productos o

servicios en un sector.
Ejemplos
Metrofrenos.
La Energiteca.
Escuela Mariela.
Universidad CES. (anteriormente).
Bloomberg.
Las empresas o las personas recurren a estas empresas
porque son las mejores en su campo.
+
Porter)
Posicionamiento
basado en las
Necesidades.
La
forma tradicional de pensar, Dirigirse a un conjunto de

clientes.
Atender a un grupo de clientes con diferentes necesidades y
atenderlos de una forma idnea.
Ejemplos:
Ikea
Trata de satisfacer todas las necesidades

mobiliarias para el hogar de un grupo de clientes (no
algunas necesidades)
Almacenes xito.
Universidad de Antioquia.
+
Porter)
Posicionamiento
basado en el Acceso.
El
acceso puede venir determinado por ubicacin geogrfica del

cliente o por tamao.
Atender
clientes rurales o Urbanos.
Segmentacin
por Tamao.
Las
actividades no deberan ser las mismas porque las necesidades

no son las mismas.
Ejemplo
Carmike Cinemas.
Aerolineas ADA.
Bancolombia.
+
Porter)
Una
Posicin Estratgica exige RENUNCIAS.

Para evitar confundir (Imagen y Reputacin)
Por las propias actividades y recursos (Activos
Fijos).
Por limitaciones en control y coordinacin.
Podramos entonces aadir a la definicin de
estrategia la palabra renuncia.
La Estrategia consiste en competir renunciando
a algunas cosas para alcanzar el objetivo.
+
Porter)
Es
fundamental buscar que las cosas ENCAJEN

Hay que saber elegir las actividades a realizar
pero tambin hay que saber como encajan entre
ellas.
La eficiencia operativa se encarga de buscar la
excelencia en las actividades, la estrategia se
encarga de combinarlas.
En otras palabras si las actividades no se
combinan y encajan unas con otras
probablemente no tendrs una diferenciacin y
sers fcilmente imitado.
+
Porter)
REFLEXIONES
Cuidado
FINALES
con la Trampa del Crecimiento.

McDonalds y los Desayunos.
Enfocarse en el Crecimiento Rentable.
Sea Coherente.
PARTE II.
MODELO DE
NEGOCIO CANVAS
+
BUSINESS MODEL GENERATION
Modelo Canvas
Definicin
de Modelo de Negocio:
Un
modelo de negocio describe la lgica de cmo

una organizacin crea, entrega y captura valor.
El
Modelo Canvas esta basado en 9 bloques, fue

creado por Alexander Osterwalder y por Yves
Pigneur.
Es
un modelo, simple, relevante y de un fcil

entendimiento.
Los
9 bloque cubren las cuatro reas mas

importantes de un negocio:
+
Modelo Canvas
Bloque 1 Customer Segment
Definicin:
Son los diferentes grupos de Personas u

Organizaciones que la Empresa pretende
servir o llegar.
Para
quienes estamos creando valor?
Quienes
son nuestros clientes ms

importantes?
Modelo Canvas
Mercados
Masivos.
Segmento amplio de clientes.
Mercado
de Nichos.
Fabricantes de Autopartes.
Atender
por Segmentos.
Bancolombia
EMPRESARIAL(PYMES, Mediana Empresa,
Gobierno, Grandes Empresas)
PERSONAL (De acuerdo con el Ingreso)
AVIANCA (Lifemiles)
+
Modelo Canvas
DIVERSIFICADO
Amazon
(Retail y Cloud Computing)
PLATAFORMAS
DE DOBLE VIA
TARJETAS DE CREDITO (VISA Y MASTERCARD)
Necesitan Tarjetahabientes y Comercio.
+
Modelos Canvas
Bloque 2 Value Proposition
Qu
valor le entregamos a nuestros clientes?
Qu
tipo de problemas estamos ayudando a

resolver a nuestros clientes?
Qu
necesidades de nuestros clientes estamos

satisfaciendo?
Qu
abanico de productos o servicios le estamos

ofreciendo a cada uno de nuestros segmentos de
clientes?
+
Modelos Canvas
El
bloque de propuesta de valor describe la serie

de productos o servicios que crean valor para cada
uno de los segmentos que voy atender.
La
propuesta de valor es la razn por la que un

cliente escoge una compaa o la otra.
Los
valores pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Cuantitativos:
Cualitativo:
Precio, Velocidad, Servicio.
Diseo , experiencia.
+
Modelos Canvas
Propuestas
de Valor Completamente Nuevas.

Este tipo de propuestas de valor satisfacen
necesidades que los clientes inicialmente no
perciban por que nadie las ofreca.
Usualmente estn relacionadas con tecnologa.
Propuestas
Una
de Valor Enfocadas en Desempeo.
forma tradicional de crear valor es a travs

del mejoramiento de un producto o servicio.
+
Modelos Canvas
Propuestas
de valor a la Medida.
Se centran en necesidades especificas de un

segmento especifico de clientes.
Se
enfocan en productos y servicios a la medida

pero siguen teniendo ventajas de economas de
escala.
+
Modelos Canvas
Bloque 3 Channels
A
travs de canales le voy a llegar a mis

clientes?
Como
les llegamos actualmente?
Cuales
funcionan mejor?
Cuales
son los mas costo eficientes?
Como
integramos esos canales a las rutinas de

nuestro clientes?
+
Modelos Canvas
Bloque 3 Channels
Canales
Directos ( + Margen -+ Inversin)

Fuerza de Ventas.
WEB Transaccional.
Tiendas Propias
Canales
Indirectos. (- Margen Inversin)

Tiendas con Aliados
Mayoristas
+
Modelos Canvas
Bloque 4 Customer
Relationships
Describe que tipo de relacin espero establecer

con cada uno de los segmentos de clientes.
Cuales
ya tengo establecidas?
Cuanto
cuestan?
Estn
integradas con el resto del modelo de

negocio?
Pueden
ser Personales
+
Modelos Canvas
Bloque 4 Customer
Relationships
Asistencia Personal Preferencial.
Autoservicio
Servicios
Automatizados.
Comunidades
( Arquitectos Diseo)
Cocreacin.
Youtube,
facebook
+
Modelos Canvas
Bloque 5 Ingresos
Los
ingresos son el corazn del negocio.
Las
compaas se deben realizar la siguiente

pregunta:
Realmente
cual es el valor que definitivamente los

clientes estn dispuestos a pagar
Pueden
ser de dos tipos:

De una sola venta
Ventas Recurrentes.
+
Modelos Canvas
Bloque 4 Ingresos
Por
venta de un Activo ( Productos)
Por
Uso de un servicio en particular. (Minutos,

Noches de Hotel, Envos)
Por
Suscripcin ( (Venta peridica de un servicio).
Por
Prstamo o Arrendamiento
Se genera por permitirle al cliente el uso temporal de
un Activo.
Licenciamiento
El
derecho a usar propiedad intelectual, muy usado en

medios y tecnologa.
+
Modelos Canvas
Bloque 5 Ingresos
Por
Intermediacin
Por ser intermediario entre dos partes Redeban,
Agencias de arrendamientos, Comisionistas de
Bolsas.
Por
Publicidad
Por pautar un producto o un servicio. Industria de
medios tradicionales, Redes Sociales, software
+
Modelos Canvas
Bloque 5 Ingresos
El
Ingreso puede ser Fijo

Por Lista de Precio
Dependiendo el Segmento de Clientes.
Dependiendo del Alcance.
Dependiendo del Volumen
El
ingreso puede Variable

Por Subasta al alza o a la baja.
Dependiendo del Inventario (Yield Managemet)
Precio de Mercado (Oferta y Demanda)
+
Modelos Canvas
Bloque 6 Key Resources
Cuales
son los Activos ms importantes que se

requieren para que el modelo funcione.
Cuales
son los Recursos que requiere nuestra

propuesta de valor, nuestros canales de distribucin,
nuestras relaciones con nuestro clientes?
Algunos
Modelos son ms intensivos de Capital de
Trabajo
Algunos
Modelos son ms intensivos en Activos Fijos
Algunos
son ms intensivos en Personas.
+
Modelos Canvas
Tipos de Recursos.
Fsicos
Activos Fijos
Intelectuales
Patentes,
Marcas.
Derechos, Bases de Datos, Software,
+
Modelos Canvas
Humanos
Son
necesarios en compaas de conocimiento y

creatividad.
Financieros
Modelos
que requieren de capital para financiar

a susu clientes
IBM, GE.
+
Modelos Canvas
Bloque 7 Key Activities
Cuales
son las actividades que nuestra

propuesta de valor requiere?
Son
las Actividades ms importantes que se

tienen que hacer.
Actividades
Son
de Produccin.
las actividades relacionados con diseo,

fabricacin y diseo de productos. Las
Actividades de Produccin dominan los
modelos de negocio enfocados en
manufactura.
+
Modelos Canvas
Bloque 7 Key Activities
Solucionador
de Problemas.
Consultores, organizaciones de servicio,
operaciones de eventos.
Plataforma
Uber,
spotify, ebay, Facebook, Amazon, Visa, MC.
+
Modelos Canvas
Bloque 8 Key Partnerships
Quienes son nuestros principales proveedores y aliados?
Cuales
recursos contrataremos con nuestros aliados?
Cuales
actividades principales harn nuestros aliados?
1.
Alianzas Estratgicas entre no competidores.
2.
Alianzas Estratgicas entre competidores.
3.
Alianzas temporales para realizar un nuevo negocios.
4.
Alianzas con proveedores para garantizar el

suministros de materias primas o servicios.
+
Modelos Canvas
Bloque 8 Key Partnerships
Motivos para realizar alianzas:
Economas
de escalas y optimizacin.
Reduccin
de riesgo e incertidumbre.
Desarrollo
de ciertas actividades particulares.
+
Modelos Canvas
Bloque 9 Estructura de Costo
En que costos incurre.
Es ms fcil identificar los costos luego de tener claros las Key
Activities y los Key Resarces y el tipo de relacin con los
clientes.
Es necesario identificar los Generadores de Costo.
Estos pueden tener las siguientes caractersticas:
Costos
Fijos
Costos
Variables
Economas
de escala.
Economas
por alcance.
PARTE II
MODELO DE NEGOCIO
CANVAS
PROPUESTA DE VALOR
+
Zoom a la Propuesta de Valor
+
En Resumen
+
Customers Jobs
Los Jobs (Trabajos) tratan

de describir las actividades
o Tareas que los clientes
realizaran o el problema
que estn tratando de
resolver o las necesidades
que estn tratando de
satisfacer.
Trabajos Funcionales
Son aquellos que su

cliente trata de realizar o
completar una tarea
especifica.
Ejemplo: Comer
Saludable, asesora
profesional.
+
Customers Jobs
Trabajos Sociales.
Son trabajos cuando nuestros

clientes quieren verse bien o ganar
status. Estos trabajos describen
como nuestros clientes quieren ser
percibidos por otros.
Ejemplo Estar a la Moda, verse

competente como profesional.
Trabajos Personales o Emocionales.
Cuando tus clientes estn

buscando un estado emocional
especifico, como sentirse bien,
sentirse seguros.
Sentirse seguro con una Inversin.
Sentirse bien y seguro en un sitio

de trabajo
+
Customers Jobs
Trabajos de Soporte.
Pueden ser de tres tipos:
Comparadores de Valor: Trabajos

relacionados con comparacin de
valores, decidir que pcto o servicio
comprar.
De Co-creacin: Trabajos
relacionados con co-crear valor
con la organizacin. Ejemplo:
Realizar reviews de productos o
servicios. Participar en el diseo
de algo.
Transferencia de Valor: Trabajos

relacionados con la parte final del
ciclo de pcto o servicio. Ejemplo:
Botar o reciclar un pcto, transferir
un pcto o reventa.
+
Customer Pains.
Los dolores de los clientes

pueden suceder, antes, durante
o despus de que el cliente este
dispuesto a realizar el trabajo.
Los dolores tambin pueden ser
vistos como las situaciones que
hacen que el cliente NO haga el
trabajo. Por ultimo tambin se
pueden describir en el riesgo
que llevara hacer ese trabajo.
+
Customer Pains.
Tipos de Dolores
Resultados, Problemas o
Caractersticas No Deseadas.
Los dolores pueden ser

funcionales, esta solucin no
funciono, o no funciono bien.
Los dolores pueden ser

emocionales. Ejemplo: Me siento
mal cada vez que hago esto.
Los dolores pueden ser de

auxilio. Ejemplo: Es muy
aburridor ir al banco hacer esa
fila.
Pueden tener caractersticas que

al cliente No le gusta realizar.
+
Customer Pains.
Tipos de Dolores
Obstculos.
Este tipo de dolores son los que

impiden que el cliente empiece
el trabajo o lo haga posponer o
lo realice en un menor tiempo.
No tengo el tiempo suficiente.
No soy capaz de pagar ninguna

de las soluciones existentes.
Riesgo
Son dolores que pueden tener

consecuencias negativas.
Puedo perder credibilidad.
Podemos tener una falla de

seguridad.
+
Customer Pains.
Siempre trate de describir la

severidad del dolor. Extremo a
moderado.
Trate de ser lo ms especifico

posible.
Ejemplo:
No quiero esperar en la fila?
Cuanto sera lo mnimo que

esperara en la fila?
Mientras mejor entienda la

severidad del dolor ms fcil ser
darle pldoras para el dolor a sus
clientes.
+
Customer Gains.
Las Ganancias describirn los

beneficios que sus clientes querrn.
Hay cuatro tipos de Ganancias.
Ganancias Requeridas.
Son las que si no funcionan la

solucin no servira.
Hacer una llamada en un

smartphone.
Ganancias Esperadas.
Son ganancias bsicas que

esperamos en la solucin,
puede ser que la solucin
funcione sin ellas.
Diseo en los celulares.
+
Customer Gains.
Ganancias Deseadas.
Son las ganancias que

superan nuestras
expectativas.
Son las ganancias que

usted debera tener si sus
clientes se las solicitan
Ganancias Inesperadas.
Son ganancias que

sobrepasan las
expectativas y los deseos
de los clientes.
Probablemente no existiran
as los clientes las soliciten.
+
Productos y Servicios
Es simplemente la lista de
productos o servicios que
usted ofrece.
Estos productos o servicios

serviran a sus cliente para
completar los diferentes
trabajos.
Pueden ser:
Tangibles.
Intangibles.
Digitales.
Financieros.
+
Pain Relievers
Las pastillas para el dolor

bsicamente describen
de que forma sus
productos y servicios
aliviaran especficamente
un dolor en un cliente.
Puede estar enmarcada

entre quitar el dolor por
completo o reducirlo en
algunas de las fases de
realizacin del trabajo.
Lo ideal es enfocarse en
pocos dolores que puedan
ser aliviados de forma
correcta.
+
Pain Relievers
Las pastillas para el dolor

bsicamente describen
de que forma sus
productos y servicios
aliviaran especficamente
un dolor en un cliente.
Puede estar enmarcada

entre quitar el dolor por
completo o reducirlo en
algunas de las fases de
realizacin del trabajo.
Lo ideal es enfocarse en
pocos dolores que puedan
ser aliviados de forma
correcta.
+
Gain Creators
Los generadores de valor o

ganancia describen de que
forma nuestros productos o
servicios generaran valor a
nuestros clientes.
Debe describir
especficamente como vamos
a generar y reforzar
beneficios.
Estos beneficios pueden ser

funcionales, sociales,
emocionales o de ahorro.
Trate tambin de enfocarse en

unos cuantos que realmente
hagan la diferencia.
+
En Resumen
PARTE III
VENTAJA
COMPETITIVA
+
VENTAJA COMPETITIVA
Logramos un desempeo superior cuando los clientes estn

dispuestos a pagar un precio ms alto por un producto o un servicio
que lo que nos cuesta realizarlo. Esto lo denominamos Creacin de
Valor.
La Creacin de Valor es el corazn de una estrategia exitosa.
Pero la Creacin de Valor no es suficiente; para poder prosperar la

firma tiene que Crear y Capturar Valor.
Entonces las empresas deben buscar tanto la Creacin como la

Captura de Valor.
Las empresas Crean y Capturan Valor cuando tienen una Ventaja

Competitiva Sostenible.
Ejemplo: EMI vs GE (tomgrafo)
+
VENTAJA COMPETITIVA
No hay formulas mgicas, lo anterior es debido a que

todas las empresas son muy diferentes.
Pero la Ventaja Competitiva es una caracterstica tanto

de la firma como su relacin con el medio ambiente.
Contexto
Extern
o
Interno
Ventaja Competitiva
Posicin
Capacidades
Acciones
Adquisicin de
Activos
Desarrollo de
Activos
Desempe
o
+
VENTAJA COMPETITIVA
RUTAS PARA LOGRAR LA VENTAJA COMPETITIVA
Ventajas competitivas basadas en la posicin de la Firma.
Ventajas competitivas basadas en las capacidades de la Firma
POSICIN:
Ventaja Posicional derivada de que la estructura de la industria es

muy atractiva.
Ejemplos: Duopolios.
Ventaja Posicional derivada de la heterogeneidad de la Industria.
Algunas Firmas grandes logran esto cuando la industria se

encuentra muy fragmentada.
Ejemplo: Las grandes cadenas de comidas rpidas logran mejores

economas de escala que las empresas independientes.
+
VENTAJA COMPETITIVA
Posicin:
Ventaja Posicional derivada de unan relacin de Red (networking)
Algunas firmas pueden derivar su ventaja de su relacin con

proveedores, compradores e incluso competidores.
Ejemplo Venture Capitals.
Es importante tener en cuenta que algunas ventajas de

posicin se logran por ser los primeros y que esta solo puede
ser definida en la posicin relativa con clientes actuales y
potenciales.
+
VENTAJA COMPETITIVA
Ejemplos
de Ventaja Posicional:
Marca ( Nike)
Relacin con los Clientes. (Avianca)
Apoyo del Gobierno. (Ecopetrol, Isagen, EPM)
Estatus (Bancos)
Canales de Distribucin. (Grupo Nutresa)
Posicin Geogrfica. (Turismo, Canal de Panam)
Estndares a travs de bases ya instaladas. (Office)
Dueos del flujo de productos o de Informacin. (Puente,
Google)
+
VENTAJA COMPETITIVA
CAPACIDADES.
Como los individuos las empresas tambin tienen capacidades.
Ejemplo:
Capacidad de minimizar los tiempos de lanzamiento de un producto.
Capacidad de fabricar o prestar un servicio de forma ms eficiente.
Pueden ser capacidades generales o capacidades especificas.
Lo ideal es que estas capacidades estn relacionadas a la firma y

no a los individuos.
+
VENTAJA COMPETITIVA
VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE
Es importante tener claro que las ventajas competitivas en el

tiempo se pierden.
Cuando la ventaja competitiva resiste a la competencia se puede

decir que es una ventaja competitiva sostenible.
LA POSICION COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE.
No es muy comn que la ventaja competitiva de posicin sea

sostenible en el tiempo.
Cuando hay barreras de comercio son muy comunes.
Son tan grandes que termina muy difcil competir con ellas.
+
VENTAJA COMPETITIVA
LAS CAPACIDADES COMO FUENTE DE VENTAJA COMPETITIVA

SOSTENIBLE.
Debe estar basada en la dificultad de ser copiada o que se pueda

mejorar constantemente.
Debe ser difcil de entender o de duplicar.
Todos estarn imitando al lder, pero el lder siempre debe ir un paso

ms adelante.
Basada en la
Complejidad
De Naturaleza Tacita
Ambiged
ad
Ocasional
+
VENTAJA COMPETITIVA
EN CONCLUSION LO IDEAL ES PODER TENER UNA

VENTAJA COMPETTIVA SOSTENIBLE QUE SE DERIVE
TANTO DE POSICION COMO DE CAPACIDADES.
CAPACIDADES
VENTAJA
COMPETITI
VA
POSICION
+
LA FRONTERA COSTOCALIDAD
Y LA VENTAJA COMPETITIVA
ALTA
CALIDAD
PERCIBIDA
FRONTERA
FACTIBLE
BAJO
COSTO
Es importante tener claro que Alta Calidad y
Bajo costo estn frecuentemente en conflicto.
Nos referimos a Alta Calidad como la percibida.

Los productos de Alta Calidad producidos eficientemente sern ms costosos de fabricar
los de bajo costo producidos eficientemente.
La frontera factible esta determinada por las tecnologas actuales.
+
LA FRONTERA COSTOCALIDAD
Y LA VENTAJA COMPETITIVA
RITZ CARLTON
ALTA
CALIDAD
PERCIBIDA
SHERATON
TRAVELODGE
BAJO
COSTO
PARTE IV
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
Las
cinco fuerzas competitivas revelan si una

industria es realmente atractiva y ayudan tanto a
los inversionistas como a las directivas a anticipar
cambios positivos o negativos en la estructura
industrial antes de que sean demasiado graves.
La
estructura de la Industria es la que impulsa la

competencia y la rentabilidad, no el hecho de si
una industria produce un producto o servicio, si es
emergente o si es madura, si es de alta o de baja
tecnologa, si est regulada o no.
Los
orgenes de la rentabilidad se encuentran en

comprender las fuerzas competitivas.
En
conclusin cuando las fuerzas son intensas ,
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
Anlisis
Sectorial:
Un buen anlisis sectorial presta rigurosa atencin a los
fundamentos estructurales de la rentabilidad.
El objeto del anlisis sectorial no es determinar si una
industria es atractiva o no, sino comprender los
mecanismos internos de la competitividad y las races de
la rentabilidad.
La fortaleza de las fuerzas incide en los precios, los
costos la inversin necesaria para poder competir.
Por ltimo, un buen anlisis sectorial no se limita a
elaborar un listado de puntos fuertes y dbiles, sino que
concibe una industria en trminos globales y sistmicos.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
I.
AMENAZAS DE ENTRADA.
Que
tan fcil es entrar o no a nuevos jugadores.

Estas dependen de las barreras de acceso y de la
reaccin que tengan los actuales competidores.
BARRERA DE ENTRADA
1. Economias de escala por parte de la oferta.
Se producen grande volumenes.
2. Beneficios de escala por parte de la demanda.
<Efectos de Red> Se es ms propenso a
comprarle al ya establecido.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
I.
AMENAZAS DE ENTRADA.
BARRERA
DE ENTRADA
3. Costo por Cambio de los Clientes
4. Requisitos de Capital
5. Beneficios para los miembros independiente del
tamao.
Acceso a materias primas, propiedad de la
tecnologa, zonas geogrficas.
6. Acceso desigual a los canales de distribucin.
7. Poltica restrictiva del gobierno.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
II.
LA INFLUENCIA DE LOS PROVEEDORES

Analiza
que tan fuerte son los proveedores.

Si esta concentrado o es un monopolio.
No depende de la industria para obtener
rentabilidad. Atienden muchas industrias.
Cambiar de proveedores es difcil.
Los proveedores pueden ofrecer productos
diferenciados entre si.
No hay sustitutos.
El proveedor se puede volver competencia.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
III.
LA INFLUENCIA DE LOS COMPRADORES

Analiza
que tan fuerte son los Clientes.

Si pueden hacer disminuir los precios, hacer
mejorar la calidad del producto o servicio.
Hay pocos compradores.
Compran grandes volmenes.
Cuando los productos no se diferencian entre si o
estn muy estandarizados.
Los clientes pueden decir que ellos fabrican o
prestan ellos mismos el servicio.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
III.
LA INFLUENCIA DE LOS COMPRADORES

Analiza
que tan fuerte son los Clientes.

Los clientes son sensibles al precio si:
Si el % que compra es muy representativo en
su estructura de costos.
Si el cliente esta presionado por bajas
rentabilidades tratara de buscar mejores
precios entre sus proveedores.
Son poco sensibles al precio cuando la calidad
no se puede comprometer.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
IV.
LA AMENAZA DE SUSTITUTOS
Es
la fuerza ms difcil de identificar.

Siempre estn presentes, pero es fcil pasar por alto.
Un sustituto realiza una funcin idntica o similar a
la del producto.
Trate siempre de pensar fuera de la caja <out of the
box>.
Las amenazas de sustitutos son elevadas si:
Ofrecen un precio similar o menor. <Telefona>
Pasarse de proveedor es relativamente fcil.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
V.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

Se
puede ver en funcin de:

Descuento en precios.
Mejoras del Producto y del Servicio.
Campaas de Publicidad.
La rivalidad es alta si:
Hay muchos competidores, son parecidos en tamao e
influencia.
La industria crece a lentamente.
Las barreras de salida son elevadas.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
V.
RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

Se
enfoca en ventaja competitiva sobre las estrategias de

las empresas rivales.
La competencia en precia puede ser fuerte si:
Cuando los productos o los servicios de los rivales son
casi idnticos.
Los costos fijos son elevados y los costos marginales son
bajos.
Se debe ampliar la capacidad de forma significativa con el
fin de lograr la eficiencia.
El producto es perecedero.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
En conclusin:
1. Identificar los aspectos o elementos clave de

cada una de las fuerzas competitivas que
impactan a la empresa.
2. Evaluar qu tan fuerte e importante es cada

elemento para la compaa.
3. Decidir si para la empresa vale la pena entrar o

permanecer en la industria.
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
FACTORES
NO FUERZAS
Tasa de Crecimiento de un Sector.
No necesariamente una industria con altas tasas
de crecimiento es atractiva.
Tecnologa e Innovacin.
No necesariamente las industrias con tecnologas
avanzadas o altas innovaciones sern atractivas o
no atractivas.
Gobierno.
Analizar como el gobierno influye en cada una de
las diferentes fuerzas.
Productos y Servicios Complementarios.
Surgen cuando el cliente se ve beneficiado por dos
productos o servicios
+
LAS CINCO FUERZAS
COMPETITIVAS
IMPLICACIONES
DE LA ESTRATEGIA.
Comprender las fuerzas es el punto de partida de
la estrategia.
Se debe conocer la Rentabilidad Media del sector
en el que opero.
Las fuerzas se enfocan el los aspectos ms
significativos.
Ayuda a comprender la estructura de la Industria.
Puede ayudar a plantear una estrategia defensiva
o impulsarse en donde sean dbiles.
Buscar como puede mejorar las rentabilidades
aprovechando cada una de las Fuerzas.
PARTE V
DISCIPLINAS DE
VALOR
PARTE VI
DISEO
ORGANIZACIONAL
+
DISEO ORGANIZACIONAL
El Diseo Organizacional no depende de la Industria en

la que ests depende de la Estrategia que Adoptes.
CONTEXTO
EXTERNO
CONTEXTO INTERNO:
ORGANIZACION LAS PALANCAS
EL PROBLEMA
COORDINACI ARQUITECTUR
A
N
INCENTIVOS CULTURA
RUTINAS
VENTAJA
COMPETITIVA
+ALINEACIN
ESTRATEGICA ESTRATEGIA
VENTAJA
COMPETITIVA
PROBLEMAS DE
COORDINACIO
N
CULTUR
A
PROBLEMAS
DE
INCENTIVOS
RUTINAS
ARC
ARQUITECTU
RA
+
EL
RETO DEL DISEO ORGANIZACIONAL

Todas las organizaciones se enfrentan a dos
problemas principales:
El Problema de Coordinacin.
Problema de Incentivos.
+
El Problema de Coordinacin
Es el reto de disear la organizacin de forma que
todos los individuos de la organizacin estn alineados
y ayuden a cumplir los objetivos.
La actividad de coordinacin es la adquisicin y
asignacin de los activos de la compaa.
En otras palabras es tener los activos disponibles en
las cantidades y formas correctas y lugares adecuados
para que la organizacin opere de forma correcta.
El diseo de procesos para la toma de decisiones
tambin tiene que ver con coordinacin.
+
El Problema de Coordinacin
Cmo llega la informacin bsica a la organizacin?
Cmo
debera transmitirse la informacin por la
organizacin?
Quin debe tomar qu decisiones?
Qu actividades deben agruparse?
Qu enlaces entre unidades se deben crear?
Qu actividades se deberan agrupar en una rutina?
Qu normas y reglas de decisin se deben respaldar?
Qu creencias acerca de la organizacin y de su entorno
son importantes?
+
El Problema de Incentivos
Es
el reto de inducir a los individuos cuyos objetivos

privados difieran de las metas estratgicas de la
organizacin para que emprendan acciones que sean
consistentes con el logro de los objetivos de la compaa.
Este
problema no solo surge a nivel de individuos sino de

unidades estratgicas de negocio o de subunidades.
El
problema de incentivos, entonces, consiste en provocar

el nivel y el tipo correctos de esfuerzo en presencia de
informacin oculta y de accin oculta.
+
El Problema de Incentivos
Qu actividades son ms importantes para el

desempeo de la organizacin?
Qu dimensiones del desempeo se pueden medir o

monitorear?
Dnde funcionar mejor el pago de incentivos?
Qu tipo de cultura respaldar el comportamiento

productivo?
Cules rutinas de contratacin y revisin del

desempeo son apropiadas?
+
ENFRENTAR EL RETO:
Arquitectura.
Rutinas
Cultura
CULTUR
A
RUTINAS
ARC
ARQUITECTU
RA
+
ARQUITECTURA.
Debe describir como es el organigrama de la

organizacin.
Como se organizan los individuos por grupo y sus
respectivas jerarquas.
Debe incluir los sistemas de compensacin e
informacin que utiliza la empresa para evaluarlos
individuos y grupos.
Debe describir tambin como se ejerce control
dentro de la organizacin.
+
ARQUITECTURA
Se debe tener claro si se debe tener una estructura

Funcional o Divisional.
Funcional: Las personas se agrupan segn las tareas que

realicen.
Divisional: Las personas se agrupan segn la lgica del

negocio, ya sea por geografa o por clientes.
Quien tenga la informacin debera ser quien tome las

decisiones.
Si la Informacin esta descentralizada las decisiones deben

ser descentralizadas y viceversa.
+
ARQUITECTURA
Se deben utilizar enlaces horizontales:
Redes Personales. (Informales sin autoridad formal)
Enlaces. (Formales autoridad formal)
Fuerzas Especiales. (grupo limitado, tiempo limitado,

tarea particular)
ntegradores (tareas cotidianas)
+
ARQUITECTURA
Compensaciones y Recompensas
Ayuda a resolver el problema de Incentivos, una organizacin

puede inducir el comportamiento deseado al crear los incentivos
apropiados.
Se
podran
entonces
disear
indicadores
que
estn
correlacionados estrechamente con la generacin de utilidades o
rentabilidades.
Indicadores que tengan relacin con la competencia o con

factores econmicos o sectoriales.
Se debe tener en cuenta indicadores individuales.
Se debe tener en cuenta que tan fcil y pertinente es tener un

numero x de indicadores.
+
ARQUITECTURA
Es la estructura divisional o funcional?
Cmo estn divididas las subunidades?
Qu mecanismos de enlace formal existen?
Redes
Personales,
Enlaces,
Fuerzas
de
tarea,
Integradores
Qu tan independientes son las subunidades?
Con qu frecuencia son interdependientes?
Qu estructuras existen para compartir informacin?
Qu tan vertical o horizontal es la jerarqua?
Dnde y como se asignan el derecho a tomar decisiones?
+
ARQUITECTURA
Qu tan alta es la compensacin en comparacin con otras

compaas de la Industria?
Qu tan importantes son los elementos no financieros de la
remuneracin?
Qu tan importante es la compensacin por incentivos?
Qu tan estrechamente vinculada est la compensacin con el
desempeo de la unidad?
Cmo se mide el desempeo?
Depende la compensacin del impacto en otras unidades? De ser
as cmo se mide?
Qu tan importante y generalizada est la practica de ascensos
internos
+
RUTINAS
La gran mayora de Actividades y la toma de

decisiones en las compaas se logran a travs de
rutinas.
La
repeticin
permite
que
se
desarrollen
procedimientos, procesos y hbitos formales e
informales.
Son mtodos generalmente aceptados para hacer
las cosas.
Muchas rutinas no estn documentadas pero a
travs del tiempo y de muchas repeticiones las
personas las dan por sentadas.
+
RUTINAS
Qu rutinas existen para la asignacin de

recursos?
Qu rutinas existen para compartir informacin
entre las subunidades?
Qu rutinas existen para la coordinacin entre las
fronteras de las subunidades?
Qu rutinas existen para la coordinacin
de
actividades dentro de las subunidades?
Qu rutinas existen para que la alta gerencia sepa
que sucede en niveles jerarquicos inferiores?
+
CULTURA
La cultura se refiere a los valores y creencias de los individuos

dentro de la organizacin y, en consecuencia, los criterios de
evaluacin usados para tomar todo tipo de decisiones.
Cuando las decisiones estn alineadas a los valores de la

organizacin y de los individuos sern bien percibido por los
empleados.
La cultura organizacional, entonces, proporciona una

oportunidad para inducir la cooperacin que de otro modo
sera difcil de lograr.
Culturas que inducen a la colaboracin y cooperacin ayuda a

los enlaces entre las diferentes reas.
+
CULTURA
Qu tan fuerte es la cultura?

Cules son sus caractersticas principales?
Qu normas respaldan la cultura?
Qu historias son clave para el mantenimiento de la
cultura?
Respalda la cultura la cooperacin entre unidades?
Reduce la cultura la necesidad de incentivos
financieros para inducir a la cooperacin?
Las polticas de reclutamiento de la organizacin
refuerzan la cultura?
+
Compaas Exploradoras.
Son las que encuentran nuevas cosas que hacer, en vez de hacer las mismas
cosas mejor.
Buscan necesidades de nuevos consumidores o nuevos mercados.
Invierten en recursos para comprender las necesidades de los clientes.
Alimentas a sus empleados a experimentar libremente.
Compaas Explotadoras.
Hacer mejor lo que ya hacemos.
Usualmente se encuentran en industrias madura.
Se enfocan en reduccin de costos.
Se concentran en conocer ms un terreno y los procesos.
Usan la innovacin incremental en los procesos.
Mejoramiento continuo (Kaizen, Six Sigma).
+
Compaas Explotadoras.
Compaas Exploradoras.
Interdependencia Estrecha.
Poca Interdependencia.
Organizacin Centralizada.
Les gusta correr riesgos.
El Modo de Aprendizaje es
Incremental.
Toleran el fracaso.
Empleados con tolerancia a

la ambigedad y que
valoren buscar nuevas
ideas.
Muy enfocada a la Estrategia y

orientada a la Tarea.
Poca tolerancia al atraso.
Hay alta supervisin.
Muchas rutinas, mejoramiento

continuo.
Los incentivos estn

relacionados con la
innovacin.
PARTE VII
ANALISIS DOFA
+
Anlisis FODA - DOFA - SWOT
Anlisis del entorno externo (amenazas y

oportunidades)
Son las fuerzas del macroentorno: Econmicas,

tecnolgicas, Polticas, Legales y socioculturales que
pueden afectar el negocio. Estas no son controlables
Anlisis del entorno interno (fortalezas y debilidades)
Y las fuerzas del microentorno: Clientes, canales de

distribucin, Proveedores. Estas son controlables.
DOFA
PARTE VIII
DONDE COMPITO
+
DONDE COMPITO
ESTRUCTURA
CARACTERISTICAS
EJEMPLOS
COMPETENCIA
PERFECTA
Gran nmero de Empresas.

Ninguna diferenciacin de
producto.
Comportamiento de Aceptacin de
Precio.
MERCADOS DE
NICHO
Diferenciacin de Productos.
Competencia Localizada.
Tiendas de Ropa.
Estaciones de
Gasolina
OLIGOPOLIO
Pocas Empresas.
Interdependencia Estratgica.
Rentabilidad determinada por el
comportamiento.
Automviles.
Aviones
Comerciales.
EMPRESAS
DOMINANTE
Una o pocas empresas grandes.

Ms empresas pequeas.
Liderazgo en la fijacin de precios.
Nichos protegidos
MONOPOLIO
Empresa nica.
Compaas
+
DONDE COMPITO
COMPETENCIA
PERFECTA
Se compite con fuerza.

Mrgenes bastantes bajos.
Utilidades Normales.
MERCADO DE NICHO
Es parecido a la competencia perfecta pero hay muchas

empresas pequeas.
Se pueden diferenciar por sus productos o por su alcance
geogrfico.
EMPRESAS
DOMINANTE
Una sola compaa domina el mercado.

La empresa grande acta como el lder de la industria.
OLIGOPOLIO
Los lideres son unas cuantas Cas. Grandes.

Las acciones de una empresa afectan las otras.
MONOPOLIO
Un solo jugador que exprime el mercado.

Solo se debe tener en cuenta la demanda para poder
ajustar la capacidad.
+
DONDE COMPITO
PREFERENCIAS DEL CONSUMIDOR Y DIFERENCIACION DEL

PRODUCTO.
Si todos los consumidores tuvieran los mismos gustos la

diferenciacin de los productos no existira.
DIFERENCIACION HORIZONTAL Y VERTICAL
Diferenciacin Horizontal:
Cuando los consumidores no saben cual es mejor.
No hay diferencia de precio.
Diferenciacin Vertical:
Se da cuando los consumidores estn de acuerdo, cual es

mejor.
Hay diferencia de precios entre los productos.
PARTE IX
EJECUCIN
Del Libro Execution
Bossidy Larry & Charan Ram
Los Siete Comportamientos

Esenciales del Lder
1.
Conoce a tu Gente y a tu Negocio
Los lideres tienen que vivir su Negocio.
Las compaas que no ejecutan es porque sus lideres

usualmente no estn en contacto con la realidad del da a da.
O porque los lideres no se encuentran donde la accin esta.
O porque no estn en comprometidos con el negocio, luego

ellos no entienden ni comprenden a su organizacin, y las
personas realmente no los conocen.
La palabra clave es Consistencia.
Las partes deben quedar siempre con acuerdos claros de lo que

la administracin necesita para que el negocio sea mejor.

Esenciales del Lder
1.
Debes traer de vez en cuando gente nueva con

pensamientos frescos; en otras palabras, sino lo haces
siempre estars oyendo las mismas ideas de las mismas
personas y te estars perdiendo las nuevas
perspectivas.
Estar presente te permitir como lder estar en conexin

con tu gente, y las conexiones personales ayudan a
construir los sentimientos intuitivos del negocio, as
como tambin a intuir cuales son las personas ideales
que deben manejar el negocio.

Esenciales del Lder
1.

La conexin con las personas es especialmente critica
cuando los lideres comienzan algo nuevo:
El involucramiento de forma personal del lder, el

entendimiento y el compromiso son fundamentales
para lograr superar la resistencia pasiva.
No se podr hacer sino se entiende como se trabajara

y cuales sern los beneficios reales que traer.
Y luego se tendr que hacer el seguimiento de que

todo el mundo realmente lo tomo en serio.

Esenciales del Lder
2.
Insistir en el Realismo
El Realismo es el corazn de la ejecucin; pero en muchas

organizaciones las personas estn tratando de evitar o
poner bajo la sombra la realidad.
Las personas no quieren abrir las Bolsas Oscuras.
Las personas quieren ocultar sus errores, o comprar tiempo

para encontrar una solucin antes de querer admitir que no
tiene la respuesta en ese momento.
Abrazar el realismo significa que siempre vamos a tener

una mirada realista de la compaa y de comparacin con
la competencia.
Las preguntas deberan no de compararse contra uno

mismo el ao pasado sino contra la competencia.

Esenciales del Lder
2.
Insistir con el Realismo
Ejemplo: Mientras nuestra gente dice que tenemos una

garanta de entrega de 98% nuestros clientes dicen que solo
la tenemos en el 60%. La irona es que en vez de tratar de
manejar las quejas de nuestros clientes, nosotros tenemos
que enfocarnos en probar que los clientes estn en lo
incorrecto y nosotros en lo correcto.
Hgase preguntas como: Qu estamos haciendo bien y que

estamos haciendo mal en el negocio? Qu nos gusta de
nuestra compaa y que nos disgusta? La gran mayora de
veces encontraras buenos insights y buena informacin.
Hable menos y responda ms preguntas.

Esenciales del Lder
3.
Pongase Metas Claras y Priorice.
Los lideres ejecutan con foco unas cuantas prioridades.
Por qu solo unas cuantas?
Primero, cualquiera que piense en un negocio entender que

centrndose en tres o cuatro prioridades obtendr los mejores
resultados a la mano.
Segundo, las personas de las organizaciones de hoy en da

necesitan pocas y claras prioridades para poderlas ejecutar
bien; en las viejas jerarquas organizacionales (verticales) la
gente sabia que tenia que hacer, se diriga hacia abajo.
En las organizaciones actuales, ms planas y matriciales las

personas entienden que tiene que hacer mltiples intercambios,
hay competencia por los recursos. Sin prioridades claras las
personas pueden fcilmente verse involucradas en la guerra
sobre quin obtiene que y por qu?

Esenciales del Lder
3.
Debemos de tener entonces pocas Metas y estas deben

ser claras y realistas, y adems deben influenciar el
desempeo general de la compaa.
Acompaando las Metas Claras usted se debe esforzar

por la simplicidad en general. Una cosa que usted
notara de los lideres que ejecutan es que ellos hablan
simple y directamente.
Los lideres saben como simplificar las cosas para que

los otros los puedan entender, evaluar y actuar sobre
ellas; en otras palabras para que se vuelvan sentido
comn,

Esenciales del Lder
3.
Ejemplo en el Retail:
Se concentro en no crecer ms sino optimizar lo
que tena. Capacito a sus gerentes de tienda, les
explico el negocio en todos los detalles: ventas,
compras, logsticas y la armona entre las partes.
Puso objetivos claros para los prximos trimestres.
Y finalmente hizo lo mismo con todo el personal
operativo de las tiendas. El precio de la accin se
doblo y los mrgenes se mejoraron de forma
dramtica.

Esenciales del Lder
4.
Haga Seguimiento.
Es claro, las metas no significan mucho si nadie se las

toma en serio. El fracaso de no hacer el seguimiento
se esparce fcilmente por los negocios y es la mayor
causa de una pobre ejecucin.
En cuantas reuniones usted ha participado y la gente

se retira sin conclusiones firmes y quien y para cuando
har una tarea?. Todo el mundo probablemente estuvo
de acuerdo con que la idea era buena pero como
nadie fue nombrado como responsable del resultado y
nadie termino hacindola.

Esenciales del Lder
5.
Recompense a los Hacedores.
Si usted quiere que las personas logren resultados

especficos, recompnselos adecuadamente.
Las compaas hacen programas de recompensas

tan pobremente conectados entre desempeo y
recompensas que realmente no tienen ninguna
correlacin.
No se distingue entre quienes no logran resultados y

quienes logran resultados.

Esenciales del Lder
5.
Recompense a los Hacedores.
Cuando hay compaas que no ejecutan, hay grandes

probabilidades que no estn midiendo, que no
recompensen y que no promuevan a las personas que
estn haciendo bien su trabajo.
Un buen lder garantiza que la organizacin realice estas

distinciones siempre desde la cotidianidad y a todos los
niveles. Si esto no se hace la gente pensara que esta en
un socialismo; y esto no es lo que se quiere cuando se
quiere construir una cultura de ejecucin. Debe quedar
claro para cada persona que las recompensas y el respeto
estn basados en desempeo.

Esenciales del Lder
6.
Expanda las Capacidades de su

Gente a travs del Coaching.
Hay una gran diferencia entre dar ordenes y ensear a

las personas como se deben hacer las cosas.
Los buenos lideres siempre encontraran una

oportunidad para hacer coaching.
La mejor forma de hacer coaching es de observar a

una persona en accin y darle la retroalimentacin
respectiva.

Esenciales del Lder
6.

Cuando los lideres discuten cuestiones de negocio y

de organizacin en grupo todo el mundo aprende.
Luchar con retos colectivos, explorar pros y contras,
otras alternativas y decidir cual tiene ms sentido
har que las capacidades colectivas se incrementen,
cuando estas se hacen con honestidad y confianza.
Haga tambin coaching privado, hgale a su gente las

preguntas que afloren las realidades y dele la ayuda
para que puedan corregir los problemas.

Esenciales del Lder
6.

Algunas veces las personas se corrigen otras veces

no. Si no lo hacen usted se tendr que deshacer de
ellas, porque al final se afectaran los resultados.
Adems no es solamente nmeros es tambin

comportamientos.

Esenciales del Lder
7.
Conzcase a Usted Mismo.

Todo el mundo tiene claro que para liderar una
organizacin se debe tener fuerza de carcter. En la
ejecucin es absolutamente critica. Si no se tiene
fortaleza emocional, usted nunca podr ser honesto con
usted mismo, con las realidades del negocio y de la
organizacin y no podr darle a las personas las
evaluaciones correctas.

Esenciales del Lder
7.
Se requiere de fortaleza emocional para poder abrirse

a todo tipo de informacin que se necesite, as uno la
quiera o no la quiera or. La fortaleza emocional le da a
uno el coraje de aceptar puntos de vista contrarios, de
manejar el conflicto, y le da la confianza y el coraje
para aceptar y manejar los retos.
Te dar tambin aceptacin para manejar tus

debilidades, ser firme con las personas que tienen
desempeo por debajo de lo esperado y encargarse de
las ambigedades y el rpido movimiento de las
organizaciones.

Esenciales del Lder
7.
Los buenos lideres conocen las fortalezas y debilidades

de las personas, construye sobre sus fortalezas y
corrigen sus debilidades. Se ganan el liderazgo
cuando sus seguidores ven su fortaleza interna, su
confianza y la habilidad de llevar al grupo a resultados,
as mismo son capaces de expandir sus capacidades.
Un lder de largo plazo tiene un solido marco de

referencia tico que le dan el poder y la energa para
llevar cualquier tarea por difcil que sea.
Ese lder nunca duda de lo que l piensa que es lo

correcto.

Esenciales del Lder
7.
Lograr que las cosas se realicen requiere de poder

realizar
y
desempear
ciertos
tipos
de
comportamientos. Sin fortaleza emocional es muy
difcil poder lograr esos comportamientos en usted y
en los otros.
Lograr poner a las personas adecuadas en los cargos

adecuados requiere de fortaleza emocional.
Fracasar en manejar a las personas que no tiene

buenos desempeos es muy comn en las
organizaciones de hoy y usualmente son los culpables
de los bloqueos emocionales del lder.

Esenciales del Lder
7.
Es ms, sin fortaleza emocional le ser muy difcil

contratar las mejores personas para que trabajen con
usted. Pero si usted tiene suerte, estas personas sern
mejores que usted, le traern nuevas nuevas ideas y
energas a su operacin.
Un administrador que sea dbil emocionalmente

usualmente evitara a esas personas por el miedo a que
le corten su poder. Su tendencia ser la de proteger su
frgil autoridad. Se rodeara de personas que sean leales
y que no lo cuestionen con nuevos pensamientos.
Eventualmente esa debilidad emocional har que ese
lder y esa organizacin se destruyan.

Esenciales del Lder
7.

Las cuatro cualidades que construyen la fortaleza
emocional:
a) Autenticidad.
Sea real no sea falso. Sea el mismo cuando habla

como cuando acta. Solo los autnticos pueden
construir confianza, porque tarde que temprano las
personas detectaran los farsantes.

Esenciales del Lder
7.
Las
b)
cuatro cualidades que construyen la fortaleza emocional:
Conciencia de s Mismo.
Conctate a ti mismo; es un consejo tan antiguo como las colinas,
y es el core de la autenticidad.
Cuando usted se conoce a usted mismo usted esta a gusto con
sus fortalezas y no esta buscando atajos. Usted conoce sus
comportamientos y sus bloqueos emocionales, usted conoce su
modus operandis para poderlos manejar. La autoconfianza te da
la capacidad de aprender de los errores como de sus xitos. Te da
la capacidad de crecer.
Pocos lideres tiene la capacidad intelectual de ser buenos en
todas las reas, peros si saben donde no son fuertes para poder
contratar a las personas que lo complementan. Las personas que
no reconocen sus debilidades casi nunca logran hacer las cosas.

Esenciales del Lder
7.

emocional:
c) Dominio de si Mismo
Cuando usted se conoce, usted se domina a si mismo. Usted

puede tener su ego controlado, se hace cargo de su
comportamiento, se adapta al cambio, abraza nuevas ideas y
adhiere con honestidad e integridad las nuevas condiciones.
El dominio de si mismo es la clave para la auto confianza.
La autoconfianza abre las puertas al dialogo, le ayuda a manejar

lo desconocido y lo ayuda a tomar las mejores decisiones..
Te permite tomar riesgos y contratar personas ms inteligentes

que ellos. Cuando encuentran problemas no se hacen las victimas
, son capaces de saber que todo se arreglara.

Esenciales del Lder
7.

emocional:
d) Humildad
Saber escuchar y admitir que no se saben todas las

respuestas.
Tener la actitud que podes aprender de cualquier persona en

cualquier momento.
El orgullo no le impide solicitar toda la informacin necesaria

para poder lograr los resultados.
Te permite cometer errores. Las equivocaciones son

inevitables pero los buenos lideres aprenden de ellas y crean
el proceso de toma de decisiones basados en la experiencia.

Esenciales del Lder
Como
aprender no es un proceso intelectual; se

requiere de tenacidad, persistencia y
compromiso diario.
Se
requiere de reflexin y de cambios en el

comportamiento. Pero la experiencia dice que
cuando un individuo esta en el camino correcto
las capacidades de crecer son ilimitadas.
El
comportamiento de un lder es en ltimas el

comportamiento de la organizacin. En el fondo
son las bases de la cultura.
PARTE X
BALANCE SCORE CARD
El Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton
EL
CMI proporciona a los directivos de las empresas el

equipo de instrumentos que necesitan para navegar
hacia un xito competitivo futuro.
EL
CMI traduce la estrategia y la misin de una

organizacin en un amplio conjunto de medidas de
actuacin, que proporciona la estructura necesaria
para un sistema de gestin y medicin estratgica.
EL
CMI mide la actuacin de las organizaciones desde

cuatro perspectivas: las Finanzas, los Clientes, los
Procesos Internos, y la Formacin y el Crecimiento.

FINANCIERA
cmo deberamos
aparecer ante
nuestros accionistas
para tener xito
financiero?
CLIENTES
cmo
deberamos
aparecer ante
nuestros clientes
para alcanzar
nuestra visin?
Visin
Y
Estrategia
FORMACIN Y
CRECIMIENTO
Para lograr nuestra
visin que acciones
debemos realizar para
cambiar y mejorar?
PROCESOS INTERNOS
en qu procesos
debemos ser
excelentes para
satisfacer a nuestros
clientes y a nuestros
accionistas?
EL
CMI complementa los indicadores financieros de la

actuacin pasada con medidas de los inductores de
actuacin futuros.
Los
objetivos e indicadores del CMI se derivan de la visin

y de la estrategia .
El
CMI pone nfasis en que los indicadores financiero y no

financieros deben formar parte del sistema de informacin
para empleados en todos los niveles de la organizacin.
El
CMI debe transformar el objetivo y la estrategia de una

unidad de negocios en objetivos e indicadores tangibles.
Entonces
el CMI puede utilizarse para:
Clarificar la estrategia y conseguir consenso sobre ella.

Comunicar la estrategia a toda la organizacin.
Alinear los objetivos personales y departamentales con la
estrategia.
Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a
largo plazo y los presupuestos anuales.
Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.
Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.
Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y
mejorarla.

Clarifica y Traduce
la Visin y la
Estrategia.
Clarifica la visin.
Obtener consenso.
Comunicacin
Comunica y Educa
Establece Objetivos
Vincula
recompensas con los
indicadores de
desempeo
Cuadro de
Mando
Integral
Planificacin y
establecimiento de
objetivos.
Establecimiento de
objetivos.
Alineacin de iniciativas
Formacin y Feedback
Estrategico.
Articular la visin.
Proporcionar Feedback
estratgico.
Facilitar la formacin y la
revisin de la estrategia
+
Las
Perspectivas Financieras.
Los indicadores Financieros resumen las consecuencias de la
estrategia.
Retornos sobre la Inversin.
EVA (Valor Econmico Agregado).
Generacin de Flujo de Caja Libre y del Accionista.
La
Perspectiva del Cliente.

Se identifican los segmentos de clientes y de mercados en los
que se competir.
Participacin de Mercado.
Satisfaccin de clientes.
Adquisicin de Clientes.
Retencin de Clientes.
+
La
Perspectiva del Proceso Interno.

Se deben identificar los procesos crticos internos en los que la
organizacin debe ser excelente.
Que debemos hacer para poder entregar la propuesta de valor a
nuestros clientes.
Calidad
Tiempo de respuesta.
Tiempo y costo de introduccin de un nuevo producto o servicio.
La
Perspectiva de Formacin y Crecimiento.

Identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear
una mejora y crecimiento a largo plazo.
Deben tener en cuenta: Las Personas, los Sistemas y los
Procedimientos.
Satisfaccin de Empleados.
Clima Laboral.

Administracion Estrategica 2016-2

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Introduccin Marco Terico.

Las Disciplinas de Valor.

Business Model Generation

Las cinco Fuerzas Competitivas que

Construyendo la Visin de las Compaas.

El Contexto Interno: Diseo

Creando y Capturando Valor en la Cadena

EXAMEN PARCIAL 25%

EXAMEN FINAL 25%

Competitivo, Porter Michael. Ediciones DEUSTO, 2009.

Management. Saloner Garth . Wiley.

Model Generation. Osterwalder Alexander. Wiley. 2010

Proposition Design. Osterwalder Alexander. Wiley. 2014.

Disciiplina de los Lideres Mercados. Treacy Michael. Grupo

10 MUST READS. On Stategy. Harvard Business Review

Estratgica. Johnson Gerry. Pearson Prentice Hall. 2006

de la UOC: Direccin y Estrategia.

Desarrollar competencias, habilidades y

Una empresa solo puede obtener mejores

EN OTRAS PALABRAS SER UNICA.

BUSQUEDA DE LA EFICIENCIA OPERATIVA NO ES ESTRATEGIA.

Consiste en realizar actividades similares mejor que los competidores

diferencia de precio o costo entre las empresas se

Estrategia competitiva consiste en ser diferente.

en elegir deliberadamente un conjunto de

tres fuentes, no son mutuamente

basado en las Necesidades.

Se basa en la produccin de un subconjunto de productos o

forma tradicional de pensar, Dirigirse a un conjunto de

Trata de satisfacer todas las necesidades

acceso puede venir determinado por ubicacin geogrfica del

clientes rurales o Urbanos.

actividades no deberan ser las mismas porque las necesidades

Posicin Estratgica exige RENUNCIAS.

fundamental buscar que las cosas ENCAJEN

con la Trampa del Crecimiento.

modelo de negocio describe la lgica de cmo

Modelo Canvas esta basado en 9 bloques, fue

un modelo, simple, relevante y de un fcil

9 bloque cubren las cuatro reas mas

Son los diferentes grupos de Personas u

quienes estamos creando valor?

son nuestros clientes ms

(Retail y Cloud Computing)

valor le entregamos a nuestros clientes?

tipo de problemas estamos ayudando a

necesidades de nuestros clientes estamos

abanico de productos o servicios le estamos

bloque de propuesta de valor describe la serie

propuesta de valor es la razn por la que un

valores pueden ser cuantitativos o cualitativos.

Precio, Velocidad, Servicio.

de Valor Completamente Nuevas.

de Valor Enfocadas en Desempeo.

forma tradicional de crear valor es a travs

Se centran en necesidades especificas de un

enfocan en productos y servicios a la medida

travs de canales le voy a llegar a mis

les llegamos actualmente?

son los mas costo eficientes?

integramos esos canales a las rutinas de

Directos ( + Margen -+ Inversin)