La gestion

industrielle
Cours prsent par
Abdelfettah SEDQUI

Plan du cours

Prsentation gnrale de lentreprise industrielle

Mthodes de base utilises en gestion industrielle
Planification, ordonnancement, lancement et suivi de la production
Gestion des stocks et des approvisionnements
Gestion de production MRP
Gestion de production Kanban
Gestion de la production par les contraintes (OPT)
Gestion des projets
Maintenance de loutil de production
Ingnierie de la production
Ingnierie de la qualit
Mthodes et outils originaux (PE, ANAVAR, Test Tukey, 6 Sigmas,
Cartes prcontrles, Shainin, Tagushi, JAT, Lean, simulation, )
Ingnierie financire et comptable
Contraintes de lenvironnement en milieu industriel
2

Entreprise industrielle: crer des biens et des

services partir de facteurs de production
Biens dquipements industriels: construction
mcanique, machine-outil, matriel lectrique, armes,

Biens de consommation courante: textile,

habillement, cuir, chaussure, bois, imprimerie, Industrie
phramacie, presse

Biens intermdiaires: matriaux de conxtruction,

minerais, mtaux, chimie de base, fonderie, papier,
carton, caoutchouc, plastique

Biens dquipement mnager: tl, frigo, hifi,

micro-onde, lave-vaisselle

Biens dquipement automobile: toute sorte de

voitues et pices de rechange

2- Production industrielle et croissance

conomique

Productivit en
hausse en continue
Indicateur de
productivit= ratio
mettant en relation la
production ralise
avec les dpenses
pour produire

Exemples
dindicateurs:
Chiffre
daffaire/masse
salariale
Tonnage/effectif
Production/dpenses

Productivit et croissance

Productivit: Elle
mesure lefficacit des
facteurs de production

Gain de productivit:

Indicateur de productivit

Croissance
conomique:
augmentation
productivit, travail et
capital.

3- Entreprise industrielle
A-Dfinition:

Ensemble de ressources humaines,

technologiques et financires dont
les activits sont:
- Se procurer matire premire
- Transformer = valeur ajoute
- Mettre disposition de clients avec
services complmentaires

3- Entreprise industrielle- suite

B- Elments en
interaction:
Plusieurs objectifs
Environnement
donn: Clients
fournisseurs/EtatCollectivits-Concurrence
Une structure
Exerant une activit
Evoluant dans le temps

C- Position dans la
chaine logistique:
Plusieurs fournisseurs
et clients
Chaine logistique
globale: valeur
ajoute

Entreprise dans la chane logistique et

valeur ajoute

Valeur ajoute

Achats-fournisseurs

Entreprise

Vente-Client

3- entreprise industrielle-suite
D- Structure juridique

Formes juridiques:
Responsabilits et
obligations
Civiles et fiscales

-Unipersonnelle
-SARL ou EURL
-SA par actions
- SNC

Choix de la forme
juridique li:
- Taille socit
-Limitation responsabilit
- Statut dirigeant
-Cots de constitution

4- Entreprise industrielle et contexte

technico-conomique
Progrs techniques:

Mondialisation:

- Moyens informatiques:
CAO,FAO, GPAO, EDI, ERP
- Machines programmables
- Normes ISO

- Forte concurrence
- Pays mergents (mains duvre
et industrie)
- Automatiser ou dlocaliser

Environnement
Economique

Excellence industrielle

- Offre>demande depuis 80
- Consommation express
- Client + exigeants

Cot (rduction)
- Qualit (augmentation)
- Dlai (rduction)
-

- Ncessit de maitrise de prix de

revient
10

5- Typologie des systmes de production

Quantit et rptition de la production:

Unitaire simple ou complexe

Srie avec ou sans rptition
Continue

Organisation des flux de produits dans le processus:

Flux convergent: assemblage partir de composants

Flux divergent : diffrents produits de la mme matire
Flux parallles: pas dvolution de matire

Origine de la valeur ajoute:

- Conception, maitrise de procds, main duvre, assistance

technique
Temps de rponse une demande ou attente client:
-

Trs faible sur stock

Faible si lassemblage final dclench par la demande
Moyennement faible si intgration fabrication composants
Importante dans le cas dquipements lourds
11

5- Typologie des systmes de production suite: Prvision

Horizon de prvision selon industrie:

approvisionnement matires, fabrication de composants,
assemblage de produits et Expdition

Biens dquipements lourds: pas de prvision sur le

cycle.

Biens dquipement professionnel:

Prvision sur
Fabrication Composants+Assemblage+Expdition et non sur Matire
premire

Biens dquipement mnager: Prvision sur

Assemblage et Expdition

Biens de consommation courante:

Prvision sur

Expdition

12

6- modes de production

Fabrication pour le stock (produits finis ou semi-finis)

Avantage: Dlai client court

Inconvnients: Stock important et immobilisation trsorerie

Production la commande

Produits unitaires ou petites sries

Contrainte: Respect de dlai et qualit
Dlai dpend des temps: approvisionnement MP, fabrication et
montage et distribution => ordonnancement

Production partir dun programme de fabrication

Commandes regroupes dans un programme de fabrication

Approvisionnement par MRP et Ordonnancement tient compte de la charge et
dlai global
Programme de production partir du PDP=>Planification de la production sur
priode prcise (3 mois par exemple)

Programmes priodiques:

Fabrication ponctuelle ou saisonnire ou industrie avec contraintes

techniques

Programmes en juste--temps (JAT OU JIT): Flux tir et Kanban en

industrie automobile

13

Exemple de production pour le stock

S
Produit A
Produit B
MP

Fabrication
de S-E

Approv.

Fabrication Magasins

Produit C

Client

Expdition

Assemblage
Rception de la
commande

14

Exemple de production priodique

Trs fonc

Etape 1

Fonc

Etape 2

Clair

Trs clair

Etape 4

Etape 3

Cas de la fabrication du verre

15

Exemple de production en JAT et

Kanban
Magasin

Client

Fournisseur

P1

P2
Boucle Kanban
interne

Boucle externe

Kanban+ EDI

P3
Boucle Kanban
interne

Ligne de production

Livraison de client
En juste--temps
(Crnaux horaires
respecter)

16

7- Donnes techniques dun SP

Article

Entit physique repr par un code ou rfrence (fonctionnelle ou chronologique)

Caractristiques ou inform.: Matire premire (MP), composant fabriqu (CF),
composant achet (CA), Sous-ensemble(SE) , Ensemble ou produit fini (PF)

Analyse de produit par dcomposition arborescente

Les objectifs de lanalyse

MRP et dcomposition arborescente

Nomenclature: Composition dun produits en sous-ensembles en donnant le

lien, nombre de composants pour raliser un compos

Exemple Nomenclature arborescente

Exercice de reprsentation en tableau

Solution

Poste de charge: Moyens matriels et humains quivalents de point de vue de

travail raliser

Section: Plusieurs postes de charges

Gamme de production: processus de ralisation dun produit, un composant

ou sous ensemble qui intgre MP, postes de charge, outillage, temps de rglage et
temps opratoires. On va donner :
- Une dfinition dtaille et un exemple de gamme
- Nature des gammes

17

Analyse arborescente de produit

Objectif:

Connaitre la structure du
produit, lensemble des
composants et liens
Dfinir phases
montage/assemblage
Rdiger les nomenclatures
Simplifier le produit
Implanter les postes de travail/
structure du produit
laborer les programmes de
fabrication (OF)
Dclencher les
approvisionnements (OA)

Niveau 0

Niveau 1

18

Niveau 2

MRP et dcomposition arborescente

La logique MRP => Besoins informatiques de

reprsentation arborescente du produit
Analyse de produits => contenu organis de la
nomenclature
Dans la logiciel de GP, un article peut
reprsenter: toute matire, pice, S-E,
Ensemble, produit fini, produit fabriqu ou
achet, .

19

Exemple nomenclatures arborescentes

A
Nomenclature

un niveau

- simple: 1 niveau

B3

Nomenclature

multiniveaux

- Plusieurs niveaux
Nomenclature

de cas

demploi
-Donne

Niveau 0

D1

E1

Niveau 1

C2

F2

G3

la frquence dutilisation

dun
composant dans tous les produits,
ensembles et sous-ensembles
- Utile pour standardiser, connaitre
incidence sur la production

20

H2

Niveau 2

Exercice de nomenclature reprsente par tableau

La reprsentation de la
nomenclature du
produit A est donn par
larbre de gauche
1) Faites une
reprsentation de
nomenclature par
tableau
2) Supposons que lOF est
donn pour produire 10
produits A avec 2 sousensembles B et C.
Combien doit-on
prvoir de pices D, E,
F, G et H?

Niveau 0

A
B3

C2

Niveau 1

D1 E 1 F 2 G 3 H 2 Niveau 2

21

Solution calcul besoin en composants et

reprsentation par tableau
1)

reprsentation par tableau

Niveau

Dsignation

Qt

Sous-ensemble B

Sous-ensemble C

2)

Produit A
3

Rf.

Besoin en
D:30, E: 30, F: 60, G: 60, H:
Composants : 40
22

Unit

6- Nomenclature
Coef. De lien

PF

SE

CF

MP

MP

23

6- Donnes techniques dun SP- Section et

Poste de charge

Section

Machines

Poste 2

Poste 3
Poste1
24

Une dfinition dtaille dune gamme

Dfinition

et rle dune gamme:

Une gamme de fabrication est une suite ordonn de phases qui

dfinissent un processus. La phase est lensemble ordonn des
oprations excutes par un ou plusieurs oprateurs un poste de
travail. Cest un document de fabrication accompagn dinstructions
complmentaires
Le service des Mthodes se charge de raliser les gammes et de
dfinir les temps allous
Le service ordonnancement utilise ce document pour calculer les
dlais de fabrication et donner les dates de lancement au plus tard

Un exemple de gamme: (voir tableau ci-dessus)

25

Opration Poste

Dsignation

Visa

Excution

10

U1

Approvisionnement/Manutention

0.9

20

U10

Presse en continue
Placage par 2 panneaux lun sur
lautre

1.68

30

R96

Ponceuse Patin
Poncer parement et faux
parement

13.20

40

R26

Presse cloche
Galber panneaux selon forme

10.25

50

R25

Scie double
Coupage de large puis de long
Emballage avec papier sparateur

8.30

60

U02

Contrle emballage/Expdition

1.60

Exemple de gamme utilis en fabrication de meuble

26

Nature des gammes

Gammes homognes

Liste des phases identiques

Temps allous par opration sont similaires (cart de 10 20%)

Gammes analogues

Passage par les mmes postes principaux et dans mme ordre

Ecart de temps de 1 3

Gammes disparates

Si lordre des phases est diffrent

Si les postes de travail ne sont as les mmes
Si les temps de phases sont trs diffrents

27

7- Flux dans un systme de production

A- Notion de flux

Flux physiques: approvisionnement en MP et CA, Encours de

fabrication, distribution,
Flux dinformation et de dcision: Consultation fournisseurs, devis,
commandes, OF, BL, ..
Flux financiers: circulation monnaie contre produits ou MP
Systme dinformation, pilotage et flux physique

B- Flux et gestion de production: Lien entre Flux physique et

dinformation
Dfinition Gestion Production du Cetim: Elle consiste prvoir et
tout mettre en oeuvre sur le plan physique et administratif pour la mise
disposition auprs des clients des produits en quantit, qualit et
dlai de faon optimale en termes financiers

Service Production
C- Extension de la chaine logistique globale
Logistique interne
Logistique intgre: gestion partage des approvisionnement (GPA)
et planification des ressources de distribution (DRP)
Logistique globale
28

Organisation dun service production

Marketing

Etudes

Commercial
Achat
Ordonnancement-Lancement
Approvisionnement

Mthode

Qualit

Fabrication (Atelier)

Essais

Expdition

29

Schma des flux

Les flux dans lentreprise

Flux financiers
Flux Physiques

Flux dinformation et de dcision

Entreprise

30

Systme dinformation, pilotage et flux

physique
Objectifs

Systme de pilotage
Dcisions

Comptes-rendus

Systme dinformation
Commandes

Collectes dinformations

Flux Physique

Systme physique
31

8- Niveaux hirarchique et temporels des flux

A- Niveau hirarchique des dcisions

Stratgique
Tactique
Oprationnel

4 niveaux de dcision hirarchiques

4 niveaux temporels (LT, MT, CT, TR)

9- Niveaux Agrgation entits physiques

A- Objets (familles de produits, produit fini, composant, MP)
B- Ressources (Atelier, Poste de charge ASS ou FAB, Machines)
C- Processus (Macrogames, Gamme Asse., Gamme Fab., Opration)

32

Niveaux hirarchiques et temporels

Niveau
agrgation

Niveau
dcision

Horizon

Priode

Objet

Ressource

Processus

PIC

LT (anne)

Mois

Famille de
produits

Atelier

Macrogam
me

PDP

MT (mois)

Semaine

Produit

Poste de
charge
Ass.

Gamme
dassembla
ge

Ordonnanc
ement

CT
(semaine)

Jour

Composant

Poste de
charge
Fab.

Game de
fabrication

Lancement
-suivi

TR (jour)

Heure

Matire

Machine

Opration

33

9. Ratio dincertitude et Ratio de tension de flux

Ces

2 ratios sont appliqus au niveau du type dindustrie et de

la performance dans le type:
Ratio

dincertitude

-Rapport
Ratio

entre lhorizon de production et lhorizon commercial

de tension de flux

-Rapport

entre lhorizon de production et la somme des temps

opratoire de transformation de MP en composants et des
composants en PF
Exploitation de ces ratios
- Les situations les moins pnalisantes est de se rapprocher dune
production la commande car on produit ce qui est vendu
- Comme lhorizon commerciale nest gure extensible, il faut
rduire lhorizon de production en sattaquant aux temps
improductifs
34

Ratio dincertitude= Horizon de production/Horizon commercial

Sortie de magasin
Ou composants

Commande
Connue par
La production

Mise disposition
Du client

Horizon commercial

Fabrication

Assemblage

Horizon de production

35

Ratio de tension de flux

Topi: Temps technique de lopration i
Top1

Top2

Top3

Topn

Top i
attente, rglage, contrle
Manutention,
i 1

Topi
Ratio de tension de flux= Horizon de production/
i 1

36

Chapitre 2: Mthodes de base utilises en gestion

industrielle
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

Codification des articles

Classification des articles
Mthodes de prvision
Mthode des moyennes mobiles
Mthodes des moindres carres
Mthode du lissage exponentiel
Mthodes intgrant les effets saisonniers
Exemples de prvision avec saisonnalit
Choix dune mthode de prvision
Qualit dune mthode de prvision
Implantation des ressources de production
Mthodes dimplantation
Changement rapide de fabrication: Mthode SMED
Mthodes de dtermination des temps
Observations instantanes
37

2.1- Codification des articles

A- La codification et son caractre indispensable
La codification permet lidentification et le reprage dun article sans ambigit en lui
affectant un code ou rfrence unique. Il y a plusieurs codifications dont les plus
utilises sont la codification fonctionnelle et chronologique.
La codification est indispensable vus:
-Le nombre darticles traiter
-Les besoins de classification par diffrents services
-Des contraintes dchange de donnes (EDI en logistique)

B- Principales caractristiques dun code

Un code ou rfrence doit:
-Former une bijection avec larticle
-De prfrence de longueur fixe
-Avoir une capacit de codage suffisante pour coder toute la base de donnes
(Chiffres de 0 9 codifient au maximum 10 000 articles)
-Permettre la cration de nouveau article
Un code peut:
-Etre form de caractres numriques, alphabtiques ou alphanumriques
- Etre significatif ou non
- Permettre la constitution de classes darticles
Exemple de code: Cliquez ici

38

2.1- Codification des articles- suite

C- Code article et nomenclature
-Un

article de niveau n ne peut possder quun seul ensemble de

composants de niveau n+1
-Des articles diffrents de niveau n ne peuvent avoir tous leurs
composants de niveaux n+1 identiques
-Si un composant est modifi, il faut changer sa rfrence et celles des
articles de niveaux infrieurs

D- Rle de lordinateur
- Un code significatif tait trs souhait quand linformatique faisait
dfaut
-Actuellement, il n est pas souhaitable car lordinateur stocke la
dsignation et la rfrence et leur correspondance
Voir exemple

39

Bijection dun code

Dsignation
langage
Exemple:
Vis 6 pans creux
Diamtre 8
Longueur 50

Article

Code alphanumrique

Exemple:
7563

les codifications:
fonctionnelle structure et dfinit chaque zone de code
Chronologique affecte chaque article un numro pris
dans une liste en fonction des besoins comme 433.150.040
pour dsigner le meuble Chambort qui est un chevet un
Tiroir dont le type dsigne son utilisation en fond
40

Ordinateur et codification

Utilisateur
dsignation

Ordinateur
Dsignation
Code

Article
Code
Le code des articles sont uniques:
Base de donnes: Cl primaire
ERP: base de donne commune tous les services
EDI: chane logistique intgre ou globale
41

2.2 Classification des articles

A-Dfinition:

Classifier consiste raliser des classes, des groupes, des familles en

utilisant diffrentes rgles ou des mthodes selon lobjet de la
classification
B- Classification de Pareto ou ABC ou 80/20
Classification

darticles en 2 ou 3 classes selon un critre => but: aide

la dcision
Exemple1 : 20% des rfrences gres en stock reprsentent 80% de la
valeur totale du stock
Exemple 2 : 20% des produits vendus dans certains magasins font 80%
du chiffre daffaire CA => Attention particulire certains clients en les
fidlisant.
C- Importance du critre
Un

critre de classification est dautant plus meilleur que la courbe de

Pareto prsente une inflexion importante
Critre discriminant si la courbe coupe la diagonale au moins au 2/3.
Plus ce rapport est grand, plus le critre est discriminant
42

Courbe de Pareto
% cumul en valeur

A
B
80%

BC
0.66
AC

20%

% cumul
En rfrences

Le Caractre discriminant est acceptable si

BC
le Ratio de Discrimination RD = AC 0.66

43

Courbe de Pareto- Suite

Nombre de classes et ratio de discrimination
Ratio Discrimination : RD

Zone

1 > RD 0.9
0.9 > RD 0.85
0.85 > RD 0.75

1
2
3
4

10
10
20
20

10
20
20
30

80
70
60
50

0.75 > RD 0.65

id

id

id

id

RD < 0.65

Non interprtable

44

Courbe de Pareto- Suite

Exemple: Le stock dune socit est donn par le tableau suivant:
Produit

Consommation

Prix unitaire

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

3000
20000
5000
4000
500
15000
10000
1500
8000
1000

20
150
70
199
178
73
37
33
2
198

Faites lanalyse ABC en se basant sur le critre de consommation:

-Tri selon le critre, consommation cumule, degr dimportance en %
- Tracer la courbe, calculer RD et dterminer les classes de produits

45

2.2 Classification des articles-suite

C- Autres mthodes de classification

Mthode classification
hirarchique ascendante
Elle base sur une distance, un
indice de similarit, un cart, .
On commence par tracer le
diagramme de classification en
choisissant les lments les
plus proches et ensuite on
applique la mthode des ultramtriques (Minimale, maximale
ou moyenne)

Technologie de Groupe

Philosophie dmarche utilise

pour (r)organiser un systme
de production en classifiant des
produits en familles et des
moyens de production en lots
en tirant profit des
ressemblance entre les
lments dune famille.
Ainsi on pourra excuter une ou
des familles de produits sur
chaque lot.
Exemple: Amlioration des
gammes au BM

46

3- Mthodes de prvision
A- Mthodes conomtriques
- Variables explicatives peuvent provenir de phnomne dont
lvolution est prvisible
- La prvision rsulte dune corrlation simple ou multiple avec des
phnomnes connus
=> Mthodes peu utilises en Gestion de production
B- Mthodes chronologiques
- La seule variable explicative est le temps dans des sries
chronologiques ou chroniques
- Adapt au court et moyen termes et sont bases sur un modle luimme dduit dun historique
- Extrapolation du pass pour faire des prvisions sur la priode T+1
- Exemple modlisation dune chronique

47

3- Mthodes de prvision-Suite
C- Outils mathmatiques les plus rpandus
-La

mthodes des moyennes mobiles

-La mthode des moindres carres (rgression linaire)
-La Mthode du lissage exponentiel

D- Effets saisonniers
Les effets saisonniers sont dtectables par 2 faons:
-La saisonnalit est rigide cd indpendante du temps, on dit que le
modle de prvision est additif
-La saisonnalit nest pas rigide, mais dpendante du temps => le
modle est multiplicatif

E- Exemple de dmarches de modlisation

48

Exemple de de modlisation dune chronique

Valeur
Valeur

Temps

Temps
Valeur

Valeur

Temps
Temps

49

Exemple de dmarche de modlisation

Historique
Couple Q/t

Valeur Q

Temps t

Modle
linaire

Mthode de
rgression

P(t)= a t + b
Prvision par
extrapolation

Calcul de a et b
P(t+1) = a(t+1)+b
50

4- Mthode des moyennes mobiles

Cas dutilisation:
Alas de faible amplitude
Evolution lente du phnomne
Formule gnrale:

P(t+1) =

C(i)*Q(ti)
i 0

C(i) : poids dobservation Q(ti) avec

i 0

C(i)=1

Rq: -Si tous les C(i) sont gaux, alors on parle Moyenne mobile centre
- Si C(i) sont diffrents, alors moyenne mobile pondre
51

Exemple dutilisation de moyenne mobile

On suppose que le CA
des ventes dans un
magasin suit un modle
utilisant la moyenne
mobile.
Faite la prvision P6 pour
le mois 6 en se basant
sur les Qi que le grant a
relev les observations
sur les 5 premiers mois
P6= ? reprsenter sur
un graphique

5000

5500

5700

5300

5400

1/5

1/5

1/5

1/5

1/5

52

5- Mthode des moindres carres

Modle linaire avec une fonction affine

Tracer la courbe dune fonction affine sachant quelle doit minimiser

sur le graphiques des observations relles la somme des carres
des carts dajustement

Formule:

Y =a x + b avec a= Cov(x,y)/Var (x) et b = y - a x

Cov: Covariance des valeurs observes
Var : Variance
Y : la moyenne sur les valeurs de y
Rq: Tableur Excel calcule les coefficients a et b et le graphique de la
droite. Il prsente dautres types de tendances comme polynomial

53

Exemple dapplication des mthodes des moindres

carres
Les observations faites sur 2 variables x et y ont t consigns par un ouvrier
spcialis
x

10

15

20

25

30

35

40

55

103

157

203

252

304

358

406

Travail
Tracer la courbe dobservation et la courbe obtenue par la mthodes des
demand moindres carres. Il faut calculer diffrents paramtres pour tracer cette
courbe

54

6- Mthode du lissage exponentiel

Formule:

P(t+1) = P(t) + (Q(t) P(t))

: constante de lissage obtenue par simulation entre 0 et 1. Elle est
couramment comprise entre 0.2 et 0.5

Q(t)
Erreur:
Q(t)-P(t)

P(t)

P(t+1)
(Q(t) P(t))

Exemple: Q(t)=70; P(t)=67 et =0.3 => P(t+1)= 67 + 0.3 x (70-67)

= 67.9
55

7- Mthodes intgrant les effets saisonniers

T est la tendance gnrale de la chronique (droite), S dsigne leffet saisonnier et R
un rsidu (correction de la tendance du mois dans la saison)
Les effets se combinent selon les cas:
P(t+1)= T(t+1) + S(t+1) + R(t+1) pour un modle additif
P(t+1) = T(t+1) x S(t+1) x R(t+1) pour un modle multiplicatif
Rq: - dans le cas du modle additif, les 2 droites enveloppes sont //
- dans le cas de modle multiplicatif, les droites enveloppes sont scantes

Valeur Q

Valeur Q

Temps

Modle additif

Modle multiplicatif
56

Temps

8- Exemple de prvision avec saisonnalit

Tableau de vente sur les 12 derniers mois :

Janvier 199

Avril

222

Juillet

199

Octobre

240

Fvrier 210

Mai

230

Aout

160

Novembre

245

Mars

Juin

220

Septembre 200

Dcembre

260

188

1) Tracer le graphique des ventes avec variables mois (1 12) en abscisses

et Quantit Q en ordonnes
2) Quelle remarque sur la chronique de vente (modle et vente par saison)?
3) Calculer la droite de tendance T=at+b
4) Calculer les coefficients saisonniers S1, S2, S3 et S4 pour les 4 saisons
5) Faites la prvision pour le mois 13.
6) Tracer les prvisions sur les 13 mois

57

Correction du pb de prvision avec saisonnalit

T =a t + b avec a= Cov(t,Q)/Var (t) et b = Q - a t
Cov: Covariance des valeurs observes
Var : Variance
Q : la moyenne sur les valeurs de Q
T=3.528 t + 191.48
S1= 0.928
S2=1.044
S3= 0.869
S4= 1.158

58

9. Choix dune mthode de prvision

Prvision => Inexactitude, alors il faut ragir et surtout stabiliser ou

rduire les variations alatoires
La prvision dpend de lintrt des donnes pour lentreprise pour
chaque niveau de dcision
Pour une bonne prvision: Unicit, Collaboration, transversalit,
implication, facteurs humain et temps
Mthodes qualitatives et quantitatives
Choix guid par lallure du graphe de la chronique
La prvision nest jamais exacte:
Tenir compte des donnes des autres services,
Contrler la cohrence en dclenchant des alertes si des seuils sont
dpasss entre valeur relle et prvision (pilotage)

Beaucoup de mthodes dont celles prcites et valables dans un

milieu peu perturb

59

10- qualit des mthodes de prvision

Une mthode est performante si:

Intgre rapidement les variations significatives

Lisse les variations purement alatoires
Ecart moyen absolu ou bien lcart moyen quadratique entre
observations et pravisons faibles

Ecart Moyen absolu:

1 n
Qi Pi

n i 1
n

Ecart Moyen quadratique

1
Qi Pi

n i 1

RQ: les logiciels de GP proposent plusieurs mthodes de prvisions

60

11- implantation des ressources de production

Limplantation des ressources de production => conditionnent les moyens

logistiques mis en uvre
Implantation par ordre chronologique:
Unit de production: problme multicritres o on fait intervenir la proximit
avec les clients et fournisseurs, moyens daccs, qualit de la main-duvre,
aides financires et taxes locales, zone franche, De mme pour les
entrepts pour livrer les clients
Ateliers qui la composent : chercher limplantation des ateliers o on affecte
des technologies en minimisant le flux de passage de produits entre ateliers
Les moyens de production avec une implantation de:
Type chantier: le produit est fixe et les moyens de production se dplacent

Fonctionnelle: les machines se dplacent dans des ateliers regroupant des machines

identiques

Type lots: les moyens ncessaires pour la ralisation de familles de produits

sont regroups en un mme lieu
Ligne de production: les moyens ncessaires la ralisation de produits sont
regroup pour gnrer un flux de sens unique. Les objectifs peuvent tre:
*lautomatisation de la manutention
* Conduite de la ligne par un oprateur => Forme en U

61

Exemple implantation ateliers

Soit 4 technologies diffrentesT1, T2, T3 et T4 implanter dans 4
ateliers diffrents (Btiments vides): B1, B2, B3 et B4. On connait
La matrice des distances entre Bi et le flux de produits entre Ti
B1

B1

B2

B3

B4

10

15

50

T1

30

T2

20

T3

T4

B2
B3
B4
B1 T1
B2 T2
B3 T3
B4 T4

B1 T1

B2 T2

B3 T3

B4 T4

10*1

15*15

50*20

B1 T1

5*10

30*5

B2 T4

20*30

B3 T3

B4 T2

Solution de base: 2035

T1

T2

T3

T4

15

20

10

30
0

B1 T1

B2 T4

B3 T3

B4 T2

10*20

15*15

50*1

5*30

30*5

20*10

Solution optimise: 975

62

Exemple lots et lignes dassemblage

lots ou cellule flexible

Ligne assemblage

63

12- Mthodes dimplantation

Comme

pour les lots et lignes dassemblages, il faut faire une analyse

comme lABC, analyse hirarchique ou Technologie de Groupe.
De plus, il faut lquilibrage de la ligne dassemblage comme llimination
des goulots dtranglement dans les lots
A-

Mthodes des chainons pour la construction dlots

Le chainon est le lien entre deux machines engendrs par le les gammes
de fabrication
LIndice de Flux (IF) caractrise limportance du trafic sur le chainon
Le nombre de chainon associ un poste est obtenu en balayant toutes
les gammes de fabrication. Un chainon rencontr plusieurs fois nest
comptabilis quune fois
Lindice de flux du chainon est le cumul des IF dans chaque gamme
Limplantation thorique consiste placer successivement les machines
ayant le plus grand nombre de chainons pour finir avec les machines
ayant le minimum de chainons. Lindice de flux lve lambigit en cas
dgalit de chainons pour 2 machines. On utilise des trames maillage
triangulaire pour placer les machines
B- En pratique : on tient compte des obstacles, arrive et dpart produits,
des aires de stckage, des moyens de manutention.
64

Exemple dimplantation par la mthode des

chainons
Nb
IF cumul

Rang

chainons

Phases
20

30

40

60

IF

240

P2

413

art

10

P1 P4 P2 P5

25

P3

228

P6 P2 P4 P1 P7 P2

43

P4

256

P6 P2 P4 P1

15

P5

25

P1 P3 P2

24

P6

58

P1 P2 P3

90

P7

85

p4

50

P1

Articles fabriquer et gammes

Liste des postes classs

65

Disposition thorique

P4

P3

P1
P2

P6

P7

P5

66

C- Mthodes de rangs moyens pour la

construction des lignes
- On se basant sur le tableau des gammes, on dresse un
nouveau tableau des rangs pour chaque opration.
- Le rang dune machine est donn par la place quelle
occupe dans une gamme.
- La moyenne des rangs quoccupe cette machine pour
lensemble des gammes constitue le rang moyen dans la
ligne.
-Le tri de ces moyennes donne lagencement de la ligne
Voir exemple suivant

67

Exemple implantation par la mthode des rangs moyens

Phases
20

Rangs

art

10

30

40

P1 P4 P5 P6

P2 P3 P5 P6

P2 P4 P5

50

Rang
P1

Rang
P2

Rang
P3

1
1

Rang
P4

Rang
P5

Rang
P6

P1 P2 P4 P7

P1 P2 P3 P5 P7

P1 P2 P5 P6 P7

1=4/4

Rang moyen=

1.6=8/5

3
4

3
2.5=5/2

Rang
P7

2.33=7/3

3.2=16/5

4=12/3

4.66=14/3

rangs

nombrerang s

Implantation:

P1

P2

P4

P3

P5

P6
68

P7

D- Mthode danalyse de droulement

Lanalyse de droulement permet dtudier efficacement et simplement un

systme de production
La mthode repose sur les reprsentations graphiques suivantes:
Limites physiques du systme
Le flux physique et le flux dinformations
Lorigine des flux traversant le systme Y
Leurs destinations
La prise de dcision
Les oprations physiques de transformation
Les oprations physiques de dplacement
Le contrle de niveau qualit
Le blocage de flux sous laction de contraintes mal maitrises
Larrt programm dun flux sous la forme dun stock
A chacun de ces tats ou vnements, peuvent tre associs lemploi dune
ressources, la mesure dune distance, le temps, la frquence, la quantit de
produits concerns,
Ces informations aident la prise de dcision (liminer, combiner, amliorer,
) en liminant par exemple les points de blocage, en augmentant le taux
utilisation de ressources, en supprimant des oprations sans valeurs ajoutes

69

13- Changement rapide de fabrication: Mthode SMED

A- Principe
- SMED= Single Minutes Exchange Die dont lobjectif est de minimiser le temps
darrt des moyens de production lors dun changement de fabrication
- La mthode repose sur une observation dtaille du processus de reconfiguration
et en particulier lidentification des rglages internes et externes
-Rglages internes => machines arrtes
-Rglages externes => peuvent tre raliss machines tournantes en fin de
production
B Mise en uvre
- Ncessit de moyens audiovisuels
-Travail en quipe et surtout adhsion et implication des oprateurs, Agents BM,
Techniciens BE, Techniciens Maintenance,
- Recherche de solutions technologiques plus ou moins couteuses
- Tenir compte de l aspect organisationnel et humain (ergonomie, dcloisonnement,
moyens de manutentions, .)
C- Exemple de rsultats: Changement de fabrication en 3 heures peut tre ramens
5 mn.

70

Dmarche SMED

Rglages
Internes et
externes

Confusion
Avant

Rglages
externes
Rglages
internes

Identification
Et Sparation

Rglages
externes

Rglages
externes

Rglages
internes

Rglages
internes

Transformation
Internes en
externes

Rationalisation

Optimisation grce aux outils: Q.Q.O.Q.C.P, Parto, brainstorming,

Roue dE. Deming ou mthode PDCA, diagramme cause effets ou Ishikawa ou arte
de poisson ou arbre problme, tableaux de bord, .

71

QQOQCP: outil de questionnement

Q: qui est concern? (quel Client? Fournisseur?Service?...)

Q: de Quoi sagit il? (pice, produit, machine, opration, .)
O: O se trouve le pb? (dfaillance sur quel poste dans quel secteur?
Q: Quand? quelle moment? Heure? Frquence?
C: Comment? dans quelle circonstance se produit la dfaillance?
P: Pourquoi? Quelles sont les causes du pb?

Exepmle traitement pb dun client

Rf.
Client

Produit

Pb.
O?
rencontrs

Quand? Comment? Pourquoi

72

Performance

PDCA ou Roue dEdouard Deming

Dbut du cycle

A
Action
Assurer
C

P
Plan
Prparer

D
Cheik
Do
Contrler Faire

Amlioration sur
Amlioration

temps
73

SMED: Un atout majeur

Temps de
reconfiguration

Important

Rduit

Amortissement sur
Grandes sries

Amortissement
Sur des petites sries

Moyens de production
rigides

Moyens de production
flexibles

74

14- Mthodes de dtermination du temps

La gestion de production repose sur la maitrise du temps

Cette information sera utile pour tablir: devis, ordonnancement,
dlai, le contrle dun poste,

Mthodes et outils:
-

Estimation par analogie (intuitives, analogiques, paramtriques,

analytiques)
Pendulage: on sintresse lordre de grandeur et important avec
un chronomtre ou montre la main
Chrono-analyse: mesure de temps manuels avec poste de travail
connu de loprateur, ergonomique et stabilis)
Standards de temps MTM (Motion Time Measurement)
Mthodes corrlation (temps est fonction dun facteur mesurable)
Observations instantanes

75

Chronoanalyse: cas dun travail manuel seul

-

Tr : le temps de rfrence
To : temps observ
A : jugement dallure
Ta : le temps allou
Cr : le coefficient de repos

Temps de rfrence

Repos

Temps allou

1 n To i Ai
Ta = Tr x Cr avec Tr =
n i 1 100
et 1.09 < Cr <1.59
qui ne compte pas effort et position
76

Mthode MTM
Toute

opration est
dcomposable en
mouvements lmentaires
dont chacun est affect
dun temps standard
Principaux

mouvements

standards:
Atteindre, saisir, mouvoir,
positionner, tourner,
lcher, dsengager,
appliquer pression,
tourner manivelle
(*) Cmh = Cent millime
dheure

Opration: saisir
Cas

Temps en
cmh (*)

Description des cas

G1A

Saisir un objet facile

prendre

G1B

3.5

Saisir un objet trs petit/plat

sur une surface plane

G1C1

7.3

Saisir un objet cylindrique

D > 12 mm

G1C2

8.7

Saisir un objet
6 mm < D < 12 mm

G1C3

10.8

Saisir un objet
D < 6 mm

G3

5.6

Passer un objet dune main

lautre
77

Mthodes de corrlation

On dit que 2 variables sont corrles si elle existe une dpendance

entre elles et si lon peut tablir une relation mathmatique entre
elles
On trace le nuage des points dune srie statistique et on regarde
lallure. Sil est anarchique alors pas de relation de dpendance
Si le nuage de points dessine une courbe simple, on peut
lapprocher par la courbe Y=a x + b afin de dterminer a et b (dj
vu). On peut calculer le coefficient de corrlation r compris entre -1
et 1. Si r=1 ou -1, il y a dpendance. Si r = 0, pas de dpendance
linaire.

r=

Cov ( x, y )
var( x) var( y )

Corrlation multiple: Y=a1 X1 + a2 X2 + + an Xn

78

Planification, ordonnancement, lancement et suivi de

production

Plan Industriel et Commercial (PIC)

Plan Directeur de Production (PDP)
Exemple de plan de production optimis
Planification des capacits
Notion de surcapacit structurelle
Exemple de file dattente
Ordonnancement de la production
Approches statiques et dynamiques des pbs dordo.
Lissage des charges et dlais
Lancement et suivi de la production
79

15- Observations instantanes

Mthode

base sur le principe de lchantillonnage et qui donne

des lments approchs dune solution
A- Rsultats attendus et conditions remplir
- Degr de prcision dpend du nombre dobservation
Observations doivent tre faites au hasard
- Priode dobservation assez longue pour pouvoir observer les lments
susceptibles avoir une influence sur le rsultat
-

B- Calcul du nombre dobservations raliser

Connaissant la prcision recherche et le rsultat prsuppos, il est
possible de calculer le nombre dobservations pour ces paramtres
avec une fourchette de 95% dobtenir le rsultat vrai:

4(1 p )
y2 p

Voir exemples suivants

80

Cas

1:

Si lon cherche une prcision de 5% (confiance 95%) pour estimer une

proportion prsuppose de 40%. Le nombre dobservation raliser est :

4(1 0.40)
2400
2
0.05 0.4

Cas 2:

On veut faire ltude du travail effectif dun oprateur sur une journe
De 8 heures.
On a applique la mthode de surveillance continue qui nous donn
6 heures de travail effectif soit 25% de temps improductif 2/8=0.25
On voulait estimer ce temps improductif en faisant des observations 3 fois par
heure sur les 8 heures et on remarqu loprateur inoccup 5 fois
1) Calculer le % de temps improductif.
2) n est il suffisant pour avoir 95% davoir des observations vraies

81

Plan Industriel et Commercial (PIC)

Le PIC est labor au niveau stratgique.

Ses caractristiques:
Il rpond aux objectifs stratgiques de lentreprise
Il fixe la production par famille de produits
Fournit un cadre de travail pour le responsable du plan directeur de
production (PDP)
Il ncessite:
Un horizon suffisant pour la prise de dcision
Une priode permettant la rvision du plan
La dfinition dune unit duvre (Dirhams, Euros, tonnes, ..)
La collecte dinformations provenant du commercial, de la production,
des finances, .
Donnes pour ltablissement du PIC
Familles commerciales de produits
Familles technologiques de machines
Les quantits Qij pour chaque famille FCi ncessitant une famille
technologique FTj

82

Hirarchie de la planification
Familles
Besoins Charges
Ressources ou Capacits

Produits

PIC
PDP

Ressources
Capacit Globale
Capacits dtailles

Composants

Familles commerciales FCi

Familles
Technologiques
FTj

FC1

FC2

FT1

FC3

FC4

FC5

Q31

FT2

Q12

FT3

Q13

Q42
Q23

FT4

Q34

FT5

Q54

Q45

Qij : la quantit de produits de la famille i et ncessitant la famille technologique j

Qij
i

: quantifier la demande /

Qij
j

: Quantifier besoins en ressources

83

Plan directeur de production

Etablissement

du PDP
-A partir des prvisions de ventes, des commandes fermes, des
objectifs de stock, le PDP prcise pour chaque produit fini dune famille
la quantit produire et la date de mise disposition
Le PDP ncessite :
- un horizon pouvant au moins couvrir le cycle de fabrication
- dfinition dune priode pour la rvision du plan
Rle Responsable PDP
-Maintenir une relation de confiance avec le service commercial (Dlai
et quantits)
- Assurer lquilibre entre la production prvue et celle ralise
-Mettre jour les prvisions en fonction de commandes relles
- A grer le cas chant un stock de protection
-Maintenir le PDP dans le cadre des objectifs fixes par le PIC

84

Plan directeur de production - suite

Ajustement

des charges et des capacits

Cet ajustement se fait partir du profil de charge de chaque produit car

pour chaque composant on connait la charge Di, la ressource Ri et le
temps techniques Ti.
La charge de chaque ressource se calcule par le nombre de produits
fabriquer N x Ti/Di
Macronomenclature

Nomenclature faite de composants agrgs ou de composants critiques

surveiller
Macrogamme

Elle est constitu de poste de charges agrgs ou de postes critiques

surveiller

85

3. Exemple de PDP Optimis

Une socit de forge possde 3 forges P1, P2 et P3 et fabrique
4 produits. Le temps de production en minutes et les cots de production en
Euros la tonne par pice et par presse sont donns par le tableaux suivant:

T1

T2

Temps Cot Temps

T3

Cot

T4

Temps Cot Temps

Cot

P1

24

60

18

50

18

50

15

45

P2

48

80

36

70

42

75

36

70

30

65

24

60

P3

86

3. Exemple de PDP Optimis - suite

Capacit de
Production

P1: 600
heures
par mois

P2: 540
heures
par mois

P3: 360
heures par
mois

Demandes
mensuelles

T1: 500
tonnes

T2: 1200
tonnes

T3: 1500
tonnes

T4: 300
tonnes

Etablir le PDP optimal cd celui qui satisfait la demande au

Moindre cot de production.
En supposant que le Xij est la quantit de pices de type Tj fabriqus la
Presse Pi.
1) Quel mthode utiliser pour rsoudre le pb?
2) Ecrie les quations de satisfaction de contraintes sur les capacits, de satisfaction des
contraintes de la demande et la fonction conomique (fonction objectif)
3) Solver Excel
4) Remarque sur P1: Moins cher, alors plus charg.

87

Les phases dordonnancement- lancement

Elaboration du PDP ( en se basant sur le PIC)

Calcul des besoins (MRP), gnre OA et OF sugrs
Connaissance des capacits
Nombre dUO que peut fournir une unit de production sur une priode (exemple par
jour ou semaine ou )
Exemple capacit quotidienne dun poste de charge:
C= P x u x j x r x (1-a)
p: le nombre de postes identiques
u: UO par heure
j : nombre dheures par jours
r : rendement
a: taux absentisme

Calcul des charges : Long terme, moyen terme et court terme

-

cest le travail faire sur un poste donn sur lhorizon dordonnancement

Comparer charges et capacits et dcider dajustement
Si surcharge: report amont ou aval de la charge, capacits marginales (polyvalence,
heures supp., Intrim) Ou ngociations dlais clients ou stockage dstockage

Comparaisons des charges aux capacits: Exemple

Etablissements des programmes et planifications
Approvisionnement et lancement (affermis)
Suivi de ralisations et ajustement par rapport aux dlais
88

4. Planification des capacits

Les dcisions prises au niveau du PIC et du PDP ncessitent ladaptation des

capacits aux charges de travail.
Les charges sont reprsentes par une fonction continue
Les capacits voluent de faon discontinue (achat nouvelle machine ou
machine en panne)
Charges
Capacits

temps
Ajustement
Charge/Capacit

temps

Cots

Surcapacit
Cot C1

C1
Sous-capacit

temps

Cot
min

C2
Surcapacit optimum

89

Charges et capacits sur un poste de travail A

Charges (heures)

Capacit
100
Dure (semaines)

50

Report
amont

Charges
(heures)

6 H.P

Report
aval

Capacit
100
Dure (semaines)

50

6 H.P
Dlai client

90

Exercice application de calcul de charges

Des valeurs de charges et de capacits hebdomadaires sont indiqus

dans le tableau suivant:

Priodes
(semaines)

S1

S2

S3

S4

S5

S6

Capacit (heures)

100

120

100

80

100

100

Charges (heures)

80

140

100

60

80

50

1- Tracer le graphique des charges et des capacits de production

2- calculer le taux de charge pour chaque priode
3- le dlai client se situe fin semaine 5 pur les charges reprsentes.
Equilibrer les charges en programmant en amont et en aval les
Surcharges. Que se passe-t il?
91

Exercice dapplication: calcul de capacit de production

dans un dlai fix

1)
2)

Une entreprise admet les donnes suivantes:

Horaire 7 h par jour (j)
5 jour de travail par semaine (35 heures par semaine)
Absentisme: 6% (a)
Rendement : 88% (temps pass sur le temps allou)
Cadencement : 150 pices lheure
2 postes de travail (P)
Un client commande 40 000 pices qui doit tre livre dans 4
semaines. Est-ce ralisable? R: 34 740 pices
Quelles solutions proposer pour rpondre favorablement?

92

5. Surcapacit structurelle
La

surcapacit structurelle dclenche des files dattentes (encours)

lentre des postes. De plus, on parle de cette surcapacit quand
larrive et les temps dexcution des produits sont alatoires (pb
quivalent : service la Poste)
A- Formation file dattente
a: le nombre de produits arrivant dans le systme
b: le nombre de produits moyens pouvant tre traits sur le poste par
unit de temps. Cest la capacit relle du poste.
T= a/b est le taux dutilisation du poste
R= 1-T : surcapacit du poste
La file dattente augmente quand T augmente
Systme

Entre

File dattente

Sortie

Poste de travail

93

5. Surcapacit structurelle - Suite

Temps dexcution suit la loi exponentielle de moyenne 1/b
Temps darrive des produits suit une loi de Poisson avec une
moyenne a
Quelques formules pour les produits dans le systme:
- Nb moyen de produits prsents dans le systme: Ns=T/(1-T)
- Nb moyen de produits dans la file dattente : Nf= T/(1-T)
- Temps moyen dattente dans le systme: As=1/b(1-T)
- Temps moyen dattente dans la file : Af=1/b(1-T)
- Probabilit davoir n lments dans le systme un instant donn:
Pn=Tn (1-T)

- Loi de Poisson et loi exponentielle

94

6- Ordonnancement des tches partir du graphique de

Gantt

Le calcul des charges tant effectu, il faut planifier ces charges en

tenant compte des capacits
On peut utiliser le diagramme de Gantt pour planifier la fabrication.
On peut lamliorer en utilisant le chevauchement des tches
On programme les OF et on lance la production en atelier en
respectant le dlai

Documents qui suivent un OF:

- Gammes de fabrication
- Nomenclatures produits
- Bon de sortie matire (prix de revient)
- Bons de travail
- Bons de contrle (qualit)
- Fiche suiveuses
95

Exemple de diagramme de Gantt

D
Phases

Postes

10

P1

20

P2

30

P2

40

P3

50

P4

60

P5

Jours

F
1

10

11

12

13

14

D: Dbut fabrication
F: Fin fabrication
96

Diagramme de Gantt et amlioration de dlai final

Soit un OF dune quantit de 4 produits ralis en 3
oprations. Les temps des tches sont les suivants (pour
les 4 produits): Op1=16; op2=32 et op3= 10
1) Faites un diagramme de Gantt avec enclenchement des
tches (Postes en fonction du temps dexcution des
pices) R:58
2) Dessiner le diagramme de Gantt amlior par
chevauchement des tches R: 36 = 32+4
3) Faites le DG en production unitaire
Df=4 + 8 + 2.5 = 14.5

97

Diagramme de Gannt et planification des charges

Un ordre de Fabrication OF est assembler suite aux donnes du BM
Toutes les oprations sont squentielles sauf le F qui peut commencer
Ds le 6 jour aprs le dbut dexcution de D. E est cale au plus tard avec F)

N Phase

Oprations

Poste

OF 5(dure en
jours)

10

Op1

20

Op2

30

Op3

40

Op4

50

Op5

60

Op6

70

Op7

2
98

Diagramme de Gannt et planification des charges

1) Tracer le diagramme de Gannt pour cet OF. Quel dlai (nombre
de jours ncessaires) pour lassemblage?
2) Que se passe-t il si on double le nombre de machines A et D?
tracer le nouveau DG. Quel nouveau dlai?
3) On suppose quon a doubl le nb de machines A et D. On a
amlior le DG et on les oprations 2, 3, 4 et 5 peuvent dbuter 2
jours aprs leurs prcdentes. Quel est lallure du nouveau DG?
4) On suppose que le client qui demande ces produits travaille en
JAT. Il veut tre livr le 20 me jours aprs passation de sa
commande aujourdhui. Le client et votre socit ne veulent pas
stocker ces produits.
Quand est-ce quil faut lancer la production? Faites un DG avec date
de passation de commande, dbut fabrication et dlai livraison.
Faites une chelle de temps avec compte rebours pour les
diffrentes activits.

99

7. Ordonnancement
A- Dfinition1:
Ordonnancer cest programmer lexcution dune ralisation en attribuant
des ressources aux tches et en fixant leur dates dexcution. Les
diffrentes donnes dun problme dOrd. Sont les tches, les contraintes
potentielles, les ressources et la fonction conomique [ Carlier et al 1988]
B- Dfinition 2:
Lordonnancement concerne laffectation des ressources limites aux
tches dans le temps. Cest un processus de prise de dcision dont le but
est doptimiser un ou plusieurs objectifs. [Pinedo 1995]
C- Autres dfinitions:
-Lorganisation dans le temps de lexcution dun projet [Eric Pinson 1988]
-Lallocation dans le temps de ressources permettant lexcution dun ensemble
de tches [Norman Sadeh 1991]
-Programmes dexcution de tches en leur allouant les ressources requises et
fixant leurs dates de dbut [Gotha 93]

100

7. Ordonnancement
Remarques:
- on parle de tche ou travail ou opration ou job
- les ressources sont renouvelables cd elles sont disponibles
nouveau aprs utilisation
- Les ressources sont disjonctives (une opration la fois) ou
cumulatives (oprations en //)
-Ordonnancement = squencement et affectation
- Squencement = Ordonner un ensemble de tches en satisfaisant un
ensemble de contraintes
- Affectation de ressources = affecter ces ressources une tche en
fixant la date de dbut de la tche
- Le passage du job sur les ressources est appel gamme opratoire ou
routage du job
- En production: affecter les travaux des postes de charge en fonction
du temps
101

8. Approches statiques et dynamiques des pbs dordonnancement

Ordonnancement

statique ou centralis:
-Diagramme de Gantt ralis par un service spcialis: calendrier
dexcution des diffrents travaux
-4 types de jalonnement: au plus tt, au plus tard, intermdiaire ou
chevauch
- capacit finie: dlai rsultant dpend de la charge globale traiter
- capacit infinie: la charge dpend du dlai impos
Ordonnancement dynamique ou dcentralis
- Les travaux sont slectionns dans une file dattente en utilisant des
rgles de priorit. Aucun jalonnement avant le lancement.
- Les OFs ont un indice de priorit permettant lexcution du prochain
OF dans la file en lui affectant la ressource libre.
-Nombreuses rgles : dlais, minimisation encours, surcharges, Fifo,
OF ayant le plus grande valeur,

102

8. Approches statiques et dynamiques des pbs dordonnancement suite

P1

P1

P3

P3

P3

P3

Temps de cycle

Temps de cycle
Marge aval

Jalonnement au plus tt

Marge amont

Jalonnement au plus tard

103

8. Approches statiques et dynamiques des pbs dordonnancement suite

P1
P3

Ratio ordonnancement RO=

P3

Dlai/Opration Plus longue

Gain

Chevauchement => diminution

dlai quand RO 1

P1
P3
P3

Jalonnement avec chevauchement doprations

Lot de fabrication partag en 3 lots de transfert
104

Exemple intuitif dordonnancement

3 composants C1, C2 et C3 ncessitant une seule phase sur presses P1

et P2 (presse + dcoupe) ncessitant sur chaque presse 2 outils par
pice. Les 3 pices peuvent tre fabrique indiffremment sur lune des
2 machines.
P1 et P2 exercent respectivement une pression de 2000 kN et 3000 kN
et travaillent une cadence de 300 coups/mn et 200 coups /mn
Chaque presse a une disponibilit de 90% sur un temps douverture de 8
heures cause des alas et pannes. Un oprateur assure la bonne
marche des presses
Un temps de changement dune heure est considrer dans
lordonnancement pour chaque changement doutil.
1er cas) Pour le montage dun produit au jour j+1 ncessitant C1 et C2
avec quantit gale, on doit fabriquer C1 et C2 le jour j avec max (C1) =
Max (C2). (Un changement doutil sur P1)
2me cas) Pour le montage dun produit au jour j+1 ncessitant 3
composants C1, C2 et C3 en quantit gale, on doit fabriquer le jour j les
3 composants avec les 2 presses avec max (C1) = max (C2) = max (C3)
On reprend le travail le jour suivant avec la dernire configuration de la
veille pour minimiser le nombre de changement doutil
On vrifiera si 2 changements doutils crent un conflit dintervention de
loprateur
105

9- Exemple intuitif dordonnancement -suite

Quel est le temps en heures effectivement travaill par les 2
presses
2)
Si on effectue aucun changement, quelle serait la quantit totale
fabrique de C1 et C2 sur les 2 presses? C1 = C2?
3)
Que faut-il proposer pour comme solution pour quon puisse
fabriquer des quantits gales de C1 et C2?
4)
On suppose quon va faire un changement doutil sur la machine
la plus rapide P1 afin de fabriquer C1 suivi de C2. Quelle serait la
fabrication totale de P1 et P2? Comment calculer la quantit
maximale de C1 et C2 fabriquer sachant que max (C1)= max
(C2)? 99 000
5)
Donner un jalonnement dans le temps de fabrication de la presse
P1 et P2 sur 3 jours. On montera combien de produits?
6)
Mmes questions pour fabriquer C1, C2 et C3 avec C1= C2 = C3
62 000
1)

106

10- complments sur les rgles dordonnancement

A- Gestion par file dattente
Le choix de la rgle de priorit seffectue en fonction de lobjectif vis:
-Priorit

FIFO : simple demploi

- Priorit lOF ayant lopration la plus courte: minimisation du dlai
moyen
- Priorit lOF dans la file dattente suivante la plus courte:
minimisation rupture de charge
- Priorit lOF ayant la plus grande valeur: minimisation des encours
- Priorit lOF ayant la date de livraison la plus proche: maximisation
flux de trsorerie
- Priorit lOF ayant la ratio critique le plus faible. Pour un OF prsent
devant un poste de charge, si D est le dlai restant et N le nombre
doprations restantes, le ratio critique est dfini par R= D/N. LOF le
plus prioritaire est celui dont le Ratio Critique le plus faible. Exemple:
107

10- complments sur les rgles dordonnancement - suite

B- Algorithme de Johnson
Cet algorithme permet dordonnancer dune faon optimale
(minimisation du dlai global) plusieurs fabrications passant sur deux
postes de charges selon un ordre identique.
La dmarche est comme suit:
-Slectionner

lOF ayant le plus petit temps opratoire des fabrications

ordonnancer
- Si ce temps concerne le premier poste, on commence par cette
fabrication
- Si ce temps concerne le second poste, on termine par cette
fabrication
Voir exemple

108

Exemple dapplication de lalgorithme de Johnson

Temps opratoires

P1

P2

OF

Poste 1

1.4

1.2

1.2

1.8

2.5

1.5

Poste 2

2.5

0.8

1.1

1.5

1.2

13.4
109

10- complments sur les rgles dordonnancement - suite

C Ordonnancement partir des goulets (goulots)
Les postes de charge critiques sont ceux par lesquels passe lessentiel
de la production et appels goulets dtranglement.
Pour viter les ruptures de charge sur ces goulets, il faut appliquer les
rgles de gestion suivantes:
- Priorit aux fabrications utilisant le goulet
- Priorit aux commandes fermes
- priorit aux fabrications ayant la date de livraison la plus proche
- Jalonner au plus tard sur les postes amont du goulet
- Jalonner au plutt sur les postes en avant du goulet

110

Exemple dutilisation de Ratio Critique en ordonnancement

Soit 4 ordre de fabrication prsents devant un poste de charge. Di

et Ni reprsentent respectivement les dlais restants et le nombre
doprations restantes. On calcule le ratio critique de chaque OF par
la formule: Ri = Di/Ni. Lordre de passage des OF est donn par un
tri croissant des Ri.

OF1 : D1=50, N1=10, R1 =50/10 = 5

OF2 : D2=15, N2=6, R2 = 2.5
OF3 : D3=20, N3=2, R3 = 10
OF4 : D4=10, N4=3, R4 = 3.3

Lordre de passage est OF2, OF4, OF1 et OF3

111

10- Lissage des charges

Lexcution

dune charge de travail dpend des moyens de production

mis en uvre. Donc le travail demand est ralisable en regard du
dlai sil ne dpasse pas la capacit horaire ou journalire de la
ressource
Efficacit= rsultats / aux objectifs
Efficience= rsultats / aux moyens
A Calcul dun indice de charge
C: capacit dun poste de charge exprim en heures travail par jour
G: la charge globale de travail en heures raliser sur ce poste dans
un dlai exprim en jours
Indice de charge : I = G/(C*D)
Si I>1 alors surcharge sinon bonne excution des travaux.
Dans le mme fentre du temps, les indices de charge gnrs par des
travaux diffrents sadditionnent
Exemple de planning de charge (avec surcharge)
112

10- Lissage des charges

B- Traitement des surcharges
Si I >1, le dlai ne peut tre respect que si les dispositions suivantes
sont prises temps:
- Appel des capacits extrieures si grande surcharge
- Heures supplmentaires si petites surcharge
- Anticiper la surcharge en amont si poste non satur en amont
- Retarder la surcharge en aval si poste non satur en aval. Dans ce cas
surveiller le dlai pour un OF donn. Si dpassement de dlai, ngocier
avec le client un nouveau dlai
- Jouer sur le jalonnement des oprations dans le diagramme de Gantt:
En utilisant le chevauchement des tches au plus tard et au plus tt
quand lordre des tches est dfini. On compare les oprations et calage
amont si lopration suivante est plus longue et calage aval sinon
En utilisant la rgle TOM (Temps Opratoire Minimum) ou SPTR/SOT
quand lordre de passage est quelconque
C- Intrt de lordonnancement capacit infinie
Dans le cas dassemblage issus de travaux (OFs) devant se terminer
dune faon synchrone. On privilgie le (mme) dlai pour chaque OF.
Sil y a apparition de surcharge, on utilise le traitement prconis en B113

Exemple de planning de charge

Soient OF1 et OF2 deux ordres sexcutant sur la machine M avec
chevauchement sur les priodes 11 et/ou 12. La capacit de M est 100 heures
Par priode
OF

1)
2)
3)
4)
5)

Date dbut
envisag

Date fin souhait Quantit de Temps unitaire

produits
par produit

OF1 Dbut priode 11 Dbut priode 12

35

2 heures

OF2 Dbut priode 11 Dbut priode 13

40

3 heures

Calculer la charge de la machine M sur la priode 11 pour lOF1

Calculer la charge de la machine M sur la priode 11 puis 12 pour lOF2
Puisque les OFs passent sur M la priode 11, Calculer la charge
totale de la machine M sur la priode 11 pour OF1 et OF2
Calculer lindice de charge: I
Quelles solutions proposer en cas de surcharge? 114

11- Lancement et suivi de la production

A- Lancement
Commencer lordre de fabrication la date prvue suite un OF propos par le
MRP ou confirm par le responsable production
-

Le dmarrage de la fabrication ncessite la cration de documents relatant les

vnements suivants:
-

Consommation matire premire (bons de sortie matire)

Cheminement dans le processus (fiches suiveuse)
dclenchement des travaux par poste de charges (bons de travaux)
Nomenclatures et gammes de fabrication

-Les

informations sur ces documents renseignent la comptabilit analytique pour

tablir le cot de production rel:

Qt: Quantit matire

Cu : cot par unit
Qt: Quantit temps
Th: Taux horaire

(Qm Cu ) (Qt Th)

115

11- Lancement et suivi de la production -suite

B- Suivi de production
Vrifier le bon droulement des travaux dans le respect des dlais, des cots et
de la qualit et prendre les mesures correctives en cas de drives
La clture dun ordre de fabrication se concrtise par la livraison du PF ou bien
sa mise en stock
Le suivi de fabrication fournit des informations prcieuses pour la tableau de
bord et la traabilit
C- Tableau de bord de la production
Un tableau de bord rassemble des Indicateurs. Ils sont choisis en fonction du
destinataire
- Les indicateurs sont des donnes quantifies qui mesurent lefficacit de tout
ou une partie dun systme par rapport une rfrence fixe dans un cadre
stratgique densemble.
-

-Un

indicateur comporte: un libell, un mode de calcul, une unit de mesure,

une priodicit de mesure, une base de rfrence
Exemples: Productivit machine= temps de production effectif/temps ouverture poste
Productivit Main duvre= Production ralise/Effectif MOD
Productivit matire = Quantit de produits fabriqus/quantit matire consomme
116

Types de stocks
Stocks

techniques

Faire correspondre dans le temps et lespace loffre des

produits la demande. Flux approvisionnement et flux
consommation diffrents

Stocks

conomiques

Rduire les cots de transport (transport, production) ou exploiter

les variations des conditions conomiques (spculation)

Stocks

de scurit

Augmentation imprvue de la demande ou fluctuation flux

approvisionnement (analyse ABC)

117

Chapitre: Gestion de stocks

Gnralits sur les stocks

Politiques de gestion de stocks
Approvisionnement
Stock de scurit

118

Stock : dfinition

Lensemble des marchandises ou des articles

accumuls dans lattente dune utilisation
ultrieur plus ou moins proche et qui permet
dalimenter les utilisateurs fur et mesure de
leurs besoins sans leur imposer les dlais et les
-coups dune fabrication ou dune livraison par
des fournisseurs

119

Stock: illustration
Produits
finis
Clients
Pices de
rechange

Entretien

Satisfaire la demande

Produits

SAV
Pices dtachs

120

MP

Types de stocks
Stocks

techniques

Faire correspondre dans le temps et lespace loffre des

produits la demande. Flux approvisionnement et flux
consommation diffrents

Stocks

conomiques

Rduire les cots de transport (transport, production) ou exploiter

les variations des conditions conomiques (spculation)

Stocks

de scurit

Augmentation imprvue de la demande ou fluctuation flux

approvisionnement (analyse ABC)

121

Fonctions dun stock

Stocks invitables pour la comptitivit

3 grandes familles de stocks assurant des fonctions:
Les premiers sont dus la non-concidence dans le temps et
dans lespace de la production et la consommation. Ils
rgulent les stocks tampons en fabrication court terme et les
demandes saisonnires moyen terme
Les suivants sont dus lincertitude sur les quantits
demandes et les dlais, ce qui pousse constituer un SS et
le prix amenant un stock de spculation. Ils vitent
lincertitude.
Les derniers sont d aux problmes et alas rencontrs par la
production. Les stocks de dcouplage permettent alors
dabsorber certaines difficults et de satisfaire le client malgr
ces incidents
122

Utilit et Inconvnients des stocks

Utilit:

Parer la pnurie
But spculatif
Consommation rgulire mme si production non rgulire
Achat en grandes quantits => rduction de prix, mais des
stocks
Obligation dacheter par wagon ou conteneur => stock
Stock => parer aux alas de la consommation ou de
livraison
Stock si production > la consommation
Stock si problmes dachats ou de livraisons trs frquentes

123

Utilit et Inconvnients des stocks -suite

Inconvnients
Caractre prissable de certains produits
Immobilisation trsorerie d=sans profit pour lentreprise
La rupture du stock
Stock doit tre gard et protg (intempries, incendie,
rongeurs, inondations, vols, .)

124

Stock et satisfaction client

tout

produit devant tre livr dans un dlai de

-1 jour devra tre disponible dans le stock de proximit,
tout produit pour lequel le client accepte un dlai de:
- 5 jours pourra tre livr partir du magasin central.
-Cest partir de ce dlai client que lon dcide ce qui peut
tre assembl ou fabriqu la commande et ce qui doit
tre gr sur stock ou fabriqu sur prvision.

125

Stock et Satisfaction du dlai client

Notion de Time to
Customer

0 0.5

0.5

Assemblage

1. Choix du point de
dcouplage
2. Localisation adapte des
stocks
et des units de production

0.5 1

2126 0.5

Point de dcouplage ou stock de dcouplage ou stock stratgique

Time to Customer

Dlai total dobtention dun produit

Ncessit danticipation

Possibilit de
Livraison et / ou
production la
commande

127

Ratio dincertitude= Horizon de production/Horizon commercial

Sortie de magasin
Ou composants

Commande
Connue par
La production

Mise disposition
Du client

Horizon commercial

Fabrication

Assemblage

Horizon de production

128

Ratio de tension de flux

Topi: Temps technique de lopration i
Top1

Top2

Top3

Topn

Manutention, attente, rglage, contrle

Topi
Ratio de tension de flux= Horizon de production/
i 1

129

Stockdedcouplage
Rappelons que dans une chane d'assemblage, les units produites
suivent les mmes tapes de fabrication, parcourent les stations de
travail dans le mme ordre et subissent des squences d'oprations
presque identiques. Il arrive cependant que les rfrences finales
obtenues prsentent de lgres diffrences les unes par rapport
aux autres (emploi d'options, ajouts dlment personnaliss la
demande du client).
Le point de dcouplage correspond la partie avale du cycle de
production qui peut tre fabrique la commande (assemblage
final avec ajout doptions la demande du client). La gestion dun
stock de dcouplage permet donc de saffranchir des stocks de
produits finis en laissant en mme temps lopportunit de
rpondre chaque besoin particulier, sans rallonger le dlai de
livraison

130

Exemple de stock de dcouplage

S
Produit A
Produit B
MP

Fabrication
de S-E

Approv.

Fabrication Stock
dcouplage

Produit C

Assemblage
Rception de la
commande

Client

Expdition

131

Point de dcouplage pour la

production la commande

Positionnement du point de dcouplage

en fonction de la politique de gestion retenu

TraitementdesCommandes

Gestiondelaproduction
etdesapprovisionnements

Fourn.

Product.

Distrib.

Client

Appro.

P.I.

Assembl.
P.F.

Productionlacommande

132

Positionnement du stock de dcouplage

dans la SC

133

Rduction du cot du stock stratgique

Remonter

le plus en amont possible ce stock car

la valeur ajoute croit en allant vers laval de la
chaine
Comme le dlai client reste inchang, remonter le stock
consiste :
Rduire la dure des phases en aval (ex. temps prparation et
distribution de commandes)
- Dplacer les oprations damont vers laval de ce stock: postmanufacturing o on ralise tiquetage, finitions et conditionnement au
moment de la prparation de la commande
-Synchroniser le flux entre laval et lamont
-

Rduire

le volume de ce stock

- En rduisant le stock de scurit en amliorant les prvisions, en rduisant le

dlai dapprovisionnement et ajustant la QS

134

Pourquoi grer les stocks

Profit

= Prix de vente Prix de revient

Prix de Vente= Profit + Prix de Revient
Prix de Vente Profit = Prix de Revient
Le Prix de Vente est le prix du march. Le Profit est un
objectif
Prix de Revient = Cots externes + Cots internes
Cots externes : prix et cots des biens et services lors de la
mise disposition du consommateur interne ou externe
Cots internes : masse salariale, amortissement, frais
gnraux .la Valeur ajoute. Cest 50% du PR en Industrie
et 25% du PR en distribution
Augmenter le profit => diminuer les cots externes et surtout
prix dachat et cot de stock (25% de la valeur du stock
moyen)
135

Pralable la gestion des stocks

A- La codification en utilisant un langage symbolique
assimilable par des machines capables dautomatiser
linformation
On peut utiliser une codification classique: squentielle ou
fonctionnelle ou bien le code barre quon verra en traitant
lEDI
B- La comptabilisation des mouvements
a) Les entres
-Bon de livraison
-Bon dentre
-3 niveaux de rception ou contrles: transport (lettre de
voiture), quantit et conformit et enfin qualit.
b) Les sorties (bon de livraison)
136

Pralable la gestion des stocks - suite

c) Inventaires tournant ou permanent
-Calcul de lcart entre le calcul et la ralit du stock
-Rsoudre des problmes de gestion
-viter les ruptures
- Eliminer les stocks morts et dormant
d) Elments complmentaires : fiabilit et qualit des donnes
C- Types de consommation
- Connaitre le type de consommation en analysant les sorties
mensuelles pour savoir si on a affaire des consommations
de type constant, de type tendance, de type saisonnier ou de
type saisonnier tendance.
137

Pralable la gestion des stocks - suite

D-

Rupture
-Article indisponible quand le besoin sest exprim
-Pas de rupture de stock si stock=0 et pas de besoin
-Ruptures critique, majeure et mineure
a) Cout de rupture de stock
Lexamen des degrs de gravit associ lutilit (aptitude
satisfaire le besoin) et lindisponibilit
Souvent le degr de gravit de la dfaillance dun article set en
fonction de sa valeur (prix dachat)
Cr= cot attente article + cot perturbation de production + cot
chec des ventes + cot atteinte image de marque ou cot de
livraison anticipe ou cot de dpannage ou cot article plus
cher ou cot modification article de substitution

138

Pralable la gestion des stocks suite

F- stock de scurit
4

Mthodes pour le calcul de SS:

-Estimation

(mthode intuitive)
-Analyse ABC
-Mthode couverture
-Mthode statistique
SS = k x T avec k cart type et T : pourcentage de rupture de stock accept

G- dlai dapprovisionnement
Le temps scoulant entre lexpression du besoin et la satisfaction du
client. Le non respect dun dlai a un cot qui peut tre proportionnel
au nombre de produits manquant et/ou de jours de rupture
H- Rotation et couverture
Rotation R = Consommation annuelle /stock moyen
Couverture moyenne du stock = stock moyen/consommation moyenne
mensuelle
Rotation x Couverture = 12
139

Politiques de gestion des stocks

Rappel sur les mthodes de gestion des stocks

Impacts du Juste Temps et de la varit sur les
mthodes de gestion des stocks
Gestion des stocks multi-niveaux
Le

phnomne du Bullwhip
La gestion du disponible
La mutualisation des stocks

140

Rappel sur les mthodes de gestion des stocks

Les diffrentes politiques dapprovisionnement

Quantit

Fixe

Variable

Priode
Fixe

Mthode
rapprovisionnem
ent
Point de Commande

Rappro priodique
Stock MaxiMaxi
recompltement
Point de Commande

Variable
Quantit conomique

Stock Maxi

141

Modle classique de lapprovisionnement dun stock

Lieu dun stock fix => dfinir les rgles dapprovisionnement

Objectifs:
Augmenter la qualit de service
Rduire le cot global de gestion compos du cot dapprov. et
du cot de stockage
Arbitrer entre le cot de stockage et la frquence
dalimentation du stock (rapprovisionnement)
Systme de tenue de stock: stock thorique=stock
physique+encours-dus
Systme de gestion de stock: les informations et rgles de
dcisions pour dclencher les approvisionnements: Quel
politique choisir? Quand acheter (frquence, seuil, )?
Combien acheter?...
142

3.1 Rappel sur les mthodes de gestion des stocks

Gestion de stock: lart dassurer le rapprovisionnement rationnel des stocks .
Qui se traduit par la recherche du cot complet ou du cot de cession
minimum:
Prix achat + Cot dacquisition + cot de possession = Minimum

Le cot dune politique dapprovisionnement est la somme:

du

cot dachat des produits

du cot de possession du stock induit (entretien)
du cot li au nombre dapprovisionnements induits (frais passation
commande)
stock moyen annuel lev et nombre de
Commandes rduit

Nombre de commandes lev et

Stock moyen annuel rduit

143

3.1 Rappel sur les mthodes de gestion des

stocks - suite
Stock moyen
- Il volue entre deux limites: 0 et maximum ou bien entre protection
(stock scurit) et maximum

400

Stock moyen = 400/2

200

400

Stock moyen = 400/2 + 50

SS=50

144

3.1 Rappel sur les mthodes de gestion des

stocks - suite

Calcul du stock moyen:

Prendre la moiti du stock aprs chaque livraison (stock
actif)
Ajouter stock de protection sil y a lieu
Pondrer en multipliant par la priode en mois et
additionner ensuite les produits partiels
Diviser par 12

145

3.1 Rappel sur les mthodes de gestion des stocks suite

Objectifs atteindre
-

1)

2)
3)

Dtecter les stocks morts pour les liminer dfinitivement

Anticiper les ruptures
Optimiser la valeur du stock moyen (quantit et priode de
rapprovisionnement)
Exemple simplifi de calcul de la quantit optimale commander
La demande annuelle est de 240 pices et le prix dachat unitaire: 1
Cot de passation de commande : 1
cot de possession : 5% du stock moyen annuel
Calculer le cot total (cot de passation de commande + cot de de
possession) pour des commandes dont le nombre varie entre 1 et 24
selon le tableau ci-dessous
Quelle quantit assure le min du cot total? Quelle est la priodicit?
Quelle le cot de cession minimum? (le calculer)
146

Solution du pb:
Nb
command
es

Q
Stock
command moyen
er

Cot
poss.

Cot
Cot total
passation
cmdes

240

24
20
15
12
10
6
4
3
2
1

120

7
147

Gestion de stock: gestion de flux amont

B: Besoin annuel pour un article
A: cot de passation dune commande
P: taux de possession
U: valeur unitaire de larticle
L: nombre de ruptures estim par an
Z: cot dune rupture
Sp: le stock de scurit (protection) couvrant alas
consommation ou approvisionnement
Les variables de gestion:
Q : quantit commande ( chaque commande)
T : la priode entre 2 commandes conscutives
N: le nombre de commandes = B/Q

148

Gestion de stock: approche par les cots - suite

Relations entre variables:
- N= B/Q
- T= 1/N (1 indique la priode de
rfrence)
- Cot dachat: Bx U
- Cot de commande: (B/Q) x A
- Cot de stockage : (Q/2 +Sp) x U x
P
- Cot de rupture: LxZ
- L= r x N= r x B/Q (r: taux de rupture)
La quantit Q optimale commander:
- Sans rupture:
- Avec rupture:

2 BA
PU

2 B( A rZ )
PU

Nombre de ruptures: 1
Nombre de cas possibles: 6
Risque de rupture: r=
1/6=0.16
(probabilit de rupture)
149

Gestion de stock: approche par les cots - suite

T=B/Q
Sans rupture: T=? N= ?
Avec rupture T= ? N= ?

150

Exemple de gestion de stock

Nous avons besoin de 6000 article pour la fabrication dun produit

Prix achat de larticle : 20 Dh
Le cot de commande 750 Dh
Le cot de dtention ou possession est 20% de la valeur du stock
moyen annuel
Les besoins mensuels sont donns par le tableau ci-dessous sur une
priode de 12 mois. Ils ont t calcul par le responsable production
On suppose que les entres en stock ont lieu dbut de chaque mois
et immdiatement disponibles. Ils sont ralis par un acheteur qui
utilise la formule de la quantit conomique. La premire livraison a
eu lieu au dbut du mois 1, les quantits commandes sont
constantes et les approvisionnements intervalles rguliers.

151

Exemple de gestion de stock-suite

Besoins

Entres

Stock
rsiduel

Priodes

Mois

Dbut du mois Dbut du mois Fin du mois

T1

550

600

450

550

600

150

500

550

350

10

600

11

500

12

600

T2

T3

T4

Total= 6000

152

Stock
affect

Exemple de gestion de stock-suite

Questions:
1)
Calculer la quantit conomique commander, le
nombre de commandes et la priodicit des
commandes B= 6000 A= 750 P=0.2; U= 20 DH
2)
Calculer les stocks rsiduels en fin de chaque priode
et le stock affect
3)
Etudier graphiquement les mouvements des stocks
4)
Dterminer le taux de service par priode
5)
Calculer la probabilit de rupture de stock sur lanne

153

Gestion de stock taux de rupture et qualit de service

QS = nombre darticles fournis dans le dlai contractuel/

nombre darticles demands
QS= 1- nb moyen en rupture par unit de temps/
nb moyen darticles demands par UT

Rq: Si on raisonne par QS comme le complmentaire du

taux de rupture, alors les rsultats diffrent (voir
exercice).

154

Exemple sur la qualit de service

On suppose que sur une priode de 6 semaines (unit de temps ou
cycles):
- la demande est de 50 + 75 + 150 + 25 + 125 + 100 = 525
-Les articles en rupture sur 2 cycles sont de 50 + 25 =75
1)Calculer la qualit de service QS par la formule : nb darticles fournis
dans le dlai contractuel/ nb darticles demands
2)Calculer QS par : 1- nb moyen darticles en rupture par unit de temps/
nb moyen darticle demands par UT
3)Quelle remarque sur les rsultats?
4)Calculer la probabilit de rupture PRS pour cette priode
5)Si QS=1- PRS. Comparer ce rsultat avec les autres QS ci-dessus.
6)Si QS est la probabilit de non rupture pendant la priode. Quelle
valeur trouve-t on? Comparer avec les autres QS.
7)Quel QS retenir?
155

Gestion de stock: Cas dune commande avec remise

Politique
-Ctotal=

client pour la gestion du stock avec quantit conomique:

B x U + (Ax B/Q) + [(Q/2 +Sp) x U x P]

Politique

fournisseur : Vendre plus en faisant des remises par

paliers sur des quantits suprieure celle demande habituellement
par le client. Les motifs peuvent tre la trsorerie et/ou rotation de
stock pour faire entrer de nouveaux produits par exemple
Le fournisseur va consentir des remises i en fonction de quantit propose
Qi >Q avec Ui= (1-i) U
-Ctotal= B x Ui + (Ax B/Qi) + [(Qi/2 +Sp) x Ui x P]
-Condition

achat: Economie engendre par la rduction sur achat +

rduction passation commandes > surcot stock qui se traduit par :

- Calculer le cot de cession du produit avec les 2 politiques (client et
fournisseur)
- Comparer les 2 cots
- Si cot de cession avec remise < cot de cession sans remise, alors
accepter la proposition du fournisseur (la limite pourra tre la capacit
physique du stock)

156

Exemple de commande avec remise fournisseur

La

consommation annuelle est de 1200 pices achetes en 4 fois

(300 articles par livraison)
Prix unitaire 200 euros
Passation de commande 2% Cot dAchat annuel
Cot de stockage : 25% de la valeur du stock moyen annuel
Tout le stock est vendu la fin de lanne
1) Calculer le cot complet et le prix de cession de chaque produit
2) Le fournisseur vous offre 5% de rduction si vous prenez les 1200
articles en une seule fois. Comparez les prix de cession. Est-ce
intressant daccepter la remise pour 1200 pices livrables en une
seule fois?

157

Mise en uvre des mthodes de gestion de stock

Gestion des flux :

Amont: commandes passes aux
fournisseurs (calcul de Q, T et N)
Aval: service rendu au client (calcul de Sp)

Gestion du flux amont:

Q=f(t)
La variable de gestion est la quantit en stock: la
mthode de gestion sur point de commande car une
commande est dclenche ds latteinte dune
valeur limite ou un seuil dalerte
La variable est le temps: Mthode de gestion
priodique avec une priode T de rvision de stock
158

Mise en uvre des mthodes de gestion de stock

A- Gestion sur point de commande
-La quantit approvisionner est fixe: Q optimum
-Le stock de scurit est: Sp
-Le point de commande ou seuil dalerte : Pc
On approvisionne selon une priodicit variable car le
seuil dalerte est franchi un instant quelconque.
D: dlai dapprovisionnement
Sc: le stock de couverture du dlai
M: la consommation de larticle par unit de temps
Sc = M x D
Point de commande = Sc + Sp (voir graphique)
Inconvnient: pas de commandes groupes pour des
produits provenant du mme fournisseur
159

Mise en uvre des mthodes de gestion de stock

B- Gestion priodique
Les paramtres de Gestion sont:
- La priode entre deux rvisons de stock: T
- Le stock de scurit : Sp
- La quantit approvisionner qui est variable: Qa
On approvisionne priodicit fixe une quantit variable.
Cette quantit dpend de ce que reste dans le stock
La quantit approvisionner Qa doit couvrir la
consommation durant le temps T+D tout en conservant
le stock de protection
Soit : + Qa = (T+D) x M + Sp
Qa = (T+D) x M + Sp (voir graphique)
160

Graphique sur la gestion sur point de commande

Stock
Point de commande

Sc
Sp

D
D: dlai dapprovisionnement
Sc: le stock de couverture du dlai
M: la consommation de larticle par unit de temps
Sc= M x D
Point de commande: Sc+Sp
161

Exemple calcul point de commande

Calculer le point de commande ou niveau de

rapprovisionnement en fonction des donnes
suivantes:
Consommation moyenne mensuelle 2000 articles
Dlai dobtention : 1.5 mois
Stock de scurit 0.5 mois

162

Exemple de rapprovisionnement de quantit conomique sur seuil

Besoins

de lanne : 5200 pices dont le cots dacquisition 100 Dh, le

cot de dtention ou de possession 25% ( de la valeur du stock moyen
annuel) et le prix dachat unitaire 5 Dh
Dlai dapprovisionnement 2 semaines L
Le fournisseur livre des multiples de 500
1)Calculer le point de commande
2)Calculer la quantit conomique de la commande
3)Etudier le mouvement du stock avec seuil fix 200 pour les donnes
suivantes X/Q ou X est la semaine et Q la quantit consomme durant la
semaine X:
3/500 5/100 9/150 10/150 11/100 13/200 15/200 19/150 23/100 25/150
26/50 28/150 30/300 32/400 34/100 35/400 39/300 43/200 47/50 51/50
(faites un tableau avec ces semaines en plus de celles o on reoit les
quantits conomiques)
4) Etudier le mouvement du stock si le seuil tait fix 300 (200 + SS) en
traitant les mmes semaines quen 3) en plus de celles du
rapprovisionnement sil y a lieu
163

Exemple de tableau pour la rponse

Article YYYY

Quantit commande 1000

Point de commande 200

Dlai dobtention: 2 semaines

Stock de scurit = 0

N0 semaines

Entre

Sortie

1
12
27
35 rupture
36
1

1000

Stock disponible

164

Article YYYY

Quantit commande 1000

Point de commande 200

Dlai dobtention: 2 semaines

Stock de scurit = 100

N0 semaines

Entre

Sortie

1
11
27
34
45

1000

Stock disponible

165

Gestion priodique

Qa
Stock

Sp

D
Priode
T
Qa est la quantit approvisionner. Elle doit couvrir la conommation durant
T+D tout en conservant le stock de scurit.
+ Qa = (T+D) x M + Sp => Qa = (T+D) x M + Sp -
166

Gestion du flux aval: stock de scurit

Assurer le flux aval veut dire avoir un Stock de protection ou de scurit
qui servira dans le cas dalas
Les alas sont de deux types:
- Alas sur la consommation ou cart de consommation : Em
- Alas sur le dlai dapprovisionnement ou cart sur le dlai: Ed
La couverture de ces alas doit tre assur par le stock de scurit: Sp
En premire approche: formule du seuil
(M + Em) x (D + Ed)= MxD + Em x D + Ed x M + Em x Ed
(1)
(2)
(3)
(4)
(1) : stock de couverture (2): part du stock de protection couvrant les
carts de consommation sur un dlai fixe: Spm (3) part du stock de
protection couvrant les carts de dlai consommation fixe: Spd (4)
terme nglig

167

Gestion du flux aval: stock de scurit - suite

Approche

statistique de dimensionnement de SP
Hypothse: Variables alatoires Consommation et Dlai dont la
distribution suit une loi normale
-Chaque variable est caractrise par sa moyenne et son carttype

m pour la consommation

D et d pour le dlai

M et

Les

deux composant du stock de scurit sont:

m x
et Spd= Kd x d x M
Spm= Km x

Km et Kd : coefficient de scurit permettant de limiter les

risques de rupture une valeur donn
168

Calcul du stock de scurit en fonction du risque accept

1)
2)

3)

Le tableau ci-contre donne la

consommation mensuelle sur
une anne
Tracer lhistogramme de la
consommation
Calculer la moyenne de
consommation, ltendue et
lcart-type (858, 80347, 283)
Calculer le SS en considrant
le risque de rupture gal
16% avec un dlai
dapprovisionnement dune
semaine (141)

Mois

Quantit

mois

quanti
t

600

600

900

300

800

800

1150

1000

700

900

1400

1150

169

8- Commentaires
A Stock de protection
Le stock de protection est une des composantes du
stock moyen. En consquence, il doit tre calcul
au plus juste compte tenu des risques admissibles
Les alas sur les dlais doivent tre supprims par
un choix judicieux des fournisseurs (Marketing
Achat)
En approvisionnement priodique, le SP doit tre
dimensionn au regard de lincertitude sur la
consommation pendant la priode T+D, soit:

Spm= Km x

m x

TD

Exemple traiter page suivante

170

Calcul de SS en cas de gestion recompltement priodique

Le niveau de recompltement de stock NdR est fix 140

Le dlai dobtention D est dune semaine
La dure de lhistorique est gale deux fois la priode de rvision T=2
semaines
Les valeurs et les frquences journalires sont indiqus dans le tableau suivant

Valeurs des quantits sorties Xi

Frquence Ni

10

12

14

1)Calculer la moyenne et Variance

de la consommation(8 et 17.18)
2)Calculer la valeur de lcarttype de la consommation (4.14)
2) Calculer la valeur du SS pour un
risque de rupture accept de 16%.
Le tableau donne K=1 pour une
probabilit de rupture de 16%
3)Vrifier avec la formule de calcul
du Ndr= demande moyenne
sur T+Demande moyenne sur D+SS

171

8- Commentaires - suite
B- Niveau de service et rupture de stock
Un stock peut reprsenter des risques de rupture
importants et cependant un niveau de service
convenable
La probabilit de rupture concerne le cas o la demande
est suprieure la quantit en stock
Le niveau de service sapprcie par la quantit servie au
regard de la quantit demande

172

9- Critique de lapproche traditionnelle de gestion de stock

Gestion

de stock classique: on gre un seul produit ou rfrence . On

peut sous certaines conditions minimiser la valeur totale du stock en grant des
familles de produits
A- Gestion de familles darticles
- Classiquement, on grait rfrence par rfrence, ce qui ne conduit pas
forcment un cot global minimum
- Pour des articles ayant des cots de passation de commande et des taux
de possession identiques ou similaires, la valeur optimale de chaque
approvisionnement peut tre obtenus ainsi:
Qoptimale= K B
K=

2A
P

K est la constante logistique et B le besoin annuel en euros

173

Critique approche traditionnelle- suite

B-

Rduction du stock pour un nombre de commande donn

N est le nombre total de commandes pour approvisionner une famille de
produits ayant des cots de passation de commandes et des taux de
possession identiques ou voisins, la constante logistique vaut:
K=

B 'i

Bi est laN valeur du besoin annuel de larticle i

C- Rduction du nombre de commandes pour un stock donn
Si lon veut rduire le nombre de commandes pour un stock donn, la
constante logistique sera calcul de la faon suivante:
K=
2 Sm
i B'i

174

Critique approche traditionnelle- suite

D- Classes homognes de gestion:
1- Loi de Pareto (voir tableau ci-dessus)
2- Signature statistique (voir ci-dessus)

Catgorie

Dlai

Type de gestion

Dlai
court

Point de commande
Calcul des besoins

Dlai long

Prvoir un SS prcis en fonction de dlai long

Dlai
court

Recompltement priodique (ex:1 mois)

Dlai long

Point de commande (Ex: 3 6 mois)

Dlai
court

Recompltement priodique
Double casier
Groupage commandes chez mme fournisseur

Dlai long

Point de commande

175

GCH: Signature statistique

Donnes sur les produits sont caractrises par:

- Cot de commande, cot de dtention, cot de rupture ou pnurie
-Chiffre daffaire CA, Frquence de sortie, Dlai, stabilit (carttype/moyenne)
Dans les 2 cas, les produits ayant des donnes similaires sont grs de la
mme faon pour lapprovisionnement et/ou une stratgie de service
commune.
Pour le premier cas, lapprovisionnement se fait pour des familles de produits
donnes similaires (quantit optimale avec constante logistique)
Dans le second cas (voir tableau), on associe une signature chaque produit.
Une famille de produit ayant la mme signature est traite de la mme faon
en approvisionnement et pour la stratgie de service
Tous les produits ayant la mme signature sont grs de la mme faon

176

Tableau des signatures statistiques

1
CA

1000M

100M 10M

1M

100K

1K

Frquence

100

75

66

50

33

Stabilit(%)

10

20

30

40

50

90

1JR

1S

2S

1M

2M

1AN

Dlai
SS

Faible

Fort

Larticle dont le CA est 1M, une frquence de 75, une stabilit de 10%
un dlai De 2M a une signature de 4215
Les produits ayant le mme CA auront la mme politique approvision
Logiciel dapplication : Planipe
177

Mthode de calcul de besoin ou mthode MRP

MRP: Materiel Requirement Planning, 1965, Joseph Orlicky; calcul

des besoins en composants appele MRP0

MRP 1, 1971, inclut CBN et calcul des charges. MRP II (Manufacturing
Ressource Planning) = MRP1+calcul des cots et gestion des
capacits
Mthode scientifique de gestion de stock de matire premire et
composants
Consommation irrgulire, mais on naccepte pas de tomber en
rupture de stock sur des composants destins la fabrication de
produits complexes des fois en juste temps
Les calculs se font en tenant compte:
-De ltat du stock
-Des commandes attendues
-Des prvisions ralises partir des historiques existant
178

MRP II
Pour effectuer la calcul des besoins, il faut connaitre les
nomenclatures des produits raliser.
Les besoins nets correspondent aux ordres dachat
raliser souvent par lots techniques. Ils sont calculs par la
CBN:
Besoins nets= Besoins prvus (stock + commandes
attendues)
Besoins prvus = prvision moyenne des besoins + stock
de scurit

179

Mthode de calcul de besoin ou mthode MRP

Exemple de calcul de besoins par la mthode MRP

On suppose que la prvision moyenne des besoins pour un article X

slve 1200 pour la prochaine priode dapprovisionnement. Le stock
de scurit a pour valeur 155,
1) calculer les besoins prvus
2) Supposons un stock restant en fin de priode prcdente de 260
(quantit stock) et une commande attendues de 400 articles.
Dterminer la commande thorique ou les besoins nets pour larticle X .
3) Si le fournisseur livre par unit de conditionnement de 100 pices.
Quelle quantit commander? Combien de lots techniques?

180

Autres mthodes approvisionnement

A- Mthodes approv. Quantit variables dates fixes partir de PIC et PDP

Pravisons approvisionnement
Transformations en commandes fermes par la mthode ATP (Capable TP
et Profitable TP)
Cadencement de livraisons dates fixes avec un stock de scurit de 5
jours
B- Recompltement lunit
Quand une unit est sortie, une unit est commande ou fabrique : Le

CONWIP C'est un systme de contrle par boucle ferme. Il faut

attendre une sortie de pice pour avoir l'autorisation d'en commencer
une autre. le CONWIP (CONStantWorkInProcess) qui est purement un
systme de limitation de flux et doit tre utilis avec une autre mthode de
dclenchement (Flux pouss ou Knaban). Mthode chez les pharmaciens
C- Principe double casier ou double bacs
On sapprovisionne quand un bac est vide et on entame un second. Cest le

le Kanban 2 tiquettes (qui est simultanment un mode de

dclenchement de la demande et de contrle de l'encours). Voir
principe Kanban

181

Principe du Kanban

Les produits sont fabriqus par lot de taille constante.

Chaque lot est mis dans un contenant (caisse, container, etc.).
Pour chaque produit fabriqu, on dtermine le nombre de Kanbans requis,
soit le nombre de contenants auxquels est associe une tiquette.
Le nombre d'tiquettes correspond au nombre maximum de contenants que
l'on peut grer.
Pour fabriquer un lot de produits, il faut disposer d'un Kanban libre ou vide.
Lors de la mise en fabrication, on associe le Kanban au lot de produits (le
Kanban est dans la caisse).
Lorsque le lot de produit est fini, on dpose la caisse ET le Kanban dans le
lieu de consommation.
Lorsque le premier produit de ce lot est consomm, on retire le Kanban de
la caisse et on peu commencer produire le lot suivant.

182

Autres mthodes approvisionnement

D- la mthode OPT (Optimized Production Technologie)

Mthode du juste temps, 1980, Elyahu Goldratt

Technique analytique: accroitre la production, rduire les

stocks et minimiser les cots dexploitation

Rgles OPT: 10 rgles

1)
Machine non goulot est dtermine non pas par la capacit,
mais par une contrainte au systme => pas dutilisation 100%
2)
Utilisation et activit ne sont pas synonymes
3)
Une heure perdue sur le goulot dtranglement est une heure
perdue par le systme
4)
Une heure gagne sur une ressource non goulot est sans
valeur
5)
Les goulots rgissent fabrication et stocks dans le systme

183

D- la mthode OPT (Optimized Production Technologie)- suite

6) le lot de dplacement ne doit pas tre gal au lot de fabrication,
mais plus petit pour le jalonnement avec chevauchement
7) Le lot de fabrication doit tre variable et non fixe.: lot optimal en cas
de stockage, maximal en MRP et minimal en JAT
8) Capact et priorit prises en mme temps
9) Equilibrer le flux et non la capacit
10) La somme des meilleurs performances individuelles nest pas
gale la performance globale (Thorme de Bellmann)

184