El xito del emprendimiento o de la

innovacin depende de la
adecuacin entre
Lo que
ofrecemos

Propuesta
de valor

El
mercado

Necesidades
y deseos de
los clientes

Propuesta de Negocio Tradicional

El modelo de negocios es
la mejor forma de entender
un proyecto empresarial
Basado en:
Modelo de Negocios. Alexander Osterwalder
Manual para la Preparacin de Estudios de Viabilidad Industrial
W. Behrens y P.M.
Hawranek

Que es un Modelo de
Negocio???
es una herramienta conceptual que, mediante un
conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar
la lgica mediante la cual una compaa intenta ganar
dinero.
es una representacin simplificada de la lgica de negocio. Describe lo
que un negocio ofrece a sus clientes, cmo llega a ellos, y cmo se
relaciona con ellos.

Un
Un modelo
modelo de
de negocios
negocios
describe
cmo una
describelas
lasrazones
razones
organizacin
fundamentales acerca de

cmo una organizacin

crea,
identifica
entrega,
entrega, yy
se organiza
captura
cobra
VALOR
VALOR

Recuerda: Nuestros clientes son seres humanos

Enfoque en el Cliente

Enfoque en el Cliente

Vamos castores
vamos.
Vamos Que??????

Reflexionemos:
Si hubiese preguntado a mis clientes qu era lo que queran, me
hubiesen dicho que caballos ms rpidos.
Uno puede pensar que el cliente miente, pero no es as. El cliente
no siempre nos dice lo que queremos or, pero nos va dando
pistas de cules son sus dolores y beneficios. No nos podemos
quedar en lo que literalmente nos cuenta, sino en tratar de
traducir sus dolores y beneficios en valores reales.
As, los caballos ms rpidos, se convierten en un beneficio
claramente
identificable que es necesidad de rapidez en la movilidad, lo
que combinado con un dolor claro que es que no se podan
permitir el precio de un coche artesanal, le lleva a Henry Ford a
desarrollar la cadena de montaje y tratar de reducir al mximo
los costos de acceso a la nueva forma de movilidad

Reflexionemos:
De esta manera, consigui democratizar el automvil, de
manera que Todo el mundo puede escoger el color de su
automvil, siempre que sea negro.
En aquellos momentos, la diferenciacin del coche no era un
valor, igual que no lo fue en el caso de los seiscientos, donde
primaba el valor precio sobre el diseo o combinacin de
extras.. pero claro los tiempos cambian.

Haz entrevistado alguna vez a tus clientes?????

Te ha sucedido lo mismo?????

El cliente es lapersonams importante en la empresa.

El cliente no depende de usted, sino que usted
depende del cliente.
Usted trabaja para sus clientes.
El cliente no interrumpe su trabajo, sino que es el
propsito de su trabajo

Cual es la Razn de un negocio?????

FINANZAS
Rentabilidad. Creacin de Valor
CLIENTE
Clientes satisfechos
PROCESOS INTERNOS
Procesos internos excelentes
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Personal Motivado y capacitado

Para satisfacer a
nuestros accionistas
Qu objetivo
financiero debo
alcanzar?

Objetivos

Para alcanzar nuestro

objetivos financieros
Qu necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

PERSPECTIVA
FINANCIERA
Indicadores

Objetivos

Metas

PERSPECTIVA
CLIENTES
Indicadores

Iniciativas

Metas

Iniciativas

PERSPECTIVA PROCESOS

Para satisfacer a
INTERNOS
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas
nuestros
accionistas y
clientes Cules
procesos
empresariales
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y
debemos mejorar?
CRECIMIENTO
Para lograr
Objetivos
Indicadores
Metas
nuestras metas
Cmo debe
aprender e innovar
nuestra
organizacin?

Iniciativas

Perspectiva Financiera

ROI
Volumen de ventas
Margen de Contribucin
Unidades brutas / impuestos

Perspectiva Cliente

% participacin de mercado
Tiempo de entrega.
Indice de satisfaccin del
cliente
Equilibrio precio/beneficio.

Aprendizaje y Desarrollo

Num. de Horas de capacitacin.

Num. de propuestas de mejora.
Adquisicin de conocimiento.
Adquisicin de tecnologa.
Mejora Clima Organizacional.

Perspectiva de Procesos
Control de proceso.
Capacidad utilizada.
Tiempo de ciclo.
Cumplimiento de especificaciones.
Proceso de distribucin.

Mapa de una Empresa

Perspectiva
Financiera

Maximizar el
Valor agregado

Perspectiva
del Cliente

Generar
Confianza en
el Cliente

Perspectiva
de los
Procesos
internos

Perspectiva
de la
Eficiencia

Entender las
necesidades
del cliente

Mejorar
Competencias

Disear
soluciones al
cliente
Incrementar
efectividad del
personal

Dar el mejor
servicio al
cliente

Mejorar
ambiente de
trabajo

QU SIGNIFICA CENTRARSE EN EL CLIENTE?

Es tener una nica visin y claridad sobre quien es y cmo
es el cliente.
Es poder identificar, atraer y retener los mejores clientes,
que genere un crecimiento rentable y sostenible tanto para
el cliente como para la organizacin. (win to win)
Es poder responder:
Quines son mis mejores clientes?

Qu

Cmo

debo ofrecerle a mis clientes?

aumento el nmero de clientes rentables?

puedo retener a mis mejores clientes por
ms tiempo?

EL MODELO DE NEGOCIOS

Conocer y Entender al
Cliente
Definicin
Segmentos
de Clientes
Medicin y
Seguimient
o

Administracin
de la
Informacin

Interaccin
(Vender y
Servir)

Planeaci
n
Comercial
(Mercadea
r)

Definicin
de
Propuesta
s de valor

EL MODELO DE NEGOCIOS
1
Planeacin

CONOCER Y ENTENDER AL CLIENTE

SEGMENTACION DE CLIENTES

3
Ejecucin

Administracin

GENERAR PROPUESTAS DE VALOR

MERCADEAR

VENDER

6
SERVIR

OPTIMIZAR DESEMPEO DE LA ORGANIZACION

ADMINISTRAR LA INFORMACIN
19

7
8

El Modelo Conceptual centrado en el cliente

Identificar
los requerimientos de investigacin y anlisis
CONOCER Y ENTENDER
AL
Conducir los anlisis para generar conocimiento del cliente y
CLIENTE
del mercado

ESTRATEGIA DE

Comprender las necesidades y el comportamiento de los

clientes y/o prospectos
Comprender las tendencias del mercado y de la competencia
Identificar y establecer los objetivos del negocio
CLIENTES
Desarrollar una estrategia de clientes para Marketing,
Ventas y Servicios

Definir propuestas de valor para cada uno de los segmentos

GENERAR PROPUESTAS
de clientes
DE VALOR
Desarrollar nuevas ofertas de productos que satisfagan las

MERCADEAR

necesidades del cliente

VENDER

SERVIR

Generar y entregar
Implementar la estrategia
niveles de servicios
de clientes en toda la
diferencias por cliente
organizacin
Enfocar la Organizacin
Vender ofertas de
hacia el servicio a
productos y paquetes de
clientes con calidad.
productos diferenciados
definidos en la estrategia
de clientes.
Definir
mtricas y establecer objetivos
DESEMPEO
Medir y analizar el desempeo de clientes, productos y
canales de venta y servicio
Establecer mtricas apropiadas para toda la Organizacin

Crear la estrategia de
marketing y de
posicionamiento de la
marca.
Ejecutar el plan de
marketing
Administrar y analizar el
plan de marketing .

OPTIMIZAR

ADMINISTRAR
LA INFORMACIN

Definir una correcta estrategia de datos

Capturar datos relevantes de clientes en los sistemas de
canales
de interaccin
2003 Accenture.
All rights
20 con datos

Extraer datos internos y complementarlos

reserved.
externos
Transformar, depurar e ingresar datos
Administrar los datos y proveer un apropiado acceso a la

Herramientas del Modelo Canvas

3.
MODELO
DE
NEGOCIO
CANVAS

1. MAPA DE EMPATIA

PROPUES
TA DE
VALOR

SEGMENTO
DE
CLIENTES

2.
PROPUEST
A DE
VALOR
CANVAS

Mapa de Empata
Esta herramienta tiene el propsito fundamental de entender al cliente,
de saber cmo es y por qu toma las decisiones que toma, lo cual nos
va a ayudar a rellenar la parte del Canvas correspondiente al mercado.

PASOS PARA CONSTRUIR EL MAPA DE EMPATA:

SEGMENTAR: Segmentos sobre los que trabajar, lo que nos dar
una idea de cules son los grupos o segmentos de clientes sobre
los que centrar nuestros esfuerzos.
HUMANIZAR: Cmo se llama? Dnde vive? A qu se dedica?
Antes de pasar a la siguiente fase, deberamos preparar una lista
de preguntas que nos gustara hacerle para entender mejor aspectos
como sus motivaciones de compra, sus criteriosetc.
EMPATIZAR: ste es realmente el proceso de construccin del
mapa de empata, en el que vamos a intentar conocer mejor a
nuestro cliente, hacindonos una serie de preguntas sobre l.
VALIDAR: Debemos salir a la calle y validar que todas esas
hiptesis que hemos realizado son verdad.

Mapa de Empata

SEGMENTA
R:
HUMANIZAR:
EMPATIZAR:
VALIDAR:

Qu es lo que

PIENSAN Y SIENTEN?
Qu cuenta realmente.
Sus mayores
preocupaciones y
aspiraciones.

Qu es lo que

Qu es lo que

ESCUCHAN?

OBSERVAN?

Qu dicen las amistades.

Qu dice el jefe.
Qu dicen sus
influenciadores.

Su entorno.
Sus amigos.
Qu ofrece el mercado.
Qu es lo que

DICEN Y HACEN?

Actitud en pblico.
Apariencia.
Comportamiento frente a los dems.

DOLOR

GANAR

Temores.
Frustraciones.
Obstculos.

Lo que quiere / Lo que necesita.

Medidas de xito.

Qu es lo que

OBSERVAN?
Describa qu es lo que los Clientes ven en su entorno

Qu es lo que les gusta?

Qu les rodea?
Quines son sus amigos?
A qu tipo de ofertas estn expuestos
diariamente?
Qu problemas se encuentran ellos?

Qu es lo que

ESCUCHAN?
Describa como el entorno influye en los Clientes

Qu dicen sus amigos? Su

pareja?
Quin realmente influye en ellos y
cmo?
Cules canales de comunicacin son
influyentes?

Qu es lo que

PIENSAN Y SIENTEN?
Intente esbozar lo que pasa en la mente de sus Clientes

Qu es lo realmente importante
para ellos (que no suelen decir en
pblico)?
Imagine sus emociones. Qu es lo
que los mueve?
Qu es lo que les quita el sueo?
Intente describir sus sueos y
aspiraciones.

Qu es lo que

DICEN Y HACEN?
Imagine lo que sus Clientes podran decir o como podran
comportarse en pblico
Cules son sus actitudes?
Qu podran estarle diciendo a los
dems?
Preste particular atencin a los potenciales
conflictos entre lo que los clientes podran
decir y lo que verdaderamente piensan o
sienten.

Qu es lo que les

DUELE

a los clientes?

Cules son sus mayores frustraciones?

Qu obstculos se interponen entre
ellos y lo que quieren o necesitan
lograr?
Cules riesgos temen
tomar?

Qu es lo que

GANAN

los clientes?

Qu es lo que ellos realmente quieren

o necesitan lograr?
Cmo miden el xito?
Piense en algunas estrategias que podran
usar para lograr sus metas.

Escojamos una Empresa y

hagamos un ejemplo..
Qu es lo que

PIENSAN Y SIENTEN?
Qu cuenta realmente.
Sus mayores
preocupaciones y
aspiraciones.

Qu es lo que

Qu es lo que

ESCUCHAN?

OBSERVAN?

Qu dicen las amistades.

Qu dice el jefe.
Qu dicen sus
influenciadores.

Su entorno.
Sus amigos.
Qu ofrece el mercado.
Qu es lo que

DICEN Y HACEN?

Actitud en pblico.
Apariencia.
Comportamiento frente a los dems.

DOLOR

GANAR

Temores.
Frustraciones.
Obstculos.

Lo que quiere / Lo que necesita.

Medidas de xito.

Las propuestas de valor

Las propuestas de valor se
basan en un conjunto de
productos y servicios que
crean
valor
para
un
segmento de clientes.

Osterwalder, Alexander; Pigneur, Yves; Bernarda, Gregory; Smith, Alan

(2015-01-23). Value Proposition Design: How to Create Products and
Services Customers Want (Strategyzer) (Kindle Locations 165-166). Wiley.

Valor del cliente CANVAS

MODELO
DE
NEGOCIO
CANVAS

MAPA
VALOR

PROPUES
TA DE
VALOR

PROPU
ESTA
DE
VALOR
CANVA
SEGMENTO S
DE
CLIENTES

http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/value_proposition_canvas.pdf
http://www.franciscopalao.com/english/value-proposition-canvas-get-to-know-your-customersand-improve-your-value-proposition/

PERFIL DEL
CLIENTE

Creadores de
Alegras

Alegras

Product
Trabajos del
os
Cliente
Servicio
Frustraciones
Aliviadores
de
s
Frustraciones

Mapa de Valor

Perfil del Cliente

Recordemos: El lado del cliente

Los segmentos de clientes. Son los grupos
de personas y/u organizaciones a los cuales se
quiere llegar y desarrollar una propuesta de
valor definida.
Canales
Describe cmo se comunica la
propuesta de valor y como es entregada a un
segmento de clientes a travs de la
comunicacin, distribucin y canales de ventas.
Relaciones con los clientes
Describe qu
tipo de relacin se establece y se mantiene con
cada segmento de clientes, y explican cmo se
adquieren y retienen a los clientes.

Recordemos: La parte operativa

Las actividades principales: Son las

actividades ms importantes que una
organizacin necesita para un buen
desempeo.
Asociaciones clave: Muestra la red de
proveedores y socios que aportan recursos
y actividades externas.
Los recursos claves: Son los activos ms
importantes que se requieren para ofrecer y
entregar los elementos anteriormente
descritos.

Recordemos: El lado de la
rentabilidad
Estructura de Costos: Describe todos
los costos incurridos para operar un
modelo de negocio.
Fuentes de ingresos: Son el resultado
de una propuesta de valor ofrecida con
xito a un segmento de clientes. Es cmo
una organizacin captura el valor con un
precio que los clientes estn dispuestos a
pagar.
El beneficio: Se calcula restando los
ingresos menos los costos.

Evale sus habilidades para disear

propuestas de valor
Actitud empresarial y Capacidad: Usted
disfruta de probar cosas nuevas. No ve el riesgo
como una amenaza, sino una oportunidad para
aprender y progresar. Es muy fcil navegar entre
lo estratgico y el tctico.
La
empata
del
cliente:
Usted
implacablemente toma la perspectiva del cliente
y es incluso mejor en escuchar a los clientes y
luego venderles.
Habilidades de experimentacin: Se buscan
sistemticamente la evidencia que apoya sus
ideas y pone a prueba su visin. Se experimenta
en las primeras etapas de aprender lo que
funciona y lo que no.

Crear valor Observar al cliente

Crear Valor: El conjunto de beneficios propuesta
de valor que se disean para atraer clientes.
Observar Clientes: El conjunto de caractersticas
de los clientes que usted asume, observa y
verifica en el mercado.
PROPUESTA DE VALOR: describe los beneficios
que los clientes pueden esperar de sus productos
y servicios

cli
ck

CREAR VALOR
El conjunto de beneficios
propuesta de valor que se
disean para atraer clientes

OBSERVAR CLIENTES
El conjunto de las caractersticas de
clientes que asume, observa y
verifica en el mercado

Propuesta de valor
Canvas

propuesta de
valor no es el

La

producto o servicio
en s mismo sino
su valor agregado,

intangible,
diferencial

Perfil del cliente

Alegras del Cliente. Los
resultados y beneficios que
quiere: utilidad funcional,
alegras sociales, ahorros,
emociones positivas
Frustraciones. Lo que le
molesta antes, despus y
durante su trabajo,
potenciales resultados
negativos, riesgos
Trabajos del Cliente.
Tareas que intentan
terminar , problemas que
intentan solucionar,
necesidades a satisfacer en
su vida laboral o personal

Puestos de Trabajo

Puestos de trabajo de los clientes. Describe las cosas que sus

clientes estn tratando de conseguir en su trabajo o en su vida. Un
trabajo de cliente podra ser las tareas que estn tratando de llevar a
cabo y completar, los problemas que estn tratando de resolver, o las
necesidades que estn tratando de satisfacer.
Asegrese de tomar la perspectiva del cliente en sus puestos de trabajo.

Los contextos de
trabajo
3 tipos de trabajos:
Puestos de trabajo funcionales
Empleo Social
Trabajos personales /
emocionales
Los compradores de
Valor
Co-creador de Valor
Cedente de valor
IMPORTANCIA DE EMPLEO

Importante

Los dolores de clientes

Los dolores de los clientes: Describe cualquier cosa que moleste a
los clientes antes, durante y despus de tratar de conseguir un trabajo
o simplemente le impide realizar un trabajo. Dolores tambin describen
los riesgos, es decir, los posibles malos resultados relacionados a un
trabajo mal hecho o no realizado. Tratar de identificar tres tipos de
dolores de clientes y la severidad de los mismos:
Resultados no deseados, problemas y caractersticas
Obstculos
Los riesgos potenciales no deseados (resultados)

La severidad del
dolor
Extremo

Para diferenciar claramente

puestos de trabajo, dolores y
Moderado
ganancias, describirlos manera
ms concreta posible.

Las ganancias de los clientes

Las ganancias de los clientes : Describe los
resultados y beneficios que sus clientes quieren.
Se necesitan algunas ganancias, espera, o
deseados por los clientes, y algunos podran
sorprenderlos. Las ganancias se encuentran en:
utilidad funcional, beneficios sociales, las
emociones positivas, y ahorro de costos.
ganancia
ganancia
ganancia
ganancia

requerida
esperada
deseada
inesperada

Importancia de la Ganancia
Esencial
Es bueno

Crear y dar prioridad Perfil del cliente

Elija un segmento de clientes que desea perfilar.
Crear una lista de trabajos, dolores y ganancias
(relacionados con sus proposiciones de valor
potenciales ???).
Dar prioridad a los trabajos, dolores y ganancias.

Un mapa de
puestos de
trabajo todos sus
(potenciales) de
los clientes
importantes,
dolores extremos,
y las ganancias
esenciales.

Errores comunes
La mezcla de varios segmentos de clientes en un solo
perfil.
Mezcla puestos de trabajo y los resultados.
Centrndose en slo y olvidar los trabajos sociales y
emocionales puestos de trabajo funcionales.
empleos perfil, dolores, y las ganancias con su
propuesta de valor en cuenta.
La identificacin de muy pocos empleos, dolores y
ganancias.
Ser demasiado vaga en las descripciones de los dolores
y las ganancias.
En pocas palabras las mismas ideas en los dolores y las
ganancias como opuestos el uno del otro.

Mejores prcticas

Los trabajos son las tareas que los clientes estn

tratando de llevar a cabo, los problemas que estn
tratando de resolver, o las necesidades que estn
tratando de satisfacer, mientras que las ganancias son
los resultados concretos que quieren lograr- o evitar y
eliminar en el caso de dolores.
Hacer una proposicin de valor canvas para cada
segmento de clientes diferente.
A veces los trabajos sociales o emocionales son an ms
importantes que los puestos de trabajo funcionales
"visibles".
5 porqus: preguntar "por qu" varias veces hasta que
realmente entiende puestos de trabajo de sus clientes
por hacer. No se conforme hasta que realmente entiende
los trabajos subyacentes por hacer que realmente atraer
clientes.

Mapa de Valor
Creadores De
Ganancia Describe
cmo sus productos y
servicios crean
ganancias a los
clientes.
Los analgsicos
describen cmo sus
productos y servicios
alivian los dolores de los
clientes.
Esta es una lista de
todos los Productos y
Servicios construidos
alrededor de la

Productos y Servicios
Es una enumeracin de todos los productos y servicios
que su propuesta de valor se basa en.
Este paquete de productos y servicios de ayuda a sus
clientes completan cualquiera de puestos de trabajo
funcionales, sociales o emocionales o de ayuda a
satisfacer las necesidades bsicas.
Es fundamental reconocer que los productos y servicios
no crean valor por s sola nicamente en relacin a un
segmento especfico de clientes y sus puestos de
trabajo, los dolores y las ganancias

Tipos de productos y
servicios

Su propuesta de valor es probable que se compone

de varios tipos de productos y servicios:
Las mercancas fsicas/tangibles, tales como
productos manufacturados.
Los productos intangibles tales como derechos de
autor o de servicios como la asistencia post-venta.
Productos digitales tales como descargas de msica
o servicios en lnea tales como recomendaciones.
Los productos financieros, como fondos de inversin
y seguros o servicios, tales como la financiacin de
una compra.

Importancia
Esencial

Es bueno

Analgsicos
Los analgsicos describen cmo exactamente sus
productos y servicios alivian dolores especficos del cliente.
En ella se describen explcitamente cmo se va a eliminar
o reducir algunas de las cosas que molestan a sus clientes
antes, durante, o despus de que estn tratando de
completar un trabajo o que les impiden hacerlo.
Proposiciones de gran valor se centran en los dolores que
son importantes para los clientes, en particular, dolores
extremos.

Trate de no hacer demasiado!

+
tener

Importan
Esencial cia

Es bueno

Errores comunes
Una lista de todos sus productos y servicios en
lugar de slo los destinados a un segmento
especfico.
Aadir productos y servicios para el analgsico
y ganar campos de creador.
Ofrecer analgsicos y creadores de ganancia
que no tienen nada que ver con los dolores y
las ganancias en el perfil del cliente.
Hacer el intento realista para hacer frente a
todos los dolores de los clientes y las
ganancias.

Creadores de Ganancias
Describe como tus productos y servicios generan
ganancias a tus clientes. En ella se describen
explcitamente cmo se van a producir resultados y
beneficios que su cliente espera, desea o lo
sorprendera, incluyendo utilidad funcional , beneficios
sociales , las emociones positivas , y ahorro de costos

Enfcate en aquellos que son ms

importantes para tus clientes y donde
tus productos y servicios pueden
hacer la diferencia.

+
tener

Importan
Esencial cia

Es bueno

3 Fases de encajes (Click)

1. Encaje problema solucin (En el papel).
Evidencia de que los clientes se preocupan
por sus puestos de trabajo, sus dolores y sus
ganancias, y que tu propuesta de valor
soluciona las preocupaciones.
2. Encaje producto - mercado (En el
mercado). Evidencia de que los clientes
quieren tu propuesta de valor.
3. Encaje modelo de negocio (En el banco).
Evidencia de que la propuesta de valor de tu
modelo de negocio es escalable y rentable.

Qu valor agregado obtiene

el cliente de nuestro producto?

Menor precio?

Mejor calidad?

Mejor diseo?

Mayor

simplicidad?
Ms durabilidad?
Mayor eficiencia?
Mayor rapidez?
Mayor placer?

Ms seguridad?

Ms independencia?
Ms libertad?
Mayor control?
Posibilidad de
personalizacin?
Menor esfuerzo?
Ahorro de tiempo?
Mejora de su imagen?
Mayor autoestima?

Caractersticas de una buena Propuesta de

valor

Est fuertemente integrado

el Modelo de Negocio

Est enfocado en los

dolores, ganancias y
trabajos que suceden a
nuestros clientes

Caractersticas de una buena Propuesta de

valor

Atento a los trabajos

insatisfechos, dolores no
resueltos y ganancias no
realizadas

Tiene como objetivo pocos

trabajos dolores y
ganancias, pero los resuelve
excelentemente

Caractersticas de una buena Propuesta de

valor

Caractersticas de una buena Propuesta de

valor

Va mas all de los trabajos

funcionales y se direcciona
a los trabajos emocionales y
sociales

Se alinea con la forma como

los clientes miden el xito

Caractersticas de una buena Propuesta de

valor

Enfocado en trabajos
dolores y ganancias que
muchas personas tienen o
que muy pocas pagarn
gran cantidad de dinero
Se diferencia de los
competidores por su
enfoque en los trabajos,
dolores y ganancias que
preocupan a los clientes

Para qu compran shampoo las

mujeres de ms de 35 aos?

Caractersticas de una buena Propuesta de

valor

Supera abrumadoramente a
la competencia en al menos
una dimensin

Es difcil de copiar

Hubo un da
Hubo un da en que Coca Cola dejo de
vender refresco y empez a vender
felicidad, igualmente Pepsi dej de
vender gaseosa para vender el
impulso de la juventud; un da en que
Bimbo dej de vender pan y empez a
vender el cario de siempre y la unin
en las familias;

Hubo un da
Hubo un da en que NIKE dej de vender
ropa deportiva y empez a vender actitud;
hubo un da en que los grandes almacenes
dejaron de vender artculos y empezaron a
vender estilo de vida... y asi, hubo un da
en queMUCHAS EMPRESAS
COMPRENDIERON QUE DEBAN
VENDER VERDADEROS VALORES PARA
LOS CLIENTES, POR ESO HOY EN DIA
SON GRANDES!"

El xito del emprendimiento o de la

innovacin depende de la
adecuacin entre
Lo que
ofrecemos

Propuesta
de valor

El
mercado

Necesidades
y deseos de
los clientes

Actividade
s claves

ANALTICO

Propuesta de
valor

Relacin con
los clientes

EMOCIONAL

Alianzas

Segmento
clientes

Estructura
de costos

Fuentes de
ingresos

Recursos
claves

EFICIENCIA

Canales

VALOR

Qu
Cmo
Cuant
o

Para
Quin

Modelo de negocio

8. Socios
Alianzas
estratgi
cas

7. Actividades
clave

6. Recursos
clave

7
6

9. Estructura de costos

2.
Propuest
a de
valor

4. Relacin con
clientes

4
3. Canales

1.
Clientes

3
5. Fuentes de ingresos

5
A.
Osterwalder

Clientes

Describir los diferentes GRUPOS DE PERSONAS O ENTIDADES A LOS

QUE SE DIRIGE LA EMPRESA.
Entre las preguntas que hay que dar respuesta estn:
1.Para quin estamos creando valor?
2.Cules son nuestros segmentos de clientes ms importantes
(rentables)?
3. Cules son sus necesidades y/o preocupaciones?
4. Nos dirigimos hacia el gran pblico, el mercado de masas o a un
nicho muy concreto?
5.Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?
6.Qu factores del macroentorno influyen en tu futura empresa?
7. Qu factores del microentorno influyen en tu futura empresa?
8.Identificar competencia directa e indirecta:
- Quines son nuestros competidores?
- Qu ofrecen, a qu precio, ?
- Tipologa
de empresas, empresas dominantes o lderes.
ANEXOS
Y HERRAMIENTAS
* Anlisis del entorno.
* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de Empata del Cliente.

Clientes

MANOS A LA OBRA:
* Analiza e identifica los factores del Macroentorno que influyen en tu
futura empresa:
Poltico, Econmico, Socio-cultural, Tecnolgico, Ecolgico, Legal +
Infraestructuras, Demogrfico (PESTEL)
Analiza e identifica factores del Microentorno que influyen en tu futura
empresa:
Proveedores, Intermediarios, Competencia (directa e indirecta), Clientes y
Prescriptores.
Identifica los SEGMENTOS de Clientes ms rentables:
Criterios objetivos, subjetivos, de producto, criterios mltiples.
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
Segmentando el Mercado Objetivo.
Anlisis de la Cadena de valor
Mapa de Empata del Cliente

Propuesta de valor

Describir el conjunto de PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE CREAN VALOR para

un segmento de mercado especfico; el problema o los PROBLEMAS QUE
SOLUCIONAS PARA EL CLIENTE y cmo le das respuesta con los productos o
servicios de tu empresa. Determinar la ESTRATEGIA COMPETITIVA: precio,
personalizacin, ahorro, diseo, novedad, marca/reputacin,...
1. Qu valor le damos a los clientes?
2. Qu problema o necesidad de nuestros clientes estamos ayudando a resolver
o satisfacer?
3. Qu tipos de productos o servicios ofrecemos a cada uno de nuestros
segmentos clientes?:
3.1. Descripcin detallada de las gamas de productos y/o servicios que se van
a ofrecer (atributos, funciones, caractersticas tcnicas, de utilizacin, ...).
3.2. Describir las necesidades o deseos que van a cubrir.
3.3. Aspectos complementarios: PRODUCTO / SERVICIO BSICO + EXTRAS
(envase, marca, servicios, garantas, mantenimiento...).
4. Por qu van a comprar/contratar a nuestra empresa y no a la competencia?
5. Cul es la ventaja competitiva? Cul es nuestra propuesta de valor
DIFERENCIAL?
ANEXOS
Y HERRAMIENTAS
Factores Clave de la Idea de
Negocio.
Concepto de Propuesta de valor.
Anlisis DAFO

Propuesta de valor

MANOS A LA OBRA
* La descripcin de nuestro PRODUCTO o SERVICIO.
* La creacin de valor: los ATRIBUTOS DEL PRODUCTO o SERVICIO.
* Nuestra PROPUESTA DE VALOR.
* Nuestro POSICIONAMIENTO en el Mercado. Nuestras VENTAJAS
COMPETITIVAS.

Canales

El CANAL es clave, y en base a las decisiones que tomemos en este

punto, conformaremos UNAEXPERIENCIA DE CLIENTEU OTRA. Se
debe describir el MODO EN EL QUE LA EMPRESA SE COMUNICA con
los diferentes segmentos de mercado para llegar a ellos y
proporcionarles una propuesta de valor.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de una empresa.
Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de una empresa.
Permitir que los clientes compren productos y servicios especficos.
Proporcionar a los clientes una propuesta de valor.
Ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa.
1. Cmo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada
segmento de clientes?
2. A travs de qu canales queremos llegar a nuestros clientes?
3. Cmo se integran nuestros canales?
4. Cules funcionan mejor?
5. Cules son los ms rentables?
6. Cmo vamos a integrarlos con las rutinas de los clientes?

Canales
Dar a
conocer a
los clientes
Nuestros
Productos
Ofrecer a
los clientes
un servicio
de
atencin
posventa

Proporcion
ar a los
clientes
una
propuesta
de valor

Ayudar a
los clientes
a evaluar
la
propuesta
de valor

Permitir
que los
clientes
compren
productos

Relaciones con clientes

DESCRIBIR LOS DIFERENTES TIPOS DE RELACIONES que establece una

empresa con determinados SEGMENTOS DE MERCADO (uno de los
aspectos ms crticos en el xito de un modelo de negocio, y a la par uno de
los ms complejos de tangibilizar).
Entre las preguntas que hay que dar respuesta estn:
1. Qu tipo de relacin espera mantener cada segmento de clientes con
la empresa?
2. Qu va a inspirar nuestra marca en ellos?
3. Qu/quin establece estas relaciones? Cunto nos cuesta?
4. Cmo se integran con el resto del modelo de negocio?
5. Cmo vamos a captar clientes?
6. Cmo vamos a fidelizar los clientes?
7. Qu tcnicas vamos a utilizar para estimular las ventas?
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
* Segmentando el Mercado Objetivo.
* Mapa de la Empata del Cliente.
* Construyendo tu Propuesta de valor: tu Marca.

Relaciones con clientes

Qu tipo
de relacin
esperan los
diferentes
segmentos
de
mercado?
Qu tipo
de
relaciones
hemos
establecido
?

Cmo se
integran en
nuestro
modelo de
negocio?

Cul es su
costo?

Fuentes de
ingresos

Describir el FLUJO DE CAJA que genera la empresa en los diferentes

segmentos de mercado. Las fuentes de ingresos constituyen
principalmente el DINERO EN EFECTIVO DE UNA EMPRESA, que se
obtiene a travs de propuestas de valor ofrecidas con xito a los clientes.
Entre las preguntas que hay que dar respuesta estn:
1. Qu estn dispuestos a pagar los clientes por nuestra solucin?
Para qu se paga en la actualidad?
2. Cmo se paga actualmente? Cmo prefieren pagar?
3. Cules son las fuentes de ingresos? Cmo contribuye cada fuente
a los ingresos totales?
4. Qu margen se obtendr?
5. Criterios que se van a aplicar a la hora de fijar los precios: costos,
precios de la competencia, experiencia, ...
6. Forma de cobro: establecer el modo y el plazo de cobro a clientes.
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
* Plan Econmico - Financiero:
- Precio de venta y costo por producto/servicio.
- Previsin de ventas y gastos.
- Tesorera.
- Plazos cobros-pagos.

Fuentes de
ingresos

Recursos
clave

Describir LOS ACTIVOS MS IMPORTANTES para que el modelo de

negocio funcione, as como TIPO, CANTIDAD E INTENSIDAD. Los
recursos clave se relacionan directamente con las actividades clave, pues
son los primeros aquellos que se transforman, a travs de las actividades,
en las propuestas de valor de la empresa.
Los
recursos
claves
pueden
ser
FSICOS,
ECONMICOS,
INTELECTUALES Y HUMANOS.
Entre las preguntas que hay que dar respuesta estn:
1.Qu recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
2.Cmo obtenemos esos recursos clave?
3.Cundo los necesitamos?
4.Cules son los recursos que requieren los canales de distribucin
utilizados?
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
5. Cules son los recursos ms importantes y costosos en tu modelo
*de
Plannegocio
Econmico? - Financiero:
-

Planificacin de necesidades de inversin.

Presupuesto de inversiones.
Presupuesto de financiacin.
Presupuesto de tesorera.

Recursos
clave

Identifica qu recursos necesita tu empresa para iniciar su actividad:

1. Identifica qu personas equipos necesita tu empresa para iniciar su
actividad y a corto/medio plazo..
En que reas de trabajo se organizar la empresa.
Organigrama. Responsabilidades. Funciones y tareas del
personal.
Perfil profesional de Recursos Humanos necesario
Condiciones y horario de trabajo previsto
2.

Identifica qu recursos econmico - financieros vas a necesitar para

poner en marcha tu actividad.

3. Recursos Fsicos: inmovilizado y existencias. Ten en cuenta en este

apartado el Mobiliario, la
Maquinaria y Herramientas necesarias (en
su caso)
4.

Recursos Intelectuales. Ten en cuenta en este apartado los recursos

tecnolgicos.

5.

Local - Necesidades, Instalaciones & Suministros, y requisitos bsicos.

Actividades clave

Describir LAS ACCIONES MS IMPORTANTES que debe

emprender la empresa para que el modelo de negocio funcione.
Son las actividades que NOS PERMITEN ENTREGAR A
NUESTRO CLIENTE LA PROPUESTA DE VALOR va una serie
de canales y con un tipo concreto de relaciones.
Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta estn:
1.Qu soluciones o actividades clave requieren nuestras
propuestas de valor?
2.Qu actividades requieren las relaciones con clientes?
3.De qu manera se llevarn a cabo?

ANEXOS Y HERRAMIENTAS

Anlisis de la Cadena de Valor

Capacidad de produccin /prestacin del servicio

Actividades clave

Produccin: incluye la fabricacin de productos; el diseo, el desarrollo y la

prestacin de servicios; y la solucin de problemas. En el caso de las empresas
de servicios, la produccin puede consistir tanto en la preparacin de los
servicios prestados como en la prestacin propiamente dicha, ya que algunos
servicios se consumen en el momento de su prestacin (por ejemplo, cuando
nos cortan el pelo en la peluquera).
Venta: consiste en promocionar, publicitar o educar a los clientes potenciales
sobre el valor de un servicio o producto. Esta accin conlleva tareas especficas
como, por ejemplo, realizar llamadas comerciales, planificar o poner en marcha,
anuncios o promociones, y formar o instruir.
Soporte: ayuda a que la organizacin funcione correctamente, pero no se
relaciona directamente con las acciones de produccin o venta. Incluye tareas
como contratar personal, llevar la contabilidad o realizar trabajos
administrativos.
Recuerda: Los clientes eligen una empresa por el valor que les proporciona, no
por la actividad en s.

Socios - Alianzas
estratgicas

Describir la red de PROVEEDORES Y SOCIOS

funcionamiento de nuestro modelo de negocio.

que

contribuyen

al

ALIANZAS que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra

propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y
reduciendo la incertidumbre.
Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta estn:
1. Quines son nuestros socios clave?
2. Quines son nuestros principales proveedores?
3. Qu recursos claves se necesitan para la adquisicin de los socios?
4. Qu actividades clave realizan los socios?
5. Qu Partners pueden hacer mejor o a un costo menor y aportar valor
aadido a tu negocio?
Integracin vertical, tercerizacin????
ANEXOS Y HERRAMIENTAS
* Networking. Construccin y Gestin de redes de negocio

Estructura de costos

Describir todos los COSTOS QUE IMPLICA LA PUESTA EN MARCHA de un

modelo de negocio.
Los costos en los que se incurre dependern del modelo de negocio con el que se
trabaje. Por ello, se trata de conocer los COSTOS TANTO DE LA CREACIN Y
LA ENTREGA DE VALOR, como del MANTENIMIENTO DE LAS RELACIONES
CON CLIENTES o la GENERACIN DE INGRESOS que tienen un costo.
Entre las preguntas a las que hay que dar respuesta estn:
1. Cules son los costos (Fijos, variables) ms importantes dentro de
nuestro modelo de negocio?
2. Qu recursos clave son los ms costosos?
3. Qu actividades clave son las mas costosas?
4. Cul es la estructura de costos de este modelo de negocio?
ANEXOS Y HERRAMIENTAS

* Plan Econmico - Financiero:

- Gastos de personal.
- Precio de venta y costo por producto/servicio.
- Previsin de ventas y gastos.
- Presupuesto de tesorera.

Estructura de costos

Estructura de Costos segn COSTOS.- El objetivo de los modelos de negocio

basados en los costos es recortar gastos en donde sea posible. Este enfoque
pretende crear y mantener una estructura de costos lo ms reducida posible,
con propuestas de valor de bajo precio, el mximo uso posible de sistemas
automticos y un elevado grado de externalizacin.
Estructura de Costos segn VALOR.- Algunas empresas no consideran que los
costos de un modelo de negocio sean una prioridad, sino que prefieren centrarse
en la creacin de valor. Normalmente, las propuestas de valor premium y los
servicios personalizados son rasgos caractersticos de los modelos de negocio
basados en el valor
Economas de escala: se refiere a las ventajas de costos que obtiene una
empresa a medida que crece su produccin
Economas de campo: se refiere a las ventajas de costos que obtiene una
empresa a medida que ampla su mbito de actuacin