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1.

Business Process
Management
Por qu modelar procesos ?

Fuente:
Kapitel 2 in
Geschftsprozessintegration mit SAPTechnologien Fallstudien zur Steuerung
von Wertschpfungsprozessen entlang der
Supply Chain
Von Funk, B., Marx Gmez, J., Niemeyer,
P., Teuteberg, F.
Autor dieses Chapters:
Prof. Dr. Frank Teuteberg, Universitt
Osnabrck

1.0 Caso de Estudio


Introductorio (1)
Situacin: La industria de gas y petrleo
est en todo el mundo frente al problema de
una falta de mano de obra calificada para
llevar a cabo la extraccin de petrleo. Esto
se combina con la creciente demanda y el
agotamiento y de las fuentes. Esto ha llevado
a que muchas fuentes accesibles sean
cerradas: Aqu se requiere un conocimiento
especial. Los nuevos empleados necesitan
ser rpidamente incorporados en esta rama
que requiere de un conocimiento intensivo, lo
que se ve dificultado por fluctuaciones en el
empleo de la mano de obra

Caso de Estudio
Introductorio (2)
Desafo: Para maximizar las inversiones
en los planes de ejecucin de la extraccin
de gas y petrleo se requieren procesos de
negocio altamente estandarizados. En la
puesta en marcha de los proyectos hay
mucha rotacin de personal ya que es
levantado por otras firmas. Por ello, los
trabajos son llevados a cabo por teams de
personal independientes entre ellos que
deben conducir a una meta comn. Para
ello se necesita una buena documentacin
de los trabajos realizados.

Caso de estudio
introductorio (3)
La solucin: La empresa Stuart Wright
ha usado un software EPC (Enterprise
Process Center) en el cual se modelaron
los mtodos de trabajo, las tareas y el
flujo de informacin. Todo el proceso se
represent como una carta de procesos
con entradas, salidas, documentos
descriptivos y las personas responsables.
Con esto el proceso pudo ser llevado a
cabo reiteradamente independientemente
de quien llevaba a cabo que tareas

Caso de estudio
introductorio (4)
Ventajas: a travs de la estandarizacin
del flujo de trabajo fue posible asegurar
el conocimiento de los empleados. Esto
desactiv e problema de la fluctuacin de
personal para la compaa ya que ahorr
mucho en costos de entrenamiento. As
mismo se facilit la cooperacin entre los
distintos grupos de trabajos ya que todos
tenan acceso a la misma documentacin
de las actividades del proceso

Ejemplo de la
documentacin de un
proceso

1.1 Metas de la Administracin de


Procesos de Negocios y el
Modelado de Procesos

Preguntas centrales del BPM : quien (actores) hace qu (actividades)


cundo (secuencia temporal) y para qu (metas de la empresa
Para ello es necesario (entre otras cosas)
Identificar los procesos del negocio
Planificar, dar forma y modelar los procesos
Documentar el curso de los procesos
Representar los procesos con roles definidos, permisos y objetos de
informacin necesarios
Definir las interfaces entre los procesos
Llevar a cabo un clculo de costos orientado a los procesos
Monitorear de procesos
Hacer benchmarking de procesos internos y externos
Realizar un continuo perfeccionamiento de los procesos

Importancia del modelado


de procesos
Gartner Inc. (investigacin de
mercados): Cerca del 40% del tiempo
de un proyecto en el rea de BPM se
dedica a la construccin de modelos
de procesos
En 2008 Gartner declara que el
modelamiento de procesos es una de
las tareas estratgicas ms
importantes de una empresa

Resultados Principales
del BPM
Documentacin de los procesos de negocio de la empresa

La preparacin de una mejora en los procesos de negocio


a travs de la reestructuracin
Obtener conocimiento de las estructuras de una
organizacin a travs de un anlisis de los procesos
existentes para introducir nuevas estructuras, flujos,
externalizar procesos, etc.
Preparacin de la automatizacin de los procesos
Determinacin de medidas de los procesos ->
Benchmarking
Definicin de Service Level Agreements -> Outsourcing
Definicin de Benchmarkings externos e internos entre
partes de la organizacin, socios de negocios y
competidores
Documentacin de Best Practices en forma de modelos de
referencia

1.2 Algo de historia


Adam Smith (1776) enuncia las bases de la
divisin del trabajo al mostrar las posibilidades
de la transicin a una produccin mecanizada
en una empresa grande y cmo esto tiene
repercusiones positivas en la productividad y la
fuerza de trabajo. Analiza el trabajo individual
y la coordinacin para mejoramiento de la
operacin de la empresa
Taylor (1911) desarrolla la idea de la divisin
del trabajo(Taylorismo)
Henry Ford (1913)demuestra en la prctica la
eficiencia de este concepto. Inventa el trabajo
con lneas de trabajo automatizadas y los
ciclos de produccin para la produccin en
masa

Historia (2)
La ciencia se aboca largo tiempo al estudio de la
organizacin interna de la empresa, lo que lleva a
una enajenacin del cliente y prdida de flexibilidad
Nordzeik (1932) es el primero en hablar de
organizacin de procesos y hace notar la necesidad
de orientar la empresa a los procesos: La empresa
es en realidad un proceso continuo, una cadena de
suministro sin interrupciones. [...]
en todo caso se busca la estructura clara de un
proceso
Nordzeik introdujo distintos tipos de diagramas
workflow para la divisin del trabajo, para el curso
de las actividades, etc.
En su trabajo identifica la secuencia de tareas y
relaciones temporales entre las tareas como los
elementos principales del anlisis de procesos.

Historia (3)
A comienzos de los 90 formulan Hammer y
Champy el enfoque de Business
Reengineering donde los procesos de
negocios son reestructurados para obtener
mejores resultados (Rendimiento, servicios,
costos, calidad , tiempo)
Este enfoque es criticado porque parte del
supuesto que se trabaja sobre una tabla rasa
Reengineering puede ser muy difcil de
implementar en organizaciones maduras o
que no cuentan con grandes recursos de
tiempo, personal o financieros.

Historia (4)
Desde mediados de 90 se cuentan con estndares (de
comunicacin) facilitando la interoperabilidad y la
integracin de sistemas de Workflow con otros sistemas de
la compaa
Enfoques y notaciones como el Lenguaje Unificado de
Modelamiento UML fueron desarrollados (Broich)
El desarrollo de XML y la tecnologa de Web Services hacen
posible la implementacin de procesos de negocios entre
diferentes empresas.
Los esfuerzos de integracin actuales se centran
principalmente en la interoperabilidad de los sistemas
Business Process Execution Language for Web Services
Web Service Choreography Description Language

1.3 Conceptos Bsicos


del
BPM
Business Process (BP o Proceso de negocio):
Champy (1995) Definimos un proceso de negocio como
un conjunto de actividades para las que uno o ms
insumos se necesitan para crear un valor para el cliente
Staud (2006) : proceso de negocio consiste en una
secuencia contigua completa de las actividades
necesarias para el cumplimiento de una tarea operativa.
Becker (2004): secuencia de actividades cerrada,
coherente en el tiempo, necesarias para el
procesamiento de un objeto del negocio de la empresa
Norma DIN 19222: una unidad de pasos relacionados en
un sistema donde se transforma, transporta o almacena
materia, energa o informacin

Ms sobre Business
Processes
(BPs)
Ejemplos tpicos: otorgamiento de un crdito en un banco,
realizacin de un cometido en una empresa productiva.
Los BPs persiguen una (o ms) meta(s) que se derivan de las
metas de la empresa (por ej. De la planificacin estratgica)
Los BPs se pueden dividir en sub-tareas
Las sub-tareas son llevadas a cabo por empleados
pertenecientes a distintas unidades de la organizacin
Los BPs requieren el uso de recursos de la empresa
Un BP puede comprometer varas divisiones de la empresa
siendo generalmente transversal a la estructura
organizacional clsica.
Los BPs requieren de objetos de informacin (por ejemplo,
una confirmacin de un pedido) para su realizacin

Business Process
Management (BPM,

administracin de procesos de
(Bucher, 2009) BPM negocio)
es un concepto de administracin

integral que comprende el anlisis y supervisin, as


como la construccin y uso de modelos conceptuales del
desarrollo de los negocios de una empresa o
administracin.
BPM se ocupa especialmente de identificar, planificar,
estructurar, modelar, documentar, monitorear, dirigir y
continuamente mejorar los BPs
BPM sirve a la estructuracin de la organizacin y sus
sistemas de aplicaciones computacionales de la
perspectiva del desarrollo de los procesos de la empresa
Las tareas especificadas se ejercen en forma continua y
peridica.

Busines Process
Modelling
(BPMO modelamiento de procesos
detodas
negocios)
BPMO comprende
las actividades que
implican la construccin de modelos de
procesos de negocios.
Para ello se emplean modelos de informacin
que apoyan el proceso de creacin orientado a
los procesos que actan como repositorios de
informacin y medios de comunicacin
Los modelos de informacin empleados
representan los hechos econmicamente
relevantes para la estructuracin de la
organizacin y sus sistemas de informacin

Definicin de Modelo de
Proceso
No hay una definicin unitaria en la
literatura, aunque se distinguen 3
caractersticas de ellos:
Representacin: Los modelos muestran un
sistema real (parte de l) a travs de sus
relaciones.
Simplificacin: los modelos abstraen los
detalles del mundo real simplificando la parte
representada.
Programacin: El modelamiento persigue un
fin pragmtico. Hay una meta asociado a ello

Una definicin
interesante

Schtte (1998): Es el resultado de la actividad


de un modelador que declara a travs de un
lenguaje una representacin de parte de la
realidad que para el usuario del modelo
resulta relevante en una cierta situacin
Elementos importantes de esta definicin:
Una representacin de la realidad que solo puede
hacerse explcita a travs de un modelador
Es resultado de una tarea de estructuracin
relacionada con un problema especfico
Usa un lenguaje

Business Process
Reengineering (BPR

reingeniera de procesos de
Staud (2006): BPRnegocio)
describe un enfoque que

contempla la restructuracin radical de los BPs


sobre la base de una pronunciada orientacin al
cliente.
El trmino re-ingeniera aclara que primeramente
se trata de un mtodo de las ciencias de la
ingeniera en el cual el uso de mtodos y modelos
juega un rol central
Cuando es necesario un cambio radical en los
procesos analizados, los enfoques de
Administracin del Cambio sern importantes en
el proceso

2. Fases en los BPMs


Es un proceso continuo, cclico
No est vinculado a un mtodo de proceder
especfico pero se han establecido enfoques con
fases tpicas de los proyectos de organizacin:
Preparacin
Investigacin previa
Investigacin Principal (levantamiento estado actual,
anlisis estado actual, concepcin del estado futuro)
Implementacin (cambio)
Evaluacin

Esto se basa en la estrategia basada en el cliclo


Do-Act-Check de Deming (1982) sobre el cual se
basan muchas propuestas de ciclos de BPM

Ciclo de vida del BPM como


un proceso de
mejoramiento continuo
Anlisis
Funcionamiento
Y Monitoreo

Verificacin
Y Aprobacin

Modelamiento

Proceso de negocio

Validacin

reingeniera
Implementacin
computacional

Implementacin
organizacional

Elementos principales
Actividades de Anlisis, modelamiento, Validacin,
(re)engineering, implementacin a nivel de
organizacin y de software, verificacin, puesta en
marcha y monitoreo
Es un proceso de mejoramiento continuo
Realimentacin de una etapa posterior a una anterior
se representa por las flechas en el ciclo interior
Actividades acompaantes: Control de Procesos,
Administracin del Cambio y Administracin de
Proyectos
Condiciones de borde: Visin de la empresa, estrategia
de la empresa, Visin de la IT.

A) Etapa de Anlisis
(allweyer, 2005) Meta: inspeccionar los BP
actuales de la empresa para descubrir
puntos dbiles y sus potenciales mejoras, su
orientacin a al valor as como su
contribucin al aumento de la creacin de
valor para alcanzar las metas de la empresa.
Identificar y analizar Procesos de Negocio
susceptibles de ser mejorados. Puede
tratarse de procesos existentes o que estn
siendo planificados

Cmo identificar estos


procesos ?
Probar los BPs en relacin al logro de sus metas (por
ejemplo, en cuanto a costos, tiempo, rendimiento, calidad)
Simular los procesos sobre la base de modelos del
proceso, contabilidad de costos
Disrupciones en el medio y/o sistema usado generalmente
elevan los costos y los tiempos -> ver dnde se produce
Un objetivo primario bien general puede ser lograr en el
menor tiempo posible la mejor calidad
Ver conflictos entre metas parciales: reduccin del tiempo,
reduccin de costos, maximizacin del uso de los recursos
disponibles, mejoramiento de la calidad del producto
Ojo con los ahorros a largo plazo: matrial y energa,
tiempos inactivos, etc.

Consideraciones del preanlisis

El pre-anlisis permite hacer un levantamiento del


sistema en su estado actual
Es necesario una documentacin completa de los
procesos en cuestin para iniciar la generacin de
alternativas
La participacin de los trabajadores, responsables,
expertos en el ramo y administradores del proceso
es altamente deseada
Tiene varias desventajas (costos, tiempo, dificultad)
A pesar de sus desventajas el pre-anlisis es de
mucha utilidad

Preguntas centrales que son


objeto de la identificacin de los
procesos problemticos
A que grupo de clientes (segmento del mercado) quiere
orientarse la empresa?
Cules son los requerimientos, necesidades,
expectativas de los clientes?
Con qu productos/servicios esperan contar los clientes
hoy/maana?
Cun satisfechos estn los clientes con los
productos/servicios ofrecidos hoy?
dnde radican las ventajas competitivas de la empresa?
Qu competencias juegan hoy/maana un rol decisivo?
Qu estrategia de competencia debe ser seguida?

Puntos de partida para la


identificacin de procesos
segn Sesselmann

Fortalezas y debilidades de las actividades individuales de


los procesos
Metas de calidad
Expectativas de los clientes
Identificacin de trabajos repetitivos
Cambios de puestos/departamento frecuentes durante el
desarrollo
Tiempos ociosos
Tiempo total de procesamiento
Quiebres de sistemas (pasar de un sistema a otro dentro del
proceso) y medios (pasar de un medio de almacenamiento
de info. , p.ej. electrnico, a otro, p.ej. anlogo)

Enfoque Top-down

El enfoque Top-down parte considerando la estrategia de


la empresa.
Las reas de negocio, grupo de clientes, requerimientos
de clientes, la estrategia de competencia y las
competencias centrales de la empresa definen el punto
de partida para identificar los procesos.
Se derivan qu procesos son necesarios para alcanzar
las metas de la empresa.
Primero se identifican los procesos primarios: procesos centrales y sus
sub-procesos.
En seguida se establecen los procesos secundarios, que se orientan a
los requerimientos de rendimiento de los procesos primarios.
Ms tarde se realiza el desglose ms detallado en pasos de proceso,
pasos de trabajo y actividades en procesos operativos de planificacin.

El resultado es el modelo de los procesos como deberan


ser, sin tomar en cuenta cmo son en la actualidad

Enfoque Bottom-up
El enfoque bottom-up parte de del nivel ms bajo de los
procesos funcionando actualmente en la organizacin.
Las actividades atmicas se agrupan en procesos ms
agregados segn sus caractersticas tcnicas de curso
(flujo), informacin o tambin clculo de costos.
Primeramente esto nos llevar a tener documentada la situacin
actual

Se analizan las funciones documentadas para ver cmo


se pueden hacer ms eficiente/efectivamente segn lo
visto anteriormente.
Bottom-up o top-down ?

Desarrollo de una Visin de


Procesos

Todo lo que el cliente no va tomar en cuenta es despilfarro

Tener presente como idea principal keep it simple


Tiempos de transporte y de espera as como utilizacin de la capacidad
ofrecen oportunidades de mejoramiento
Es til usar instrumentos de simulacin para desarrollar una visin de
procesos ya que se pueden fcilmente encontrar puntos de
acumulacin y/o de espera
Debe investigarse qu actividades pueden ser realizadas por otros en
forma ms eficiente o efectiva -> outsourcing
El rediseo debe afectar a las actividades que se realizan ms
frecuentemente o que son ms intensivas en el uso de recursos
Analizar la posibilidad de integracin de funciones apoyada por
tecnologas de la informacin.
Deben integrarse elementos de control de calidad (p.ej. Benchmarking)
Se deben comparar con procesos de referencia (Best Practices)

B) Modelado en detalle
del sistema actual
El objeto de esta fase es mostrar el estado actual
de la empresa con la meta de identificar las
distintas interfaces entre los procesos adems de
obtener una visin de su complejidad (Allweyer,
2005).
El modelo puede representarse de distintas
maneras:

Representacin tabular
Descripcin textual
Esquema grfico sin seguir un lenguaje especfico
Modelo grfico sobre la base de una notacin especfica

C) Validacin y reingeniera

Posibilidades de mejoramiento :

Cambiar el orden de los procesos


Incorporar un procedimiento nuevo que pueda
mejorar la eficiencia de todo el proceso
Eliminar procesos que no generen valor al
proceso
Sobreposicin (overlapping) : partir una
actividad cuando la anterior no termina
totalmente para acortar tiempos
Aunar procesos en uno solo para evitar las
interfaces entre las actividades (fuente de
demora)
Paralelizar procesos donde sea posible
Estandarizacin: documentacin,
reglamentacin de recursos. Ojo no perder
flexibilidad
Automatizacin: Reduccin de complejidad
incorporando tecnologa computacional

Ejemplo de Dell
Computer

Un interesante ejemplo de reingeniera es la


experiencia realizada por Dell Computer, un
fabricante de hardware computacional en USA:
Funciones, que antes eran llevadas a cabo por
el comercio de gran escala y detallista fueron
reemplazadas en 1996 por medio del desarrollo
de un sitio internet de venta directa
En el ao 2000 las ventas diarias por medio del
sitio internet llegaron a 5 Millones de US-Dollar.
Fuente: http://de.wikipedia.org/wiki/Dell

D) Implementacin de
los nuevos procesos
Se deben tomar medidas organizadoras para implementar el
cambio -> Change Management
Motivacin de los empleados por llevar a cabo el cambio
(introduccin de nueva tecnologa es muchas veces resistida)
Expectativas del cambio: ahorro de costos, racionalizacin del
flujo de trabajo, acortamiento del tiempo de procesamiento,
mejora de la calidad del proceso, fortalecimiento de relaciones
con los clientes
o un aumento de cuota de mercado
El resultado del diseo de los nuevos procesos es el desarrollo
de nuevos, mejores procesos de negocio donde la organizacin
de los procesos nuevos no debe orientarse a los antiguos sino
a los servicios que realmente son requeridos (allweyer, 2005)

E) Implementacin
Organizacional

En esta etapa se analizan los componente organizacionales y


la influencia de la organizacin sobre los procesos de negocio.
Aqu se identifican los puntos dbiles que ataen a los
tomadores de decisiones y responsables de los procesos.
Hay demasiadas jerarquas que restrinjan la responsabilidad propia de
los empleados de modo que afecte negativamente la motivacin?

Esto puede dar origen a un fuerte adelgazamiento de los


procesos (empoderar al que realiza la tarea puede requerir
de menos procesos de control).
Analizar si la carga de trabajo para los empleados es
adecuada
Analizar si la introduccin de sistemas de incentivos puede
elevar la motivacin de los empleados

F) Implementacin
Computacional
En esta etapa se analiza el modelo para

verificar si hay reas problemticas por falta de


soporte de informacin y conocimiento
Analizar faltas de funcionalidades en los
sistemas computacionales actuales o
almacenamiento de datos redundante o
insuficiente en los sistemas disponibles (puede
significar demoras en el ingreso de datos,
rupturas de medio, diferentes interfaces, datos
inconsistentes
Interfaces incompatibles (datos, comunicacin)

G) Verificacin y
aprobacin
Anlisis por benchmarking
Se comparan los nmeros
caractersticos que se obtienen de los
procesos diseados con los de otros
reconocidamente buenos (best
prctices)
Simular para ver si los procesos
cumplen los criterios previamente
determinados

H) Process Controlling
Apenas se pone en marcha->
monitoreo continuo.
Averiguar si en la realidad se
alcanzan los valores diseados
Monitoreo manual o automtico ?
Usar Business Intelligence
Methods ? (data warehousing)

Activdad 1
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Exponer el contenido bajo el siguiente
punto de vista:
Cul es el mbito de que trata el
documento?
Qu problema se trata ?
cul es la solucin ?
Describa el(los) proceso(s) que
aparece(n)