Por que Gesto de Projetos ?

definio de escopo
cumprimento de prazo
manter-se dentro dos custos
elaborar cronogramas
gerenciar o time
comunicar-se com o cliente
fazer status report
controlar o projeto
satisfazer as expectativas
Prof. Srgio Alves

Indicadores 2006
segundo Standish Group, pesquisa feita em
2006, com 300.000 projetos, qual o percentual
de insucesso em projetos de TI?
71%

Prof. Srgio Alves - Projetos 2007

Por que Gesto de Projetos ?

quando um projeto d errado,
todo mundo pe a culpa em quem?

O que o PMI?
PMI Project Management Institute
entidade de mbito mundial com a responsabilidade
pelo desenvolvimento de competncias nos
gerentes de projetos e do processo de certificao.
fundado em 1969 - EUA.
estabelece padres e prticas
promove a certificao PMP
primeiro programa de certificao
a obter o ISO 9001

reconhecido como lder no mbito

do gerenciamento de projetos
Prof. Srgio Alves

Prticas Gerenciais
PMBOK: Project Management Body of
Knowledge
conjunto de prticas gerenciais que forma um
universo de conhecimentos

Engenharia
Aeroespacial
Entretenimento
Finanas
Educacional
Tecnologia da Informao

O
O que
que so
so Projetos?
Projetos?

Prof. Srgio Alves

Projeto - definio
um projeto um
empreendimento temporrio
com o objetivo de criar um
produto ou servio exclusivo
(Definio do PMI)

Caractersticas dos projetos

temporrio
finito
todo projeto tem um comeo
e um fim definidos

Caractersticas dos projetos

temporrio
exclusivo
produtos e servios so diferentes
de alguma forma de todos os
similares que foram feitos
anteriormente

Caractersticas dos projetos

temporrio
exclusivo
progressivamente elaborados
as caractersticas peculiares que
o distinguem devem ser
progressivamente elaboradas.
progressivamente significa proceder
por etapas; continuar de forma
determinada, por incrementos enquanto
elaboradas significa trabalhadas com
cuidado e detalhe; desenvolvidas por completo

Projeto - Envolvidos
Identificar os principais envolvidos
Identificar os papis
Patrocinador
Gerente
Alvos
Advogados

Projeto - Ciclo de Vida

Fases
3
EXECUO /
CONTROLE

4
FECHAMENTO

2
PLANEJAMENTO

NVEL DE
ATIVIDADE

1
CONCEPO /
INICIAO

TEMPO

Gesto de Projetos
Concepo / Iniciao
1 - Termo de Abertura do Projeto

Planejamento
2 - Declarao de Escopo
3 - Plano de Gesto do Projeto
4 - Solicitao de Mudanas no Projeto
5 - Matriz de Envolvidos
6 - Cronograma
7 - Avaliao de Riscos

Execuo / Controle
8 - Relatrio de Acompanhamento de Atividades
9 - Termo de Aceite

Fechamento
10 - Termo de Encerramento
Prof. Srgio Alves - Projetos 2007

O Gestor de Projetos
Deve Ver a Empresa Como um
Sistema

14

OLIVEIRA, Jair. Pg 154

Aproximando Projetos e Negcios

POTENCIAIS ENTRANTES

FORNECEDORES

CLIENTES

CONCORRENTES

SUBSTITUTIVOS

15

3
O E na concepo de
produtos e servios

E
16

Caractersticas dos projetos

temporrio
exclusivo
progressivamente elaborados
propsito
este curso tm o propsito de
ensinar gesto de projetos.
esperado um conjunto de resultados
(produtos), conhecidos como deliverables.
neste curso, o material, a aula e os
exerccios se constituem nos produtos.

Caractersticas dos projetos

temporrio
exclusivo
progressivamente elaborados
propsito
Interdependentes
interagem com as operaes das
organizaes e tambm com outros
projetos, pois os resultados
produzidos (outcomes) sero na
maioria das vezes utilizadas por
outros projetos ou por tarefas
rotineiras

Caractersticas dos projetos

temporrio
exclusivo
progressivamente elaborados
propsito
Interdependentes
conflito
projetos usam recursos de forma
emprestada de outras reas,
disputando assim com essas ou at
mesmo com outros projetos esses
recursos

Caractersticas dos projetos

temporrio
exclusivo
progressivamente elaborados
propsito
interdependentes
conflito
sequncia de atividades
projetos compreendem um
nmero de atividades ou tarefas
conectadas que devem ser
completadas em uma certa ordem

Fracasso e Sucesso em Projetos

Prof. Srgio

Causas de Fracasso

Metas e objetivos mal estabelecidos - cliente,

origem
Falta de entendimento da necessidade do cliente
Falta de Planejamento
Falha no detalhamento / levantamento - Escopo
mal definido
Divergncia de expectativa do cliente /
stakeholders
Gerenciamento de mudanas inadequado
Estimativas financeiras incorretas
Prazos no realistas
Estimativas de tempo incorreta das atividades
Processos de Controle inadequados
No alocao dos Recursos Humanos adequados

Causas de Fracasso

Processos de validao, indisponibilidade de

stakeholders
Falha nos processos de Comunicao
Falta de avaliao dos riscos envolvidos
Falha no processo de aquisio, contrataes
Falha na integrao e comprometimento das reas
envolvidas
Ausncia de um Gerente de projeto
Falha no gerenciamento do projeto
Estrutura Organizacional
Mudanas na estrutura da empresa

Fatores de Sucesso em Projetos

Ter o comprometimento da alta administrao ou sponsor

Definir claramente os objetivos do Projeto
Efetuar um bom detalhamento do escopo do Projeto
Efetuar um bom planejamento
Utilizar mtricas para estimativa de tempo e custo
Envolver todas as pessoas / reas necessrias
Selecionar corretamente o time do projeto
Utilizar metodologias j consagradas
Documentar: reunies, ocorrncias, pedidos de mudana
Gerenciar adequadamente as mudanas de escopo do
Projeto
Efetuar uma comunicao adequada a todos os
Stakeholders

RECURSOS
HUMANOS

QUALIDADE

INTEGRAO

RISCO

ESCOPO
COMUNICAO

AQUISIES

CUSTO

TEMPO

reas do Conhecimento e Ciclo de Vida

reas do conhecimento

Projeto tem um TRABALHO a ser feito

ESCOPO

Processos necessrios para

assegurar que o projeto inclue todo
o trabalho necessrio,
e apenas o trabalho necessrio,
para completar o projeto
com sucesso.

O trabalho est relacionado com a elaborao das

caractersticas do produto/servio para qual ele se
prope. Cada trabalho exigir um tratamento
diferente, dependente de sua natureza: seja um
prdio, software, ou um espetculo musical.
Aqui a preocupao com o QU.

reas do conhecimento

Projeto tem um PRAZO para ser concludo

A definio de projeto estabelece claramente
que um trabalho temporrio, ento
necessrio administrar o tempo cuidadosamente
ESCOPO
para que o projeto no se estenda alm da data
planejada.
A preocupao com o QUANDO?
Processos requeridos
para assegurar a
concluso do
projeto nos prazos
previstos

TEMPO

reas do conhecimento
Projeto necessita de $ para ser feito
CUSTO

Processos necessrios
para assegurar que os
custos do projeto
estejam dentro do
oramento aprovado.

ESCOPO

O trabalho do projeto necessita de

recursos humanos e materiais, e estes
podem ser traduzidos em custos.
Pode at ser que no seja cobrado do
projeto. Relacionado com o QUANTO?
TEMPO

reas do conhecimento

Projeto enderea NECESSIDADES e

REQUISITOS
CUSTO
Processos necessrios
para garantir que o
projeto ir satisfazer
as necessidades para
qual foi proposto.

QUALIDADE

ESCOPO
O interessado que comprou o
projeto para a criao de um
determinado produto tem uma
necessidade que precisa ser
atendida.
Esta que motivou a existncia
do projeto, e o gerente de
projeto precisa constantemente
estar alinhado
com ela.
TEMPO

reas do conhecimento
Projeto implementado por PESSOAS
CUSTO

Projetos so trabalhos, com prazos

delimitados e que utilizam
recursos, e pelo fato de serem
nicos necessariamente devero ser
executados por pessoas
agrupadas em equipes.
E essas tm suas motivaes,
QUALIDADE
anseios, conflitos, so
imprevisveis etc

RECURSOS
HUMANOS

ESCOPO
Processos requeridos para
utilizar de maneira mais
eficaz o pessoal envolvido
no projeto.

TEMPO

reas do conhecimento
Projeto nico portanto tm INCERTEZAS
CUSTO

RECURSOS
Projetos tm
por definio fazer algo
ESCOPO
HUMANOS

nico, que nunca foi feito antes ou

com certa similaridade.

Tudo aquilo que feito pela primeira

vez sempre tem um componente de
incerteza no que ir acontecer, o que
realmente ser necessrio, quanto
tempo levarei?

Processos relacionados
com a identificao,
anlise e respostas aos
riscos do projeto.

QUALIDADE

RISCO

TEMPO

reas do conhecimento

Projeto requer RELACIONAMENTOS entre as

pessoas Este aspecto est fortemente vinculado com o
anterior. Para que possamos lidar com as pessoas
uma das habilidades mais importantes a
comunicao. RECURSOS
CUSTO
ESCOPO
HUMANOS
COMUNICAO

Processos requeridos para

assegurar que as
informaes do projeto
sejam adequadamente
coletadas e disseminadas.

QUALIDADE

RISCO

TEMPO

reas do conhecimento

Projeto pode necessitar de COMPETNCIAS

Projetos algumas vezes podem no ter todas
EXTERNAS

as competncias necessrias em casa para

a execuo das tarefas.
RECURSOS
ESCOPO
HUMANOS
COMUNICAO

AQUISIES

CUSTO

QUALIDADEProcessos
RISCO
requeridos
para aquisio de bens e
servios de terceiros.

TEMPO

reas do conhecimento
Projeto um SISTEMA INTEGRADO
RECURSOS
HUMANOS

INTEGRAO

COMUNICAO

AQUISIES

CUSTO

Processos requeridos para

assegurar que os vrios
ESCOPO
elementos
do projeto sejam
adequadamente
coordenados.

Todos os elementos do projeto esto integrados

e mudanas em qualquer um deles
inevitavelmente afetar os demais.
QUALIDADE
RISCO
Desta maneira
ser necessrioTEMPO
um Plano
Integrado para coordenar todas as aes

Processos PMBOK 3a.Edio

Planejamento
I

Iniciao
I

4.1

4.3
Desenvolvimento
do Plano
do Projeto

Definio Preliminar
do Escopo

Controle
I

4.5
Monitoao da
Execuo
do Projeto

10.3
Relato de
Desempenho

4.6
Controle
Integrado
de Mudanas
Q
9.4
Dgerenciamento dos
nterveniente
C

12.5
Administrao
dos Contratos

5.4
Verificao
do Escopo

8.3
Controle
Da Qualidade

6.5
Controle
do Cronograma
$

5.5
Controle
de Mudanas
do Escopo

8.1
Planejamento
da Qualidade
10.1
Planejamento das
Comunicaes

5.2
Definio
do Escopo

9.1
Planejamento
Organizacional

9.2
Montagem
da Equipe

11.2
Identificao
dos Riscos

11.3
Anlise
Qualitativa
dos Riscos

6.4
Estimativa da
Durao das
Atividades

7.1
Estimativa
dos Custos

6.5
Desenvolvimento
do Cronograma

7.2
Oramentao

11.1
Planejamento da
Gerncia de Risco

12.1
Planejamento
Das Aquisies

12.2
Preparao
das Aquisies

11.4
Anlise
Quantitativa
dos Riscos

11.5
Planejamento
de Respostas
aos Riscos

Execuo

Legenda

4.4
Direo Geral
do Projeto

9.4
Gesto do Time
Do Projeto

4.7
Encerramento
Administrativo

6.3
Estimativa
dos Recursos

6.2
Sequenciamento
das Atividades

7.4
Controle
dos Custos

Encerramento
12.6
Encerramento
do Contrato

11.4
Controle
das Respostas
aos Riscos

6.1
Definio
das Atividades

5.3
Desenvolvimento
Da WBS

4.

5. Escopo

6. TTempo

$
C

5.1
Planejamento
do Escopo

4.2

Desenvolvm.to
Desenvolvimento
do Charter
Do Charter
do Projeto
do Projeto

10.2
Distribuio
das Informaes

12.3
Pedido de
Propostas

9.3
Desenvolvimento
da Equipe

12.4
Seleo
de Fornecedores

8.2
Garantia
da Qualidade

Integrao
n

7. Custos

8.

9.

Qualidade
Recursos Humanos

C 10.

Comunicao

11.

12.

Riscos
Aquisio

A seleo do projeto
antes de iniciar qualquer projeto,
os executivos devem decidir se o
projeto deve ser empreendido.
isso significa escolher um ou
vrios dentre diversos projetos
em potencial
cada organizao tem prticas
de seleo de projeto especficas
Uma vez selecionado, importante ter uma
autorizao formal para iniciar o projeto.

O Que Atividade-Chave?
Gerir pelo inventrio
(negcios, sistemas/servios/infra-estrutura)

Adotar Frameworks
Integrar com o Negcio
Atender Regulamentao e Legislao

Leis e Regulamentaes

Cdigo Civil

Cdigo Penal

Instituies Financeiras
Banco Central (3380, 2817, 2554, ...), Susep 249..., CGPC 13
Basilia II
PCI/DSS, BITS, PQO/BM&F, Anbid

Mercado de Capitais
CVM (358, ...), Sarbanes Oxley

Governo
Decretos 4553, 3505,
TCU

Receita e Fazenda
Receita Federal, Nota Fiscal Eletrnica

Sade

Prof. Srgio Alves - Projetos 2007

Hippa, Resolues CFM

Frameworks
Segurana da Informao
ISO 17799, ISO 27001

Gesto de TI
Cobit, Itil, ISO 20000

Gesto da Continuidade do Negcio

BS 25999

Gesto de Riscos
ISO Guia 73, AS/NZS 4360, ISO 31000

Avaliao de Fornecedores
eSCM

Desenvolvimento de Sistemas
CMMi, ISO 15408

Gesto de Projetos
PMBok

Alguns Consensos

Cobit - Governana
Itil - Servios
ISO 27000 - Segurana
BS 25999 - Continuidade

Baixa

AI2

Alta

Maturidade

Alta

DS1

Melhorar

Manter
Otimizar
Gerar resultado

Baixa

AI3

Criticidade

Alta

AI1
PO1

Baixa

Criticidade

Criticidade vs Maturidade

Observar

Analisar possvel
desperdcio

Baixa

Alta

Maturidade

FASE 1 Diagnstico da Inovao

100

Lderes em
Inovao

90

Vulnerveis

ndice da Performance (%)

80

Inovadores

70
60

Desafiadores
50
40
30

Reativos

Promissores

20
10
0
0

10

20

30

40

50

60

ndice da Prtica (% )

70

80

90

100

Viso 360
O Cobit 4 permite uma viso 360 e
facilita o relacionamento de TI com
diversas reas
Clientes
reas de Negcios

Administrao

Governana
De TI

Pares

Fornecedores

Tcnicos

Usurios
Regulamentao

Algumas Aplicaes do Cobit 4

Avaliar a rea de TI atravs de mtricas

Integrar TI com o Negcio
Justificar oramentos
Facilitar a comunicao e argumentao com:
Administradores
Usurios
Equipe
Clientes
Agncias reguladora
Reduzir o risco de TI
Reduzir o risco jurdico

Gesto pelo Inventrio

Gesto de

Governana

Processos

De TI

BL OU
Administrao de
Ativos

BL BI Finanas
Corporativas

BL OU Corretagem
de Varejo

BL OU Seguros

SI: 36,0 %

SI: 36,0 %

SI: 36,0 %

SI: 36,0 %

Sistema de
Aplicaes e
Investimentos

Mesa de Operaes

Sistema de Gesto
de Fundos

Servio e-mail

SI: 36,0 %

SI: 36,0 %

BL BI Comrcio e
Vendas

Call Center

BL BA Pagamentos
e Liquidaes

BL BA Banco
Comercial

BL BA Servios de
Agncias

BL BA Banco de
Varejo

SI: 36,6 %

SI: 36,4 %

SI: 58,0 %

SI: 58,0 %

Sistema de
Agncias

Transporte de
Valores

SPB

Rede de Agncias

Servio Rede ATMs

SI: 58,0 %

SI: 51,6 %

SI: 71,4 %

SI: 71,4 %

SI: 71,4 %

Correspondente
Bancrio Varejo

Contingncia
e Continuidade

Segurana
Internet

Mainframe

SI: 36,0 %

Rede Interna

Datacenter

e-mail

Call Center

SI: 66,7 %

SI: 41,9 %

Contrato de
Terceiro

Tesoureiro

Gesto
de Riscos

SPB

SI: 71,4 %

Rede de
Agncias

Loja de Varejo

da Informao

Framework Gesto de Riscos em TI

Inventariar

Analisar

Gerir

Avaliar

Metodologia de planejamento e gesto da inovao tecnolgica

Planejamento
Estratgico

$$

Inteligncia
competitiva

Ferramentas de
desenvolvimento
de produtos

Objetivo:

Uma Anlise mais Avanada ...

Selec ionar o melhor ve c ulo para a fam lia Sampa (me, pai e 3 filhos,
c om idades entre 5 e 16 anos.

Alternativa 1

Critrios de
Avaliao

Alternativa 2

c arro domstic o c arro esportivo

tamanho mdio
j apones

Alternativa 3
mini-van
domstic a

Alternativa 4

Riscos e Retorno de Investimento

c arro e sportivo
italiano

Deveres (Pra/No Pra)

abaixo de R$ 25.000

Desejos

(Paybak, ROI, VPL, TIR, BCR)

transportar 5 pessoas

c onsumo 10 km/l

Peso Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos Comentrios Pontos

Nota Tot
Nota Tot
Nota Tot
Nota Tot
[P]
8
10,5 km/l
10 80
10,1km/l
7
56

0-60 at 7 seg

8,5 seg

10,2 seg

c arregar ferram.

10

apenas c /

20

boa c apa-

10

100

j ardinagem

c arreta

c idade

seguran a c oliso 9

elevada

10

90

req .b sic o

63

uso em festas

c onsidera

10

40

c onsidera

20

A alternativa com pontuao maior pode

no ser a melhor escolha.

dolegal

do c a rro

p/ filhos

de pai

Pontuo mx.
[10 x P]
Pontuo total

230

Anlise de Risco
Residual
P : Probabilidade
G : Gravidade
E : Elevada
M : Mdia
B : Baixa

239

carro domstico
tamanho mdio
Problema

mini-van
domstica

Problema

1. Se o consumo no for to E
bom como propagado, os
gastos sero pouco maiores

1. Se no pudermos ajust-la p/ M
transporte no familiar, os acidentes podem aumentar

2.Se tivermos mais crianas, B

o sedan no ser suficiente

2.Se nos mudarmos de casa p/

apartamento, a van ser difcil
p/estacionar

Alternativa Selecionada

Projeto - De Onde Vem?

AMBIENTE EXTERNO
FORAS DE
MUDANA

ORGANIZAO
Gerando
GerandoaaNecessidade
Necessidadede
dese
seAdequar
Adequarao
aoAmbiente
Ambiente

Necessidade
Ambiente externo

Gesto de Projetos
1 - Termo de Abertura de Projeto
Identificao do projeto e do cliente
Justificativa
Produto
Responsvel
Assinaturas do patrocinador e do gerente
Data

Gesto de Projetos
2 - Declarao de Escopo
Identificao do projeto e do cliente
Justificativa
Produto
Objetivos
Produtos componentes ou subprodutos
Assinaturas do gerente do projeto, do
patrocinador e do cliente
Data

Gesto de Projetos
3 - Plano de Gesto do Projeto
Identificao do projeto e do cliente
Objetivo
Requisitantes autorizados
Solicitao de mudanas
Controle das solicitaes
Avaliador das solicitaes
Responsvel pela autorizao / reprovao
Assinaturas
Data

Gesto de Projetos
4 - Solicitao de Mudanas no Projeto
Identificao do projeto e do cliente
Identificao do requisitante
Descrio da mudana
Motivo da mudana
Impactos nos custos/prazos
Parecer sobre a mudana
Situao (aprovada / reprovada)
Assinaturas
Data

Gesto de Projetos
5 - Matriz de Envolvidos
Identificao do projeto e do cliente
Data
Nome
Funo no projeto
Unidade / rgo
Telefone
E-mail

Gesto de Projetos
6 - Cronograma
Identificao do projeto e do cliente
Atividade
Data inicial e data final
Responsvel pela atividade

Gesto de Projetos
7 - Avaliao de Riscos
Identificao do projeto e do cliente
Descrio do Risco
Probabilidade de acontecimento (alta /
mdia / baixa)
Impacto (alto / mdio / baixo)
Ao

Gesto de Projetos
8 - Relatrio de Acompanhamento de
Atividades
Identificao do projeto e do cliente
Data
Data de incio e fim previstos
Data de incio e fim replanejados
Data de incio e fim realizados
Situao (concludo, em andamento no prazo,
em andamento com atraso, no iniciado, em
andamento adiantado, desativado)
Percentual concludo
Observaes Prof. Srgio Alves - Projetos 2007

Gesto de Projetos
9 - Termo de Aceite
Identificao do projeto e do cliente
Data
Descrio do subproduto aceito
Assinaturas do gerente e do cliente

Gesto de Projetos
10 - Termo de Encerramento
Identificao do projeto e do cliente
Data
Aceite do produto final
Assinaturas do patrocinador e do cliente

Gesto de Projetos
Clic sobre os Links a seguir e veja os
Formulrios Modelo:
Matriz de Envolvidos.doc
Avaliao de Riscos.doc
Declarao do Escopo.doc
Plano de Gesto do Projeto.doc
Relatrio de Acompanhamento de Atividades.doc
Solicitao de Mudanas no Projeto.doc
Termo de Abertura de Projeto.doc
Termo de Aceite de Escopo.doc
Termo de Encerramento do Projeto.doc

Gesto de Projetos: Algumas alternativas

Outsourcing

Contrato por Produto

Gesto Colaborativa

Outsourcing
A gesto do projeto de
responsabilidade da
contratante (Cliente).
A Contratada (fornecedor)
disponibiliza recursos por
hora/trabalho:
Menor compromisso com o
resultado efetivo do projeto
O cliente necessita expertise
na gesto dos recursos

Contrato por Produto

A gesto do projeto
de responsabilidade da
contratada (fornecedor)
O cliente solicita e
recebe um produto:
Necessria total
confiana nos resultados
nico benefcio o
produto recebido

Gesto Colaborativa
A gesto do projeto de
responsabilidade da
contratada (fornecedor) e do
contratante (cliente), em
carter colaborativo
Cliente participa do
desenvolvimento do produto:
Qualidade acompanhada ao
longo de todo o ciclo
Cliente adquire expertise para
novos projetos

1.3 O que Gerenciamento de Projetos?

Gerenciamento de Projetos
a aplicao de

conhecimento,
habilidades,
ferramentas,
tcnicas e
tecnologias

s atividades de um projeto, para atender aos

seus requisitos.

Prof. Srgio Alves - Projetos

1.3 reas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos

reas de Conhecimento do Gerenciamento de

Projetos
PMBOK:

Prof. Srgio Alves - Projetos

Te
m

po

Trinmio Sagrado:

o
st
Cu

Integrao
Escopo
Tempo
Custos
Qualidade
Recursos Humanos
Comunicao
Riscos
Aquisies

Qualidade

Estrutura Organizacional (Stakeholders)

Patrocinadores (sponsors)

(Investidores, diretores, alta gerencia, clientes

externos e internos)

Indivduo ou grupo de indivduos, interno

ou externo organizao, que fornece os
recursos financeiros necessrios para que o
projeto possa ser executado.

Steering Committee ou Comit Executivo

Comit de patrocinadores, tambm chamado
Conselho do Projeto, deliberativo, que objetiva
solucionar os problemas maiores, e ao qual o
Gerente do Projeto reporta.

O Projeto.

Gesto de Mudana - Projeto

nico.
finito.
Vai custar uma fortuna.
Recebe todos as atenes.
Tem gente de fora (consultores, novos executivos, etc.)
Tem um espao s para o Projeto.
A empresa vai operar melhor.
Tem muita gente esperando pelos benefcios.
Tem muita gente torcendo contra.
Tem muita gente apreensiva e at com um certo receio.
Tem gente tranqila (j tentaram isso antes).
Prof. Srgio Alves - Projetos

Gesto de Mudanas - Comportamento

Comportamento.
As empresas so formadas por pessoas.
Portanto, as Mudanas Organizacionais so
operadas pelas pessoas. As pessoas tm que
querer mudar.
A grande maioria das pessoas so avessas s
mudanas com a exceo do autor do projeto.

Gesto de Mudanas - Objetivo

Objetivo da Gesto da
Mudana
O objetivo do Gerenciamento da
Mudana ter uma abordagem
equilibrada dos aspectos tcnicos e
organizacionais, visando minimizar as
possveis resistncias e obter uma
transformao mais eficaz, completa,
em menor tempo.

Gesto de Projetos Profisso ?

Gerente de Projetos como uma Profisso
Formao genrica
Independe do tipo de Projeto
Certificado por Instituio reconhecida
Gerente de Projetos como uma liderana nata
Formao especifica
Especialista em sua rea de atuao
No precisa de certificaes ou cursos
Gerente de Projeto como uma liderana Gerencial
Formao especifica
Especialista em sua rea de atuao
Esta atualizado em tcnicas de Gerenciamento de projetos
No necessariamente Certificado.
Prof. Srgio Alves - Projetos

Gesto de Projetos Profisso ?

Muito bem, voc avanou os slides

rapidinho e com muita vontade de
chegar ao final, no !?!?!?

..AGORA VAMOS VERIFICAR O QUE

ABSORVESTES?

CLIC AQUI
Prof. Srgio Alves - Projetos