TI5202 Bagian 6

Program Pasca Sarjana
Teknik & Manajemen Industri

Institut Teknologi Bandung
Keputusan Make or Buy dan

Strategi Jaringan Pemasok
TI5202 Strategi Manufaktur
T.M.A. Ari Samadhi
KK Sistem Manufaktur, FTI-ITB
Tujuan Pembelajaran
Setelah mengikuti perkuliahan ini diharapkan
mahasiswa:
menjelaskan pengertian make or buy sebagai
keputusan strategik
menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi make
or buy
menjelaskan strategi outsourcing dan
pengorganisasian pembelian
TI5202@TMA-TMI-ITB 2012
Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok
Pendahuluan
Tidak mungkin sebuah perusahaan manufaktur membuat semua
bagian dari produk sendiri
Perusahaan minuman tidak membuat botol pengemas dalam
pabriknya sendiri
Perusahaan pesawat terbang penumpang bahkan tidak membuat
engine pesawat itu sendiri
Ada juga perusahaan manufaktur yang menyerahkan proses distribusi
produk ke pasar kepada perusahaan lain
Menunjukkan adanya bagian produk yang dibuat (make) sendiri

dan dibeli (buy) dari luar perusahaan
Kemudian menghasilkan bagaimana strategi dan mengelola
jaringan pemasok (supply network)
PENGERTIAN DASAR
Terminologi
Terminologi
Pengertian supply network:
an interconnection of organisations which relate to each other
through upstream and downstream linkages between the
different processes and activities that produce value in the form
of products and services to the ultimate consumer
Supply network strategy:

Arah strategis bagaimana perusahaan berhubungan dengan
suppliers dan customers pada berbagai tingkatan
Memahami perilaku supply network yang dapat mempengaruhi
performansi perusahaan
Mengelola supply network agar dapat memberikan keunggulan
perusahaan dalam jangka panjang
Mengapa Dipandang Strategis ?

Membantu memberikan pemahaman kekuatan
persaingan (competitive) dan kerjasama
(cooperative)
Menentukan pilihan sumber daya strategis
yang harus dikuasai
Membantu menjelaskan hubungan bisnis antar
perusahaan pada jaringan
KEPUTUSAN MAKE OR BUY
Apakah Keputusan Make or Buy

Keputusan untuk menentukan apa yang akan dibuat
sendiri oleh perusahaan dan apa yang dibuat oleh
perusahaan luar atau partner(supplier)
Disebut juga keputusan outsourcing
Keputusan make or buy juga disebut sebagai persoalan
vertical integration
Sumber Daya
apa yang dipakai
Make
or Buy
Apa yang akan

diberikan
partner
10
Isu dalam Keputusan Make or Buy
11
Logika Pengambilan Keputusan
12
Faktor-faktor Pertimbangan
Make or Buy ?
Keputusan yang harus diambil berkenaan dengan isuisu ini adalah:
Direction: kemana arah integrasi vertikal yang akan dilakukan
(supply bahan dan komponen/backward atau ke arah
distribusi/forward)
Extent: Berapa lebar proses yang akan dilakukan sendiri dari
rentang bahan baku sampai produk jadi (maksimum adalah
fully vertical integrated)
Balance among stages: berkaitan dengan exclusivity
hubungan antar operasi dalam jaringan. Jaringan yang
seimbang sempurna artinya hanya men-supply operasi
berikutnya saja. Jaringan tidak seimbang artinya satu operasi
boleh men-supply siapa saja pada operasi berikutnya.
13
14
Keuntungan dan Kelemahan InSourcing (In-House)

Kelemahan
Keuntungan
Tingkat
pengendalian tinggi
Kemampuan untuk
melihat proses
secara keseluruhan
Skala atau lingkup
(scope) ekonomi
Memerlukan investasi
tinggi
Memerlukan
fleksibilitas strategi
Kemungkinan
kehilangan
kesempatan
memperoleh produk
yang lebih unggul dari
supplier
15
Keuntungan dan Kelemahan OutSourcing)

Kelemahan:
Keuntungan
Fleksibilitas tinggi
Resiko investasi
rendah
Memperbaiki cash
flow
Bisa mengakses
produk dan proses
terbaik
Kehilangan kendali pada

proses dan teknologi
Kerumitan dalam
koordinasi dan
komunikasi
Kemungkinan
memperoleh supplier
buruk
Dapat membuat
perusahaan keropos
16
Pengaruh In-Sourcing dan Out-Sourcing

pada Performansi
17
18
Biaya Make or Buy

Insourcing
Direct
costs
Indirect
costs
Outsourcing
Direct material
Direct labor
Freight costs
Variable overhead
Price (from invoice)

Freight costs
Supervision
Administrative support
Supplies
Maintenance costs
Equipment depreciation
Utilities
Building lease
Fixed overhead
Purchasing
Receiving
Quality control
19
Keputusan Make or Buy dan Kondisi

Usaha
Faktor
Kecenderungan
Make (insourcing)
Kecenderungan
Buy (Outsourcing)
Tingkat ketidakpastian
lingkungan
Rendah
Tinggi
Kompetisi di pasar supplier
Rendah
Tinggi
Kemampuan memonitor
kemampuan supplier
Rendah
Tinggi
Tinggi
Rendah
Hubungan produk kepada

kompetensi inti
perusahaan pembeli
20
HUBUNGAN DENGAN PROSES

SUPPLY
21
Jenis Hubungan Supply
22
Pengelolaan Hubungan
Pengelolaan supply network adalah
pengelolaan hubungan (relationships)
Mempengaruhi kelancaran operasi supply
Berbagai pola hubungan dapat terjadi tetapi
secara teoritis dapat dipetakan dalam dua
kutub spektrum yaitu:
Market based transcational relationships
Long term partnership relationships
23
Market Based Transactional

Relationships
Membeli barang dalam pola pasar murni
Selalu mencari supplier terbaik setiap kali
memerlukan pengadaan dan setiap keputusan
adalah keputusan terpisah
Hubungan yang terjadi bersifat jangka pendek
dan tidak ada jaminan pembelian kembali di
masa depan
24
Market Based Transactional

Relationships
Kelemahan:
Keuntungan:
Menimbulkan kompetisi
antar supplier sehingga
bisa memperoleh barang
yang baik
Supplier mungkin
memperoleh skala
ekonomi supply yang
memberikan keuntungan
Memperoleh fleksibilitas
Mendorong inovasi pada
supplier
Tidak ada loyalitas

dari supplier
Proses pengadaan
bisa menjadi
panjang karena
memilih supplier
terbaik tidak mudah
25
Long-Term Partnership Relationships

Terjadi kerjasama antara produsen dengan
supplier
Termasuk dalam pengembangan keterampilan
dan pengetahuan
Tujuan utama adalah untuk memperoleh
manfaat bagi kedua belah pihak
Kedekatan hubungan merupakan isu utama
pada pola ini
26
Elemen Hubungan Partnership
27
Vertical Integration
Bentuk ekstrim yang dilakukan dengan menguasai
secara langsung (akuisisi, merger)
Termasuk pola hubungan juga walau dalam bentuk
kepemilikan
Partnesership sering disebut bentuk kompromi antara
vertical integration dengan market mechanism
Mencari kedekatan dan kemudahan koordinasi seperti
vertical integration tetapi tidak memiliki sendiri sehingga
murah dan membuka peluang perbaikan
28
Pilihan Pola Hubungan

Perusahaan tidak akan memakai satu pola saja tetapi
memakai beberapa pola pada spektrum hubungan
Faktor-faktor yang mempengaruhi:
29
ASPEK PEMILIHAN MEKANISME

SUPPLY
30
Pemilihan Supplier
Pemilihan supplier umumnya dilakukan dengan
menggunakan berbagai kriteria.
Pemilihan adalah trade-off di antara kriteriakriteria yang digunakan
Kriteria tersebut dapat dikelompokkan menjadi:
Technical capability
Operations capability
Financial capability
Managerial capability
31
Sumber Supply
32
Sumber Supply
33
Struktur Supply Base

Diinginkan jumlah supplier yang tidak besar
Membentuk struktur seperti piramida dimana:
Ada supplier tier 1 yang langsung memasok
perusahaan
Ada supplier tier 2 yang memasok supplier tier 1
Seterusnya untuk tier di bawahnya
Membentuk supply base

Pada perusahaan Jepang membentuk satu
asosiasi pemasok yang terorganisir baik
34
35
RENTANG OUTSOURCING DAN

STRATEGI OUTSOURCING
36
Outsourcing dan Kebergantungan

Outsourcing mengakibatkan kebergantungan
(depedency)
Dibedakan menjadi dua kelompok besar:
Kebergantungan kapasitas
Mengerjakan sendiri tidak ekonomis; Supplier dapat
membuatnya lebih baik, dll
Kebergantungan knowledge
Perusahaan tidak memiliki kemampuan untuk membuat, dll
Kombinasi dari kebergantungan ini menghasilkan

rentang outsourcing tertentu
37
Contoh Rentang Outsourcing di Toyota
38
Resiko Kebergantungan
Kebergantungan memiliki resiko dikaitkan
dengan kemampuan produk atau part
didekomposisi (decomposable)
Ada part/produk yang mudah didekomposisi
Ada part/produk yang harus terintegrasi dalam
pembuatan sehingga tidak bisa didekomposisi
Parameter kemampuan part/produk didekomposisi menentukan resiko melakukan
outsourcing
39
Ilustrasi
40
41
Strategi Outsourcing
Risk of exposure:
resiko yang terjadi jika
tidak memperoleh
sumber daya yang
diperlukan
Cost significance:
biaya yang
diperlukan untuk
memperoleh sumber
daya
42
Critical Quadrant
Critical to profitability
and operations
Few qualified sources of
supply
Large expenditures
Design and quality
critical
Complex and/or rigid
specification
Strategy
Form partnerships with
suppliers
Tactics
Increase role of selected
suppliers
Actions
Heavy negotiation
Supplier process
management
Prepare contingency plans
Analyze
market/competitions
Use functional
specifications
43
Bottleneck Quadrant
Complex specifications
requiring complex
manufacturing or service
process
Few alternate
productions/sources of
supply
Big impact on
operations/maintenance
New technology or
untested processes
Strategy
Ensure supply continuity
Tactics
Decrease uniqueness of
suppliers
Manage supply
Actions
Widen specification
Increase competition
Develop new suppliers
Medium-term contracts
Attempt competitive
bidding
44
Leverage Quadrant
High expenditures,
commodity items
Large marketplace
capacity, ample
inventories
Many alternate products
and services
Many qualified sources of
supply
Market/price sensitive
Strategy
Maximize commercial
advantage
Tactics
Concentrate business
Maintain competition
Actions
Promote competitive bidding

Exploit market cycles/trends
Procurement coordination
Use industry standards
Active sourcing
45
Routine Quadrant
Many alternative
products and services
Many sources of supply
Low value, small
individual transactions
Everyday use,
unspecified items
Anyone could buy it
Strategy
Simplify acquisition
process
Tactics
Increase role of systems
Reduce buying effort
Actions
Rationalize supplier base
Automate requisitioning,
e.g., EDI, credit cards
Stockless procurement
Minimize administration
costs
Little negotiating
46
PENGARUH TEKNOLOGI INFORMASI
47
Jenis Teknologi Informasi

Perkembangan teknologi informasi memberikan
dampak yang besar pada proses supply dan
juga distribusi
Dua jenis teknologi informasi yang sangat
berpengaruh adalah:
Internet based logistics
Automatic identification technologies
48
49
Strategi Teknologi e-Procurement

Salah satu pilihan bagaimana proses pengadaan (supply)
dilakukan
Pertanyaan yang dapat menentukan apakah perlu akuisisi eProcurement:
Apakah nilai yang dibelanjakan tinggi atau rendah: jika nilai yang
dibelanjakan tinggi; e-procurement dapat mengurangi biaya transaksi
Apakah produk atau komoditi yang diadakan bisa digantikan
(substitutable); jika produk atau komoditi mempunyai alternatif
pengganti maka e-procurement dapat membantu mengidentifikasi
Apakah kompetisi tinggi atau rendah; jika beberapa supplier ikut
bersaing, e-procurement membantu menemukan supplier yang sesuai
dan lebih transparan
Seberapa efisien proses internal; jika efisiensi proses rendah maka eprocurement punay potensi meningkatkannya
50
KETIDAKSTABILAN SUPPLY
51
Dinamika Supply Network

Sifat permintaan yang dinamis akan membawa dampak
aplifikasi sepanjang supply chain, termasuk supply
network yang sering disebut efek bull-whip
52
Dinamika Supply Network

Pengaruh dari efek bull-whip dapat dikurangi
dengan cara-cara:
Information sharing
Align planning and control decisions
Increase operational efficiencies throughout the
chain
Improve forecast
53
Mekanisme Koordinasi untuk Mengatasi

Dinamika Suppy
54
FORMULASI STRATEGI
55
Kebijakan Umum
Isu utama apakah akan melakukan competition
atau collaboration dalam memperoleh supply
Terutama pada critical supply
Jika sumber daya yang diperlukan (material,
keterampilan, peralatan, dana, dll) terbatas bagi
perusahaan sementara supplier atau
subkontraktor tersedia banyak maka penemuan
supplier yang terbaik (competition) adalah
kebijakan umum yang dipilih
56
Kebijakan Umum
Jika sumber daya yang diperlukan (material,
keterampilan, peralatan, dana, dll) tersedia
banyak bagi perusahaan tetapi supplier atau
subkontraktor tersedia terbatas, maka
melakukan kerjasama (collaboration) adalah
kebijakan umum yang harus dilakukan
57
Kebijakan Umum
Jika industri sudah terkonsentrasi maka
alignment dengan supplier tertentu menjadi
keharusan
Misalkan pada industri pesawat penumpang
sudah terkonsentrasi pada Boeing dan Airbus
Maka, kedua perusahaan tersebut melakukan
alignment dengan supplier engine pesawat
yang sekarang tinggal Roll Royce, General
Electric, Pratt & Whitney
58
Kebijakan Umum
Penguasaan supply juga dilakukan untuk
membuat supply menjadi terbatas pada
pesaing
Tidak mudah dilakukan
Isu lain yang diperhatikan adalah masalah etik,
lingkungan dan sosial
59
Kesesuaian Sumber Daya Operasi

Supply Network - Kebutuhan Pasar
60
Strategi Internal
Berkaitan dengan fungsi pembelian
(purchasing)
Apakah akan dibuat dalam organisasi tersendiri
atau menjadi bagian dari misalkan produksi
61
62
Pengelolaan Hubungan Supplier
63
64
Pengembangan Supplier
65
Penutup
Keputusan make or buy menjadi dasar dalam strategi
supply network dan supply chain secara keseluruhan.
Strategi menyangkut dua hal:
bagaimana supply bahan baku, komponen, dll memenuhi
permintaan produksi (outsourcing)
bagaimana memindahkan produk ke pasar (logistik atau
distribusi
Keputusan-keputusan terkait supply chain merupakan

keputusan struktural
66

TI5202 Bagian 6

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

TI5202 Bagian 6

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Program Pasca Sarjana

Teknik & Manajemen Industri

Keputusan Make or Buy dan

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Menunjukkan adanya bagian produk yang dibuat (make) sendiri

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Supply network strategy:

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Mengapa Dipandang Strategis ?

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

KEPUTUSAN MAKE OR BUY

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Apakah Keputusan Make or Buy

Apa yang akan

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Isu dalam Keputusan Make or Buy

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Logika Pengambilan Keputusan

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Keuntungan dan Kelemahan InSourcing (In-House)

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Keuntungan dan Kelemahan OutSourcing)

Kehilangan kendali pada

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Pengaruh In-Sourcing dan Out-Sourcing

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Biaya Make or Buy

Price (from invoice)

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Keputusan Make or Buy dan Kondisi

Kompetisi di pasar supplier

Hubungan produk kepada

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

HUBUNGAN DENGAN PROSES

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Jenis Hubungan Supply

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Market Based Transactional

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Market Based Transactional

Tidak ada loyalitas

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Long-Term Partnership Relationships

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Elemen Hubungan Partnership

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Pilihan Pola Hubungan

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

ASPEK PEMILIHAN MEKANISME

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Bagian 6 - Keputusan Make or Buy dan Strategi Jaringan Pemasok

Struktur Supply Base

Membentuk supply base