REVIEW BUKU :

Implementasi Strategi : Kartu Skor

Berimbang dan Peta Strategi
NAMA KELOMPOK:
FONDHA MULYO UTOMO
(041514253048)
PURWO HADI SUKMANA
(041514253070)

Kartu Skor Berimbang

BSC mengimplementasikan strategi dengan menyediakan alat

pengukuran kinerja komprehensif yang mencerminkan ukuran

ukuran yang sangat penting untuk kesuksesan strategi
perusahaan dan dengan demikian menyediakan sarana untuk
mensejajarkan pengukuran kinerja pada perusahaan dengan
strategi perusahaan.
Peta strategi juga digunakan untuk mengimplementasikan
strategi, tetapi bertentangan dengan fokus pengukuran kinerja
pada BSC, peran utama peta strategi adalah mengembangkan
dan mengkomunikasikan strategi di seluruh organisasi.
Peta strategi ini mengaitkan perspektif BSC dalam kerangka
sebab akibat yang menunjukkan secara sistematis bagaimana
organisasi dapat sukses dengan mencapai faktor faktor
penentu kesuksesan dalam perspektif dan pertumbuhan.

Kartu Skor Berimbang

BSC terdiri dari empat perspektif atau pengelompokan

faktor - faktor penentu kesuksesan:

(1) perspektif keuangan, mencakup ukuran kinerja
keuangan,
(2) perspektif pelanggan, mencakup urusan kepuasan
pelanggan,
(3) perspektif proses internal,mencakup diantaranya
ukuran produktivitas dan kecepatan,
(4) pembelajaran dan inovasi, mencakup ukuran
seperti jam pelatihan karyawan.

Keuntungan Kartu Skor Berimbang

Sarana untuk menelusuri kemajuan terhadap pencapaian tujuan

strategis
Sarana untuk mengimplementasikan strategi dengan
mengalihkan perhatian manajer pada faktor faktor penentu
kesuksesan yang secara strategis relevan dan memberikan mereka
perhargaan atas pencapaian faktor faktor ini.
Kerangka kerja yang dapat digunakan perusahaan untuk
mencapai organisasi yang diharapkan dalam hal strategi, dengan
memberikan perhatian dan penghargaan atas pencapaian faktor
faktor yang merupakan bagian dari strategi baru.
Alasan yang adil dan obyektif bagi perusahaan dalam
menentukan kompensasi dan promosi dari setiap manajer.
Kerangka kerja yang mengoordinasikan seluruh upaya
perusahaan untuk mencapai faktor faktor penentu kesuksesan.

Mengimplementasikan Kartu Skor Berimbang

Untuk dapat mengimplementasikan secara efektif, BSC harus:
Memiliki dukungan yang kuat dari manajemen puncak.
Secara akurat mencerminkan strategi perusahaan.
Mengomunikasikan strategi organisasi secara jelas kepada seluruh
manajer dan karyawan, yang memahami dan menerima kartu skor.
Memiliki proses yang meninjau dan memodifikasi kartu skor sebagai
strategi organisasi dan perubahan sumber daya.
Dikaitkan dengan sistem imbal jasa dan kompensasi; manajer dan
karyawan memiliki insentif yang jelas yang dikaitkan dengan kartu skor.
Mencakup proses untuk menjamin keakuratan dan keandalan informasi
pada kartu skor.
Memastikan bahwa bagian yang relevan dari kartu skor mudah diakses
bagi mereka yang bertanggung jawab untuk ukuran, dan bahwa informasi
juga aman, hanya tersedia bagi mereka yang berwenang memiliki
informasi.

Kartu Skor Berimbang Mencerminkan Strategi

BSC dapat dipandang sebagai jalan dua arah. Ketika

BSC dirancang untuk membantu
mengimplementasikan strategi. Tampilan 2.5
menunjukkan bahwa perusahaan elektronik
menempatkan perspektif pelanggan pada bagian
puncak kartu skor yang penekanannya selain harga
yaitu kepuasan pelanggan melalui kualitas, inovasi dan
pelayanan. Tema yang kuat pada keseluruhan kartu
skor adalah pentingnya inovasi dan produk baru.

Penentuan Waktu, Sebab, Akibat dan Ukuran Terkemuka dalam

Kartu Skor Berimbang

BSC bukan satu satunya dokumen yang ditampilkan

pada siklus mingguan atau bulanan yang ditetapkan,
tetapi merupakan ukuran yang akan diperbarui pada
waktu yang tepat.

Peta Strategi
Peta Strategi merupakan diagram sebab akibat dari

hubungan antara perspektif BSC.

Tiga Perspektif yang digunakan oleh Perusahaan :
a. Kinerja keuangan dan untuk perusahaan publik
secara khusus dalam nilai bagi pemegang saham.
b. Berkontribusi pada kinerja keuangan dalam cara
yang dapat diprediksi yang menunjukkan hubungan
sebab akibat.
c. perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Memperluas Kartu Skor Berimbang dan Peta Strategi :

Kesinambungan Usaha

Kesinambungan usaha, yaitu penyeimbangan tujuan

jangka pendek dan jangka panjang dalam tiga dimensi

kinerja.
Salah satunya dimensinya pemanasan global,
tanggung jawab bagi seluruh organisasi dan
konsumen, dimensi ini memandang kesinambungan
usaha sebagai masalah yang ramah lingkungan.
Dimensi lainnya adalah kepedulian mengenai tenaga
kerja, kesehatan dan keselamatan pada perusahaan
diseluruh dunia dan masalah masalah tersebut akan
menempatkan kesinambungan usaha sebagai bagian
dari manajemen risiko perusahaan.

Bagaimana Perusahaan Meresponsnya

Pada tahun 2005, survei yang dilakukan terhadap 250

perusahaan global terbesar di dunia menunjukkan

bahwa 52 persen perusahaan tersebut mempersiapkan
laporan lingkungan dan tanggung jawab sosial, jika
dibandingkan dengan 35 persen perusahaan pada
tahun 2001.
Lima alasan yang paling sering diberikan oleh
responden yang disurvei untuk memilih melaporkan
tanggung jawab perusahaan adalah
(1) pertimbangan ekonomi, (2) pertimbangan etika, (3)
inovasi dan pembelajaran, (4)motivasi karyawan, serta
(5) manajemen resiko atau penurunan resiko.

Ukuran ukuran kesinambungan Usaha untuk Kartu Skor

Berimbang
Indikator kinerja lingkungan (Environmental Performance Indicator
EPI) merupakan faktor faktor penentu kesuksesan dalam perspektif
kesinambungan usaha yang dikelompokkan ke dalam tiga kategori oleh
World Resource Institute.
a. Indikator Operasional yang mengukur potensi tekanan pada lingkungan.
b. Indikator manajemen yang mengukur upaya untuk mengurangi pengaruh
lingkungan
c. Indikator kondisi lingkungan yang mengukur kualitas lingkungan.
Indikator kinerja sosial mencakup :
d. Indikator kondisi pekerjaan yang mengukur keselamatan dan peluang
bagi pekerja
e. Indikator keterlibatan masyarakat yang mengukur pencapaian diluar
perusahaan terhadap masyarakat lokal dan masyarakat yang lebih luas.
f. Indikator kedermawanan yang mengukur kontribusi langung oleh
perusahaan dan karyawannya terhadap organisasi sosial.

REVIEW BOOK :
Strategy Maps: Converting Intangible
Assets Into Tangible Outcomes
NAMA KELOMPOK:
FONDHA MULYO UTOMO
(041514253048)
PURWO HADI SUKMANA
(041514253070)

Strategy Map
Strategy Map adalah sebuah diagram yang menunjukan visi,
misi, strategi organisasi diimplementasikan dalam aktivitas
sehari-hari pada setiap unit bisnis dengan menggunakan KPI
(Key Performance Indicator).
Beberapa Prinsip Strategi Map:
Keseimbangan dari kekuatan strategi saling bertentangan.
Strategi ini didasarkan pada perbedaan nilai proposisi pelanggan.
Nilai diciptakan melalui proses bisnis internal (manajemen
operasi, manajemen pelanggan, innovasi, peraturan dan sosial).
Strategi terdiri dari simultaneous complementary themes.
Keselarasan strategis menentukan nilai aset-aset intangible
(modal manusia, modal informasi, modal organisasi).

Lanjutan

Lanjutan
Unsur-unsur penting dari kerangka BSC:
1. Kinerja keuangan (Financial performance)
2. Proposisi nilai pelanggan (Customer value
proposition)
3. Proses internal (Internal processes)
4. Tujuan pembelajaran dan pertumbuhan (Learning
and growth objectives)

Lanjutan
Perusahaan yang sukses adalah perusahaan yang
mampu menciptakan nilai bagi pemasok, karyawan,
pelanggan, dan masyarakat disekitar dan terdapat
beberapa tipe strategi yakni :
1.
Low Total Cost Strategy,
2.
Product Leadership Strategy
3.
Complete Customer Solution
4.
Lock-in Strategies

Kaplan menjelaskan ada tiga unsur yang harus

ditambahkan ke peta strategi (strategy map) untuk
menciptakan dinamika strategi, antara lain :
1.
Mengukur
2.
Menentukan garis waktu (time line)
3.
Memilih inisiatif

Lanjutan
Kaplan menjelaskan ada tiga unsur yang harus
ditambahkan ke peta strategi (strategy map) untuk
menciptakan dinamika strategi, antara lain :
1.
Mengukur
2.
Menentukan garis waktu (time line)
3.
Memilih inisiatif

Lanjutan
Terdapat juga 6 faktor yang harus diperhitungkan dalam membuat map strategi
yang baik dan hal itu disebut Planning The Campaign tersebut adalah :
Menentukan pemegang saham/nilai gap stakeholder, menentukan kekuatan
target dan nilai gap harus ditutup.
Menyesuaikan proporsi nilai pelanggan, Mengidentifikasi target segmen
pelanggan dan nilai proporsi yang menyediakan sumber-sumber baru nilai
pelanggan.
Menetapkan waktu untuk hasil yang berkelanjutan, Menunjukkan bagaimana
nilai gap akan ditutup selama horizon perencanaan.
Mengidentifikasi tema strategi, Mengalokasikan nilai gap untuk tema strategi.
Mengidentifikasi dan menyelaraskan asset tak berwujud, Mendefinisikan
kesenjangan kesiapan pada manusia, informasi, dan modal organisasi.
Mengidentifikasi dan mendanai strategi inisiatif yang diperlukan untuk
melaksanakan strategi, Dalam hal ini perusahaan sudah memiliki prioritas
tujuan yang dicapai dan dapat mendanai strategi tersebut.

REVIEW JOURNAL :
Performance parameters
interrelations from a balanced scorecard
perspective
An analysis of Greek companies
NAMA KELOMPOK:
FONDHA MULYO UTOMO
(041514253048)
PURWO HADI SUKMANA
(041514253070)

Pendahuluan
Balance ScoreCard adalah pendekatan terhadap strategi

manajemen yang dikembangkan oleh Drs.Robert Kaplan

(Harvard Business School) and David Norton pada awal
tahun 1990. BSC berasal dari dua kata yaitu balanced
(berimbang) dan scorecard (kartu skor).
Balanced (berimbang) berarti adanya keseimbangan antara
performance keuangan dan non-keuangan, performance
jangka pendek dan performance jangka panjang, antara
performance yang bersifat internal dan performance yang
bersifat eksternal.
Sedangkan scorecard (kartu skor) yaitu kartu yang digunakan
untuk mencatat skor performance seseorang.

Pendahuluan (Lanjutan)
BSC dalam jurnal ini dijelaskan mempunyai peran

pada kinerja keuangan perusahaan dengan 4

perspektif yaitu: pembelajaran dan pertumbuhan,
bisni internal, pelanggan, hingga perspektif
keuangan.

Rumusan Masalah
Apakah terdapat hubungan timbal balik teoritis

antara kinerja keuangan dan non keuangan melalui

pendekatan BSC ?
Bagaimana pengaruh faktor-faktor BSC non
keuangan terhadap kinerja keuangan ?

Tinjauan Pustaka
Aidemark (2001) mengamati bahwa organisasi

kesehatan di Swedia menerapkan BSC dengan fokus

terhadap perspektif keuangan.
Sedangkan pendapat yang berbeda mengenai BSC:
Ittner et al. (2003) memberikan bukti bahwa proses
BSC tidak ada hubungannya dengan kinerja ekonomi.
DeBusk et al, 2003;. Davis dan Albright, 2004 yang
menjelasan bahwa kinerja / tindakan keuangan adalah
hasil dari tindakan lain perusahaan yang penting dan
dalam hal ini disebut tindakan non-keuangan.

Metodologi
hipotesis kami dikembangkan atas dasar Kerangka

BSc berikut karakteristik masing-masing dari

mereka:
a. Perspektif Belajar dan Pertumbuhan
b. Perspektif Bisnis Internal dan Produksi
c. Perspektif Pelanggan
d. Perspektif Keuangan

Hipotesis
H1.1. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan faktor positif berkorelasi

dengan internal yangbisnis dan perspektif proses produksi faktor.

H1.2. bisnis dan perspektif proses internal produksi faktor positifberkorelasi
dengan faktor perspektif pelanggan.
H1.3. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan faktor positif berkorelasi
dengan pelangganfaktor perspektif.
H2.1. Perusahaan yang telah meningkatkan kinerja keuangan mereka telah
membaik merekaperspektif pembelajaran dan pertumbuhan faktor lebih dari
perusahaan-perusahaan yang belummeningkatkan kinerja keuangan mereka.
H2.2. Perusahaan yang telah meningkatkan kinerja keuangan mereka telah
membaik merekabisnis internal dan perspektif proses produksi faktor lebih
dariperusahaan yang belum meningkatkan kinerja keuangan mereka.
H2.3. Perusahaan yang telah meningkatkan kinerja keuangan mereka telah
membaik merekaperspektif pelanggan faktor lebih dari perusahaan-perusahaan
yang belum membaikkinerja keuangan mereka.

Seleksi Data
Jurnal ini menggunakan penelitian kuantitatif.
Penelitian ini menggunakan kuesioner sebagai alat
bantu. Sampel yang digunakan yaitu perusahaanperusahaan manufaktur, ritel dan sektor publik di
Yunani. Metode yang dipakai yaitu statistik
deskriptif dengan menggunakan skala likert dengan
pengiriman kuesioner ke 181 perusahaan dan 90
kuesioner yang dapat diterima.

Statistik Deskriptif

Analisis Tabel VII mengungkapkan bahwa terdapat

signifikansi antara linkungan eksternal dengan
lingkungan internal perusahaan. Hasil ini
menunjukkan bahwa hanya satu dimensi
pembelajaran dan pertumbuhan memiliki efek
langsung pada proses internal yangperbaikan.

Statistik Deskriptif

Statistik Deskriptif
Tabel IX-XIV merangkum hasil t-tes [1]. Data empiris kita

memberikanbukti yang mendukung bahwa perusahaan

yang telah meningkatkan laba atas aset (ROA)dari tahun
2001-2003 telah meningkat orientasi lingkungan internal
mereka lebih(P-value 0,017). Kesimpulan yang sama
dapat ditarik untuk lainnyadua rasio keuangan; orangorang dari return on equity (ROE) (p-value 0,027) dan
persediaanomset (p-value 0,092).Selain itu, data kami
menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan yang telah
meningkat ROAbetween merekaTahun 2001 dan 2003
telah meningkatkan efisiensi proses baru mereka dan
efektivitas(P-value 0,030).

Kesimpulan
Dalam penelitian kami, kami menggunakan kuesioner

terstruktur dan data yang dikumpulkan dari 90

perusahaan Yunani terkemuka di Sehubungan dengan
kemajuan yang telah mereka alami selama periode
tiga tahun tentangberbagai kegiatan yang dapat secara
luas diklasifikasikan sebagai aspek dari tiga kualitatif
perspektif BSC.
Data empiris kami diverifikasi bahwa sebagian besar
memimpin BSC perspektif berkorelasi dengan
masing-masing lainnya pada tingkat yang signifikan
secara statistik.

Kesimpulan
Bukti kami umumnya mendukung teori dasar BSC bahwa ada

ketergantungan berurutan antara BSC non-keuangan perspektif.

Namun, hubungan antara faktor perspektif pelanggan dan perspektif
internal bisnis dan proses produksi tampaknya lebih kuat dari
hubungan antara perspektif pembelajaran dan pertumbuhan faktor
dengan perspektif bisnis internal dan produksi faktor perspektif
proses.
Selain itu, hubungan antara perspektif pelanggan Dengan perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan (yaitu perspektif bahwa dalam rangka
BSc tidak dimodelkan secara berurutan) menunjukkan hubungan yang
tidak signifikan.
perusahaan yang telah meningkatkan ROAdan ROE selama periode
tiga tahun 2001-2003 telah berinvestasi lebih di inovasi, teknologi
baru dan kerjasama pemasok dan pertukaran informasi perusahaan.