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Lean Production and Six Sigma

Strategic (SPC: Stadistic


Processes Control)
Danna Katherine Grajales
Chaparro
Juan Camilo Moreno
Julin Tabares
Rafael Arturo Vega Vega.

Produccin III
2016

SEIS SIGMA (6

Es una estrategia de mejora


continua que busca
identificar las causas de los
errores, defectos y retrasos
de los diferentes procesos
de negocio, enfocndose en
los aspectos que son
crticos para el cliente. La
estrategia Seis Sigma se
basa en mtodos
estadsticos rigurosos que
emplean herramientas de
calidad y anlisis
matemticos, ya sea para
disear productos y

SEIS SIGMA (6

Seis Sigma es una forma


ms inteligente de dirigir
un negocio o un
departamento.

Seis Sigma pone primero al


cliente y usa hechos y
datos para impulsar
mejores resultados.
Los esfuerzos de Seis
Sigma se dirigen a tres
reas principales:
Mejorar la satisfaccin
del cliente.

Origen del Six Sigma


Motorola Company fue
la que invent el Six
Sigma.
El termino Six Sigma
lo concibi Bill Smith, un
ingeniero de Motorola.
A finales de los 1970s,
Motorola comenz a
experimentar con la
solucin de problemas
mediante el anlisis
estadstico.

Motorola cre Six Sigma en


la dcada de 1980 para
responder a la creciente
cantidad de quejas de su
fuerza de ventas a causa de
los reclamos de garanta
por productos defectuosos
y la presin cada vez mayor
que les impona la
competencia.pero En 1987,
Motorola oficialmente lanzo
su programa de Six Sigmal-j
lk

Six Sigma no slo mejor los productos y los


procesos de Motorola, sino que tambin ahorr
ms de US$15 mil millones de dlares a la
empresa durante los diez aos posteriores al
comienzo del programa.

ANTECEDENTES
Six sigma es una evolucin de las
teoras sobre calidad de ms xito
desarrolladas despus de la
segunda guerra mundial. Pueden
considerarse precursoras directas
TQM,Total Quality Management
o Sistema de Calidad Total.
SPC, StatisticalProcess Control
o Control Estadstico de
Procesos.
Tambin incorpora elementos
del ciclo PDCA de Deming.

PRINCPIOS DE SIX SIGMA

Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.


Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye
gente de tiempo completo.
Entrenamiento.
Acreditacin.
Orientacinal cliente y enfoque a los procesos.
Seis sigma se dirige con datos.
Seis sigma se apoya en unametodologarobusta.
Seis sigma se apoya en entrenamiento para todos.
Los proyectos generan ahorro o aumento en ventas.
El trabajo por seis sigma se reconoce.
Seis sigma es una iniciativa de horizonte a varios aos, por lo
que no desplaza otras iniciativasestratgicas, sino que las
integra y las refuerza.
Seis sigma se comunica.

ACTORES DENTRO DEL


SIX SIGMA
Champions
(campeones o
patrocinadores): lder
ejecutivo

ACTORES DENTRO DEL


SIX SIGMA
Cinta negra (Black
belt):
Son expertos tcnicos que
por lo general se dedican
tiempo completo aseis
sigma. Asesoran, lideran
proyectos y apoyan la
cultura de mejora de
procesos.

ACTORES DENTRO DEL


SIX SIGMA

Cintas verdes (green belt): Son expertos tcnicos que


se dedican de forma parcial a seis sigma. Participan en los
proyectos para atacar. problemas en susreas.

ACTORES DENTRO DEL


SIX SIGMA
Cintas amarillas (yellow
belt):
Propietarios de los problemas
que participan en los
proyectos y tienen un papel
crucial dentro del control del
mismo.

Currculode black
belt:
Es el entrenamiento que
recibe un cinta negra
para desarrollar un
proyecto seis sigma.

SIGMA ()
es una letra
griega que
significa una
unidad
estadstica de
medicin, usada
para definir la
desviacin
estndar de una
poblacin, esta
mide la
variabilidad o
dispersin de
un conjunto de
datos y se

Como se puede ver en la anterior imagen la


muestra 1 (grficas de barras Azules) tiene una
mayor dispersin de datos (muestra 1, = 6.82), la
muestra 2 tiene menor dispersin que la 1 (muestra
2, = 1.32) y la muestra 3 tiene una dispersin an
menor, (muestra 3, = 0.61), esto quiere decir que
a mayor dispersin mayor ser la desviacin
estndar, por lo tanto el proceso ser mejor a
medida que mejore su dispersin o su desviacin
estndar, tambin observe la campana de Gaus
(lnea Azul) debajo de cada uno de los diagramas de
barras, esta se tornas ms altas y menos ancha a
medida que la dispersin disminuye, este concepto
es fundamental para explicar el nivel sigma.

La mayora de las empresas tradicionales se


encuentran en un nivel 3 sigma, esto quiere decir
que tiene un 6.37% de defectos, evidentemente la
meta es pasar a un nivel 6 Sigma con 3,4 defectos
por milln de oportunidades.

EJEMPLO

si tengo un proceso para fabricar ejes


que deben tener un dimetro de 15
+/-1 mm. Para que sean buenos para
mi cliente, esto significa que tenemos
el lmite de especificacin inferior a
14 mm. y un lmite de especificacin
superior de 16 mm, con un objetivo
de 15 mm. Si el proceso tiene un
desempeo de 3 sigma, entonces por
cada milln de ejes que fabrique,
66.800 tendrn un dimetro inferior a
14 o superior a 16 mm., mientras que
si mi proceso tiene
unarendimientode 6 sigma, por cada
milln de ejes que fabrique, tan solo

METODOLOGA DMAMC
Se utiliza para mejorar procesos ya existentes.
Sus etapas son:
Definir
Medir
Analizar
Mejorar
Controlar

DEFINIR
En esta etapa se enfoca el proyecto,
se delimita y se sientan las bases
para su xito.
Se identifica el producto o el proceso
a ser mejorado y se asegura que los
recursos estn en el lugar para el
proyecto de mejora. Adems se
establece la expectativa o alcance
del proyecto.
Asimismo, se definir el equipo
responsable
operativo
que
intervendr en el proyecto.

Algunas de las herramientas


usadas para la etapa DEFINIR son:
Team Charter (Carta de equipo)
Diagrama de flujo de proceso.
Diagrama SIPOC.
Definiciones de CTQ`s (Variables
criticas para la calidad).
Recoleccin de VOC. (Voz del
cliente)
QFD (Despliegue de la funcin
de calidad)
5 W`s y 2 H`s

MEDIR
Su objetivo general es entender y
cuantificar mejor la magnitud del
problema o situacin actual que
se aborda con el proyecto.
Esta fase define los defectos,
junta la informacin primordial
para el producto o proceso y
establece metas de mejora.
Adems, permite entender la
condicin actual del proceso
antes de identificar mejoras. Se
basa en datos validos por lo que
elimina
estimaciones
y
suposiciones de que tan bien esta

Algunas de las herramientas


usadas para la etapa MEDIR son:
Diagrama de flujo de proceso.
Plan de recoleccin de datos
Benchmarking
(marca
de
referencia)
Anlisis del sistema de medicin
/ Gage R & R
Recoleccin de VOC.
Calculo del nivel sigma del
proceso.

ANALIZAR
En esta etapa se lleva a cabo el anlisis de la
informacin recolectada para determinar las causas
raz de los defectos y oportunidades de mejora. De tal
modo busca entender como es que estas generan el
problema y confirma las cusas con datos.
Trata de entender como y porque se genera el
problema, buscando llegar hasta las causas mas
profundas y confirmarlas con datos.

METODOLOGA DE LOS 5
PORQUS
Es una tcnica de preguntas y respuestas, utilizada
para explorar la relacin causa /efecto sobre un
problema particular.
Actualmente se utiliza para determinar la(s) causa(s)
raz de un defecto o problema.
El principio de esta metodologa se base en considerar
que, al aplicar 5 preguntas, se puede llegar a
establecer a un nivel
satisfactorio la causa efectiva de un problema o
situacin. Esto no quiere decir que no se pueda
continuar haciendo ms preguntas, sin embargo, la
verdadera clave al aplicar esta tcnica es fomentar la

Algunas de las herramientas


usadas para la etapa ANALIZAR
son:
Histograma
Diagrama Pareto
Series de tiempo
Diagrama de dispersin
Anlisis de regresiones
Diagrama Ishikawa / causa y
efecto
5 porqus
Pruebas de hiptesis
Entre otras.

MEJORAR
El objetivo de esta fase es
proponer
e
implementar
soluciones que atiendan las
causas
raz;
es
decir,
asegurarse de que se corrige
o reduce el problema. Es
recomendable
generar
diferentes alternativas de
solucin que atiendan las
diversas causas.
Se desarrolla el plan de
implementacin

Algunas de las herramientas


usadas para la etapa MEJORAR
son:
Lluvia de ideas
Hojas de verificacin
Poka Yoke
Matriz de prioridades
QFD
Diseo de experimentos
Entre otras.

CONTROLAR
Una vez que las mejoras deseadas
han sido alcanzadas, es esta etapa
se disea un sistema que mantenga
las mejoras logradas y se cierra el
proyecto.
Asegura que las mejoras al proceso,
una vez implementadas, sern
sostenidas y que el proceso no va a
revertir a su estado anterior.
Algunas actividadesa realizar para
dar control son:
Lean Manufacturing
Capacitacin
Estndares de Video

El reto de esta etapa es que las mejoras soporten la


prueba de tiempo. En este sentido es necesario
establecer un sistema de control para:
Prevenir que los problemas que tenia no se vuelvan a
repetir (mantener las ganancias).
Impedir que las mejoras y conocimiento
obtenido se olviden.
Mantener el desempeo del
proceso
Alentar la mejora continua

METODOLOGA DMADV
Se utiliza para procesos nuevos.
DFSS tiene el objetivo de determinar las
necesidades de los clientes y el negocio, y
manejar las necesidades en la solucin de
producto producida.
Sus etapas son:
Definir
Medir
Analizar
Disear
Verificar

DISEO PARA EL SEIS


SIGMA (DFSS)
Tiene como objetivo
disear
productos,
proceso o servicios
que
tengan
una
capacidad seis sigma.
Busca
disminuir
sorpresas y urgencias
desagradables
asociadas
a
la
introduccin
de
nuevos
productos,

PRINCIPIOS BASICOS DE
DFSS

REQUERIMIENTOS DEL
CLIENTE

las variables criticas para


la calidad (VVC) y otros
requerimientos de nuevo
producto
servicio
o
proceso, son definidos a
nivel del consumidor.
Se
pueden
utilizar
herramientas
para
investigar las necesidades
de los clientes como:

REQUERIMIENT
OS FLUYEN
HACIA ABAJO Y
LA CAPACIDAD
FLUYE HACIA
ARRIBA

MODELADO
Los
requerimientos
desplegados hacia abajo y
la capacidad fluyendo
hacia arriba incrementan
el conocimiento de la
relacin
entre
los
requerimientos del cliente
y
los
elementos
del
diseo.

METODOLOGA DMADV

DEFINIR
Se identifica el nuevo producto,
servicio o el proceso a ser diseado.
Aqu se desarrollan actividades
similares a las descritas en la etapa
de definir el ciclo DMAMC donde se
elabora el marco del proyecto.

MEDIR
Planear
y
conducir
las
investigaciones necesarias para
entender las necesidades del
cliente y los requerimientos
relacionados.
Trasladar estas necesidades y
requerimientos en caractersticas
de diseos factibles de ser
medidas.

ANALIZAR
Seleccionar los conceptos que encajen mejor para
desarrollar el diseo de alto nivel y predecir su
capacidad para cumplir las variables criticas para la
calidad y los requerimientos.

DISEAR
evaluar la capacidad
del diseo propuesto y
desarrollar los planes
para realizar la prueba
piloto de los nuevos
productos, servicios o
procesos.

VERIFICAR
Construir
o
desarrollar
un
producto o proceso
piloto
para
verificar
el
cumplimiento
de
las
variables
criticas
para
la
calidad.

PROCESO ESBELTO

PROCESO
ESBELTO

Reduce las actividades


innecesarias a fin de
disminuir los reprocesos
y el tiempo de ciclo,
ahorrar
costos
e
incrementar
la
capacidad
de
los
recursos mas valiosos
en el proceso.

Concepto
fundamental
del proceso
esbelto

Muda: Palabra japonesa para


designar a los desperdicios de
tiempo, movimientos y por
errores en un proceso.

PRINCIPIOS UTILIZADOS
EN EL PROCESO ESBELTO
Especificar el valor para cada
producto
especifico
(qu
se
agrega).
Identificar el flujo del valor para
cada producto (en qu etapas se
va agregando).
Agregar valor en flujo continuo,
sin interrupciones.
Organizar el proceso para que sea
el cliente quien jale valor desde el
productor (Kanban).
Buscar la perfeccin.

ESPECIFICAR EL VALOR
El punto de inicio de un
proceso esbelto consiste en
especificar el valor, es decir,
definir con claridad por qu
es valioso para el cliente el
bien
o
servicio
que
proporciona el proceso

Es importante dar respuesta correcta a las siguientes


preguntas para especificar el valor:
Quin es nuestro cliente?
Qu quiere el cliente? Cules son sus necesidades
con respecto a nuestro producto o servicio?
Por qu compra nuestro producto? Qu espera?
Hemos traducido adecuadamente a nuestro
lenguaje lo que quiere el cliente?
Todo el mundo en la empresa sabe lo que es
valioso para el cliente y esta identificado con eso?
Sabemos con precisin cmo se le va agregando
valor al producto a lo largo del proceso?
Lo que hacemos actualmente concuerda con lo que
es valioso para el cliente?

PRINCIPIOS UTILIZADOS
EN EL PROCESO ESBELTO
Especificar el valor para cada
producto
especifico
(qu
se
agrega).
Identificar el flujo del valor para
cada producto (en qu etapas se
va agregando).
Agregar valor en flujo continuo,
sin interrupciones.
Organizar el proceso para que sea
el cliente quien jale valor desde el
productor (Kanban).
Buscar la perfeccin.

IDENTIFICAR EL FLUJO DEL


VALOR
El flujo del valor es el
conjunto
de
todas
las
acciones especificas que se
requieren para producir un
producto a travs de las tres
tareas criticas de cualquier
negocio:
Tarea de resolucin del
problema
Tarea
de
administrar

En el anlisis del flujo del valor ocurren tres tipos de


acciones:
1. Para muchas etapas se encontrarn
acciones que crean valor: soldar los tubos para
el marco de una bicicleta.
2. Se encontrarn actividades que no crean un
valor, pero que son realmente inevitables con
las actuales tecnologas y recursos de
produccin: inspeccionar soldaduras para
asegurar la calidad. (Muda Tipo I)
3. Se encontrarn acciones que no crean valor
y que se podran eliminar procediendo
adecuadamente. (Muda Tipo II)

MUDA TIPO I

MUDA TIPO II

Actividades que
no crean valor
pero que son
realmente
necesarias para
el desarrollo del
producto.
Actividades que
no crean valor de
acuerdo al
cliente, por lo que
pueden y deben
ser eliminadas.

RELACION ENTRE
BUROCRACIA Y FLUJO DE
PROCESOFLUJO DE
BUROCRACIA

PROCESO

Ambos deben llevar


un procedimiento, es
decir tienen que
llevar un proceso
paso a paso

AGREGAR VALOR EN
FLUJO CONTINUO SIN
INTERRUPCIONES
El impedimento mas importante para lograr el flujo
en la creacin del valor es la organizacin tradicional
de las empresas por funciones y/o departamentos.
Es mejor enfocarse en el producto y sus
necesidades, mas que en la organizacin, los
equipos o departamentos. La alternativa para tener
procesos esbeltos que posean flujo continuo es
redefinir el trabajo de funciones, departamentos y
compaas, de manera que hagan una contribucin
positiva a la creacin de valor

ORGANIZAR EL PROCESO
PARA QUE SEA EL
CLIENTE QUIEN JALE
VALOR DESDE EL
AlPRODUCTOR
aplicar los tres primeros principios
de un proceso
(KANBAN)
esbelto, se procede a que el cliente jale el producto
desde la empresa cuando l lo necesite, en lugar de
que la empresa lo empuje hacia el cliente, incluso
aunque este no lo quiera. En este principio se adopta
el Sistema Kanban

SISTEMA KANBAN

Es un sistema de
trabajo
que
proporciona
unmejor flujo de
trabajoal dividir un
proceso productivo
en
varias
fases
perfectamente
delimitadas.

BUSCAR LA PERFECCION
La esencia de este principio es
profundizar continuamente en la
aplicacin de los otros cuatro.
Para ello se debe procurar
ampliar el dialogo directo con
clientes
y/o
consumidores,
generar formas para tener una
buena retroalimentacin de parte
de los clientes, dirigir la empresa
con contacto con el mercado y
analizar a sus competidores,
para con base en ello encontrar
formas de especificar de manera
mas adecuada el valor y

LUDICA:
APLIQUEMOS SEIS
SIGMA (6) CON
LA CATAPULTA
ESTADSTICA

OBJETIVO GENERAL:
Conceptualizar la teora del
seis sigma a travs del uso de
la catapulta estadstica como
instrumento
que
permita
desarrollar habilidades para la
aplicacin de esta metodologa
estadstica integral en un
contexto
empresarial.
As
mismo, implementar el uso de
herramientas de gestin de
calidad y control estadstico
que contribuyan a alcanzar la
meta
propuesta
y
complementarla con la validez
de los fundamentos fsicos
para
optimizar
el

OBJETIVOS ESPECFICOS
Definir el problema a solucionar con la metodologa del
seis sigma a partir de la identificacin de la meta que
deben alcanzar.
Medir la variabilidad de los lanzamientos realizados con
la catapulta para saber si existen datos que se
encuentren fuera de las especificaciones, que estn
causando problemas que obstaculizan llegar a la meta.
Analizar los resultados obtenidos por los lanzamientos
haciendo uso de las herramientas de gestin de calidad
como el diagrama Causa-Efecto, Pareto, Hojas de
Verificacin, entre otros; y de control estadstico entre
los que se encuentran grficos de control por variables
seleccionando las caractersticas de desempeo de la

OBJETIVOS ESPECFICOS
Mejorar la combinacin de variables con las que
cuenta la catapulta para poder llevar a cabo los
lanzamientos, de tal manera que se tomen medidas
correctivas y preventivas sobre las causas que
especficamente afectan el proceso de uso de la
catapulta y optimizar su desempeo tomando los
fundamentos fsicos que describen el movimiento
proyectil de los objetos que se lanzan con este
instrumento para validar los resultados al llegar a la
meta.
Controlar las mejoras realizadas asegurando que las
implementaciones se mantengan y estn siendo
actualizadas a travs del tiempo.

A TENER EN CUENTA

Diagrama IPO,
Diagrama de flujo de procesos,
Diagrama Causa-Efecto,
Pareto,
Histograma,
Hojas de Verificacin,
5 W`s y 2 H`s,
Lluvia de ideas,
ndice Cp

DIAGRAMA IPO / HIPO.


El diagrama Hipo es aquel que
indica cuales son las entradas a
un
proceso,
despus
la
elaboracin de un proceso y
tambin las salidas de un
proceso. Se refieren al ciclo de
vida de un proyecto (diseo y
documentacin).
Este mtodo permite tener una
vista
panormica
de
las
entradas, procesos y salidas de
datos. Esto lo hace una
herramienta
til
para
la
documentacin de programas.
Adems, su propsito es ayudar
a los diseadores a no perder la

DIAGRAMA DE FLUJO
DE PROCESOS
Undiagrama de flujo,
tambin
llamado
Flujograma de Procesos
o Diagrama de Procesos,
representa la secuencia
o los pasos lgicos para
realizar
una
tarea
mediante unos smbolos.
Dentro de los smbolos
se escriben los pasos a
seguir.
Un diagrama de flujo
debe proporcionar una
informacin
clara,
ordenada y concisa de

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO
Es utilizado para
identificar las posibles
causas de un problema
especfico. La naturaleza
grfica del Diagrama
permite que los grupos
organicen grandes
cantidades de informacin
sobre el problema y
determinar exactamente
las posibles causas.
Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar

HISTOGRAMA
Un
histograma
es
una
representacin grfica de una
variable en forma de barras,
donde la superficie de cada barra
es proporcional a la frecuencia de
los valores representados.
En el eje vertical se representan
las frecuencias, y en el eje
horizontal los valores de las
variables,
normalmente
sealando las marcas de clase,
es decir, la mitad del intervalo en
el que estn agrupados los datos.

PARETO
mtodo de anlisis que
permitediscriminar entre las
causas ms importantes de
un problema (los pocos y
vitales) y las que lo son
menos (los muchos y
triviales)

HOJAS DE VERIFICACIN
Se utiliza para reunir datos
basados en la observacin del
comportamiento de un proceso
con
el
fin
de
detectar
tendencias, por medio de la
captura, anlisis y control de
informacin relativa al proceso.
Bsicamente es un formato que
facilita que una persona pueda
tomar datos en una forma
ordenada y de acuerdo al
estndar
requerido
en
el
anlisis que se est realizando

HOJAS DE VERIFICACIN

HOJAS DE
VERIFICACIN

HOJAS DE VERIFICACIN

5 W`s y 2 H`s
Es una herramienta de anlisis que apoya la identificacin de
los factores y condiciones que provocan problemas en los
procesos de trabajo
Qu: El acontecimiento, el
hecho.
Quin:
El
personaje
o
personajes que intervienen
Cmo: describe la forma y
circunstancias en la que tuvo
lugar el acontecimiento.
Dnde: donde ha tenido lugar
el hecho.
Cundo: sita la accin en el
tiempo; por qu: explica las
razones o causas.
Porque: Porque ocurre el

LLUVIA DE IDEAS
Es un proceso mediante el cual se enuncian distintas
ideas para la consecucin distintos fines evitando en
todo momento la presencia de un juicio negativo
sobre ellas a pesar de lo poco practicables que
suenen. Este proceso tiene como finalidad hacer
ejercicio de la creatividad y sacar el mximo
provecho de esta, evitando represiones que limiten
los procesos de pensamiento.

NDICE CP
Indicador
de
la
capacidad potencial del
proceso que resulta de
dividir el ancho de las
especificaciones
(variacin
tolerada)
entre la amplitud de la
variacin natural del
proceso
El ndice Cp compara el
ancho
de
las
especificaciones o la
variacin tolerada para
el
proceso
con
la
amplitud de la variacin
real de ste.
Su formula es:

DESARROLLO DE
LA LDICA

ROLES

El lder dirigir la forma de resolver


el problema y determinar la
utilizacin
de
las
herramientas
apropiadas tanto de gestin de
calidad como de control estadstico;
El maestro cinta negra ayudar al
lder en la parte prctica del DMAMC,
detectando la frecuencia de errores
para corregirlos y que su equipo
pueda llegar con mayor precisin y
exactitud a la meta;
El cinta negra ejecutar su funcin en
el anlisis estadstico de los datos
haciendo uso de los grficos de
control y junto con:
El
cinta
verde
inferirn
las
conclusiones de las medidas que
deben implementarse para dar la

CATAPULTA
MATERIALES (POR GRUPO)

1 Madera de 14 x 14 cm
2 Madera de 14 x 3,5 cm
1 Madera de 14 x 8 cm
4 tornillos para madera de 1
(repuestos)
6 tornillos para madera de 1
(repuestos)
1 tornillos para madera de
(repuestos)
2 Cauchos (repuestos)
1 regleta de 18 x 2 cm
1 destornillador de estra.
1 canica
1 recipiente plstico.
1 metro
1 cinta adhesiva
6 metros de rollos de aluminio.

CATAPULTA

DISTRIBUCIN

LABORATORIO GEIPRO

CASO DE ESTUDIO 1: Empresa


sin implementacin 6 sigma.
Tres empresas de maderas fabrican partes para camas en Tulu.
Ciertas piezas deben tener un largo de 1,50 m con una tolerancia
de 15 cm. De esta manera, si a las mediciones del largo se
restan o suman el valor nominal deseado, las especificaciones
serian EI= 1,35 m y ES= 1,65 m.
CAMAS UCEVA es una importante organizacin de la Ciudad de
Tulu que vende camas (ya ensambladas) y requiere de 30 partes
de cama con las especificaciones anteriormente nombradas. Por
ello, buscara en el mercado una de las tres empresa que cumpla
con sus exigencias para entablar negociaciones que le permitan
abastecerlo diariamente con el objeto de elaborar la produccin de
las camas.
Para evaluar la firmeza del proceso de cada una de las empresas
realizo un estudio observable inicial, donde se obtuvo 40 muestras
en un periodo de tiempo suficiente para captar los cambios en el
proceso y de esta manera elegir el mejor proveedor.

CASO DE ESTUDIO 2: Empresa con implementacin


6 sigma.
En el ao 2017 la compaa CAMAS UCEVA se dio cuenta de que otras
compaas estaban ofreciendo al mercado nuevas camas con un largo
de 190 m con una tolerancia de 35 cm. De este modo, las
especificaciones que se tendran sern: EI= 1,55 m y ES= 2,25 m. Esto
llevo a que el mercado potencial eligiera otras compaas las cuales
brindaban un mejor producto al inicial. Por tal motivo, la organizacin
decidi modificar ciertos aspectos de su empresa y uno de ellos era
obtener un producto igual o mejor al de su competencia, por lo que
decidi reevaluar negociaciones con su proveedor y otros proveedores
(llegado el caso de que el primero no cumpliera con sus exigencias
tener otra alternativa que lo aprovisionara).
Asimismo, las tres empresas decidieron ponerse al da en su
produccin. De tal manera que decidieron implementar la metodologa
6 SIGMA para mejorar sus procesos, reducir la variabilidad de los
mismos y reducir o eliminar los defectos o fallos mejorando la calidad
de las partes para la entrega final del producto a la empresa.
De igual forma CAMAS UCEVA para evaluar la estabilidad de los
procesos y para que la empresa de maderas a elegir cumpliera con sus
requerimientos, decidi realizar observaciones de 40 muestras en un

DATOS DE LA COMPETENCIA
EI
REQ/ META
ES

A las mediciones originales se les ha restado el valor


nominal: 1,85. Por lo que los datos son las desviaciones
en metros, respecto al valor nominal.
#
LANZAMI MEDICIONES DE PARTES
ENTO
DE MADERA
(MUESTR
A)
1
2,11
1,89
2,14
1,72

Desviaciones en metros,
RANG
Media
LI (X) LS (X)
respecto al valor nominal
O

1,5
1,85
2,2

LI (R) LS (R)

0,26

0,04

0,29

-0,13

0,12

0,42

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,5

-0,15

0,45

-0,17

-0,35

-0,06

0,80

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,7

2,3

1,68

1,78

1,75

1,73

1,6

-0,07

-0,1

-0,12

-0,25

-0,14

0,18

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,82

1,25

2,03

1,95

-0,03

-0,6

0,18

0,1

-0,09

0,78

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

2,01

1,92

1,97

1,98

0,16

0,07

0,12

0,13

0,12

0,09

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,92

1,62

2,03

1,63

0,07

-0,23

0,18

-0,22

-0,05

0,41

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,64

1,62

1,69

1,7

-0,21

-0,23

-0,16

-0,15

-0,19

0,08

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,72

1,86

1,95

2,03

-0,13

0,01

0,1

0,18

0,04

0,31

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

1,82

1,66

1,8

1,95

-0,03

-0,19

-0,05

0,1

-0,04

0,29

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

10

1,79

1,75

1,95

1,63

-0,06

-0,1

0,1

-0,22

-0,07

0,32

-0,3

0,23

-0,04

0,37

0,84

-0,04

0,37

DISPERSIN DE DATOS DE LA COMPETENCIA


LCS

0,07

Linea central

-0,27

LCI

LCS

0,23

Linea central

-0,04

LCI

-0.30

-0,61

CARTA DE MEDIAS PARA PARTES DE MADERA

0.40

0.00

0.30
0.20

-0.20

0.10
0.00

-0.40

-0.10
-0.60
-0.80

-0.20
-0.30
1

3
Media

5
LI (X)

7
LS (X)

9
X

10

-0.40

3
4
Media

5
LI (X)

7
LS (X)

10

DISPERSIN DE DATOS DE LA COMPETENCIA


LCS
Linea central
LCI

1,07
0,47
0,00

= R/d2

LCS
Lnea
central
LCI

0,2.

Cp= (ES-EI) / 6 0,51

0.90

0.40

3
RANGO

5
R

= R/d2

0,18

0,37

Cp= (ES-EI)/6

0,65

0,00

CARTA DE RANGOS PARA PARTES DE MADERA

-0.10

0,84

6
LI (R)

8
LS (R)

10

0.90
0.80
0.70
0.60
0.50
0.40
0.30
0.20
0.10
0.00
-0.101

3
RANGO

5
R

6
LI (R)

8
LS (R)

10

DMAMC
D (Definir): Se identifican los
posibles proyectos Seis Sigma,
que deben ser evaluados por la
direccin
para
evitar
la
inadecuada
utilizacin
de
recursos. Una vez seleccionado
el proyecto, se prepara y se
selecciona
el
equipo
ms
adecuado
para
ejecutarlo,
asignndole
la
prioridad
necesaria.
Definir
los
requerimientos, entender los
procesos
importantes
afectados.
Realizar planteamiento del
problema, Diagrama IPO y

M(Medir):
Consiste
en
la
caracterizacin del proceso identificando
los requisitos clave de los clientes, las
caractersticas clave del producto (o
variables del resultado) y los parmetros
(variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las
caractersticas o variables clave. A partir
de esta caracterizacin se define el
sistema de medida y se mide la
capacidad del proceso. Por ltimo, se
comparan los resultados actuales con los
requerimientos
del
cliente
para
determinar la magnitud de la mejora
requerida.

Realizar
Hoja
de
Diagrama Causa Efecto

Verificacin,
y Cartas de

A (Analizar): El equipo
evala los datos de resultados
actuales e histricos. Se
desarrollan y comprueban
hiptesis
sobre
posibles
relaciones
causa-efecto
utilizando las herramientas
estadsticas pertinentes. De
esta forma el equipo confirma
los
determinantes
del
proceso, es decir las variables
clave de entrada o "focos
vitales" que afectan a las
variables de respuesta del
proceso.

M (Mejorar): En la fase
de mejora el equipo trata
de determinar la relacin
causa-efecto
(relacin
matemtica
entre
las
variables de entrada y la
variable de respuesta que
interese) para predecir,
mejorar y optimizar el
funcionamiento
del
proceso. Por ltimo se
determina
el
rango
operacional
de
los
parmetros o variables de
entrada del proceso.

C
(Controlar):
Fase,
control, consiste en disear
y documentar los controles
necesarios para asegurar
que
lo
conseguido
mediante el proyecto Seis
Sigma se mantenga una
vez
que
se
hayan
implementado los cambios.
Algunas
actividades
importantes
a
realizar
podran ser:
Estandarizar proceso.
Documentar el plan de
control.

CONCLUSIONES
Se denota apreciablemente la principal finalidad
de la metodologa Seis Sigma, la cual se centra
en la reduccin de la variabilidad de los procesos
y
logra
mejorarlos
mediante
diferentes
herramientas (estadsticas, fsicas, entre otras)
donde posteriormente se logra reducir los
defectos de entrega del producto (Partes de
cama).
De acuerdo a los resultados obtenidos en el
proceso nuevo, se puede concluir que se dio
cumplimiento al objetivo del proyecto de lograr

CONCLUSIONES
En la ldica se realizaron los grficos de control x barra y
rango determinantes para entender y distinguir si la variacin
en el proceso era a causa de una fluctuacin natural o porque
ste ya no estaba funcionando bien. De este modo existen
variables controlables que son fijadas por quienes disean el
proceso y causan fallas que deben eliminarse para empezar
con una nueva solucin y las variables no controlables son
aleatorias estas son las responsables de la variabilidad
pequea del proceso. Si un proceso es afectado slo por
variables no controlables se dice que se encuentra bajo un
control estadstico. Para la ldica el objetivo es que el proceso
estuviera afectado por variables no controlables las cuales
haba que ajustar al proceso y proceder con su control. De
acuerdo con lo anterior los lanzamientos realizados con la
catapulta deban encontrarse dentro de los lmites de control
superior e inferior, encontrarse cerca del promedio y tener

CONCLUSIONES
La ldica pretenda ms all de alcanzar un valor
numrico era que los equipos comprendieran e
interiorizarn la filosofa de trabajo del seis sigma y
el modo en que complementa con validez y
confiabilidad el trabajo en equipo porque facilita
alcanzar resultados contundentes a travs de un
mejoramiento continuo.
Sin embargo cabe recalcar que an se tiene un %
alto de puntos fuera de especificacin, y por ello,
se debe realizar modificaciones adecuadas al
trabajo y los procesos.

BIBLIOGRAFA
GUTIRREZ, Humberto. Estrategia Seis Sigma.
Control estadstico de calidad y seis sigma.
2da Edicin. Mxico, 2009. Editorial Mc Graw
Hill. Pg. 418