Control de Gestin

Septiembre de 2009

Programa del resto del curso

Control de Gestin
Prximas clases:
Presupuesto y ciclo de control financiero
Ejercicio de simulacin
Sistemas de costeo
Sistemas de Informacin para el control de
gestin
Implementando sistemas de control de gestin.
Tpicos especficos de control de gestin

 Lecturas:
Utilizacin de sistemas de costeo

Evaluacin
Los grupos debern preparar para la
empresa que estn estudiando:
Un Mapa estratgico
Un modelo de BSC, incluyendo indicadores y
metas
Recomendaciones para el control de gestin
de la empresa.

El control financiero clsico

ndice

Enfoque de control
Ejemplo
Preparacin del presupuesto
Proyeccin de flujo de caja

Visin esquemtica del ciclo de control de gestin en una

empresa
Estrategia

Medir

Planificar

Mercado /
Cliente

Unidad de
Negocio

Planificacin

Resultados
Evaluar

Proveedores

Decidir
acciones

Controlar

Evaluar

Presupuesto

Presupuesto

Presupuesto debera ser una planificacin integral

del negocio de acuerdo a la estrategia

EERR (t)

EERR (t+1)

Balance (t)

Balance (t+1)
Flujo de caja

Estrategia y
Supuestos
del negocio

Operacionales
Financiamiento
Inversin

Visin esquemtica del ciclo de control de gestin en una

empresa
Estrategia

Medir

Planificar

Mercado /
Cliente

Unidad de
Negocio

PlanificacinPPTO ER
P
BP,
FCP

Resultados
Evaluar

ER (t+1)
B (t+1)

Proveedores

Planes de accin
correctivos

Evaluar
Reportes y
anlisis gaps

Decidir
acciones

Controlar

Control presupuestario clsico

Estrategia
de operacin

Plan de
operacin

Referencia = Presupuesto
Inputs

PPTO ERP
BP,
FCP

Resultados
Estanque
Estanque

ER (t+1)
B (t+1)
Reportes y
anlisis gaps

Planes de accin
correctivos
Controlar

Ejemplo
La compaa productora de jabn COPITO S.A
exhibe la siguiente informacin para el ao
2008.
Cifras en K USD
Activos
Circulante
Caja
CxC
Inventarios MP
Inventarios PF
Fijo
Instalaciones, mquinas y equipo
deprec acumulada
Otros activos
Pasivos
Circulante
CxP
Deuda de CP
Pasivo LP
Deuda de LP
Patrimonio
Capital inicial
Utilidades acumuladas
Utilidades del ejercicio

31.200
20.700
1.200
12.000
3.000
4.500
8.400
14.100
5.700
2.100
31.200
3.570
1.470
2.100
12.000
12.000
15.630
9.000
3.630
3.000

El ppto para 2009 tiene la siguiente estructura:

Algunos indicadores proyectados

Razones

Anlisis de resultados
Supongamos que se tiene la siguiente informacin
para el resultado real del periodo 2009:

Balances comparados
2008

2009

2009

Indicadores comparados

El presupuesto clsico
Objetivos:
Planificacin
Comunicacin
Motivacin
Control y Evaluacin

Importancia

Cuanto ms claro, preciso y bien

pensado, ms fcilmente las
compaa podrn:
1. Ajustar planes, actividades y gasto
asdociado.
2. Programar gasto
3. Alcanzar los objetivos de negocio
4. Mejorar sistemas internos de control

Claves de un buen proceso

presupuestario
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Entender la misin y la estrategia

Evaluacin del potencial de negocio
Plantear programas y sus potenciales
Asignar responsabilidades
Aprobar formalmente el presupuesto
Monitorear su ejecucin
Replantear el presupuesto en caso de
ser necesario

Calendario
1.
2.
3.
4.

Definir un plan con sus actividades.

Establecer horizonte y programacin
Definir responsables por tarea.
Establecer mecanismos de
consolidacin y revisin
5. Definir Hitos de aprobacin
6. Distribuir calendario del proceso

Construccin del presupuesto

Ppto de ventas
Ppto de costos
afectado por poltica de stock

Ppto de gastos
Ppto de Inversin, I&D, mktg, etc.
Ppto de gastos financieros
Estado de Resultados proyectados
Balance proyectado
Flujo de caja

Ejemplo

Flujo de Caja
Beneficio Neto despus de impuestos
- (Ingresos Gastos /sin efecto de caja).
-/+ cambio en necesidades netas de operacin)
Caja Generada por la operacin
+/- Caja de Operaciones de Financiamiento
-/+ Caja de inversiones
Recursos Lquidos Netos

Cambio en necesidades netas de

explotacin
-/+ cambio en deuda de clientes (CxC)
-/+ cambio en niveles de existencias
+/- cambio en cuentas por pagar (CxP)

Caja de
Operacin

Caja de
Financiamiento

Caja para
Inversin

$ lquidos
netos

Anlisis de resultados
Supongamos que se tiene la siguiente informacin
para el resultado real del periodo 2009:

Balances comparados
2008

2009

2009

Aplicando al ejemplo anterior

Diseo del ppto Clculo del flujo de
caja proyectado (mtodo directo):

Mtodo indirecto:

Beneficio Neto despus de impuestos

- (Ingresos Gastos /sin efecto de caja).
-/+ cambio en necesidades netas de operacin)
Caja Generada por la operacin
+/- Caja de Operaciones de Financiamiento
-/+ Caja de inversiones
Recursos Lquidos Netos

Situacin real (clculo indirecto)

Comparacin

Otra forma de comparar