MANAJEMEN

SUMBER DAYA MANUSIA

Oleh : Yus Djunaedi Rusli,S.STP, MSi

RENCANA POKOK PEMBELAJARAN :

II. MANAJEMEN SUMBER
DAYA MANUSIA

I. PENDAHULUAN
A. Pentingnya
Manajemen
B. Wewenang
C. Organisasi

IV. PENGADAAN

A. Pentingnya MSDM
B. Definisi MSDM
C. KOmponen MSDM
D. Peranan MSDM
E. Perkembangan MSDM
F. Fungsi MSDM

MSDM

III. PERENCANAAN SUMBER

DAYA MANUSIA

A. Pentingnya Pengadaan
B. Analisis Pekerjaan

A. Perencanaan Sumber Daya Manusia

C. Uraian Pekerjaan

B. Metode, Informasi, dan Peramalan SDM

D. Evaluasi Pekerjaan

C. Perencanaan Prosedur dan Rencana SDM

E. Penyederhanaan Pekerjaan

D. Perencanaan Fungsi Fungsi MSDM

F. Pengayaan pekerjaan
G. Porses atau Langkah langkah
Pengadaan atau Perekrutan

RENCANA POKOK PEMBELAJARAN :

VI . PENGENDALIAN MUTU
TERPADU ATAU TOTAL
QUALITY CONTROL ( TQC )

V. PENGEMBANGAN
KARYAWAN
A. Pentingnya
Pengembangan
B. Tujuan pengembangan
C. Pelatih dan Instruktur
D. Metode metode
pengembangan
E. Penilaian prestasi
karyawan
F. Mutasi karyawan
G. Promosi karyan

VIII. PENGINTEGRASIAN

MSDM

A. Perkembangan dan Mentalitas

Dasar TQC
B. Pengertian dan Manfaat TQC
C. Sistem Manajemen TQC
D. Penerapan dan pemecahan
Masalah TQC

VII. GUGUS KENDALI MUTU

ATAU QUALITY CONTROL
CIRCLE ( QCC )

A. Pentingnya Pengintegrasian

A. Pengertian, Ide dasar, dan Filosofi QCC

B. Hubungan Antar manusia

B. Sasaran Program QCC

C. Pengertian dan Teori Teori Motivasi

C. Organisasi , Aturan Permainan, dan Pokok

Kegiatan QCC

D. Pemimpin dan teori kepemimpinan

E. Kesepakatan Kerja bersama dan
Collective Bergaining

D. Peranan Pemimpin dan fasilitator

E. Sasaran Pengoperasian QCC
F. Teknik Dasar QCC

RENCANA POKOK PEMBELAJARAN :

IX. KEDISIPLINAN
A. Pentingnya
Kedisiplinan
B. Indikator Indikator
Kedisiplinan
C. Persaingan dan Konflik
D. Kepuasan Kerja , Stres
dan Frustasi

XII. PEMBERHENTIAN

X . KOMPENSASI
A. Pentingnya Kompensasi
B. Pemberian Kompensasi
C. Sistem dan Kebijaksanaan
Kompensasi
D. Faktor yang mempengaruhi
besarnya Kompensasi dan Teori
Upah Insentif

MSDM

XI. PEMELIHARAAN

A. Pengertian Pemberhentian

A. Pengertian Pemeliharaan

B. Alasan Alasan Pemberhentian

B. Metode Metode Pemeliharaan

C. Proses Pemberhentian

C. Pengertian dan Program Kesejahteraan

D. Undang Undang dan Konsep

Pemberhentian

D. Keselamatan dan Kesehatan Kerja

BAB I PENDAHULUAN
Ini salah
Manajemen
??!

Ini bukan
salah
strukturnya
ini salah
Manajemen
nya..

Apa sih
manajemen..?!

Pengertian manajemen
Manajemen adalah ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan
Sumber daya manusia dan sumber
sumber lainnya secara efektif dan
efisien untuk mencapai suatu tujuan
tertentu

?
Manajemen

To manage

Mengatur

Apa yang
diatur
Apa
tujuannya
diatur
Mengapa
harus
diatur

Bagaimana
mengaturnya

Siapa
yang
mengatur

5W + 1 H
What/
Apa

Why /
kenapa

Where /
Dimana

When /
Kapan

Who /
Siapa

How /
bagaimana

Unsur Unsur manajemen

Man
Money
Methode
Machines
Material
Market

:
:
:
:
:
:

manusia
uang / dana
cara
alat
bahan baku
pasar

Fungsi fungsi manajemen

G.R. Terry

John F.mae

Louis A.Allen

Mc. Namara

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.

Planning
Organizing
Actuating
Controlling

Palnning
Organizing
Motivating
Controling

Leading
Planning
Organizing
Controling

Planning
Programing
Budgeting
System

Henry Fayol

Harold Koontz Cyril

ODonnel

P.Siagian

Prof Oey Liang lee

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.
3.
4.
5.

1.
2.

Palnning
Organizing
Commanding
Coordinating
Controling

Planning
Organizing
Satfing
Directing
Controlling

Planning
Organizing
Motivating
Controlling
Evaluation

3.
4.
5.

Perencanaan
Pengorganisas
ian
Pengarahan
Pengkoordinas
ian
Pengontrolan

Wewenang
Wewenang adalah kekuasaan resmi yang
dimiliki seseorang untuk bertindak dan
memerintah orang lain.
Wewenang

Tanggung jawab

Pentingnya MSDM
Manajemen
personalia

Money
man

Methode

MSDM
manajemen
matherial

Mechine

Market

Perbedaan MSDM dengan Manejemn

personalia
1. MSDM Dikaji secara makro sedangkan
manajeemn personalia dikaji secara mikro.
2. MSDM menganggap karyawan adalah
kekayaan ( asset ) utama organisasi , jadi
harus dipelihara dengan baik. Manajemen
personalia menganggap bahwa karyawan
adalah
faktor
produksi,
jadi
harus
dimanfaatkan secara produktif.
3. MSDM pendekatannya secara modern,
sedangkan
manajemen
personalia
pendekatannya secara klasik.

Pengertian MSDM
MSDM adalah ilmu dan seni mengatur
hubungan dan peranan tenaga kerja
agar efektif dan efesien membantu
terwujudnya
tujuan
perusahaan,
karyawan dan masyarakat

Komponen MSDM
1. Pengusaha
2. Karyawan
3. Pemimpin atau Manajer

Manajer Lini

Manajer Staf

Peranan MSDM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Menetapkan jumlah, kualitas, dan penempatan tenaga kerja yg

efektif,sesuai dg kebutuhan perusahaan berdasarkan Job deskription,
Job spesifikation,job requirment, dan job evaluation.
Menetapkan penarikan , seleksi dan penmpatankaryawan berdasarkan
the righ man in the right place and the right man in the right job.
Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan,promosi dan
pemberhentian
Meramalkan penawaran dan permintaan sumber daya manusia pada
masa yang akan datang
Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan
perkembangan perusahaan pada khususnya
Memonitordg cermat undang undang perburuhan dan kebijaksanaan
pemberian balas jasa perusahaan perusahaan sejenis
Memonitor kemajuan teknik dan perkebangan serikat buruh
Melaksanakan diklat dan penilaian prestasi karyawan
Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horisontal
Mengatur pensiun,pemberhentian dan pesangon

MSDM

Manajemen

Masalah
masalah
ekonomi, politis
dan sosial

Diperlukan

Pendekatan
MSDM

Pendekatan MSDM
Pendekatan mekanis

Pendekatan MSDM

Pendekatan paternalis

Pendekatan Sistem Sosial

Pendekatan Mekanis
Mekanisasi ( otomatisasi ) adalah
mengganti peranan tenaga kerja
manusia dg tenaga mesin untuk
melakukan pekerjaan. Penggantian
ini didasarkan kpd pertimbangan
ekonomis, kemanusiaan, efektivitas,
dan kemampuan yg lebih besar
Menimbulkan masalah baru

Pendekatan Mekanis

Permasalahan

Pengganguran
teknologis

Mesinisasi

Keamanan
Ekonomis

Takut di
PHK

Organisasi
buruh

Pengangg
uran
mnmblkn
Org Buruh

Kebanggaan
dlm pekerjaan
Karena
Spesialisasi tdk
tahu hasil akhir

Pendekatan Patrenalis
Pada pendekatan paternalis,manajer untuk
pengarahan bawahannya bertindak seperti
bapak terhadap anak anaknya. Para
bawahan diperlakukan dg baik, fasilitas faslitas diberikan, bawahan dianggap
sebagai anak anaknya. Misalnya diberikan
pinjaman uang serta didirakan toko
sehingga karyawan dapat membeli
keperluannya secara kredit.
Mengakibatkan karyawan menjadi
manja,malas dan kurang produktif.

Pendekatan Sistem Sosial

Pendekatan sosial mengutamakan
kepada hubungan harmonis, interaksi
yg baik, saling menghargai, saling
membutuhkan dan saling mengisi
sehingga terdapat suaatu total sistem
yang baik

Fungsi MSDM
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Perencanaan
Pengorganisasi
Pengarahan
Pengendalian
Pengadaan
Pengembangan
Kompensasi
Pengintegrasian
Pemeliharaan
Kedisiplinan
Pemberhentian

BAB II
PERENCANAAN SDM

SDM
Apa itu
SDM ??

Sumber Daya
Manusia adalah
kemampuan
terpadu dari
daya pikir dan
daya fisik yang
dimiliki individu

KONSEP SDM
Ditentutkan
oleh
keturunan dan
lingkungannya

SDM

Daya pikir

Daya fisik

Kecerdasan & Kecakapan

SDM DALAM ORGANISASI

Prestasi kerja

Keinginan

Daya Pikir

SDM

Profesional

Perilaku dan sifat

Daya fisik

Pikir
Fisis adalah cara
seseorang menilai
lingkungannya

Dominan
mana. ??
Rasa

Manusia

Fisis Pikir
><

Fisis Rasa

PROFESIONAL =

AHLI

CINTA

PENINGKATAN DAYA PIKIR DAN DAYA FISIK

DAYA PIKIR

DAYA SIKAP

Makan makanan yang bergizi tinggi

Makan makanan yang bergizi tinggi

Pemeliharaan kesehatan yang baik

Pemeliharaan kesehatan yang baik

Pendidikan formal dan informal

Olahraga yang baik dan teratur

Mengikuti diskusi dan seminar seminar

Mengikuti pertandingan pertandingan

Dan lain sebagainya

Dan lain sebagainya

Tipe manusia menurut D.Yung

1. Tipe Introverse jika perhatiannya diarahkan ke
dalam dirinya sendiri. Ciri ciri : egoistis,
senang mneyendiri, pendiam, kurang bergaul.
2. Tipe Extroverse jika perhatiannya ditujukan ke
sekelilingnya. Ciri ciri : berhati terbuka,
gembira, ramah tamah dalam pergaulan
3. Tipe Ambiverse adalah orang orang yang
berada dianatara extroverse dan introverse

Dr. Toshitaka Nomi

1.
2.
3.
4.

Gol
Gol
Gol
Gol

darah
darah
darah
darah

A : bisa dipercaya
B : lemah lembut
AB : emosional
O : berbakat pemimpin

PERENCANAAN SDM
PERENCANAAN
MSDM
terkontrol

Benar or salah

 Perencanaan adalah memiliih dan

menghubungkan fakta dan membuat
serta menggunkan asumsi asumsi
mengenai masa yang akan datang
dengan jalan menggambarkan dan
merumuskan kegiatan kegiatan
yang diperlukan untuk mencapai hasil
yang diinginkan ( George R.Terry )

Tujuan Perencanaan SDM

1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

Untuk menentukan kualitas dan kuantitas karyawan yg mengisi

semua jabatan dalam perusahaan
Untuk menjamin ersedianya tenaga kerja masa kini maupun
masa depan , sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakan
Untuk menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindh
dalam pelaksanaan tugas.
Untuk mempermudah koordinasi, integrasi dan sinkronisasi
( KIS ) sehingga produktivitas kerja meningkat
Untuk menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan
Untuk menjadi pedoman dalam menetapkan program penarikan,
seleksi, pengembangan, kompensasi,
pengintegrasian,pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentiankaryawan
Menjadi pedoman dalam melaksanakan mutasi ( vertikal atau
horizintal ) dan pensiun karyawan
Menjadi dasar dalam melakukan penilaian karyawan.

Metode PSDM
Metode non ilmiah

Metode PSDM

PSDM hanya didasarkan

atas pengalaman, imajinasi
dan perkiraan perkiraan
dari perencanaannya saja
Beresiko

Metode ilmiah

PSDM dilakukan
berdasarakan atas hasil
analisis dari data informasi,
dan peramalan peramalan
dari perencanaannya.

Job analysis

Pengadaan
Penarikan, Sumber.Seleksi

Informasi
Job Analysis

Pengembangan
Pendidikan, Pelatihan,
Mutasi
Kompensasi

Informasi

PSDM

Organisasi

Direct dan indirect

Pengintegrasian
Komunikasi,Kepemimpinan
, Motivasi

Informasi
Situasi
Persediaan
Tenaga Kerja

Pemeliharaan
Program Kesejahteraan,
Ekonomis,Pelayanan
Kedisiplinan
Peraturan dan saksi hukum
Pemberhentian
Pensiun, Dipecat,
Permintaan sendiri

Job Analysis
Job Analysis memberikan informasi tentang aktivitas
pekererjaan,standar pekerjaan, konteks pekerjaan, persyaratan
personalia, perilaku manusia, dan alat alat yang dipergunakan
Job Description meberikan informasi tentang tugas- tugas dan
tanggung jawab seorang pejabat pada suatu jabatan
Job Spesification memberikan informasi tentang kualifikasi-kualifikasi
SDM yg akan menjabat suatu jabatan
Job evaluation memberikan informasi mengenai berat ringannya
pekerjaan, resiko pekerjaan, dan gaji jabatan
Job enrichment memberikan informasi untuk memperkaya pekerjaan
pada suatu jabatan tertentu yang sifatnya vertikal
Job enlargement memberikan informasi untuk memperkaya jenis
pekerjaan yang sifatnya horizontal

Syarat syarat Perencanaan SDM

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Harus mengetahui secara jelas masalah yang akan

direncanakannya
Harus mampu mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang sdm
Harus mempunyai pengetahuan luas tentang Job
Analysis, organisasi dan situasi Persediaan SDM.
Harus mampu membaca situasi SDM masa kini dan
masa mendatang.
Mampu memperkirakan peningkatan SDM dan
teknologi masa depan
Mengetahui secara luas peraturan dan kebijaksanaan
perburuhan pemerintah

Prosedur Perencanaan SDM

1. Menetapkan secara jelas kualitas dan
kuantitas SDM yang dibutuhkan
2. Mengumpulkan data dan informasi tentang
SDM
3. Mengelompokkan data dan informasi serta
menganalisisnya
4. Menetapkan beberapa alternatif
5. Memilih yang terbaik dari alternatif yang
ada menjadi rencana
6. Menginformasikan rencana kepada para
karyawan untuk direalisasikan

Jangka waktu Rencana

1. Rencana jangka panjang, waktunya
lebih dari 5 tahun , seperti rencana
pensiun dll.
2. Rencana waktu menengah, waktunya
3 5 tahun, seperti rencana
promosi, demosi dll
3. Rencana jangka pendek, waktunya 1
2 tahun, seperti rencana seleksi dll

Kendala Kendala PSDM

1.

2.

3.
4.

Standar Kemampuan SDM

Standar kemapuan SDM yang pasti dan akurat belum ada ,
akibatnya informasi kemampuan SDM hanya berdasarkan
ramalan ramalan ( prediction ) saja yang sifatnya subjektif.
Manusia ( SDM ) mahluk Hidup
Manusia sebagai mahluk hidup tidak dapat dikuasai
sepenuhnya seperti mesin,sehingga sulit memperhitungkan
segala sesuatunya dalam rencana .misalnya ia mampu tetapi
kurang mau melepaskan kemampuannya
Situasi SDM
Persediaan, Mutu, dan Penyebaran penduduk yg kurang
mendukung kebutuhan SDM Perusahaan.
Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
Kebijkasanaan perburuhan pemerintah, seperti kompensasi ,
jenis kelamin, WNA, dan kendala lain dalam PSDM untuk
membuat rencana yg baik dan tepat.

BAB III
PENGADAAN

PENGADAAN
Pengadaan adalah proses penarikan,
seleksi, penempatan, orientasi dan
induksi untuk mendapatkan karyawan
yang efektif dan efesien membantu
tercapainya tujuan perusahaan

Tahapan pengadaan karyawan

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Analisis pekerjaan ( Job Analysis )

Uraian pekerjaan (Job Deskription )
Spesifikasi pekerjaan (Job Spesification)
Evaluasi Pekerjaan (Job evaluation )
Penyederhanaan pekerjaan (Work Simplification )
Pengayaan Pekerjaan ( Job Enrichment )
Persyaratan Pekerjaan ( Job Requirement )

Lankah lankah pengedaan atau

perekrutan karyawan
1.
2.
3.
4.

Peramalan Kebutuhan tenaga kerja

Penarikan ( recruitment )
Seleksi ( Selction )
Penmpatan , orientasi dan induksi
karyawan

Konsep pengadaan karyawan

Seleksi
2
Penarikan
( Recruitment )

Penempatan
( placement )
3

PENGADAAN

Induksi

Orientasi

Konsep penarikan
Sumber

- Internal
- Eksternal

2
Dasar

1
- Job Spesification
- Peraturan Pemerintah

Penarikan
atau
Recruitment
4
Kendala

- Internal org
- Eksternal org

Metode

- Tertutup
- Terbuka

Definisi penarikan
Edwin B Filippo :
penarikan adalah proses pencarian
dan pemikatan para calon pegawai
yang mampu bekerja di dalam
organisasi

Sumber sumber penarikan

Internal
Karyawan yang akan mengisi lowongan
kerja diambil dari dalam perusahaan
tersebut. Yakni dengan cara Mutasi
( promosi, rotasi or demosi )
Eksternal
Karyawan yang akan mengisi jabatan yang
lowong tersebut dari sumber tenaga kerja
di luar perusahaan

Konsep Seleksi
Penetuan jmlh diterima :
-Non ilmiah
-Ilmiah
Dasar
1
- Job specification
1
- Peraturan Pemerintah
- Norma Sosial
Kendala
- Penyeleksi
- Peserta
- Job Specification

Seleksi
atau selection
6

Metode
-Non ilmiah
-Ilmiah

Tingkat
- Adm dan kecakapan
- Masa Percobaan
- Prajabatan

Penyeleksi
- Individu
- Group / tim

Pengertian seleksi
Melayu hasibuan
Seleksi adalah suatu kegiatan
pemilihan dan penentuan pelamar
yang diterima atau ditolak untuk
menjadi karyawan perusahaan

Penentuan jumlah karyawan

1. Metode non ilmiah
Jumlah karyawan yang dibutuhkan
hanya berdasarkan atas perkiraan
saja bukan atas perhitungan dengan
cermat
2. Metode Ilmiah
Jumlah karyawan yang diterima
berdasarkan atas perhitungan dan
analisis beban kerja

Analisis beban kerja

Analisis beban
kerja

Volume pekerjaan
Standar prestasi

X satu orang

Contoh :
CV. Nur akan memproduksi 700 unit
barang setiap hari standar prestasi
per orang per hari ( 7 jam ) 10 unit.
Berpa jumlah karyawan yg
dibutuhkan ?
Jmlh karywn yg dibuthukan :
700 X 1 orang = 70 orang
10

Nilai absen

Jumlah hari kerja absen per bulan

Absen

=
Jmlh hari kerja per bulan x jmlh pekerja

x 100 %

Contoh
Dari soal analisisi beban kerja jumlah karaywan
50 orang hari libur bulan september
sebanyak 4 hari dan jumlah hari kerja bulan
september adalah 25 hari maka tingkat
absensinya adalah :
4
X 100 % = 0,32 %
50 x 25
Jadi tingkat absennya : 0,32 % x 50 = 0,16 = 1
org

Perputaran karyawan ( labor turnover )

( yang diterima yang keluar )

Turnover

X 100 %

=
( karyawan awal + karyawan akhir )

Contoh :
1 1 2008 karywan 80 orang , sedang 31 sept 2008
adalah 50 orang, selama waktu tersebut karyawan
berhenti 12 orang, diterima 20 orang, maka :
Turnovernya = 20 12
( 80+50)

x 100 % = 12,3 %

Jadi turnovernya : 12,3% x 50 orang = 6,15 = 7 orang

Total kebutuhan pegawai :

Analisis beban kerja + absensi + turnover

70 +1 + 7 = 78 orang
Jumlah pegawai sekarang 50 orang jadi
perusahan tersebut hanya butuh tambahan
pegawai 28 orang

Langkah langkah seleksi :

1.
2.
3.
4.
5.

Seleksi surat lamaran

Pengisian blanko lamaran
Pemeriksaan referensi
Wawancara pendahuluan
Tes penerimaan :
- Tes adm
- tes psikologi
- tes kesehatan
6. Wawancara akhir
7. Memutuskna diterima dan ditolak

Dasar dalam proses Seleksi :

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Keahlian
Pengalaman
Umur
Jenis Kelamin
Pendidikan
Keadaan fisik
Tampang
Bakat
Temperamen ----- Endogen ; Pemarah, periang dll
Karakter------ eksogen : dapat diubah ex.
Ceroboh,dll

Penggolongan keahlian :
1.Technikal Skill
2.Human Skill
3.Conceptual skill
Technikal skill merupakan jenis keahlian yang utama
yang harus dimiliki oleh para pegawai pelaksana,
sedangkan human skill merupakan keahlian yang
harus dimiliki oleh mereka yang akan memimpin
beberapa orang bawahan atau lebih . conceptual skill
merupakan keahlian yang harus dimiliki oleh mereka
yang akan memangku jabatan pucuk pimpinan.

Pendekatan seleksi
Successive Hurdles selection approach
Pendekatan ini mengharuskan setiap calon
karyawan untuk mengikuti semua prosedur
seleksi secara bertahap ( sistem gugur )
Compensatory Selection Approach
Setiap calon karyawan diberi kesempatan
yang sama untuk mengikuti seleuruh
prosedur seleksi ( sistem ranking )

TEKNIK PREDIKSI SDM DENGAN

METODE KUANTITATIF
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Teknik Moving Average

( Rata Rata Bergerak )
Teknik Exponential Smoothing
( Ekponen Tertentu )
Teknik Trends Projection
( Proyeksi kecendrungan )
Teknik Correlation and Regression
( Korelasi dan Regresi Ganda / Jamak )
Teknik Korelasi tata Jenjang
( Rank Order Correlation )
Teknik Multiple Correlation and Regression
( Korelasi dan Regresi Ganda / Jamak )
Teknik Probability Matrixes ( Matrik Peluang )
Teknik Matrik Peluang Dihubungkan dengan waktu
Teknik Matrik Peluang Sederhana

1. Teknik Prediksi rata Rata

Bergerak
Teknik ini merupakan penyempurnaan penggunaan
rata rata hitung dari data SDM yang dipergunakan
oleh organisasi / Perusahaan selama beberapa tahun
di masa lalu
Di samping itu dapat juga dilakukan dengan
menggunakan data SDM yang direkrut atau yg
berhenti ( pensiiun dan / atau berhenti dan
diberhentikan), rata rata pormosi, Pindah Jabatan
dll.
Dengan perhitungan rata rata bergerak dapat
diprediksi kebutuhan ( demand ) SDM untuk beberapa
tahun mendatang yang powernya ( keakuratannya )
lebih tinggi dari rata rata hitung

2. Prediksi SDM dengan teknik

Regresi
Perencanaan SDM dengan teknik ini dilakukan melalui
formula / rumus statistik korelasi dan regresi
sederhana ( antar dua variabel ) atau korelasi dan
regresi ganda /jamak ( lebih dari dua variabel ) yang
terdapat di lingkungan bisnis sebuah perusahaan /
organisasi
Perhitungan korelasi harus dilakukan lebih dahulu ,
untuk mengetahui apakah variabel SDM yang akan
diprediksi memiliki hubungan atau dipengaruhi oleh
satu atau lebih variabel yang lain seperti variabel
laba, variabel upah ( gaji ), produktivitas dll.
JIka korelasi variabel SDM dengan variabel lainnya
tersebut cukup tinggi, maka dapat dilakukan prediksi
permintaan ( Deman ) SDM dengan perhitungan
regresi sederhana dan atau regresi ganda / jamak

 Formula / rumus Korelasi dipergunakan

untuk mengetahui ada tidaknya hubungan
pararel. Antara dua atau lebih variabel
Oleh karena koefesien korelasi yang
diperoleh dari perhitungan terbatas pada
menyetakan hubungan pararel bukan
hubungan sebab akibat , maka untuk
prediksi diperlukan perhitungan regresi

Rumus korelasi product moment

person :

rxy

XY (X) (Y)

n X2 (X)2 n Y2 - (Y) 2

r = Koefesien korelasi ( bergerak antara -1,00 s/d 1,00 )

-1

Koefesien korelasi memiliki tiga kemungkinan sbb :

X Y

X Y

X Y

X Y

- Koefesien korelasi positif ( o,oo s/d 1,00 ) terdapat hubungan

searah

pararel

- Koefesien korelasi negatif ( o,oo s/d -1,00 ) terdapat hubungan sejajar /

pararel berlawanan arah
- Koefesien korelasi 0,00 atau mendekati 0,00 menunjukkan tidak terdapat
hubungan antara dua variabel tsb

 Setelah dicari nilai hubungannya di uji

dengan indeks di dalam tabel koreksi
koefesien korelasi yang berlaku
universal dengan tingkat kepercayaan
95 % atau signifikansi ( a)= 0,05
dengan menggunakan derajat
kebebasan n -1

 Ketika nilai r hitung lebih besar dari

nilai r tabel maka berlaku :
Ho ditolak dan Ha diterima
Ho = tdk terdapat hubungan X --- Y
Ha = terdapat hubungan X ---- Y

Persamaan regresi sederhana

Y=a+bX
b=

n XY (X)(Y)
n X2 - (X )

a=

(Y)(X2) (X) (XY)

n X2 - (X)

3. Prediksi SDM dengan Korelasi tata

Jenjang ( rank Order Correlation )
Korelasi ini termasuk statistik non
parameterik yang dipergunakan apabila
pencatatan data ( n ) relatif sedikit,
karena korelasi product moment angka
kasar merupakan statistik parametrik
yang dipergunakan jika data cukup
banyak yang diprediksi mengikuti
distribusi/ kurva normal

Rumus yang digunakan adalah :

rho

= 1 -

6 D2
n x ( n2 - 1)

BAB IV
PENGEMBANGAN

PENGEMBANGAN

INPUT

PROSES
STRATEGI

STRATEGI

OUT PUT
STRATEGI

DEFINISI PENGEMBANGAN
Pengembangan adalah suatu usaha
untuk meningkatkan kemampuan
teknis, teoritis, konseptual, dan moral
karyawan sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan/ jabatan melalui
pendidikan dan latihan ( melayu hasibuan )

Tujuan pengembangan
1. Produktivitas kerja
2. Efesiensi
3. Kerusakan
4. Kecelakaan
5. Pelayanan
6. Moral
7. Karier
8. Kepemimpinan
9. Balas jasa
10.Konsumen

Pengembangan

Peningkatan kualitas
dan kemampuan
karyawan

Jenis pengembangan
1. Pengembangan
secara formal

Peserta pengembangan
1. Karyawan baru
2. Karyawan lama

2. Pengembangan
secara informal
Pelatih / instruktur

Syarat Pelatih
Teaching Skills mendidik
Communicaton skills kecakapan
komunikasi
Personality authoritykewibawaan
Social skillskemampuan sosial
Technical competent berkemampuan
teknis
Stabilitas emosisabar

Metode metode pengembangan

1. Metode latihan atau training
2. Metode pendidikan atau education

1. Metode latihan atau training

a.
b.
c.
d.
e.
f.

On the job
Vestibule
Demonstration and example
Simulation
Apprenticeship
Calssroom methods

1. On the job
Para peserta latihan langsung bekerja
di tempat untuk belajar dan meniru
suatu pekerjaan di bawah bimbingan
seorang pengawas.
Kebaikan : pelajar langsung bekerja
pada pekerjaan dan perlatan
Keburukan : kurang sistematis jika
pengawas kurang berpengalaman

2. Vestibule
Adalah metode latihan yang dilakukan
dalam kelas atau bengkel yang
biasanya dieselenggarakan dalam
suatu perusahaan industri untuk
memperkenalkan pekerjaan kepada
karyawan baru dan melatih mereka
mengerjakan pekerjaan tersebut.

3. Demonstration and example

Adalah metode latihan yang dilakukan
dengan cara peragaan dan penjelasan
bagaimana cara cara mengerjakan
sesuatu pekerjaan melalui contoh
contoh atau percobaan yang
didemonstrasikan.

4. Simulation
Simulasi merupakan situasi atau
kejadian yang ditampilkan semirip
mungkin dengan situasi yang
sebenarnya tapi hanya merupakan
tiruan saja

f.Classroom Methods
Metode pertemuan dalam kelas yang
meliputi Lecture ( pengajaran ),
conference ( rapat ), Programmed
instruction, metode studi kasus, role
playing, metode diskusi dan metode
seminar

2. Metode Pendidikan ( Education method )

Menurut Andrew F.Sikula :
a.
Training methods atau classroom method
b.
Understudies ( praktek langsung ) --- Khusus untuk jabatan kepemimpinan
c.
Job rotation and planned progression ( memindahkan dari satu jabatan ke
jabatan yang lain )
d.
Coaching counseling
Coaching : atasan mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja kepada
bawahannya
Counseling : Diskusi antara pekerja dan pimpinan menganai hal hal yg
sifatnya pribadi
a.
Junior board of executive or multiple management
Calon calon manajer ikut memikirkan atau memecahkan masalah
perusahaan kemudian direkomendasikan kpd manajer lini
a.
Committee assignment
Komite yg dibentuk utk menyelediki , mempertimbngkan,
menganalisis,melaporkan kpd pimpinan
a.
Business games
Permainan bisnis ( karyawan dituntut bersaing untk memecahkan maslah
tertentu )
a.
Sensitivity training
Membantu karyawan agar mengerti tentang diri sendiri

Perbedaan Coaching dan

Counseling
Cocahing
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Dilakukan untuk pegawai

langsung
Berhubungan denga
pekerjaan / jabatan jabatan
Jangka waktunya panjang
Sering dilakukan
Hubungan merupakan
hubungan lini atau perintah
Ditujukan kepada semua
pegawai

Counseling
1.
2.
3.
4.
5.

6.

Dilakukan untuk pejabat atau

manajer
Berhubungan dengan masalah
pribadi
Jangka waktunya singkat
Jarang dilakukan
Hubungan merupakan
hubungan staf atau bukan
perintah
Ditujukan pada pegawai
tertentu saja

Perbedaan latihan dengan pendidikan

Perbedaan
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Peserta
Tujuan
Metode
Waktu
Biaya
Tempat

Latihan
Karyawan operasional
Technical skills
Metode latihan
Jangka pendek
Relatif kecil
Lapangan praktek

Pendidikan
Karyawan manajerial
Managerial skills
Metode pendidikan
Jangka penjang
Relatif besar
Di dalam kelas

Tolak ukur metode pengembangan

a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
i.
j.

Prestasi kerja karyawan

Kedisiplinan karyawan
Absensi karyawan
Tingkat kerusakan produksi, alat, dan mesin mesin
Tingkat kecelakaan karyawan
Tingkat pemborosan bahan baku, tenaga dan waktu
Tingkat kerja sama karyawan
Tingkat upah insentif karyawan
Prakarsa karyawan
Kepemimpinan dan keputusan manajer

Kendala kendala pengembangan

1.
2.
3.
4.
5.

Peserta
Pelatih atau instruktur
Fasilitas pengembangan
Kurikulum
Dana pengembangan

Metode
- Latihan
-- Pendidikan

Tujuan
- Non Karier
-- Karier

Prinsip

Peserta
- Karyawan baru
- Karyawan Lama

Pengembangan
atau development

6
1

Pengertian
Kendala kendala

Instruktur
- Karyawan /luar

Penilaian Karyawan
Penilaian prestasi adalah kegiatan
manajer untuk mengevaluasi perilaku
prestasi kerja karyawan serta
menetapkan kebijaksanaan
selanjutnya
Balas jasa
dinaikkan

Dikembangkan

Demosi

Promosi

Andrew F.Sikula
Penilaian adalah suatu proses
mengestimasi atau menetapkan nilai ,
penampilan atau status dari beberapa
objek , orang atau benda
Penilaian prestasi kerja adalah
evaluasi yang sistematis terhadap
pekerjaan yang telah dilakukan oleh
karyawan dan ditujukan untuk
pengembangan

Ruang lingkup penilaian prestasi

5W + 1 H
What/
Apa

Why /
kenapa

Where /
Dimana

When /
Kapan

Who /
Siapa

How /
bagaimana

What / Apa yang dinilai

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Kesetiaan
Kejujuran
Kerjasama
Kepemimpinan
Loyalitas
Pekerjaan saat sekarang
Potensi akan datang
Sifat dan hasil kerjanya

Why / kenapa dinilai

1. Untuk menambah tingkat kepuasaan para
karyawan dg memberikan pengakkuan terhadap
hasil kerjanya
2. Untuk membantu kemungkinan pengembangan
personel bersangkutan
3. Untuk memelihara potensi kerja
4. Untuk mengukur prestasi kerja pada karyawan
5. Untuk mengukur kemampuan dan kecakapan
karyawan
6. Untuk mengumpulkan data guna menetapkan
program kepegawaian selanjutnya

Where / dimana penilaian dilakukan

1. Di dalam pekerjaan ( on the job
performance ) secara formal
2. Di luar pekerjaan ( off the jjob
performance ) baik secara formal
ataupun informal

When / kapan penilaian dilakukan

Waktu penilaian dilakukan secara formal
dan informal
1.Formal : penilaian dilakukan secara
periodik
2.Informal : peniliaan yang dilakukan
terus menerus

Who / siapa yang dinilai

ilai
Men

Tenaga kerja
perusahaan
( dinilai )

Atasan
langsung

How / bagaimana menilainya

Berkaitan dengan metode yang
digunkan dan problem apa yang
dihadapi oleh penilai ( appraiser )
dalam melakukan penilaian

Tujuan dan Kegunaan penilaian

karyawan
1.Sebagai dasar pengambilan keputusan ..promosi,
demosi, pemberhentian , penetapan besarnya balas jasa
2. Untuk mengukur prestasi kerja
3. Untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan
4. Mengevaluasi program latihan dan keefektifav jadwal
kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya
pengawasan, kondisi kerja, dan peralatan kerja.
5. Indikator kebutuhan akan latihan bagi karyawan
6. Untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan

Syarat syarat seorang penilai

1. Penilai harus jujur, adil, objektif dan
memiliki pengetahuan yang mendalan thd
unsur yg akan dinilai
2. Penilai mendasarkan kepada benar salah
( wright or wrong ) , baik dan buruk
terhadap unsur yang dinilai.
3. Mengetahui secara jelas uraian pekerjaan
setiap karyawan
4. Mempunyai kewenangan formal
5. Harus mempunyai keimanan sehingga
penilaiannya jujur dan adil

Penilai
Formal
Syarat
Penilai
Penilai
Non Formal

Seseorang atau
komite yg
mempunyai
wewenang formal
menilai bawahannya
di dalammaupun
diluar pekerjaan
Penilai tanpa
kewenangan tapi
ikut menilai
Ex. Masyarakat,
konsumen

Penilai Individu

Seorang atasan
langsung yang
secara individual
menilai perilaku
dan prestasi kerja
karyawan

Penilai Formal

Penilai kolektif

Suatu tim/kolektif
secara bersama
sama menilai prestasi
karyawan selanjutnya
menetapkan
kebijaksanaan thd
karyawan
Ex : DPR, Dewan
jenderal, Baperjakat

Dasar Penilaian dan Unsur Unsur

yang dinilai

Dasar
Penilaian

Uraian Pekerjaan
( Baik / buruk )

Standar

Bentuk
Fisik :
-Kuantitas

Tangible
standar

Standar

Sasaran yg
dapat
ditetapkan
alat ukurnya

-Kualitas
-Waktu

Bentuk Uang
:

Apa yang akan

dicapai sebagai
ukuran untuk
penilaian

-Biaya
-Penghasilan

intangible
standar

Sasaran yg
tdk dapat
ditetapkan
alat
ukurnya

-Investasi
Standar
prilakku,
kesetiaan,p
artisipasi,
loyalitas

Unsur Unsur yang dinilai

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.

Kesetiaan
Prestasi kerja
Kejujuran
Kedisiplinan
Kreativitas
Kerjasama
Kepemimpinan
Kepribadian
Prakarsa
Kecakapan
Tanggungjawab

Metode Penilaian Prestasi karyawan

1. Rating scale
Tradisional

2. Employee
comparation
3. Check list

Penilaian

4. Freeform essay

Metode

5. Critical incident
Modern

1. Assessment
centre
2. Management
by
objective ( MBO )
3. Human Asset
accounting

Tradisional :
Rating Scale
Penilaian dilakukan oleh atasan atau
supervisor untuk mengukur
karakteristik, mis :
inisiatif,ketergantungan, kematangan,
kontribusinya
Metode penilaian yg paling tua dan
banyak digunakan

Employee Comparation
Metode penilaian yg dilakukan dg
cara membandingkan anatar seorang
pekerja dg pekerja lainnya
Metode ini terbagi atas :
- Alternation ranking
- Paired comparation
- Forced comparation

a. Alternation ranking
Metode penilaian dg cara mengurut
peringkat ( rangking ) karyawan
dimulai dari yg terendah sampai yg
tertinggi berdasarkan kemampuan yg
dimiliki

b. Paired Comparation
Metode penilaian dg cara seorang karyawan
dibandingkan dg seluruh karyawan lainnya,
shgga terdapat alternatif keptsan yg diambil.
Ex : ada 5 orng karyawan ( A,B,C,D,E )
berapa kali penilaian dilakukan ???
A
A
B
B
C
C
D
D
E
E

Rumus :

n(n1)
2

c. Forced Comparation ( grading )

Metode ini sama dg paired
comparation tetapi digunakn untuk
jumlah karyawan yg banyak, dan
digunakan definisi yg jelas untuk
kategori. Misal : baik sekali,
memuaskan, kurang memuaskan.
Bisa terjadi penilaian relatif kepada
karyawan ( kurang obyektif )

Check List
Memberikan masukan / informasi
bagi penilaian yg dilakukan oleh
personalia.penilai tinggal memilih
kalimat2 atau kata2 yg
menggambarkan prestasi kerja dan
karakteristik individu karyawan.

Freeform essay
Seorang penilai diharuskan membuat
karangan yg berkenaa dg karyawan
yg sedang dinilainya

Critical incident
Penilai mencatat semua kejadian
menganai tingkah laku bawahnnya
kemudian dimasukkan ke dalam buku
catatan khusus yg terdiri dari
berbagai macam kategori tingkah
laku bawahnnya. Misal : mengenai
inisiatif , kerjasama, dan keselamatan

Modern :
Assesment centre
Metode ini biasanya dilakukan dg
pembentukan tim penilai khusus. Bisa
dari luar maupun dalam maupun
kombinasi luar dalam.
Cara penilaian dilakukakn dg
wawancara, permainan bisnis dll

Management by objective ( MBO )

Karyawan langsung diikutsertakan
dalam perumusan dan pemutusan
persoalan dg memperhatikan
kemampuan bawahan dalam
menentukan sasarannya masing
masing yg ditekankan pada
pencapaian sasaran perusahaan.

Ciri ciri MBO :

1. Adanya interaksi anatara atasan dg
bawahan secara langsung
2. Atasan bersama sama dg
bawahannya menentukan sasaran
dan kriteria pekerjaannya
3. Menekankan pada masa sekarang
dan masa yg akan datang
4. Menekankan pada hasil yg hendak
dicapai

Kelemahan dari MBO adalah :

1. Pendekatan melalaui MBOsangat
individualis untk menetapkan tujuan dan
kerjasama dalam penilaiannya
2. Jika penetapan sasran tdk hati hati bisa
mengakibatkan sasaran yang satu akan
menghambat sasaran yg lainnya.
3. Sulitnya menetapkan sasaran yg
mempunyai tingkat kesulitan yg sama

Human Asset Accounting

Faktor pekerja dinilai sbgai individu
modal jangka panjang shgga sumber
tenaga kerja dinilai dg cara
membandingkan thdp variabel
variabel yg dapat mempengaruhi
keberhasilan perusahaan. Jika biaya
untuk tenaga kerja meningkat laba
meningkat, maka peningkatan tenaga
kerja telah berhasil.

Kendala penilaian prestasi

karyawan
Adanya Hallo effect
Merupakan kesalahan yg dilakukan oleh
penilai karena umumnya penilai cenderung
akan memberikan indeks prestasi baik bagi
karyawan yg dikenalnya maupun
shabatnya.
Like and dislike bukan right or wrong
Mempertimbangkan orang ketiga seperti :
keluarganya, anak pejabat, kesukuan,

Istilah penilaian
1. Leniency : kesalahn yg dilakukan penilai
karena memberikan nilai yg tinggi thd
karyawan yg dinilainya
2. Strictness : kesalahan penilai yg cenderung
memberikan cilai rendah kpd karyawan yg
dinilainya
3. Central tendency : penilai cenderung
memberikan nilai sedang
4. Personal bias : penilaian yg terjadi akibat
adanya prasangka prasangka sebelumnya
baik yg positif maupun negatif.

MUTASI
Adalah suatu perubahan posisi / jabatan /
tempat / pekerjaan/yg dilakukan baik secara
horizontal maupun vertikal ( promosi /
demosi ) di dalam satu organisasi.

Mutasi

Promosi

Demosi

Tujuan Mutasi
1.
2.

Untuk meningkatkan produktivitas kerja

Untuk menciptakan keseimbangan antara tenaga kerja dg
komposisi pekerjaan atau jabatan
3. Untuk memperluas dan menambah pengetahuan karyawan
4. Untuk menghilangkan rasa bosan / jemu thd pekerjaannya
5. Untuk memberikan perangsang agar karyawan mau
berupaya meningkatkan karier yg lebih tinggi
6. Untuk pelaksanaan hukuman / sanksi atas pelanggaran
pelanggaran yang dilakukan.
7. Untuk memberikan pengakuan dan imbalan terhadap
prestasinya
8. Untuk alat pendorong agar spirit kerja meningkat melalui
persaingan terbuka
9. Untuk tindakan pengamanan yg labih baik
10. Untuk menyesuaikan pekerjaan dengan kondisi fisik
karyawan
11. Untuk mengatasi perselisihan antara sesama karyawan

Dasar Mutasi
Ada tiga dasar plaksanaan mutasi :
Merit System
Seniority System
Spoiled System

Merit System
Adalah mutasi karyawan yg didasarkan
atas landasan yg bersifat ilmiah, objektif
dan hasil prestasi kerjanya.
Mutasi yg baik karena :
1.
2.
3.
4.
5.

Output dan produktivitas kerja meningkat

Semangat kerja meningkat
Jumlah kesalahan yg diperbuat menurun
Absensi dan disiplin kareyawan semakin baik
Jumlah kecelekaan akan menurun

Seniority System
Adalah mutasi yg didasarkan atas
landasan masa kerja , usia, dan
pengalaman kerja dari karyawan
bersangkutan.
Sistem mutasi seperti ini tdk objektif
karena kecakapan orang yg
dimutasikan berdasarkan semioritas
belum tentu mampu memanku
jabatan baru

Spoil System
Adalah mutasi yg didasarkan atas
landasan kekeluargaan.
Sistem ini kurang baik karena
didasarkan atas pertimbangan suka
atau tidak suka ( like or dislike )