Anda di halaman 1dari 46

STRATEGI BERSAING GENERIK

(cost leadership, diffrentiation, focus)


&
KEMUNGKINAN PENERAPANNYA
DI UNIT PELAYANAN RUMAH SAKIT (RADIOLOGI)
(T. SAMSUAR, S.ST)

Pendahuluan
Setiap

perusahaan yang bersaing dalam


suatu industri mempunyai strategi
bersaing
Strategi itu dapat dikembangkan secara
eksplisit melalui proses perencanaan
strategis yang mempunyai manfaat
untuk memastikan bahwa kebijakankebijakan semua unit atau departemendepartemen akan terkoordinasi dan
terarah ke seperangkat tujuan bersama.
2

Meningkatnya perhatian kepada


perencanaan strategis telah membangkitkan
pertanyaan -pertanyaan para manajer sbb:

Apa yang mendorong persaingan dalam


industri saya?
Apa tindakan yang mungkin diambil para
pesaing dan bagaimana cara terbaik untuk
menjawabnya?
Bagaimana perusahaan dapat
menempatkan dirinya dalam posisi terbaik
guna bersaing dalam jangka panjang?
3

ANALISIS STRUKTURAL INDUSTRI


Persaingan dalam industri dipengaruhi oleh
5 (lima) kekuatan:
Masuknya pendatang baru
Ancaman produk pengganti
Kekuatan tawar menawar pembeli
Kekuatan tawar menawar pemasok
Persaingan di antara pesaing yang ada
Gabungan dari ke lima kekuatan ini menentukan
laba potensi akhir dalam industri, di mana potensi
laba diukur dalam bentuk laba atas modal yang
ditanamkan (ROI Capital) jangka panjang.

Rintangan Masuk
Skala Ekonomi
Diffrensiasi Produk
Kebutuhan Modal
Biaya Beralih Pemasok
Akses Kesaluran Distribusi
Kebijakan Pemerintah

Pemasok

Kekuatan
Pertawaran
Pemasok

Penentu Kekuatan Pemasok


Pemasok didominasi bbrp Pershaan

Ancaman
Pendatang
Baru
Pesaing
Indistri
Persaingan
Di antara
Perusahaan
Yang ada

Tdk menghdpi produk pengganti


Industri tidak merupakan
Ancaman
pelanggan penting
Produk/jasa
Produk pemasok merupakan
Pengganti
Input penting bagi pembeli
Produk pemasok terdiffrensiasi
Produk
atau pemasok telah menciptakan
Pengganti
biaya peralihan
Pemasok sebagai Tenaga Kerja

GAMBAR : ELEMEN
STRUKTUR INDUSTRI

Penentu Persaingan

Pendatang
Baru

Jumlah pesaing yang banyak


atau seimbang
Pertumbuhan industri yang lamban
Biaya tetap yang tinggi
Ketiadaan diffrensiasi
Penambahan kapasitas jumlah besar
Pesaing yang beragam

Kekuatan
Pertawaran
Pembeli

Pembeli

Penentu Kekuatan Pembeli


Pembeli terpusat atau membeli

dalam jumlah besar


Produk yang dibeli standar atau tdk
Terdifferansiasi
Biaya pengalihan kecil
Laba yang diperoleh kecil
Produk yang dibeli tidak penting
bagi mutu
Pembeli memp. informasi lengkap

Penentu ancaman Produk Pengganti


Harga dan prestasi yang lebih baik
Kecondongsn pembeli terhdp produk pengganti
Biaya peralihan

Dalam perumusan strategi bersaing


dipertimbangkan 4 faktor utama sbb :
Kekuatan dan kelemahan yang merupakan profil
kekayaan dan keterampilan perusahaan terhadap
pesaing al. s.d. keu, teknologi, identifikasi merek dll
Nilai-nilai pribadi dari organisasi ( Motvasi dan
kebutuhan para eksekutif kunci dan personil lain yang
harus menerapkan strategi yang sudah dipilih).
Peluang dan ancaman bagi perusahaan yang
menentukan lingkungan persaingan
Harapan masyarakat (mencerminkan dampak dari
hal-hal seperti kebijakan pemerintah, kepentingan
sosial dll)
6

Peluang dan
Ancaman
Industi
(Ekonomi &
Teknologi)

Kekuatan
dan
Kelemahan
Perusahaan

Faktor intern
Perusahaan

Nilai-nikai
Yang dianut
para Eksekutif
Kunci

Strategi
Bersaing

Faktor ekstern
Perusahaan

Harapan
Masyarakat

Konteks di mana Strategi Bersaing Dirumuskan


7

Komponen diagnostik untuk


suatu analisis pesaing
Tujuan

masa depan
Strategi saat ini
Asumsi
Kemampuan

dipertimbangkan
8

Apa yang
mengarahkan pesaing

Apa yang sedang Dilakukan


dan dapat dilakukan pesaing

TUJUAN YANG AKAN DATANG


Di semua tingkat manajemen

STRATEGI SAAT INI


Bagaimana bisnis saat ini
Sedang bersaing

PROFIL REAKSI BERSAING


Apakah pesaing puas dengan posisinya saat ini?
Apa kemungkinan perubahan gerakan atau
strategi yang akan dilakukan pesaing?
Di mana titik lemah pesaing?
Apa yang memancing perlawanan keras
dan paling efektif oleh pesaing?

ASUMSI
Pandangan mengenai diri sendiri
Dan mengenai industri

KEMAMPUAN
Baik kekuatan maupun
kelemahan

KOMPONEN-KOMPONEN ANALISIS PESAING

Pengujian konsistensi
Strategi bersaing
Konsistensi intern
Apakah tujuan-tujuan saling dapat
dicapai ?
Apakah kebijakan operasi kunci
mengarah ke tujuan ?
Apakah kebijakan-kebijakan operasi
pokok saling menguatkan satu sama
lain?

10

Kesesuaian Lingkungan

Apakah tujuan dan kebijakan memanfaatkan


peluang industri ?
Apakah tujuan dan kebijakan memperhatikan
ancaman industri (termasuk resiko dan reaksi
pesaing) sampai batas yang mungkin dengan
sumberdaya yang tersedia ?
Apakah batas waktu dari tujuan dan kebijakan
mencerminkan kemampuan lingkungan untuk
menyerap tindakan-tindakan yang dilakukan ?
Apakah tujuan dan kebijakan tanggap
terhadap kepentingan masyarakat yang lebih
luas ?
11

Kesesuaian Sumber Daya


Apakah

tujuan dan kebijakan cocok


dengan sumberdaya yang tersedia
bagi perusahaan dibandingkan dengan
pesaing ?
Apakah batas waktu dari tujuan dan
kebijakan mencerminkan kemampuan
organisasi untuk berubah ?
12

Komunikasi dan implementasi

Apakah tujuan dipahami dengan baik oleh para


pelaksana utama ?
Apakah ada cukup keselarasan antara tujuan dan
kebijakan dengan nilai-nilai dari para pelaksana
utama untuk memastikan komitmen ?
Adakah kemampuan menejerial yang memadai
untuk memungkinkan implementasi yang efektif ?
Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor difrensiasi
hilang. Ini dapat terjadi bila pembeli makin
canggih.
Imitasi memperkecil kesan adanya difrensiasi,
suatu kejadian yang lajim bila industri telah
matang (dewasa)
13

Proses untuk merumuskan


strategi bersaing :
A. Apa yang dilakukan oleh bisnis saat
ini?
1. Identifikasi
Apa strategi implisit atau ekplisit saat ini?
2. Asumsi-asumsi yang tersirat
Apa asumsi-asumsi tentang posisi relatif
perusahaan, kekuatan dan kelemahan,
pesaing, serta kecenderungan industri
yang harus dibuat agar strategi yang
sedang dijalnkan masuk akal.
14

B. Apa yang sedang terjadi dalam


lingkungan
1. Analisa industri
Apa faktor-faktor utama untuk keberhasilan bersaing
dan peluang serta ancaman industri yang penting
2. Analisis Pesaing
Apa kemampuan dan keterbatasan dari pesaing yang
ada dan pesaing potensial, serta kemungkinan gerakgerik mereka di masa yang akan datang?
3. Analisis sosial
Apa faktor-faktor pemerintah , sosial dan politik yang
penting yang akan menimbulkan peluang atau
ancaman?
4. Kekuatan dan kelemahan
Berdasarkan analisis industri dan pesaing, apa
kekuatan dan kelemahan perusahaan terhadap
pesaing saat ini dan yang akan datang?

15

C. Apa yang seharusnya dilakukan oleh


bisnis?
1. Pengujian Asumsi dan Strategi
Bagaimana asumsi yang terlekat dalam strategi
yang
sedang diterapkan dibandingkan dengan
analisis pada B di atas? Bagaimana strategi tersebut
memenuhi pengujian pada pengujian konsistensi?

2. Alternatif Strategi
Apa saja strategi alternatif yang layak berdasarkan
analisis di atas ? ( Apakah strategi yang sedang
diterapkan saat ini merupakan salah satunya?)

3. Pemilihan Strategi
Mana alternatif terbaik sehubungan dengan situasi
16
perusahaan terhadap peluang dan ancaman ekstern?

Strategi generik Bersaing


Dalam

konsep RS sebagai lembaga usaha,


instalasi-instalasi dapat disebut sebagai
unit bisnis strategis
Di tingkat unit pelayanan suatu RS,
dibutuhkan strategi agar pengguna
tertarik (disebut strategi generik)
Strategi generik merup alternatif strategi
yg digunakan perusahaan /industri dalam
menanggulangi persaingan yang
dihadapi.
17

Tingkatan rumusan Strategi


1 CORPORAT
E (RS)

Strategi
Besar

2 SBU
(Instalasi)

Strategi
Generik

Pertumbuhan
Pengurangan
kegiatan
Berubah Haluan
Likuidasi

3 Unit
Pendukun
g

Strategi
Fungsional

Cost leadership
Diffrentiation
Focus

Keuangan
SDM
Klinik dan
Keperawatan
Sistem Informasi
Pemasaran

18

Langkah 1
Pembahasan
perubahan dan
LEVEL berbagai hal yang
RUMAH
membuat RS
SAKIT
bergerak untuk
meningkatkan
kinerja
Pedoman Strategi
RS mengarahkan
Ke Misi, Visi dan
Nilai-nilai RS

Langkah 2
LEVEL
INSTALASI

SMF

Langkah 3

Langkah 4

Langkah 6

Review
Rencana
Strategis
di RS

Proses
Penetapan
Prioritas
dalam
perencanaan

Perencanaan
Anggaran

Dokumen
Rencana
Strategis
Unit Usaha

Pedoman
anggaran

Anggaran
Unit
Usaha

Langkah 5

Pengembangan
Rencana
Strategis

Penentuan
Program dan
Anggaran

Langkah 2 a

Langkah 5 a

Pengembangan
Rencana
Strategis

Penentuan
Program dan
Anggaran

ALUR PERENCANAAN STRATEGIS RUMAH SAKIT

19

TIGA STRATEGI BERSAING GENERIK (M Porter)


KEUNGGULAN BERSAING

CAKUPAN PERSAINGAN

Posisi Biaya rendah

Sasaran
Luas

Sasaran
Sempit

KEUNGGULA
N BIAYA
MENYELURU
H

Kekhasan yang
Dirasakan Pelanggan

DIFRENSIASI

FOKUS

20

Strategi Keunggulan Biaya


(Cost leadership)
Cirinya

adalah perusahaan lebih


memperhitungkan pesaing daripada
pelanggan dengan cara memfokuskan
harga jual produk yang murah
sehingga biaya produksi, promosi
maupun riset harus ditekan, bila perlu
produk yang dihasilkan hanya meniru
perusahaan lain
21

Syarat penggunaan :
a.

Sumber daya

Kuat akan modal


Trampil pada rekayasa proses
Supervisi yang ketat
Mudah diproduksi
Biaya distribusi dan promosi rendah

22

Syarat penggunaan :
b. Organisasi

Mampu mengendalikan biaya dengan


ketat
Informasi pengendalian yang baik
Insentif berdasarkan target

23

Strategi Keunggulan Biaya di RS


Berupaya semaksimal mungkin mengungguli pesaing

melalui pemberian jasa pelayanan yang lebih murah


dari pesaing, namun mutunya sama (cost leader)
Secara umum dapat dilakukan beberapa hal, al.:
Tidak terlalu berlebihan dalam memberikan pelayanan
diluar medis, penggunaan SDM yang sesuai,
kemampuan proses produksi yang baik.

24

Aplikasi Strategi Keunggulan Biaya


di Unit Radiologi?
Diskusi:
Produk jasa pelayanan radiologi
Biaya

murah tanpa mengabaikan mutu

25

Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh

Perubahn teknologi yang menghilangkan arti


investasi atau pengalaman masa lalu;
Penarikan pengalaman biaya rendah oleh
pendatang baru atau pengikut dalam industri,
melalui penjiplakan atau melalui kemampuan
mereka untuk melakukan investasi dalam
fasilitas yang modern
Ketidak mampuan untuk menyadari perlunya
perubahan produk atau pemasaran karena
perhatian dicurahkan pada pengurangan biaya
Inflasi dalam biaya yang mempersempit
kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan perbedaan harga guna
mengimbangi citra merek atau pendekatan
difrensiasi lain dari pesaing

26

Strategi Difrensiasi
Cirinya adalah perusahaan mengambil
keputusan bahwa pelanggan menjadi
titik sentral perhatian dengan cara
membangun persepsi pembeli akan
suatu produk atau jasa yang unggul
sehingga tampak berbeda dari yang
lain, dan karenanya pelanggan mau
membelinya dengan harga mahal
27

Syarat penggunaan
a.

Sumber daya
Memiliki kekuatan-kekuatan yang
tinggi dalam hal:

Pemasaran produk
Kreatifitas dan bakat
Perekayasaan produk
Riset pasar
Reputasi korporat pada produk
Distribusi dan keterampilan kerja
28

Syarat penggunaan
b. Organisasi
Kuat atau mampu dalam hal:
Koordinasi antara fungsi manajemen
yang terkait
Merekrut tenaga yang berkemampuan
tinggi
Mengukur insentif yang subyektif
selain yang obyektif
29

Penerapan strategi difrensiasi di RS

Beberapa cara dapat dilakukan dalam hal:


jasa produk yang ditawarkan
pelayanan non medik sebagai layanan tambahan
Kondisi psikologis pelanggan : status, privasi, fasisilitas keluarga
pasien dll
Keuntungan

tercipta
loyalitas konsumen terhadap RS sehingga jika terdapat
proses produksi yang dapat meningkatkan biaya, harga
dapat dinaikkan tanpa harus takut kehilangan pasien
Jika dapat dilakukan dari berbagai segi maka dapat

Kelemahan :
Kemampuan RS`untuk terus menerus mempertahankan
keunikannya dapat menurun karena adanya perubahan kondisi
konsumen disebabkan oleh perkembangan teknologi yang
memungkinkan RS lain untuk melakukan peniruan produk
pelayanan
30

Aplikasi Strategi Difrensiasi


di Unit Radiologi
Diskusi

31

Risiko Difrensiasi

Perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah


dengan perusahaan terdifrensiasi menjadi
terlalu besar akibat difrensiasi untuk
mempertahankan merek. Akibatnya, pembeli
mengorbankan beberapa karakteristik,
pelayanan atau citra yang dimiliki perusahaan
terdifrensiasi demi penghematan yang lebih
besar
Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor
difrensiasi hilang. Ini dapat terjadi bila
pembeli makin canggih.
Imitasi memperkecil kesan adanya difrensiasi,
suatu kejadian yang lajim bila industri telah
matang (dewasa)

32

Strategi fokus
Memusatkan

(fokus) pada kelompok


pelanggan tertentu, melayani target tertentu
secara baik
Dasar pemikiran: Perusahaan akan mampu
melayani target strategisnya yang sempit
secara lebih efektif dan efisien ketimbang
pesaing yang bersaing lebih luas.
Strategi fokus dapat berarti bahwa
perusahaan punya posisi biaya rendah
dengan target strategisnya, difrensiasi, atau
kedua-duanya
33

Contoh strategi fokus di RS


Pelayanan

lanjut usia
Pelayanan home care bagi orang tua
(rawat jalan)

34

Aplikasi Strategi Fokus


di Unit Radiologi
Diskusi

35

Risiko Fokus

Perbedaan biaya antara pesaing berdaerah


luas (broad range competitors) dengan
perusahaan yang berfokus melebarsehingga
menghilangkan keunggulan biaya dengan
melayani targetyang sempit atau
menghilangkan difrensiasi yang dicapai oleh
fokus;
Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang
diinginkan antara target strategis dengan
pasar secara keseluruhan menyempit;
Pesaing menemukan subpasar dalam target
strategi dan menyisihkan perusahaan yang
menerapkan strategi fokus

36

Kepustakaan
Laksono

Trisnantoro : Aspek Strategis


Manajemen RS, 2005
Michael E Porter : Strategi Bersaing, 1997
Michael E Porter : Keunggulan Bersaing,
1994

37

38

39

40

Persyaratan Strategi Generik


Keunggulan Biaya Menyeluruh
Keterampilan dan Sumber Persyaratan Organisasi
Daya Umum yang
diperlukan

Investasi modal terus


manerus dan
kemudahan
mendapatkan modal
Keterampilan rekayasa
proses
Pengawasan yang ketat
terhadap tenaga kerja
Produk dirancang agar
mudah dibuat
Biaya sistem distribusi

Pengendalian biaya
yang ketat
Laporan pengendalian
yang terinci dan sering
Organisasi dan
tanggung jawab yang
terstruktur
Insentif didasarkan atas
pemenuhan target
kuantitatif yang
41
ditentukan secara ketat

Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh

Perubahn teknologi yang menghilangkan arti


investasi atau pengalaman masa lalu;
Penarikan pengalaman biaya rendah oleh
pendatang baru atau pengikut dalam industri,
melalui penjiplakan atau melalui kemampuan
mereka untuk melakukan investasi dalam
fasilitas yang modern
Ketidak mampuan untuk menyadari perlunya
perubahan produk atau pemasaran karena
perhatian dicurahkan pada pengurangan biaya
Inflasi dalam biaya yang mempersempit
kemampuan perusahaan untuk
mempertahankan perbedaan harga guna
mengimbangi citra merek atau pendekatan
difrensiasi lain dari pesaing

42

Persyaratan Strategi Generik

Diferensiasi
Keterampilan dan Sumber
Persyaratan
Daya Umum yang diperlukan Organisasi
Koordinasi yang kuat
Kemampuan pemasaran yg
kuat
diantara fungsi-fungsi
Rekayasa produk,
pada Litbang,
kemampuan keratif, dan
pengembangan
Kemampuan riset dasar yang
produk dan
kuat
pemasaran
Reputasi perusahaan dalam
Pengukuran insentif
hal kepeloporan mutu atau
subyektif secara
teknologi
kuantitatif
Tradisi yang panjang dalam
industri atau kombinasi yang Fasilitas untuk
menarik tenaga kerja
khas dari keterampilan43
yang sangat
keterampilan yang diperoleh
dari bisnis-bisnis lain
terampil, ilmuan,

Risiko Difrensiasi

Perbedaan biaya antara pesaing biaya rendah


dengan perusahaan terdifrensiasi menjadi
terlalu besar akibat difrensiasi untuk
mempertahankan merek. Akibatnya, pembeli
mengorbankan beberapa karakteristik,
pelayanan atau citra yang dimiliki perusahaan
terdifrensiasi demi penghematan yang lebih
besar
Kebutuhan pembeli akan faktor-faktor
difrensiasi hilang. Ini dapat terjadi bila
pembeli makin canggih.
Imitasi memperkecil kesan adanya difrensiasi,
suatu kejadian yang lajim bila industri telah
matang (dewasa)

44

Persyaratan Strategi Generik


Fokus
Keterampilan dan Sumber Persyaratan Organisasi
Daya Umum yang
diperlukan

Kombinasi dari
kebijakan- kebijakan
yang ada pada strategi
Generik Keunggulan
biaya menyeluruh dan
Difrensiasi yang
ditujukan pada target
strategis tertentu.

Kombinasi dari
kebijakan- kebijakan
yang ada pada strategi
Generik Keunggulan
biaya menyeluruh dan
Difrensiasi yang
ditujukan pada target
strategis tertentu.

45

Risiko Fokus

Perbedaan biaya antara pesaing berdaerah


luas (broad range competitors) dengan
perusahaan yang berfokus melebarsehingga
menghilangkan keunggulan biaya dengan
melayani targetyang sempit atau
menghilangkan difrensiasi yang dicapai oleh
fokus;
Perbedaan dalam hal produk atau jasa yang
diinginkan antara target strategis dengan
pasar secara keseluruhan menyempit;
Pesaing menemukan subpasar dalam target
strategi dan menyisihkan perusahaan yang
menerapkan strategi fokus

46