INSUFICIENTE
Equipo 2
CAPACIDAD
Volumen de produccin (throughput) o nmero de unidades que
puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalacin en un
periodo de tiempo especfico de tiempo.
CONSIDERACIONES
Pronosticar la demanda con exactitud
Estrategias
La demanda excede a la
Aumento de los precios
Tiempos de entrega ms largos
Incremento de la capacidad
La capacidad excede a la demanda
Reducciones de precio
Mercadotecnia agresiva,
Cambios en el producto.
Despidos y cierres de planta
Dalrymple Bay
Dalrymple Bay Coal Terminal (DBCT) exporta carbn trmico y
metalrgico de las minas de Bowen Basin de Central
Queensland a los puertos de todo el mundo.El terminal
funciona durante todo el da y tiene una capacidad nominal
de 85 Mtpa.
Ubicacin
Operacin
CASO
Dalrymple Bay Coal Terminal (DBCT) exporta carbn trmico y
metalrgico de las minas de Bowen Basin de Central Queensland a
los puertos de todo el mundo. El terminal funciona durante todo el da
y tiene una capacidad nominal de 85 Mtpa.
Carril
El carbn llega a la terminal por ferrocarril y se descarga "sobre la
marcha", como los trenes pasan a travs de una de las tres
estaciones de tren de receival. Una red de transporte extensa
entonces transporta el carbn ya sea directamente al muelle de
carga o para el corral para el almacenamiento.
CASO
Corral de ganado
El corral cubre cerca de 67 hectreas y ofrece ocho filas de las existencias
con una capacidad viva combinada de ms de 2,28 millones de toneladas.
Mquinas de apilamiento se utilizan para crear las existencias mediante la
transferencia de carbn de los transportadores a una velocidad de hasta
7.500 toneladas por hora. La reserva contiene en promedio alrededor de
20.000 toneladas de carbn (aproximadamente dos cargas del tren), es de
80 metros de longitud y se apilan sin ms alta de 13,2 metros para
minimizar la creacin de polvo. Cada producto de carbn es diferente y
tiene un propsito diferente, por lo que se tiene cuidado para asegurar
que no haya contaminacin cruzada de productos.
CASO
Cuando un barco est listo para su carga, mquinas reclaimer utilizan una rueda
de cangilones para borrar las existencias y coloque la parte posterior del carbn
en el sistema de transporte. Estas mquinas recuperar a una tasa promedio de
hasta 4.200 a 5.800 toneladas por hora. mquinas apiladora / recuperador, como
su nombre indica, se pueden realizar ambas tareas.
El carbn recuperado se transporta a una de las tres tolvas de compensacin que
actan como amortiguadores entre el sistema de patio y el sistema de transporte
a las shiploaders, asegurando una velocidad constante de carga es sostenida.
Las tolvas de compensacin tambin se utilizan para mezclar diferentes tipos de
carbn para crear una mezcla de carbn solicitada. Despus de que el carbn se
prueba para asegurarse de que cumple los requisitos del comprador que se
transporta a continuacin a lo largo del muelle de 3,8 kilometros al muelle.
CASO
Shiploading
El muelle 1,66 kilometros cuenta con cuatro literas, con
capacidad para barcos que van de 20.000 a 220.000 toneladas
de peso muerto. Tres shiploaders de accionamiento manual se
utilizan para transferir el carbn de los transportadores en el
muelle bodegas de los barcos de carga a una velocidad nominal
de 7.200 toneladas por hora. Mientras que el tamao y la carga
de cada buque visitar el terminal pueden variar en gran medida,
se tarda aproximadamente 22 horas para cargar el promedio de
carga de 80.000 toneladas.
PLAN DE SOLUCIN
El plan actual consiste en invertir $610 millones de dlares para
expandir la capacidad del puerto a 85 millones de toneladas
mtricas de carbn en los siguientes 3 aos. Pero esto sigue siendo
menor al requerimiento de la demanda estimada, que es de 107
millones de toneladas mtricas.
Capacidad
nominal
Costo de
expansin
Duracin del
proyecto
Trabajadores
Inicio
Actualmente
Futuro
30.5 mtpa
85 mtpa
152 mtpa
1.26 billones de
dlares
4 aos (20052009)
1100
5.4 billones de
dlares
6 aos (20132019)
2100
Referencias
http://www.dbct.com.au/strategic-framework
http://m.sunshinecoastdaily.com.au/news/54b-expansion-plandalrymple-bay-coal-terminal/1845028/
http://www.dbct.com.au/what-we-do
http://www.dbct.com.au/pdf/[3]%20-%20What%20we%20do%2
0-%20site%20brochure.pdf
FI
ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES
CAPACIDAD
La capacidad es el volumen de produccin (throughput) o nmero de unidades
que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalacin en un periodo de
tiempo especfico de tiempo.
CAPACIDAD DE DISEO
La capacidad de diseo es la produccin terica mxima de un sistema en un
periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa,
como el nmero de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por
mes o por ao.
CAPACIDAD FECTIVA
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas
las restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que
la capacidad diseada debido a que la instalacin puede haber sido diseada para
una versin anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la
que se produce actualmente.
UTILIZACIN
La utilizacin es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseo que
realmente se logra.
Utilizacin = Produccin real/Capacidad de diseo
EFICIENCIA
La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
Dependiendo de la forma en que se usen y administren las instalaciones, puede ser
difcil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia
Eficiencia = Produccin real/Capacidad efectiva
MANEJO DE LA DEMANDA
An teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con ste,
puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad
disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la
capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos casos
las empresas tienen alternativas.
CASOS
La demanda excede a la capacidad
La capacidad excede a la demanda
Ajuste a las demandas estacionales
General Motors
Cmo miden el
crecimiento?
ao contra ao.
realizando comparativas en cuanto a plan de negocios; ste no necesariamente
est ligado a alcanzar el desempeo de un ciclo anterior
En la actualidad la empresa est concentrada en el desarrollo del nuevo Chevrolet
Volt que es el primer hbrido enchufable, el cual ya est siendo comercializado en
los Estados Unidos desde mediados de 2010; y se espera que a Latinoamrica y
Europa empiece su venta a mediados del 2012.
Ford Company
16 de junio de 1903 por Henry Ford en Detroit (Mchigan)
En 1921, el Ford T absorba el 60 por ciento del mercado de nuevos
automviles.
En 1926 las ventas del Ford T haban cado mucho. Las realidades del
mercado finalmente convencieron a Henry Ford de que el final se acercaba
y en 1927, Ford anunci el fin de la produccin del Ford T.
CASO DE APLICACIN
ISO/TS 16949
FORD MOTOR COMPANY
RETOS
Ventajas
1. Ahorrar dinero
4.Reconocimiento y
fama
2. Optimizar
tiempo
el
3. Reducir el riesgo
6 PASOS PARA LA
CERTIFICACIN
Planeacin de la Capacidad
*Conceptos de Capacidad
DEFINICIONES
PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD
A largo plazo.
A mediano plazo.
A corto plazo
Importancia
La capacidad es importante porque:
Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo,
se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por
unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo anlisis entre la
asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste
del equipamiento, los ndices de defectos y otros costos.
ndice de utilizacin de la
capacidad.
ndice de utilizacin de la
capacidad.
Colchn de capacidad.
Colchn de capacidad.
1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.
Ejercicios
Solucin.
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
de cada lnea de productos.
Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con los
pronsticos de las lneas de productos.
Ahora, hay tres mquinas disponibles y cada una puede empacar un mximo de 150
000 botellas al ao. Cada mquina necesita dos operadores y puede producir botellas
de aderezo Newmans y tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las
mquinas de botellas.
Adems, hay disponibles cinco mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un
mximo de 250 000 sobres individuales de plstico al ao. Cada una de las mquinas
que puede producir sobres individuales de aderezo de Newmans y de Pauls requiere
tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las mquinas que producen
sobres individuales de plstico.
Por otro lado, se necesitar 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres
individuales de plstico para el ao en curso 0.24 5 = 1.2 mquinas.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan.
Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad
disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora,
Stewart Company puede empezar a preparar un plan para las operaciones o ventas a
mediano plazo de las dos lneas de produccin.
Ejemplo 3
El tamao del proyecto se estableci, para producir una cantidad 8868 pie`s de
manzana para personas diabticas al ao, 739(Demanda nacional + Demanda
Internacional) pies al mes, por lo tanto se trabajar a una capacidad instalada que
viene dada por la siguiente relacin:
Pies Pronosticados:739
84*7das de la semana=588
588*36 semanas laborales= 21168
21168/12 meses= 1764
Ejemplo 4
Al medir un proceso resultaron estos tiempos.
De donde obtenemos que:
Tiempo
tmin=
4 min 52 seg
tmx=
6 min 7 seg
Una jornada de trabajo tiene 8 horas; pero sabemos que las personas no podemos mantener
un trabajo totalmente continuo en perodos largos de tiempo (relativos a la jornada). Es
decir: de las 8 horas disponibles, no podemos esperar que se producir todo el tiempo. Se
acumulan pequeos momentos de no produccin. A ese tiempo no efectivo en trabajo, le
denominaremos Tiempo no efectivo o, tambin lo conocemos como: grado de eficiencia de
la mano de obra; normalmente es representado con un porcentaje.
Por estudios realizados, se conoce que, con normalidad, en grupos bien dirigidos esta
eficiencia alcanza un 85%; es decir las personas hacen trabajo efectivo solo el 85% de su
jornada de 8 horas. 80 minutos son, muy normalmente, gastados en cosas como:
estirarse un poco, alguna conversacin con compaeros, ir al bao, tomar agua, arreglar
cosas, baja por cansancio, etc.
Entonces, para el caso de la tabla de tiempos anterior:
(8 x 60 / 5.56) x 0.85 = capacidad de produccin mxima
Resultado: 73 unidades por jornada de 8 horas.
Con este dato, ya sabemos cuanta es la mxima produccin que esperaramos de este
proceso si todo transcurriera con normalidad y sin tropiezos adicionales; pero: todo
gerente experimentado sabe que no existe un proceso sin tropiezos ni alteraciones de
diversa ndole, que ocurren y que no tienen que ver con el rendimiento propio del
personal, sino se deben a otros factores.
Donde el nmero 0.88 es un factor de merma inherente al proceso. Este es propio para
cada proceso y para cada empresa, por tanto el valor usado en este ejemplo es solo
para ilustrar cmo altera la capacidad real de produccin.
Por tanto, nuestra verdadera capacidad de produccin, muy realistamente calculada, ser
esta:
Capacidad de produccin = ( 8*60)/5.56 ) x 0.85 x 0.88 = 64 unidades
Este valor ser considerado como nuestra capacidad real de produccin y con relacin
a l debe medirse diariamente el rendimiento obtenido en las jornadas. El clculo
realizado nos marca cul es el nivel que tomaremos como nuestro 100% de eficiencia.
Un administrador inexperto, pudiese basar sus estimaciones (y por tanto sus decisiones
e instrucciones) en el tiempo medido. Entonces, habra dicho que su equipo tiene una
capacidad de producir 86 unidades por jornada (8 x 60 / 5.56 sin tomar en cuenta los
porcentajes de eficiencia ni de merma).
En solo una semana de trabajo planificando entrega de pedidos con este dato, habra
podido incurrir en incumplimientos hasta de un da y medio! Afectando imagen,
credibilidad y confiabilidad de su empresa y, por aadidura, en sus oportunidades de
negocio.
Ejemplo 5.
En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que se
demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de importante
aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano de
obra, etc.
Lacapacidad de diseode ste proceso la calculamos con una simple regla de tres:
La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al bao,
se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc. Estudios realizados
colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo de trabajo total (8 horas).
En la prctica, se asume este valor como si toda la produccin o prestacin del servicio
se realizar de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yndonos a condiciones
realistas, lo ms comn es que ocurran tropiezos y problemas da a da que no tienen
relacin con la mano de obra pero que muchos administradores de planta suelen
considerar, como lo evidencia desde Matemtica empresarial en unejemplo de clculo
de capacidad de produccin, en la que al valor obtenido al aplicar el porcentaje de
85%, le aplica otro porcentaje al que denomina factor de merma inherente de proceso,
valor que es obtenido con base en registros basados en las causas de retraso.
Conclusin.
Por ejemplo, si se establece que para un lote de 100 unidades de un producto deben
emplearse 4 horas segn clculo basado en la capacidad de produccin calculada, y al
terminarse de producir el lote se determin que se emplearon 5 horas; si la hora
estndar de mano de obra tiene un costo de $10.00 significa que el lote sufri un
incremento de costo de mano de obra del 25% y si la mano de obra representa el 30%
del costo del producto, significara que el costo de cada unidad producida se vio
incrementado en un 7.5%
Ve la importancia?
GRACIAS!!!
Economas
de escala
Equipo nmero 5
Qu es ?
Laseconomasdeescalasonmodelos
aplicablesanivelmicroeconmico,
consistentesenlaadopcindesistemas,
estrategiasymedidasquepermitanreducirel
costemediodeunproductoenunarelacin
inversamenteproporcionalalnmerode
unidadesproducidas.
Elementos clave
Componentesyreasdetodacadenadesuministroquejueganunpapelclaveen
estetipodeeconomas.
Produccin
Ventas
Inventarios
Gestinlogsticaytransporte.
Produccin
Eselelementoclavemsimportante.
Aqusedebebuscareloptimizarla
eficienciayeficaciadelascadenasde
produccin.
Ventas
Adopcindeestrategiasde
ventaque,ensintonaconla
economadeescala(amayores
pedidos,preciosms
reducidos)incentivenla
produccin.
Inventarios
Larelacinentreelcostede
almacenamiento,mantenimientoy
gestindemateriasprimasconel
costedesuadquisicindebe
presentarsiempreresultados
positivos
Logstica y transporte.
Unacorrectagestinlogsticapuede
representarunareduccinimportanteen
loscostesdetransporte,abastecimiento
ydistribucindelasmateriasnecesarias
paralaproduccinydelosproductos
listosparasuconsumo.
Demanda
Qu es la demanda?
Qu es la demanda?
Cantidadqueseestdispuestoa
comprardeunciertoproductoa
unpreciodeterminado.
Factores de la demanda
PreciodelBien/Producto
PreciodelosdemsBienes/Productos
NiveldeRiquezadelDemandante
Gustosypreferenciasdelosconsumidores.
Para qu nos
sirve?
Cmo calcularla?
EstudiodeMercado
Cmo Calcularla?
Fuentes Primarias
Fuentes Secundarias
Manejo de la demanda
Coordinarycontrolartodaslas
fuentesdelasdemanda,conelfinde
usarconeficienciaelsistema
productivoyentregarelproductoa
tiempo.
Actividades Principales.
Pronsticos
ProcesamientodeOrdenes
Compromisodeentrega
Interaccinentreplaneacinycontrolde
produccinymercado.
Pronosticar la Demanda.
LargoPlazo.
MedianoPlazo.
CortoPlazo.
Elasticidad de la demanda
Unadministradordebetenerlacapacidaddealterarlademanda.En
casodequelademandaexcedalacapacidad,laempresadebeser
capazdereducirlademanda,simplementeelevandolosprecios.
PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
Equipo 1
Bryan Villalobos
Jair Ramrez
Ignacio Ortuo
Omar Fisher
Hiram Ramrez
Rafael Ramrez
Luis Murillo
INTRODUCCIN
Son tcnicas utilizadas para determinar los
requerimientos de capacidad, implicados en el
plan de produccin, el programa maestro de
produccin o el plan detallado de materiales.
Qu es y como se calcula?
La capacidad de planta corresponde a la tasa de produccin que
puede obtenerse en un proceso a travs de unidades producidad en un
determinado tiempo.
PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE LA
CAPACIDAD
Capacidad
Cantidad de produccin que un sistema puede
conseguir durante un periodo especfico. Es el ms
alto nivel de produccin que una compaa puede
sostener razonablemente.
Cantidad de automviles que pueden producirse
en un turno
Capacidad de diseo
Es la salida terica mxima de un sistema en un
periodo determinado (tons/semana).
Capacidad Nominal
Capacidad mxima teniendo en cuenta periodos
de mantenimiento o reparaciones
Capacidad Pico
Capacidad mxima en condiciones ideales
CAPACIDAD EFECTIVA
Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operacin
(personal y mquinas) existentes.
Por ejemplo, mientras que una fbrica de televisin pueden tener una capacidad efectiva
de 60televisorespor hora, su capacidad real puede ser slo de 40 aparatos de televisin
por hora.
Laeficiencia, por su parte, es un ratio que permite comparar la capacidad efectiva con la
capacidad real.
% DE UTILIZACIN
Grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente. Se
expresa como un porcentaje.
% de eficiencia
Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se logra en la realidad
Capacidad Instalada
Son los elementos productivos (personas y/o maquinas) que para que
se aumente requiere la inversin de las mismas.
Ejercicio
Respuesta
Horizontes de Planeacin
Corto plazo
- Menos de 1 mes
- Proceso de programacin diaria
- Eliminar diferencia (produccin real y produccin planeada)
Mediano Plazo
- De 6 a 18 meses (mensuales o trimestrales)
- La capacidad varia para diferentes alternativas
Largo plazo
- Ms de 1 ao
- Hay tiempo para adquirir o disponer de recursos de produccin
CONCLUSIONES
Nos sirve para definir la extensin de los periodos
a reportar para realizar planificaciones ilimitadas.
Maximizar la utilizacin de instalaciones y
minimizar las demoras a travs de las
herramientas de anlisis de planeacin de la
capacidad.
Bibliografia
https://sites.google.com/site/aolucina/unidad-3planeacion-de-la-capacidad
http://es.slideshare.net/oscar.fuentes/ii-unidadplaneacion-de-capacidad
HERRAMIENTAS
PARA LA
PLANEACION DE
LA CAPACIDAD
CAPACIDAD
Se
define como la
facultad
para
tener,
recibir, almacenar o dar
cabida.
MODELOS DE LINEA DE
ESPERA
Lossistemas de colasson modelos de sistemas que
proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar
cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan
buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que
dicho servicio haya sido atendido.
Capacidad de la cola:Es el mximo nmero de clientes
que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar a ser
servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita.
MECANISMOS DE SERVICIO
Se
DISCIPLINA DE LA COLA
Pw=Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.
DBR
Una herramienta es DBR (Drum, Buffer, Rope) es la
aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.
Por medio de la Teora de las Restricciones (TOC)
conocemos que existen ciertos procesos con capacidad
restringida, los cuales dictan el tiempo de la produccin. El
mtodo DBR reconoce dicha restriccin y propone un
sistema de planeacin de produccin que busca reducir el
tiempo de control en la programacin de las operaciones y
evitar la transmisin de fluctuaciones en el proceso.
1) Drum (Tambor)
Este elemento representa el tiempo de produccin dictado
por el proceso-restriccin. Los dems procesos deben
respetar este ritmo para evitar que se generen atascos o
vacos que perjudiquen el desenvolvimiento del plan
establecido.
2) Buffer (Amortiguador)
Para la realizacin de cada proceso existen ciertos
mrgenes de tiempo. En ocasiones, estos pueden presentar
pequeas
variaciones,
tambin
conocidas
como
fluctuaciones. Para evitar que esos pequeos desfases
afecten el ritmo determinado por el proceso-restriccin se
utilizan 'Buffers' o amortiguadores. Estos son calculados
como medidas de tiempo. El objetivo es evitar que, bajo
ninguna circunstancia, el proceso-restriccin tenga que
detener sus funciones.
3) Rope (Soga)
Cuando un grupo de alpinistas escala una montaa es
comn ver que estos utilicen sogas para asegurar que todos
sigan el mismo ritmo. El mismo concepto es utilizado en los
procesos de produccin. En el mtodo DBR, la cuerda
representa el programa de liberacin de materiales,
tambin llamado 'inicio de operaciones'. La velocidad con la
que los materiales son liberados debe estar alineada con el
ritmo de los procesos, determinado por el procesorestriccin.
PROGRAMACIN LNEAL
Otra herramienta muy importante es la aplicacin de un
sistema de ecuaciones, es decir expresar de forma
matemtica las restricciones del sistema de produccin,
una vez obtenido el modelo matemtico se puede resolver
por algebra lineal (algn mtodo de resolucin de
sistemas de ecuaciones o matrices), el mtodo grfico o
bien por el mtodo simplex.
Muchas aplicaciones de administracin y economa
implican un proceso denominado optimizacin en el que
se requiere determinar el costo mnimo, la ganancia
mxima o el uso mnimo de los recursos.
EJEMPLO
En una fbrica de muebles se producen mesas y sillas, dicha fbrica tiene la
propuesta de Walt-Mart de comprarle 20 mesas y 20 sillas por semana. Puede
satisfacer la demanda? Las restricciones de la fbrica son las siguientes: Cada
mesa requiere una hora en el centro de ensamblaje y una hora con un tercio en
el centro de acabado. Cada silla requiere una hora y media en el centro de
ensamblaje y hora y media en el centro de acabado. El centro de ensamblaje de
la fbrica permanece abierto doce horas diarias, mientras que el centro de
acabado permanece abierto quince horas diarias. La fbrica trabaja cinco das
a la semana. La fbrica pierde normalmente el dos por ciento del tiempo, por
concepto de paro de maquinaria por diferentes circunstancias. Los
trabajadores laboran al ochenta y cinco por ciento de eficiencia.
Variables:
X = nmero de mesas producidas por da.
Y = nmero de sillas producidas por da.
RESTRICCIONES:
x + 1.5y 1
x + 1.5y 58.8
4/3x + 1.5y 1
4/3x + 1.5y 73.5
x + 1.5y 60
x + 1.5y 49.98
4/3x + 1.5 75
4/3x + 1.5y 62.475
RESULTADO:
X= 20
Y= 20
Sustituimos en nuestra ecuacin sobre la eficiencia de cada rea:
(20) + 1.5 (20) 49.98
4/3 (20) + 1.5(20) 62.475 3
Obteniendo como resultado, lo siguiente: 50 49.98 y 56.67
62.475. Por lo que nos damos cuenta (siendo estrictos) que en el
centro de ensamblaje no podemos cumplir, al menos con las
condiciones actuales.
ARBOLES DE DECISION
HACER EL
ARBOL
1.- Cual es la
decisin que
necesitamos
tomar?
2.-Posibles
soluciones
4.- Posibles
resultados
EVALUAR
2.- Se agrega un
porcentaje (La
probabilidad de cada
resultado). Cuya suma
es 100 o 1.
1.- Se agrega un
costo o puntaje a
cada
posible
resultado.
CALCULAR NODOS
DE
INCERTIDUMBRE
CALCULAR NODOS
DE DECISION
2.- Se pone el
de valor mayor.
RESULTADOS
SIMULACI
N
Thomas Gold Smith Jr.yEstle Ray Mannla definen as: "Simulacin es una
tcnica numrica para conducir experimentos en una computadora digital. Estos
experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las
cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de
sistemas complejos del mundo real a travs de largos perodos."
Una definicin ms formal, formulada porR. E. Shannon es: "La simulacin es el
proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a trmino experiencias
con l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar
nuevas estrategias -dentro de los lmites impuestos por un cierto criterio o un
conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema."
CUANDO
SIMULAR?
TIPOS DE MODELOS:
MATEMTICO
FSICOS
ANALTICOS
NUMRICOS
ESTATICOS
DINAMICOS
Coleccin de datos
Es importante que se definan con claridad y exactitud los datos que el
modelo va a requerir para producir los resultados deseados.
Experimentacin
La experimentacin con el modelo se realiza despus que este haya sido validado. La
experimentacin consiste en comprobar los datos generados como deseados y en
realizar un anlisis de sensibilidad de los ndices requeridos.
Interpretacin
En esta etapa del estudio, se interpretan los resultados que arroja la simulacin y
con base a esto se toma una decisin. Es obvio que los resultados que se obtienen de
un estudio de simulacin colabora a soportar decisiones del tipo semi-estructurado.
Documentacin
Dos tipos de documentacin son requeridos para hacer un mejor uso del modelo de
simulacin. La primera se refiere a la documentacin del tipo tcnico y la segunda se
refiere al manual del usuario, con el cual se facilita la interaccin y el uso del modelo
desarrollado.
VENTAJAS DE LA SIMULACION
Adquirir una rpida experiencia a muy bajo costo y sin riesgos. No se
compromete la confiabilidad del sistema en los ensayos (las aglomeraciones, las
largas demoras son simuladas y no reales).
Un estudio sistemtico de alternativas (variaciones uniformes en los parmetros
intervinientes imposibles de lograr en un sistema real).
No tiene lmite en cuanto a complejidad
Muy bajo costo.
VENTAJAS DE LA SIMULACION
No se lo debe utilizar cuando existan tcnicas analticas que permitan plantear,
resolver y optimizar todo el sistema o alguna parte del mismo.
No es posible asegurar que el modelo sea vlido
No existe criterio cientfico de seleccin de alternativas a simular.
HERRAMIENTAS PARA
LA PLANEACION DE LA
CAPACIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO
Que es?
Es una herramienta que nos sirve para planear los niveles
de operatividad y una de las bases en la toma de
decisiones financieras para la fijacin de precios de venta,
el anlisis de costos, de gastos e ingresos y sobre todo nos
sirve para la toma de decisiones financieras.
SE CALCULA PARA:
Determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir
los costos operativos.
VARIABLES QUE
INTERVIENEN
INGRESOS: dependen del volumen de ventas.
INGRESO = I
PRECIO = P
CANTIDAD PRODUCIDA=
Q
COSTOS OPERATIVOS:
COSTOS FIJOS +
COSTOS VARIABLES
COSTOS
VARIABLES
COSTOS FIJOS
Estn en funcin del tiempo y no
del volumen de produccin.
Ej: Alquiler de un local.
Nomenclatura
Descripcin
En
funcin
de
la
capacidad instalada (%)
En funcin de cantidades
por producir (Q).
En funcin del volumen
de ventas ($).
En funcin de numero de
das ao (das).
Relacin
PE= CF/(IT-CV)
PE= CF/(Pu-Cvu)
PE=CF/( 1-CV/IT)
PE= PE*/VT/N
VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
Herramienta
de
anlisis
rpida.
Permite visualizar el punto
donde los Ingresos Totales
son iguales a los costos
totales.
EJEMPLO
La
Sra
Katy
desea
empezar
su
negocio
de
comercializacin fajas reductoras, para ello presupuesta
sus costos de operacin de la siguiente manera, el
arriendo del local $1'200.000 mes, contratar a una
persona que le ayude en las funciones secretariales y
de ventas $1'150.000 mes, el pago de servicios ser
de $150.000 mes. Convino con un productor y fabricante
de fajas reductoras y el costo ser de $90.000 por cada
faja. Katy piensa vender cada faja a $100.000.
PARA COMPROBAR EL
P.E.Q:
CONCLUSIONES:
El punto de equilibrio es de
250 unidades, es decir, se
necesita vender 250 fajas
reductoras mensuales para
que
los
ingresos
sean
iguales a los costos; por lo
tanto, a partir de la venta de
251
fajas
reductoras,
recin se estara empezando
a
generar
utilidades,
mientras que la venta de
249 fajas reductoras o de
un
nmero
menor
PASO 4: GRAFICAR