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CAPACIDAD

INSUFICIENTE
Equipo 2

CAPACIDAD
Volumen de produccin (throughput) o nmero de unidades que
puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalacin en un
periodo de tiempo especfico de tiempo.

A menudo, la capacidad determina los


requerimientos de capital y, por consiguiente,
una gran parte del costo fijo. La capacidad
tambin determina si se cumplir la demanda o
si las instalaciones estarn desocupadas.

Si la instalacin es demasiado grande, algunas de sus partes


estarn ociosas y agregarn costos a la produccin existente.

Si la instalacin es demasiado pequea, se perdern clientes y


quiz mercados completos. Por lo tanto, la determinacin del
tamao de las instalaciones, con el objetivo de alcanzar altos
niveles de utilizacin y un elevado rendimiento sobre la
inversin, resulta crtica.

CONSIDERACIONES
Pronosticar la demanda con exactitud

Entender la tecnologa y los incrementos en la capacidad

Encontrar el nivel ptimo de operacin

Construir para el cambio

Estrategias
La demanda excede a la
Aumento de los precios
Tiempos de entrega ms largos
Incremento de la capacidad
La capacidad excede a la demanda
Reducciones de precio
Mercadotecnia agresiva,
Cambios en el producto.
Despidos y cierres de planta

Dalrymple Bay
Dalrymple Bay Coal Terminal (DBCT) exporta carbn trmico y
metalrgico de las minas de Bowen Basin de Central
Queensland a los puertos de todo el mundo.El terminal
funciona durante todo el da y tiene una capacidad nominal
de 85 Mtpa.

Ubicacin

Operacin

Marco Estratgico de Dalrymple


Bay
Visin. Ser el operador de terminales de tu preferencia.
Propsito. Nuestro propsito es transportar con seguridad y eficiencia el
carbn de los trenes a los buques.
Valores
Integridaden todas nuestras acciones.
Valorde hacer lo correcto.
Rendir cuentasde nuestro propio rendimiento.
Respetoalaspersonas.
La excelenciaen nuestro desempeo.
Iniciativapara mejorar.

CASO
Dalrymple Bay Coal Terminal (DBCT) exporta carbn trmico y
metalrgico de las minas de Bowen Basin de Central Queensland a
los puertos de todo el mundo. El terminal funciona durante todo el da
y tiene una capacidad nominal de 85 Mtpa.
Carril
El carbn llega a la terminal por ferrocarril y se descarga "sobre la
marcha", como los trenes pasan a travs de una de las tres
estaciones de tren de receival. Una red de transporte extensa
entonces transporta el carbn ya sea directamente al muelle de
carga o para el corral para el almacenamiento.

CASO
Corral de ganado
El corral cubre cerca de 67 hectreas y ofrece ocho filas de las existencias
con una capacidad viva combinada de ms de 2,28 millones de toneladas.
Mquinas de apilamiento se utilizan para crear las existencias mediante la
transferencia de carbn de los transportadores a una velocidad de hasta
7.500 toneladas por hora. La reserva contiene en promedio alrededor de
20.000 toneladas de carbn (aproximadamente dos cargas del tren), es de
80 metros de longitud y se apilan sin ms alta de 13,2 metros para
minimizar la creacin de polvo. Cada producto de carbn es diferente y
tiene un propsito diferente, por lo que se tiene cuidado para asegurar
que no haya contaminacin cruzada de productos.

CASO
Cuando un barco est listo para su carga, mquinas reclaimer utilizan una rueda
de cangilones para borrar las existencias y coloque la parte posterior del carbn
en el sistema de transporte. Estas mquinas recuperar a una tasa promedio de
hasta 4.200 a 5.800 toneladas por hora. mquinas apiladora / recuperador, como
su nombre indica, se pueden realizar ambas tareas.
El carbn recuperado se transporta a una de las tres tolvas de compensacin que
actan como amortiguadores entre el sistema de patio y el sistema de transporte
a las shiploaders, asegurando una velocidad constante de carga es sostenida.
Las tolvas de compensacin tambin se utilizan para mezclar diferentes tipos de
carbn para crear una mezcla de carbn solicitada. Despus de que el carbn se
prueba para asegurarse de que cumple los requisitos del comprador que se
transporta a continuacin a lo largo del muelle de 3,8 kilometros al muelle.

CASO
Shiploading
El muelle 1,66 kilometros cuenta con cuatro literas, con
capacidad para barcos que van de 20.000 a 220.000 toneladas
de peso muerto. Tres shiploaders de accionamiento manual se
utilizan para transferir el carbn de los transportadores en el
muelle bodegas de los barcos de carga a una velocidad nominal
de 7.200 toneladas por hora. Mientras que el tamao y la carga
de cada buque visitar el terminal pueden variar en gran medida,
se tarda aproximadamente 22 horas para cargar el promedio de
carga de 80.000 toneladas.

Una maana reciente, cerca de 20 barcos estaban anclados en el


Coral Sea. Esperaban ser cargados con carbn para surtir de
combustible a las voraces fundidoras de acero ubicadas en Asia.
Australia tiene algunas de las minas de carbn ms prolficas del
mundo, pero su puerto clave de Dalrymple Bay, justo a las afueras
de Queensland, no es lo suficientemente grande como para
satisfacer la demanda. Por ello los barcos esperan desocupados
durante das. La capacidad del puerto est muy por debajo de lo
necesario para la demanda mundial actual. Esto hace de Dalrymple
uno de los puntos que ms retrasan el proceso.

El proceso es bastante sencillo pero costoso. En las minas, el


carbn se carga en trenes, los cuales viajan varias horas hasta el
puerto y descargan su carbn en montones que se rocan con agua
para evitar que el polvo del carbn contamine casas y playas. En
cierto tiempo, el carbn se carga en una banda transportadora que
lo desplaza 2.5 millas hasta el Coral Sea, donde se sube a los
barcos.

PLAN DE SOLUCIN
El plan actual consiste en invertir $610 millones de dlares para
expandir la capacidad del puerto a 85 millones de toneladas
mtricas de carbn en los siguientes 3 aos. Pero esto sigue siendo
menor al requerimiento de la demanda estimada, que es de 107
millones de toneladas mtricas.

Como resultado, las compaas de carbn, incluso despus de


completar la expansin, pueden encontrar que su acceso al
embarque es limitado. La demanda debe existir, el puerto se debe
expandir, y las minas se deben agrandar. Sin esa seguridad, el
riesgo permanece alto y el RSI (rendimiento sobre la inversin) no
existe. Los administradores no pondrn una cantidad significativa
de dinero en la expansin de la capacidad del puerto hasta que
estn seguros de que tanto la demanda como el suministro de
carbn dan soporte a un puerto ms grande. Para justificar la
inversin en capacidad, cada fase de la cadena debe soportar esa
inversin.

ltimas noticias de Dalrymple Bay


Nueva expansin con un costo de 5.4 billones de dlares,
1000 nuevos puestos de trabajo y casi doble de tamao

Capacidad
nominal
Costo de
expansin
Duracin del
proyecto
Trabajadores

Inicio

Actualmente

Futuro

30.5 mtpa

85 mtpa

152 mtpa

1.26 billones de
dlares
4 aos (20052009)
1100

5.4 billones de
dlares
6 aos (20132019)
2100

Referencias
http://www.dbct.com.au/strategic-framework
http://m.sunshinecoastdaily.com.au/news/54b-expansion-plandalrymple-bay-coal-terminal/1845028/
http://www.dbct.com.au/what-we-do
http://www.dbct.com.au/pdf/[3]%20-%20What%20we%20do%2
0-%20site%20brochure.pdf

FI

Instituto Tecnolgico de Morelia

Jos Mara Morelos y Pavn

ADMINISTRACIN
DE OPERACIONES

Beltrn Garca Mara Guadalupe


Chvez Valdez Alejandra
Escutia Alvarado Celeste
Snchez Aguilera Carolina

3.2 CASO: DEMASIADA


CAPACIDAD EN GM Y
FORD
EQUIPO #3

CAPACIDAD
La capacidad es el volumen de produccin (throughput) o nmero de unidades
que puede alojar, recibir, almacenar o producir una instalacin en un periodo de
tiempo especfico de tiempo.

CAPACIDAD DE DISEO
La capacidad de diseo es la produccin terica mxima de un sistema en un
periodo dado bajo condiciones ideales. Normalmente se expresa como una tasa,
como el nmero de toneladas de acero que se pueden producir por semana, por
mes o por ao.

CAPACIDAD FECTIVA
La capacidad efectiva es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas
las restricciones operativas actuales. A menudo la capacidad efectiva es menor que
la capacidad diseada debido a que la instalacin puede haber sido diseada para
una versin anterior del producto o para una mezcla de productos diferente que la
que se produce actualmente.

UTILIZACIN
La utilizacin es simplemente el porcentaje de la capacidad de diseo que
realmente se logra.
Utilizacin = Produccin real/Capacidad de diseo

EFICIENCIA
La eficiencia es el porcentaje de la capacidad efectiva que se alcanza en realidad.
Dependiendo de la forma en que se usen y administren las instalaciones, puede ser
difcil o imposible alcanzar el 100% de eficiencia
Eficiencia = Produccin real/Capacidad efectiva

MANEJO DE LA DEMANDA
An teniendo un buen pronstico e instalaciones construidas de acuerdo con ste,
puede haber una correspondencia deficiente entre la demanda real y la capacidad
disponible. Una correspondencia deficiente significa que la demanda supera a la
capacidad o que la capacidad excede a la demanda. Sin embargo, en ambos casos
las empresas tienen alternativas.

CASOS
La demanda excede a la capacidad
La capacidad excede a la demanda
Ajuste a las demandas estacionales

General Motors

General Motors es una compaa estadounidense de automviles y camiones


fundada en 1908 y con sede central en Detroit (Mchigan)
GENERAL MOTORS EN EL MUNDO
General Motors, una de las empresas fabricantes de vehculos ms grande a nivel
mundial, cuenta con una trayectoria que data de 1908. Con sus oficinas centrales
ubicadas en Detroit, Estados Unidos, GM emplea a ms de 200.000 personas en
las principales regiones del mundo y realiza negocios en los cinco continentes

cul fue la razn de su xito?


Henry Ford haba fabricado su primer coche en 1896 el Ford Quadricycle- el cual
vendi por 200 dlares, pero no fue hasta 1903 que fund su compaa: The Ford
Motor Company.
En 1904, un fabricante de carruajes llamado William Durant, decidi comprar una
compaa de automviles, llamada Buick, que fabricaba vehculos autopropulsados
con la nueva tecnologa. Tras comprobar el potencial del negocio, William Durant
decidi fundar General Motors en 1908.

Salvo excepciones, General Motors ha vendido sus modelos a travs de


varias marcas distintas. En 2005, GM vendi mundialmente 9,17
millones de vehculos bajo las siguientes marcas:
Buick,
Cadillac,
Opel,
GMC,
GM Daewoo,
Hummer
Oldsmobile
Pontiac
Saab
Saturn
Holden y Chevrolet.

Debido a la crisis econmica mundial, en 2009 la empresa se declar en


quiebra.
a administracin de Barack Obama finalmente decidi que General Motors
(GM) deba sucumbir a labancarrotamientras le prestaba ms de 50 mil
millones de dlares (billones de EE.UU.) para garantizar que siguiera viva
mientras
dura
el
proceso.
Cuando los consumidores abandonaron estos vehculos que consuman gran
cantidad de gasolina y comenzaron a comprar en masavehculos ms
pequeos, ms baratos y con menor margen de rentabilidad, GM se qued con
un gran stock de vehculos que nadie quera y sin productos para competir en
el
nuevo
mercado.

Accionistas de General Motors Liquidation


Company (en 2012)
Sindicato Americano de los Trabajadores 33%
Gobierno de los Estados Unidos 32%
Gobierno de Canad 12%
Otros 23 %

Cmo miden el
crecimiento?
ao contra ao.
realizando comparativas en cuanto a plan de negocios; ste no necesariamente
est ligado a alcanzar el desempeo de un ciclo anterior
En la actualidad la empresa est concentrada en el desarrollo del nuevo Chevrolet
Volt que es el primer hbrido enchufable, el cual ya est siendo comercializado en
los Estados Unidos desde mediados de 2010; y se espera que a Latinoamrica y
Europa empiece su venta a mediados del 2012.

Ford Company
16 de junio de 1903 por Henry Ford en Detroit (Mchigan)
En 1921, el Ford T absorba el 60 por ciento del mercado de nuevos
automviles.
En 1926 las ventas del Ford T haban cado mucho. Las realidades del
mercado finalmente convencieron a Henry Ford de que el final se acercaba
y en 1927, Ford anunci el fin de la produccin del Ford T.

Efectos de la Revolucin de Ford


Efectos en la industria
Efectos en el diseo
Efectos en las tecnologas de fabricacin
Efectos sociales

CASO DE APLICACIN
ISO/TS 16949
FORD MOTOR COMPANY

RETOS

Porqu es importante ISO/TS


16949 para FORD?

Ventajas

1. Ahorrar dinero
4.Reconocimiento y
fama
2. Optimizar
tiempo

el

3. Reducir el riesgo

6 PASOS PARA LA
CERTIFICACIN

Durante dcadas GM y Ford agregaron capacidad a sus


plantas. El mercado de automviles y camiones se expanda,
y estas compaas se expandan junto con l.

Y GM ahora fabrica menos de un cuarto de los automviles


vendidos en Estados Unidos.

GM y Ford no se han rendido. En un


esfuerzo por disminuir costos,
ambas
compaas
estn
aumentando su productividad y
flexibilidad.

Esta potente combinacin de ventas


ms bajas y productividad ms alta
significa que GM y Ford deben reducir
su capacidad.

Planeacin de la Capacidad
*Conceptos de Capacidad

DEFINICIONES

Capacidad: es definida como la facultad para tener, recibir,


almacenar o dar cabida.

Capacidad: es definida como la cantidad de recursos disponibles


que se requerirn para la produccin, dentro de un periodo
concreto.

PLANEACIN DE LA
CAPACIDAD

A largo plazo.

A mediano plazo.

A corto plazo

Importancia
La capacidad es importante porque:

Se desea tener una capacidad suficiente para proveer el tiempo y la cantidad de


produccin necesaria para satisfacer la demanda actual y futura del cliente.

Porque la capacidad disponible afecta a la eficiencia de las operaciones,


incluyendo la facilidad para programar la produccin y los costos de
mantenimiento de la instalacin.

La consecucin de una capacidad es una inversin para la organizacin.

Lo que se busca es una buena recuperacin de la inversin, los costos y los


ingresos derivados de una decisin sobre capacidad deben de ser evaluados con
sumo cuidado.

Unidades de medicin de la capacidad.

1. Unidades de Tiempo: horas maquina, horas por unidad, horas


hombre, etc.

2. Unidades Energticas: Caballos de Fuerza, kilovatios, etc.

3. Unidades Monetarias: Pesos, Dlares, Euros, etc.

4. Unidades de cantidad de capacidad. Unidades de


producto/da/semana/ao.

Con bases en las unidades de tiempo,


se puede iniciar el clculo en unidades
de producto y unidades monetarias.

La eleccin de las unidades de


capacidad va a depender del tipo y
caracterstica del sistema de
produccin.

La medicin de la capacidad puede


darse para sitios, talleres, lneas o
departamentos del sistema de
produccin.

El anlisis de Capacidades tal y como lo propone KALENATIC


(1993), se pueden analizar como los medios de trabajo
expresados en mquinas, instalaciones, equipos, edificios,
administracin, investigacin y desarrollo necesarios para la
produccin de un bien o servicio.

El proceso de planeacin de la capacidad tiene como objetivo el adecuar


permanentemente la capacidad de una planta de acuerdo a las necesidades
de variacin que pueda tener la demanda.

Los mtodos de clculo de la capacidad son distintos, a continuacin se propone el


definido por Kalenatic.(1993)

CAPACIDAD TERICA (Ct)

Se define como la capacidad mxima de un sistema de


produccin, la cual esta definida con la construccin de
mquinas, instalaciones y equipos.

CAPACIDAD INSTALADA (ci)

Es la capacidad mxima del sistema de produccin prevista en el


diseo de la misma, disminuida por las necesidades de
mantenimiento de los medios de trabajo.

CAPACIDAD DISPONIBLE (Cd)

Es la capacidad instalada disminuida por los das de trabajo no laborales en el perodo de


tiempo considerado (ao, meses) horas de ausentismo, tiempos por prdidas
organizacionales, prdidas de tiempo por razones de fuerza mayor, teniendo en cuenta
el nmero de turnos y las horas por turno.

CAPACIDAD NECESARIA (Cn)

Es la capacidad que se debe disponer en el sistema de Produccin teniendo en


cuenta las Condiciones del mercado, el tiempo de produccin y la capacidad
disponible. Determina la capacidad requerida del sistema para cumplir con el plan
de produccin definido.

CAPACIDAD UTILIZADA (Cu)

Esta representa la utilizacin real del sistema de produccin en


un determinado perodo de tiempo.

Mejor Nivel de Operacin.

El trmino capacidad implica el ndice de produccin que se puede alcanzar, por


ejemplo, 300 automviles por da, pero no dice nada de cunto tiempo ser posible
sostener ese ndice. Por lo tanto, no se sabe si esos 300 autos por da se refieren al
mximo alcanzado un da o al promedio de seis meses. A efecto de evitar este
problema, se usa el concepto del mejor nivel de operacin.

Se trata del nivel de capacidad para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo,
se refiere al volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por
unidad. Es difcil determinar este mnimo porque implica un complejo anlisis entre la
asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste
del equipamiento, los ndices de defectos y otros costos.

ndice de utilizacin de la
capacidad.

Una medida muy importante es el ndice de utilizacin de


la capacidad, el cual revela qu tan cerca se encuentra la
empresa del mejor punto de operacin:

ndice de utilizacin de la
capacidad.

Por ejemplo, si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500


automviles por da y si estuviera operando actualmente 480 automviles
por da, entonces el ndice de utilizacin de la capacidad sera 96%.
ndice de utilizacin de la capacidad = 480 / 500 = 0.96 o 96%

El ndice de utilizacin de la capacidad se expresa como porcentaje y


requiere que el numerador y el denominador estn medidos en unidades y
periodos iguales (como horas mquina/da, barriles de petrleo/ da, dlares
de producto/da).

Colchn de capacidad.

Un colchn de capacidad se refiere a la cantidad de capacidad que excede a la


demanda esperada.

Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se mantendr


entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Por ejemplo, si la demanda
anual esperada de una instalacin es de 10 millones de dlares en productos al ao y si
la capacidad del diseo es de 12 millones de dlares al ao, sta tendr un colchn de
capacidad de 20%. Un colchn de capacidad de 20% es igual a un ndice de utilizacin
de 83% (100%/120%).

Colchn de capacidad.

Cuando la capacidad del diseo de la empresa es menor que la


capacidad requerida para satisfacer su demanda, se dice que
tiene un colchn de capacidad negativo. Por ejemplo, si una
empresa tiene una demanda de 12 millones de dlares en
productos por ao, pero slo puede producir 10 millones de
dlares por ao, tiene un colchn de capacidad negativo de
16.7%.

Cmo determinar la capacidad


que se requerir.
Para determinar la capacidad que se requerir, se deben abordar las demandas de
lneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin de
la produccin a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace con
los pasos siguientes:

1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.

2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los


pronsticos de las lneas de productos.

3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el


horizonte del plan.

Ejercicios

Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y


Newmans. Los dos se presentan en botellas y en sobres individuales de plstico de
una porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de obra que
se requerir en los prximos cinco aos.

Solucin.
Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
de cada lnea de productos.

El departamento de marketing, que est realizando una campaa promocional del


aderezo Newmans, proporcion los siguientes valores para el pronstico de la
demanda (en miles) para los prximos cinco aos. Se espera que la campaa dure
los prximos dos aos.

Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con los
pronsticos de las lneas de productos.

Ahora, hay tres mquinas disponibles y cada una puede empacar un mximo de 150
000 botellas al ao. Cada mquina necesita dos operadores y puede producir botellas
de aderezo Newmans y tambin Pauls. Hay disponibles seis operadores para las
mquinas de botellas.

Adems, hay disponibles cinco mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un
mximo de 250 000 sobres individuales de plstico al ao. Cada una de las mquinas
que puede producir sobres individuales de aderezo de Newmans y de Pauls requiere
tres operadores. Ahora hay disponibles 20 operadores de las mquinas que producen
sobres individuales de plstico.

La siguiente tabla permite pronosticar el total de las lneas de productos sumando la


demanda anual de botellas y de sobres individuales de plstico as:

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el ao en


curso (ao 1). Dado que la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450
000 al ao (3 mquinas 150 000 cada una), se emplear 135/450 = 0.3 de la
capacidad disponible para el ao en curso 0.3 3 = 0.9 mquinas.

Por otro lado, se necesitar 300/1 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres
individuales de plstico para el ao en curso 0.24 5 = 1.2 mquinas.

El nmero de personas necesario para sostener la demanda pronosticada para el primer


ao ser la plantilla necesaria para las mquinas de las botellas y los sobres
individuales de plstico. La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en
el ao 1 es:
0.9 botellas mquina 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas sobres individuales 3 operadores = 3.6 operadores.

Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del plan.

Se repite el clculo anterior para los aos restantes:

Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad
disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora,
Stewart Company puede empezar a preparar un plan para las operaciones o ventas a
mediano plazo de las dos lneas de produccin.

Ejemplo 3

El proceso productivo de la elaboracin de pie`s de manzana aptos para diabticos


no depende directamente de una determinada maquinaria o equipo, sin embargo, la
capacidad del horno es muy importante en el proceso, la cual es de 12 pies * hora.
Esto * 7 horas laborales reales al da, se obtienen 84 pie`s horneados por da.

El tamao del proyecto se estableci, para producir una cantidad 8868 pie`s de
manzana para personas diabticas al ao, 739(Demanda nacional + Demanda
Internacional) pies al mes, por lo tanto se trabajar a una capacidad instalada que
viene dada por la siguiente relacin:

La capacidad instalada depender de la meta establecida como pronstico de ventas


por la empresa.

Se consideran 36 semanas laborales, los 7 das de la semana

Pies Pronosticados:739

Capacidad del horno: 12 pies*hora*7hr=84

84*7das de la semana=588
588*36 semanas laborales= 21168
21168/12 meses= 1764

Capacidad Instalada Utilizada= [Pies pronosticados/Mes] / [capacidad del


horno/Mes]

Capacidad Instalada Utilizada = [739 Pies / mes] / [1764 Pies /mes]


Capacidad Instalada Utilizada = 42%

Ejemplo 4
Al medir un proceso resultaron estos tiempos.
De donde obtenemos que:
Tiempo

promedio = 5.56 min

tmin=

4 min 52 seg

tmx=

6 min 7 seg

Una jornada de trabajo tiene 8 horas; pero sabemos que las personas no podemos mantener
un trabajo totalmente continuo en perodos largos de tiempo (relativos a la jornada). Es
decir: de las 8 horas disponibles, no podemos esperar que se producir todo el tiempo. Se
acumulan pequeos momentos de no produccin. A ese tiempo no efectivo en trabajo, le
denominaremos Tiempo no efectivo o, tambin lo conocemos como: grado de eficiencia de
la mano de obra; normalmente es representado con un porcentaje.

Por estudios realizados, se conoce que, con normalidad, en grupos bien dirigidos esta
eficiencia alcanza un 85%; es decir las personas hacen trabajo efectivo solo el 85% de su
jornada de 8 horas. 80 minutos son, muy normalmente, gastados en cosas como:
estirarse un poco, alguna conversacin con compaeros, ir al bao, tomar agua, arreglar
cosas, baja por cansancio, etc.
Entonces, para el caso de la tabla de tiempos anterior:
(8 x 60 / 5.56) x 0.85 = capacidad de produccin mxima
Resultado: 73 unidades por jornada de 8 horas.
Con este dato, ya sabemos cuanta es la mxima produccin que esperaramos de este
proceso si todo transcurriera con normalidad y sin tropiezos adicionales; pero: todo
gerente experimentado sabe que no existe un proceso sin tropiezos ni alteraciones de
diversa ndole, que ocurren y que no tienen que ver con el rendimiento propio del
personal, sino se deben a otros factores.

Esos inconvenientes productivos tambin tienen su impacto directo en alterar la


capacidad de diseo y deben ser considerados al establecer nuestra capacidad real de
produccin.
Capacidad mxima de proceso x 0.88 = capacidad real de produccin en el proceso
analizado.

Donde el nmero 0.88 es un factor de merma inherente al proceso. Este es propio para
cada proceso y para cada empresa, por tanto el valor usado en este ejemplo es solo
para ilustrar cmo altera la capacidad real de produccin.

Por tanto, nuestra verdadera capacidad de produccin, muy realistamente calculada, ser
esta:
Capacidad de produccin = ( 8*60)/5.56 ) x 0.85 x 0.88 = 64 unidades

Este valor ser considerado como nuestra capacidad real de produccin y con relacin
a l debe medirse diariamente el rendimiento obtenido en las jornadas. El clculo
realizado nos marca cul es el nivel que tomaremos como nuestro 100% de eficiencia.

Un administrador inexperto, pudiese basar sus estimaciones (y por tanto sus decisiones
e instrucciones) en el tiempo medido. Entonces, habra dicho que su equipo tiene una
capacidad de producir 86 unidades por jornada (8 x 60 / 5.56 sin tomar en cuenta los
porcentajes de eficiencia ni de merma).

En solo una semana de trabajo planificando entrega de pedidos con este dato, habra
podido incurrir en incumplimientos hasta de un da y medio! Afectando imagen,
credibilidad y confiabilidad de su empresa y, por aadidura, en sus oportunidades de
negocio.

Ejemplo 5.

En este ejemplo, asumimos que se realiz un estudio de tiempos en un proceso


cualquiera que arroj los siguientes resultados:

En este ejemplo, se trabajan 8 horas. Los tiempos que observas en la tabla es lo que se
demora producir una unidad. El tiempo promedio para producir una unidad es 14,3
minutos. Este tiempo lo podemos considerar como tiempo estndar, de importante
aplicacin para calcular la capacidad de planta, plazos de entrega, costo de la mano de
obra, etc.

Lacapacidad de diseode ste proceso la calculamos con una simple regla de tres:

En ocho horas, tericamente a la mxima produccin se fabrican34 unidades.

La mano de obra no trabaja constantemente durante toda la jornada laboral. Van al bao,
se estiran, conversan, toman una pausa, toman un refrigerio, etc. Estudios realizados
colocan el trabajo real de la mano de obra en 85% del tiempo de trabajo total (8 horas).

Con este porcentaje, podemoscalcular la capacidad efectiva:

En la prctica, se asume este valor como si toda la produccin o prestacin del servicio
se realizar de forma normal sin complicaciones, sin embargo y yndonos a condiciones
realistas, lo ms comn es que ocurran tropiezos y problemas da a da que no tienen
relacin con la mano de obra pero que muchos administradores de planta suelen
considerar, como lo evidencia desde Matemtica empresarial en unejemplo de clculo
de capacidad de produccin, en la que al valor obtenido al aplicar el porcentaje de
85%, le aplica otro porcentaje al que denomina factor de merma inherente de proceso,
valor que es obtenido con base en registros basados en las causas de retraso.

Retomando el ejemplo, con los valores de capacidad de diseo y capacidad efectiva


calculados, podemos hallar utilizacin de la capacidad y eficiencia de produccin:

Considerando que la produccin real en un turno de 8 horas fue de 24 unidades:

En este caso, en un turno de 8 horas la utilizacin fue de 70,6% y la eficiencia de


82,8%.

El control de los ndices es el primer dato a tener en cuenta cuando decidimos


emprender estrategias para modificar la capacidad.

Conclusin.

La administracin de procesos debe velar por controlar y dirigir los grupos de


produccin buscando mantener una eficiencia lo ms cercana posible al 100%, ya
que, variaciones muy marcadas, tienen impacto directo en los costos de produccin y
en la competitividad por tiempos de entrega.

Por ejemplo, si se establece que para un lote de 100 unidades de un producto deben
emplearse 4 horas segn clculo basado en la capacidad de produccin calculada, y al
terminarse de producir el lote se determin que se emplearon 5 horas; si la hora
estndar de mano de obra tiene un costo de $10.00 significa que el lote sufri un
incremento de costo de mano de obra del 25% y si la mano de obra representa el 30%
del costo del producto, significara que el costo de cada unidad producida se vio
incrementado en un 7.5%

Ve la importancia?

GRACIAS!!!

Economas
de escala
Equipo nmero 5

Qu es ?
Laseconomasdeescalasonmodelos
aplicablesanivelmicroeconmico,
consistentesenlaadopcindesistemas,
estrategiasymedidasquepermitanreducirel
costemediodeunproductoenunarelacin
inversamenteproporcionalalnmerode
unidadesproducidas.

Elementos clave
Componentesyreasdetodacadenadesuministroquejueganunpapelclaveen
estetipodeeconomas.

Produccin

Ventas

Inventarios

Gestinlogsticaytransporte.

Produccin

Eselelementoclavemsimportante.
Aqusedebebuscareloptimizarla
eficienciayeficaciadelascadenasde
produccin.

Ventas
Adopcindeestrategiasde
ventaque,ensintonaconla
economadeescala(amayores
pedidos,preciosms
reducidos)incentivenla
produccin.

Inventarios
Larelacinentreelcostede
almacenamiento,mantenimientoy
gestindemateriasprimasconel
costedesuadquisicindebe
presentarsiempreresultados
positivos

Logstica y transporte.
Unacorrectagestinlogsticapuede
representarunareduccinimportanteen
loscostesdetransporte,abastecimiento
ydistribucindelasmateriasnecesarias
paralaproduccinydelosproductos
listosparasuconsumo.

Demanda

Qu es la demanda?

Qu es la demanda?

Cantidadqueseestdispuestoa
comprardeunciertoproductoa
unpreciodeterminado.

Factores de la demanda
PreciodelBien/Producto
PreciodelosdemsBienes/Productos
NiveldeRiquezadelDemandante
Gustosypreferenciasdelosconsumidores.

Para qu nos
sirve?

Cmo calcularla?
EstudiodeMercado

Cmo Calcularla?
Fuentes Primarias

Fuentes Secundarias

Manejo de la demanda

Coordinarycontrolartodaslas
fuentesdelasdemanda,conelfinde
usarconeficienciaelsistema
productivoyentregarelproductoa
tiempo.

Actividades Principales.
Pronsticos
ProcesamientodeOrdenes
Compromisodeentrega
Interaccinentreplaneacinycontrolde
produccinymercado.

Pronosticar la Demanda.

LargoPlazo.

MedianoPlazo.

CortoPlazo.

Elasticidad de la demanda
Unadministradordebetenerlacapacidaddealterarlademanda.En
casodequelademandaexcedalacapacidad,laempresadebeser
capazdereducirlademanda,simplementeelevandolosprecios.

PLANEACIN DE LA CAPACIDAD
Equipo 1

Bryan Villalobos
Jair Ramrez
Ignacio Ortuo
Omar Fisher
Hiram Ramrez
Rafael Ramrez
Luis Murillo

INTRODUCCIN
Son tcnicas utilizadas para determinar los
requerimientos de capacidad, implicados en el
plan de produccin, el programa maestro de
produccin o el plan detallado de materiales.

Tiene como objetivo planificar la capacidad y


asegurar la compatibilidad entre la capacidad
disponible y la capacidad necesaria para lograr la
produccin planeada y satisfacer la demanda de
manera rentable.

Qu es y como se calcula?
La capacidad de planta corresponde a la tasa de produccin que
puede obtenerse en un proceso a travs de unidades producidad en un
determinado tiempo.

PARA QU SIRVE EL PLAN DE CAPACIDAD?


1. Cunta capacidad a largo plazo se
necesita.
2. Cundo se necesita ms capacidad.
3. Dnde deben de estar emplazadas
las instalaciones (ubicacin).
4. Cmo deben de estar organizadas
las instalaciones (distribucin).

PROCESO DE LA PLANIFICACIN DE LA
CAPACIDAD

Capacidad
Cantidad de produccin que un sistema puede
conseguir durante un periodo especfico. Es el ms
alto nivel de produccin que una compaa puede
sostener razonablemente.
Cantidad de automviles que pueden producirse
en un turno

Capacidad de diseo
Es la salida terica mxima de un sistema en un
periodo determinado (tons/semana).

Capacidad Nominal
Capacidad mxima teniendo en cuenta periodos
de mantenimiento o reparaciones

Capacidad Pico
Capacidad mxima en condiciones ideales

CAPACIDAD EFECTIVA
Es la capacidad que una empresa espera alcanzar dadas las restricciones de operacin
(personal y mquinas) existentes.
Por ejemplo, mientras que una fbrica de televisin pueden tener una capacidad efectiva
de 60televisorespor hora, su capacidad real puede ser slo de 40 aparatos de televisin
por hora.
Laeficiencia, por su parte, es un ratio que permite comparar la capacidad efectiva con la
capacidad real.

% DE UTILIZACIN O TASA DE UTILIZACIN DE LA CAPACIDAD


Es el porcentaje de la capacidad diseada que se logra en realidad.
Es el valor de la capacidad de produccin que es en realidad estn utilizando en un
perodo especfico de tiempo.
Se ajusta para reflejar la aptitud de produccin de diversosbienes de capital y de
recursos naturales de los productores, as como fbricas, servicios pblicos y similares.
Es una medida importante del rendimiento econmico.

Capacidad usada: tasa de produccin alcanzada actualmente


Capacidad diseada o Mejor Nivel Operativo: capacidad para la cual el proceso fue
diseado

% DE UTILIZACIN
Grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplean actualmente. Se
expresa como un porcentaje.

% de eficiencia
Es el porcentaje de la capacidad efectiva que se logra en la realidad

Capacidad Instalada
Son los elementos productivos (personas y/o maquinas) que para que
se aumente requiere la inversin de las mismas.

Ejercicio

Respuesta

Horizontes de Planeacin

Corto plazo
- Menos de 1 mes
- Proceso de programacin diaria
- Eliminar diferencia (produccin real y produccin planeada)

TCNICAS PARA CORTO PLAZO


Ensayo y error
Mtodo Grfico
Formulacin matemtica

Mediano Plazo
- De 6 a 18 meses (mensuales o trimestrales)
- La capacidad varia para diferentes alternativas

Largo plazo
- Ms de 1 ao
- Hay tiempo para adquirir o disponer de recursos de produccin

PRONSTICOS PARA LARGO PLAZO

Mtodos de ajuste lineal


Regresin lineal
Promedio mvil
Promedio mvil ajustado
Promedio mvil ponderado

Etapas del proceso de planeacin


1.
2.
3.
4.

Elaboracin de pronstico segn el horizonte


Transformacin de pronstico en requerimientos de capacidad
Generacin de planes alternativos
Evaluacin econmica de las alternativas y seleccin final

Importancia de las decisiones de capacidad

Impacto en la habilidad para cubrir futuras demandas


Afecta los costos operativos
Altos costos iniciales
Involucra compromiso gerencial de L.P.
Afecta la competitividad
Afecta la facilidad de administrar
La globalizacin suma complejidad
Impacta los planes de largo plazo

Consideraciones para aumentar la capacidad


Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso
considerar muchas cuestiones. Tres muy
importantes son:
Conservar el equilibrio del sistema.
Frecuencia de los aumentos de capacidad.
Fuentes externas de capacidad.

Como determinar la capacidad que se requerir

Se deben abordar las demandas de lneas


de productos individuales, capacidades de
plantas individuales y asignacin de la
produccin a lo largo y ancho de la red de
la planta. Por lo general, esto se hace con
los pasos siguientes:

1.Usar tcnicas de pronstico para prever


las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.

2.Calcular el equipamiento y la mano de obra


que se requerir para cumplir los pronsticos de
las lneas de productos.

3.Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar


disponible durante el horizonte del plan.

Muchas veces, la empresa decide tener uncolchn de


capacidadque se mantendr entre los requerimientos proyectados
y la capacidad real. Un colchn de capacidad se refiere a la cantidad
de capacidad que excede a la demanda esperada

CONCLUSIONES
Nos sirve para definir la extensin de los periodos
a reportar para realizar planificaciones ilimitadas.
Maximizar la utilizacin de instalaciones y
minimizar las demoras a travs de las
herramientas de anlisis de planeacin de la
capacidad.

Incrementar la capacidad, disminuir la carga o


cambiar el programa para crear un plan de
produccin realista y evitar cuellos de botella.

Bibliografia
https://sites.google.com/site/aolucina/unidad-3planeacion-de-la-capacidad
http://es.slideshare.net/oscar.fuentes/ii-unidadplaneacion-de-capacidad

HERRAMIENTAS
PARA LA
PLANEACION DE
LA CAPACIDAD

CAPACIDAD
Se

define como la
facultad
para
tener,
recibir, almacenar o dar
cabida.

Por lo general, se considera que la planeacin de la


capacidad se refiere a tres periodos.

Largo plazo; ms de un ao.


Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que
caben dentro de los prximos 6 a 18 meses.
Corto plazo; menos de un mes.

El objetivo de la planeacin de la capacidad es asegurar que el


contenido puede llegar a todos los usuarios sin retrasos ni
interrupciones.

La planeacin de la capacidad se basa en tres variables:


volumen de la audiencia, tipo y tamao del contenido, y
nmero y velocidad de los servidores.
En la mayora de los casos, la planeacin de la capacidad se usa
para determinar los requisitos del servidor necesarios para
ofrecer una cantidad de contenido a una audiencia seleccionada.

MODELOS DE LINEA DE
ESPERA
Lossistemas de colasson modelos de sistemas que
proporcionan servicio. Como modelo, pueden representar
cualquier sistema en donde los trabajos o clientes llegan
buscando un servicio de algn tipo y salen despus de que
dicho servicio haya sido atendido.
Capacidad de la cola:Es el mximo nmero de clientes
que pueden estar haciendo cola (antes de comenzar a ser
servidos). De nuevo, puede suponerse finita o infinita.

MECANISMOS DE SERVICIO
Se

llamacapacidad del servicioal


nmero de clientes que pueden ser
servidos simultneamente.
Monocanal (un servidor)
Multicanal (ms de un servidor).
El tiempo que el servidor necesita para
atender la demanda de un cliente (tiempo
de servicio) puede ser constante o aleatorio.

DISCIPLINA DE LA COLA

El que lleg antes (FIFO)


El que lleg el ltimo (LIFO)
El que menos tiempo de servicio requiere
El que ms requiere
Aleatorio

Modelos de lnea de espera

Las caractersticas operativas de inters incluyen las siguientes:

Po=Probabilidad de que no haya unidades o clientes en el sistema.


Lq=Cantidad promedio de unidades en la lnea de espera.
L=Cantidad promedio de unidades en el sistema (la cantidad de unidades en la
lnea de

espera ms la cantidad de unidades que se estn atendiendo).

Wq=Tiempo promedio que pasa una unidad en la lnea de espera.


W=Tiempo promedio que pasa una unidad en el sistema (el tiempo de espera
ms el tiempo de servicio).

Pw=Probabilidad que tiene una unidad que llega de esperar por el servicio.

DBR
Una herramienta es DBR (Drum, Buffer, Rope) es la
aplicacin de la teora de las limitaciones a la produccin.
Por medio de la Teora de las Restricciones (TOC)
conocemos que existen ciertos procesos con capacidad
restringida, los cuales dictan el tiempo de la produccin. El
mtodo DBR reconoce dicha restriccin y propone un
sistema de planeacin de produccin que busca reducir el
tiempo de control en la programacin de las operaciones y
evitar la transmisin de fluctuaciones en el proceso.

1) Drum (Tambor)
Este elemento representa el tiempo de produccin dictado
por el proceso-restriccin. Los dems procesos deben
respetar este ritmo para evitar que se generen atascos o
vacos que perjudiquen el desenvolvimiento del plan
establecido.

2) Buffer (Amortiguador)
Para la realizacin de cada proceso existen ciertos
mrgenes de tiempo. En ocasiones, estos pueden presentar
pequeas
variaciones,
tambin
conocidas
como
fluctuaciones. Para evitar que esos pequeos desfases
afecten el ritmo determinado por el proceso-restriccin se
utilizan 'Buffers' o amortiguadores. Estos son calculados
como medidas de tiempo. El objetivo es evitar que, bajo
ninguna circunstancia, el proceso-restriccin tenga que
detener sus funciones.

3) Rope (Soga)
Cuando un grupo de alpinistas escala una montaa es
comn ver que estos utilicen sogas para asegurar que todos
sigan el mismo ritmo. El mismo concepto es utilizado en los
procesos de produccin. En el mtodo DBR, la cuerda
representa el programa de liberacin de materiales,
tambin llamado 'inicio de operaciones'. La velocidad con la
que los materiales son liberados debe estar alineada con el
ritmo de los procesos, determinado por el procesorestriccin.

Se resume en los siguientes pasos:


1. Identificar el cuello de botella. El cuello de botella
(nico) es el recurso con capacidad limitada.
2. Decidir cmo explotar el cuello de botella. Un minuto
ganado en un cuello de botella es un minuto ganado en el
sistema. Hay que hacer la planificacin del cuello de
botella porque es la ms importante de la fbrica.

3. Subordinar todo a la decisin anterior. No tiene sentido


producir ms que lo que el cuello de botella puede
absorber.
4. Elevar el cuello de botella.
5. Si se ha roto el cuello de botella volver al paso 1. Si se
elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y
buscar la siguiente limitacin, buscar la mejora continua.

PROGRAMACIN LNEAL
Otra herramienta muy importante es la aplicacin de un
sistema de ecuaciones, es decir expresar de forma
matemtica las restricciones del sistema de produccin,
una vez obtenido el modelo matemtico se puede resolver
por algebra lineal (algn mtodo de resolucin de
sistemas de ecuaciones o matrices), el mtodo grfico o
bien por el mtodo simplex.
Muchas aplicaciones de administracin y economa
implican un proceso denominado optimizacin en el que
se requiere determinar el costo mnimo, la ganancia
mxima o el uso mnimo de los recursos.

EJEMPLO
En una fbrica de muebles se producen mesas y sillas, dicha fbrica tiene la
propuesta de Walt-Mart de comprarle 20 mesas y 20 sillas por semana. Puede
satisfacer la demanda? Las restricciones de la fbrica son las siguientes: Cada
mesa requiere una hora en el centro de ensamblaje y una hora con un tercio en
el centro de acabado. Cada silla requiere una hora y media en el centro de
ensamblaje y hora y media en el centro de acabado. El centro de ensamblaje de
la fbrica permanece abierto doce horas diarias, mientras que el centro de
acabado permanece abierto quince horas diarias. La fbrica trabaja cinco das
a la semana. La fbrica pierde normalmente el dos por ciento del tiempo, por
concepto de paro de maquinaria por diferentes circunstancias. Los
trabajadores laboran al ochenta y cinco por ciento de eficiencia.

Variables:
X = nmero de mesas producidas por da.
Y = nmero de sillas producidas por da.
RESTRICCIONES:
x + 1.5y 1
x + 1.5y 58.8
4/3x + 1.5y 1
4/3x + 1.5y 73.5
x + 1.5y 60
x + 1.5y 49.98
4/3x + 1.5 75
4/3x + 1.5y 62.475

RESULTADO:
X= 20
Y= 20
Sustituimos en nuestra ecuacin sobre la eficiencia de cada rea:
(20) + 1.5 (20) 49.98
4/3 (20) + 1.5(20) 62.475 3
Obteniendo como resultado, lo siguiente: 50 49.98 y 56.67
62.475. Por lo que nos damos cuenta (siendo estrictos) que en el
centro de ensamblaje no podemos cumplir, al menos con las
condiciones actuales.

ARBOLES DE DECISION

Un rbol de decisin es un modelo esquemtico de la


secuencia de los pasos de un problema y de las
condiciones y consecuencias de cada paso.
El formato de los arboles ayuda no solo a comprender el
problema sino tambin a encontrarle una solucin.

Los arboles de decisin estn compuestos por nodos de


decisin con ramas que llegan y salen de ellos:

Los cuadros representan


puntos de decisin.

Las ramas que salen de los


puntos de decisin que
muestran las posibilidades
que tiene quien toma las
decisiones.

Los crculos representan los


eventos casuales.

Las ramas que salen de los


puntos
de
decisin
muestran las posibilidades
que tiene quien toma las
decisiones.

HACER EL
ARBOL

3.-Al final de cada


lnea se tiene que
estimar el resultado
o otra decisin.
3.1 Resultado
incierto
3.2 Decisin

1.- Cual es la
decisin que
necesitamos
tomar?
2.-Posibles
soluciones

4.- Posibles
resultados

EVALUAR

2.- Se agrega un
porcentaje (La
probabilidad de cada
resultado). Cuya suma
es 100 o 1.

1.- Se agrega un
costo o puntaje a
cada
posible
resultado.

CALCULAR NODOS
DE
INCERTIDUMBRE

0,4 (probabilidad de un resultado bueno) x $500.000


(costo) $200.000
0,4 (probabilidad de un resultado moderado) x $25.000
(costo)$ 10.000
0,2 (probabilidad de un resultado pobre) x $1.000
(costo)$
200
*Colocamos el valor calculado para cada nodo en un
Total:$210.200
recuadro.

CALCULAR NODOS
DE DECISION

2.- Se pone el
de valor mayor.

1.- Luego, estimamos el futuro


costo aproximado de esta
decisin como $75.000. Esto
da un beneficio neto de
$135.000.

RESULTADOS

Realizando este anlisis podemos ver que la


mejor opcin es el desarrollo de un nuevo
producto. Es mucho ms valiosos para
nosotros que tomemos suficiente tiempo para
registrar el producto antes que apurarnos a
sacarlo rpidamente al mercado. Es preferible
el
mejorar
nuestros
productos
ya
desarrollados que echar a perder un nuevo
producto, incluso sabiendo que nos costar
menos.

SIMULACI
N

Thomas Gold Smith Jr.yEstle Ray Mannla definen as: "Simulacin es una
tcnica numrica para conducir experimentos en una computadora digital. Estos
experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las
cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de
sistemas complejos del mundo real a travs de largos perodos."
Una definicin ms formal, formulada porR. E. Shannon es: "La simulacin es el
proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a trmino experiencias
con l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar
nuevas estrategias -dentro de los lmites impuestos por un cierto criterio o un
conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema."

CUANDO

SIMULAR?

La simulacin es una tcnica experimental de resolucin de problemas lenta e iterativa.


Debemos usarla cuando:
No exista un sistema real, sea caro o peligroso o sea imposible construir y manipular
un prototipo
La experimentacin con el sistema real sea peligrosa, costosa o pueda causar
incomodidades
Existe la necesidad de estudiar el pasado, presente y futuro de un sistema en tiempo
real, expandido o contrado (control de sistemas en tiempo-real, cmara lenta,
crecimiento de poblaciones, efectos colaterales de frmacos, etc.)
La modelacin matemtica del sistema es imposible (meteorologa, sismologa,
conflictos internacionales, etc.)
Los modelos matemticos carecen de soluciones analticas o numricas (ED No
lineales, problemas estocsticos, etc.)
Cuando sea posible validar los modelos y sus soluciones de una forma satisfactoria
Cuando la precisin esperada por la simulacin sea consistente con los requisitos de un
problema concreto (por ejemplo la dosis de radiacin en el tratamiento del cncer
requiere una precisin extrema-, prediccin de la poblacin mundial de tigres es
relativamente relevante su exactitud-)

ETAPAS PARA REALIZAR UN ESTUDIO DE


SIMULACIN
Definicin del sistema
Consiste en estudiar el contexto del problema, identificar los objetivos del
proyecto, especificar los ndices de medicin de la efectividad del sistema,
establecer los objetivos especficos del modelamiento y definir el sistema
que se va a modelar un sistema de simulacin.
Formulacin del modelo
Una vez definidos con exactitud los resultados que se esperan obtener del
estudio, se define y construye el modelo con el cual se obtendrn los
resultados deseados. En la formulacin del modelo es necesario definir
todas las variables que forman parte de l, sus relaciones lgicas y los
diagramas de flujo que describan en forma completa el modelo.

TIPOS DE MODELOS:
MATEMTICO
FSICOS
ANALTICOS
NUMRICOS
ESTATICOS
DINAMICOS

Coleccin de datos
Es importante que se definan con claridad y exactitud los datos que el
modelo va a requerir para producir los resultados deseados.

Implementacin del modelo en la computadora


Con el modelo definido, el siguiente paso es decidir si se utiliza algn lenguaje como
elfortran,algol,lisp, etc., o se utiliza algn paquete como Automod,Promodel,
Vensim, etc., para procesarlo en la computadora y obtener los resultados deseados.
Verificacin
El proceso de verificacin consiste en comprobar que el modelo simulado cumple con
los requisitos de diseo para los que se elabor.2Se trata de evaluar que el modelo se
comporta de acuerdo a su diseo del modelo
Validacin del sistema
A travs de esta etapa se valoran las diferencias entre el funcionamiento del
simulador y el sistema real que se est tratando de simular.3Las formas ms comunes
de validar un modelo son:
La opinin de expertos sobre los resultados de la simulacin.
La exactitud con que se predicen datos histricos.
La exactitud en la prediccin del futuro.
La comprobacin de falla del modelo de simulacin al utilizar datos que hacen fallar
al sistema real.
La aceptacin y confianza en el modelo de la persona que har uso de los resultados
que arroje el experimento de simulacin.

Experimentacin
La experimentacin con el modelo se realiza despus que este haya sido validado. La
experimentacin consiste en comprobar los datos generados como deseados y en
realizar un anlisis de sensibilidad de los ndices requeridos.
Interpretacin
En esta etapa del estudio, se interpretan los resultados que arroja la simulacin y
con base a esto se toma una decisin. Es obvio que los resultados que se obtienen de
un estudio de simulacin colabora a soportar decisiones del tipo semi-estructurado.
Documentacin
Dos tipos de documentacin son requeridos para hacer un mejor uso del modelo de
simulacin. La primera se refiere a la documentacin del tipo tcnico y la segunda se
refiere al manual del usuario, con el cual se facilita la interaccin y el uso del modelo
desarrollado.

VENTAJAS DE LA SIMULACION
Adquirir una rpida experiencia a muy bajo costo y sin riesgos. No se
compromete la confiabilidad del sistema en los ensayos (las aglomeraciones, las
largas demoras son simuladas y no reales).
Un estudio sistemtico de alternativas (variaciones uniformes en los parmetros
intervinientes imposibles de lograr en un sistema real).
No tiene lmite en cuanto a complejidad
Muy bajo costo.
VENTAJAS DE LA SIMULACION
No se lo debe utilizar cuando existan tcnicas analticas que permitan plantear,
resolver y optimizar todo el sistema o alguna parte del mismo.
No es posible asegurar que el modelo sea vlido
No existe criterio cientfico de seleccin de alternativas a simular.

HERRAMIENTAS PARA
LA PLANEACION DE LA
CAPACIDAD
PUNTO DE EQUILIBRIO

Que es?
Es una herramienta que nos sirve para planear los niveles
de operatividad y una de las bases en la toma de
decisiones financieras para la fijacin de precios de venta,
el anlisis de costos, de gastos e ingresos y sobre todo nos
sirve para la toma de decisiones financieras.

El punto de equilibrio determina la cantidad de bienes/


servicios producidos en donde los ingresos son iguales a
los costos totales, es decir no hay ni perdida ni ganancia.

SE CALCULA PARA:
Determinar el nivel de operaciones necesario para cubrir
los costos operativos.

Evaluar la rentabilidad asociada con diversos niveles de


ventas.

VARIABLES QUE
INTERVIENEN
INGRESOS: dependen del volumen de ventas.
INGRESO = I

PRECIO = P

CANTIDAD PRODUCIDA=
Q

COSTOS OPERATIVOS:

COSTOS FIJOS +

COSTOS VARIABLES

COSTOS
VARIABLES

COSTOS FIJOS
Estn en funcin del tiempo y no
del volumen de produccin.
Ej: Alquiler de un local.

Varan directamente con el volumen de produccin y no del


tiempo.

Ej: Costo de materia prima

Nomenclatura

PE: Punto de equilibrio.


CF= Costos fijos
CV= Costos variables
CVu= Costo variables unitarios
Pu= Precio unitario
VT= Venta total (Q x Pu)
IT= Ingreso total
N= Numero de das al ao

Descripcin
En

funcin
de
la
capacidad instalada (%)
En funcin de cantidades
por producir (Q).
En funcin del volumen
de ventas ($).
En funcin de numero de
das ao (das).

Relacin
PE= CF/(IT-CV)
PE= CF/(Pu-Cvu)
PE=CF/( 1-CV/IT)
PE= PE*/VT/N

VENTAJAS Y
DESVENTAJAS
Herramienta

de

anlisis

rpida.
Permite visualizar el punto
donde los Ingresos Totales
son iguales a los costos
totales.

Se calcula bajo el supuesto que el precio permanece constante


independientemente del volumen de ventas.

Los costos variables unitarios tambin permanecen constantes.

EJEMPLO
La

Sra
Katy
desea
empezar
su
negocio
de
comercializacin fajas reductoras, para ello presupuesta
sus costos de operacin de la siguiente manera, el
arriendo del local $1'200.000 mes, contratar a una
persona que le ayude en las funciones secretariales y
de ventas $1'150.000 mes, el pago de servicios ser
de $150.000 mes. Convino con un productor y fabricante
de fajas reductoras y el costo ser de $90.000 por cada
faja. Katy piensa vender cada faja a $100.000.

PASO 1: CLASIFICAR COSTOS EN :


COSTOS VARIABLES Y COSTOS FIJOS
COSTOS FIJOS:

COSTOS VARIABLES: Costo Variable Unitario (Mano de


Obra + Materia Prima): $100.000.

PASO 2: APLICAR LA FORUMLA


DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.

PARA COMPROBAR EL
P.E.Q:

CONCLUSIONES:
El punto de equilibrio es de
250 unidades, es decir, se
necesita vender 250 fajas
reductoras mensuales para
que
los
ingresos
sean
iguales a los costos; por lo
tanto, a partir de la venta de
251
fajas
reductoras,
recin se estara empezando
a
generar
utilidades,
mientras que la venta de
249 fajas reductoras o de
un
nmero
menor

Para comprobar la utilidad al vender 400 unidades mensuales


(por exigencia de nuestro ejemplo):

PASO 4: GRAFICAR

En ella podemos apreciar el poco margen de utilidad que presenta


este proceso comercial en las condiciones actuales; como plan de
accin se podra replantear el valor del precio de venta o hallar
alternativas distintas de produccin que permitan reducir el costo
variable unitario que presenta el producto.

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