Instituto Politcnico Nacional

Unidad Profesional Interdisciplinaria

de Ingeniera y Ciencias Sociales y
Administrativas

BALANCED SCORECARD
(BSC)
Materia
Planeacion Estrategica

Integrantes

Avia Jimnez Alejandro

Gmez Gonzlez Samantha Giselle
Gonzlez Lpez Jos Eduardo
Lpez Prez Guadalupe Alheli
Torralba lvarez Emmanuel

BALANCED SCORECARD
(Cuadro de mando integral)

Es una de las metodologas mas

importantes para la medicin del
desempeo empresarial.

Historia.

Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard

en 1992 idearon esta herramienta como una solucin al
problema de sustentabilidad de los resultados para las
organizaciones.

Obtener mejores resultados

Visin
Estrategias claras

"un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta

direccin una visin comprensiva del negocio, para ser
una herramienta de gestin que traduce la estrategia
de la empresa en un conjunto coherente de indicadores".
"conjunto coherente de indicadores" est anclado en los
objetivos estratgicos de la empresa.

La implementacin de esta herramienta incluye cuatro procesos

Convertir

la visin corporativa en metas en

funcionamiento

Comunicar

la visin y vincularla con el

desempeo individual

Planeacin

de negocios

Retroalimentacin,

estrategia.

aprendizaje y ajuste de la

Perspectivas de organizacin
Balance de resultados financieros y no financieros

PRIMERA GENERACION
(1992-1996)

En adicin a las mediciones financieras se obtenan

mediciones no financieras y con ellas las perspectivas.
Se sugeran encuestas con preguntas relacionadas con
la visin y metas de la organizacin para ayudar en las
medidas que se emplearan.
En el trabajo inicial de Kaplan y Norton no realizaba
observaciones sobre como el Balanced Scorecard
podra mejorar el desempeo de la organizacin
En este primer documento, Kaplan y Norton poco
mencionan el cmo poner en marcha este mtodo.

SEGUNDA GENERACION (1996-1999)

Se dio un avance en dos reas

principalmente, la primera es en el proceso
para escoger las medidas especficas a
reportar.
Introduciendo el concepto de "objetivos
estratgicos
El segundo avance que se logr en esta
generacin se refiere a cmo se fueron
agrupando las diferentes perspectivas que
integran el modelo del Balanced Scorecard.

TERCERA GENERACION (2000)

El origen de su desarrollo est relacionado con

los blancos estratgicos establecidos y la
validacin de los objetivos estratgicos, lo cual
gener los elementos del diseo de la
"Declaracin de Destino
Declaracin de Destino
Objetivos Estratgicos
Modelo de Unidad Estratgica y
Perspectiva.
Indicadores e iniciativas.

BARRERAS PARA LA
IMPLEMETACIN DEL
BALANCED SCORECARD

BARRERAS PARA LA
IMPLEMENTACIN

El Balanced Scorecard permite llenar el gran vaco que puede existir dentro de las
organizaciones debido a la desconexin entre el desarrollo y formulacin de la
estrategia, supuesta en practica o implementada. Esta desconexin es ocasionada por
las barreras derivadas de los sistemas de gestin tradicionales que las organizaciones
utilizan por temor al cambio.
1. Visin y
estrategias no
comprendidas
4. Feedback
tctico, no
estratgico

Barreras al
implementar
el BSC

3. Estrategias no
vinculadas con las
asignacin de recursos

2. Estrategias no
vinculadas a los
objetivos
individuales

1. Barrera de la visin y las

estrategias no comprendidas

Esta primera barrera que se opone a la implementacin al no alcanzar el xito

es porque el director general y el equipo de alta direccin no han conseguido
obtener entre ellos el consenso sobre lo que su visin y estrategia significan
realmente, al no alcanzar esta claridad los diferentes grupos persiguen distintos
objetivos sin seguir un mismo camino, pues cada uno pretende alcanzar la
visin y la estrategia de acuerdo a su propia interpretacin.
El BSC permite que todos los miembros de la organizacin sepan lo que cada
uno de ellos ayuda para contribuir al logro de la visin y estrategia planeada y
mediante esta comunicacin se unifique su interpretacin para que se unan
esfuerzos y finalmente se alcance la visin establecida.

2. Barrera de las estrategias no

vinculadas a los objetivos individuales

La segunda barrera surge cuando las exigencias a largo plazo de la estrategia no

se traduce en objetivos para los departamentos, equipo e individuos. En lugar de
ellos, permanecen centrados en cumplir con los presupuestos financieros, los
equipos y los individuos, que dentro de ellos tienen sus objetivos vinculados al
seguimiento de objetivos tcticos y a corto plazo.
Esta barrera se deriva del fracaso de los directivos de recursos humanos para
facilitar la equiparacin de objetivos individuales y del equipo con los objetivos
generales de la organizacin.
El sistema de Incentivos lo nico que hace es reforzar los viejos modos de hacer
negocios, ya que se debe de recompensar al empleado en el logro de todos sus
objetivos
Esta barrera de la gente se genera porque la mayora no tiene sus objetivos
personales alineados con los de la organizacin.

3. Barrera de las estrategias no vinculadas con

la asignacin de recursos a corto y largo plazo

La tercera barrera para la implementacin del Balanced Scorecard es la

falta de vinculacin entre los programas de actuacin y la asignacin de
recursos con las prioridades estratgicas a largo plazo. En la actualidad,
muchas organizaciones tienen procesos separados para la planificacin
estratgica a largo plazo y para los presupuestos a corto plazo. La
consecuencia se debe a que la provisin de fondos no acostumbra a estar
relacionada con las prioridades estratgicas, este fallo puede atribuirse a los
directores de planeacin estratgica y de finanzas por no ver que sus
esfuerzos tienen que ser integrados y no deben verse como simples
rdenes diarias de trabajo.

3. Barrera de las estrategias no vinculadas con la

asignacin de recursos a corto y largo plazo

Para la integracin de la planificacin, asignacin de recursos y procesos

presupuestarios de una organizacin, se presentan diversos elementos
crticos de programa que puede traducir la estrategia en accin, estos son:

Establecer metas cuantificables a largo plazo, en tanto a los directivos y empleados

creen que son factibles. Mediante los indicadores que integran el Balanced Scorecard.
Indicar las iniciativas y los recursos necesarios que permitirn alcanzar las metas a
largo plazo de los indicadores estratgicos en el BSC.
Coordinar los planes y las iniciativas a travs de las unidades relacionadas de la
organizacin.
Establecer objetivos a corto plazo que vinculen las metas a largo plazo del Balanced
Scorecard con los indicadores presupuestarios establecidos a corto plazo.

4. Barrera del feedback tctico, no

estratgico

La ltima barrera para la implementacin exitosa del Balanced Scorecard es la

falta de retroalimentacin sobre la forma en que se est llevando a la prctica la
estrategia y si sta est funcionando adecuadamente o necesita alguna
modificacin. En la mayora de las empresas sus sistemas de gestin proporciona
feedback nicamente sobre la actuacin operativa a corto plazo, y la mayor parte
de esta retroalimentacin es sobre sus indicadores financieros, comparando
continuamente los resultados reales con los presupuestos mensuales y
trimestrales. Se invierte muy poco tiempo o nada en examinar los indicadores de la
implementacin y del xito de la estrategia dentro del Balanced Scorecard.

4. Barrera del feedback tctico,

no estratgico
Un proceso de formacin y de feeback estratgico basado en el Balanced
Scorecard se conforma por tres puntos:

1. Un marco o estructura estratgica compartida que comunica la estrategia y permite

que los participantes vean la forma en que sus actividades individuales contribuyen a la
consecuencia de la estrategia general.
2. Un proceso de feeback que recoge datos con respecto a la estrategia y permite la
comprobacin de la hiptesis sobre las interrelaciones entre objetivos e iniciativas
estratgicos.
3. Un equipo de proceso de solucin de problemas que analiza y aprende de los datos
sobre la actuacin, y adapta la estrategia a los asuntos y condiciones emergentes.

Beneficios de la aplicacin del

Balanced Scorecard

Las mediciones son importantes, si no puedes medirlo,

no puedes gestionarlo. El sistema de medicin de una
organizacin afecta en gran medida el comportamiento
de la gente, tanto del interior como del extintor de la
organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y
prosperar en la competencia actual, han de utilizar
sistemas de medicin y de gestin derivados de sus
estrategias y capacidades. Desafortunadamente
muchas organizaciones adoptan estrategias con
respecto a las relaciones con los clientes, las
competencias
centrales
y
las
capacidades
organizativas, mientras motivan y miden la actuacin
slo con indicadores financieros.

Beneficios de la aplicacin del

Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administracin de la

compaa, pero para lograrlo es necesario implementar la metodologa y la aplicacin para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del anlisis.

Enfoque de esfuerzos en el logro de la visin y misin.

Alineacin de la organizacin y los procesos con las estrategias.
Comunicacin clara del destino estratgico a toda la organizacin.
Transparencia en la gestin.
Seguimiento d los indicadores clave para el xito del negocio y la creacin de valor.
Vinculacin del proceso de planeacin estratgica con la disponibilidad de recursos y el proceso de
presupuestacin.
Actualizacin de las estrategias de negocio.
Mayor participacin del personal.
Reduccin de costos y eliminacin de costos innecesarios.
Disminucin de tiempos en procesos.
Trabajo con calidad.

DESCRIPCION DEL
MODELO
DEL BSC

El BSC sugiere que se vea a la

organizacin a travs de indicadores
del desempeo llamados perspectivas y
se desarrolle un sistema de medicin,
coleccin de datos y se analicen unos
con relacin a otros.

En cuanto a los indicadores o medidas, permiten evidenciar si

se estn cumpliendo sus objetivo, puesto que un objetivo que
no posee de un indicador para ser medido, no permite visualizar
en que medida esta cumplindose el objetivo.

IMPLEMETACIN EN 6 PASOS DE UN
BALANCED SCORECARD
Paso
Paso11
Armar
Armarun
unPlan
Plan
Estratgico
Estratgico
Paso
Paso22
Construir
Construiruna
una
arquitectura
arquitectura
estratgica
estratgica

Paso
Paso33

Paso
Paso55

Armar
Armarun
un
Mapa
Mapa
Estratgico
Estratgico

Seleccionar
Seleccionarlas
las
iniciativas
iniciativas
estratgicas
estratgicas
Paso
Paso44
Determinar
Determinar
indicadores
indicadoresyy
objetivos
objetivos

Paso
Paso66
Planificar
Planificarlala
implementacin
implementacin

HERRAMIENTAS

DEL BALANCED
SCORECARD
Este modelo se refiere a
un modelo genrico y a
uno de los conceptos
mas usados en la
actualidad.
Al implementarse este
modelo en diferente
empresas haya sufrido
diferentes
modificaciones y por lo
tanto
nuevas
y
diferentes versiones de
acuerdo
a
las
necesidades de cada
una de las compaas
que lo aplican.

Modelo de Desempeo del Negocio

Genrico

se presenta un modelo de negocio genrico en el que los

resultados financieros son la consecuencia de la actuacin de
la empresa en el mercado y, de forma ms concreta, del
servicio al cliente.

Si la empresa consigue alcanzar los objetivos de servicio al cliente, la creacin de

valor seguir como consecuencia. En cambio, si los indicadores de servicio al
cliente empiezan a deteriorarse, tarde o temprano se reflejar en unos resultados
financieros peores.

CARACTERISTICAS BSC

Incluye medidas
financieras y no
financieras

Incluye medidas
referidas al corto y
largo plazo

Incluye medidas que

reflejan los resultados
de esfuerzos pasados
y medidas inductoras
de la actuacin
financiera futura

Las medidas
responden a
relaciones de causa y
efecto

Contiene la cantidad

PROCESO DE DEFINICIN DE LA
ESTRATEGIA
Visin
VisinFutura
Futura

Cul es nuestra visin del futuro?

Perspectivas
Perspectivas

Si nuestra visin tiene xito, en

qu seremos diferentes?

Factores
FactoresCrticos
Crticos
de
deExito
Exito

Cules son los factores crticos de

xito para alcanzar nuestras metas
estratgicas?

Indicadores
Indicadores
Estratgicos
Estratgicos

Cules son los indicadores crticos

que indican nuestra direccin
estratgica?

Plan
Plande
deAccin
Accin

Cul tendra que ser nuestro Plan de

Accin para tener xito?

Las principales estrategias financieras que

puede seguir una empresa en esta perspectiva

De crecimiento: empresas como las

multinacionales y empresas jvenes.
De mantenimiento o sostentabilidad:
seria el cajn en el que se encuentra
la mayora.
De madurez o recoleccin: para los
negocios que estn en su ultimo ciclo
de vida.

ESTRATEGIAS MS
UTILIZADASPOR
EMPRESAS PARA LA
CONSTRUCCIN DE SU
BSC.

Determinacin de
indicadores

Indicadores

Entendida la visin y estrategias de la empresa es

posible determinar los objetivos que hay que cumplir
para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores.
Es importante que los indicadores no controlen la
actividad pasada solamente, los indicadores deben
reflejar los resultados muy puntuales de los
objetivos, pero tambin debern informar sobre el
avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la
mezcla balanceada entre indicadores de resultados e
indicadores de actuacin es lo que permitir
comunicar la forma de conseguir los resultados y, al
mismo tiempo, el camino para lograrlo

Propsito de los
Indicadores
1.La motivacin organizacional
Los indicadores funcionan como una herramienta para

conducir hacia el comportamiento deseado.

Dan a los individuos el direccionamiento que requieren
para lograr la estrategia organizacional.
la gente responde sobre aquello que es comunicado,
no sobre lo que es esperado.

2.La evaluacin de la estrategia y aprendizaje

estratgico.
La administracin utiliza los indicadores estratgicos

para comprobar el proces de la organizacin en el

cumplimiento de sus objetivos estratgicos

Tipos de Indicadores
Los indicadores de resultados
los cuales se centran en el desempeo al final de un
periodo de actividades y son generalmente un patrn
utilizado por empresas de un mismo sector, sobr todo
los indicadores de la perspectiva financiera o procesos
internos.

Los indicadores de tendencia

Los cuales se centran en procesos o actividades
intermedias, reflejan el camino estratgico que la
organizacin desea seguir y comunican el modo de
como las cosas deben ser realizadas.

Perspectivas

Ejemplo

BSC sugerido para San Martn considerando los objetivos por perspectiva

En la siguiente tabla se sugieren los indicadores para

cada una de las perspectivas y objetivos:

Indicadores

INICIATIVAS ESTRATEGICAS
PRIORITARIAS
Las iniciativas estratgicas prioritarias fungieron como
planes, proyectos de accin que facilitaron el logro de
los objetivos que el equipo de alto desempeo
previamente estableci.

SELECCIONAR
INICIATIVAS
Resulta
fundamental priorizar las iniciativas en funcin
ESTRATEGICAS
de los objetivos estratgicos, esto consiste en decidir
cules son los proyectos en los que la organizacin se
vaPRIORITARIAS
a centrar durante un perodo de tiempo.
Por otra parte, indicar que dichas iniciativas deben de
disponer, a su vez, de una serie de indicadores para
medir su grado de cumplimiento.
Tambin se debe nombrar el o los responsables que
debern velar por su cumplimiento. De igual manera,
resulta clave la asignacin de los recursos necesarios
para el adecuado desarrollo de dichas iniciativas
estratgicas.

SUS CARACTERSTICAS

Los objetivos articularon los componentes de la

estrategia
Los indicadores y las metas acompaaron el
progreso con relacin al alcance de la estrategia
corporativa, adems que comunicaron cual fue la
dimensin del cambio.
Las iniciativas ayudaron a disminuir la diferencia
entre el desempeo que se tenia y el deseado.
Las iniciativas fueron generalmente proyectos
relacionados con los diferenciales de desempeo o
desafos estratgicos.

SUS FUNCIONES

Los objetivos estratgicos fueron ejecutados a travs

del gerenciamiento de proyectos.

Las iniciativas bien fundamentadas contribuyeron al

alcance de los objetivos a largo plazo.

Por medio del mapeo de iniciativas con relacin a los

objetivos, la empresa pudo; evaluar la relacin de los
objetivos y encajarlos a la estrategia; equilibrar, llenar
espacios y racionalizar las iniciativas para soportar
de mejor manera la estrategia; destinar recursos
para aquellas iniciativas que ayudaron al alcance de
la estrategia corporativa.

PARA TENER UNA BUENA INICIATIVA ESTRATGICA:

Responsabilidad a nivel de equipo de alto desempeo y

liderazgo.
Fechas de comienzo y final claramente definidas, as
como ritmos de progreso.
Resultados que se esperan claramente definidos.
Un presupuesto.
Asignacin de recursos comprometidos.

PARA PRIORIZAR INICIATIVAS Y VINCULARLAS A LA

ESTRATEGIA FUE NECESARIO:

Crear criterios de importancia, puntuacin para

distinguir las iniciativas estratgicas de las no
estratgicas.
Separar y clasificar las iniciativas estratgicas de
las no estrategias.
crear un formato comn de Business Case para
revisar las iniciativas y priorizarlas.
priorizar las ini9ciativas con el equipo de alto
desempeo.

Planear Implementacin del

BSC

Planear Implementacin
Una importante tarea incial durante el plan de
implementacin es la operacin, anlisis y entendimiento de
la informacin existente generada en los pasos anteriores
que integran el proceso de creacin del bsc. Esta es una
responsabilidad del lder del equipo o engeneral del equipo.
El equipo no necesita terminar todo el trabajo previo
realizado para construir su BSC antes del inicio del plan de
implementacin.
Sin embargo , es una buena regla, tener almenos el 80%
del BSC terminado, ya que en base a ese avance es el plan
que se desarrolla.

Aspectos a Profundizar

Plan de accin para nuevos indicadores.

Ajuste de metas para cada indicador del BSC.
Proceso de reporte y revisin del BSC y
programacin de las reuniones de practica del
BSC con el equipo.

Cada empresa decide la manera d implementar su

propio BSC, ya que esto depende de las
necesidades, del contexto competitivo, del sector
de actuacin y de la cultura de la organizacin,
pues no existe una organizacin idntica a otra.

Control
Para que el equipo pueda gestionar y
controlar la implementacin del BSC, convoca
a nuevas reuniones a nivel estratgico en las
cuales cada uno de los integrantes del equipo
ira monitoreando el funcionamiento y los
avances de su implementacin y se puedan ir
detectando reas de oportunidad,
modificaciones e incluir algunos otros
aspectos que surjan necesarios.

Gracias por s Atencion