Control Capitulo 4

CAPITULO IV
LAS SIETE HERRAMIENTA BASICAS DE

CALIDAD
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CAPITULO IV: Las siete herramientas

bsicas - calidad
LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (7H)

OBJETIVO:
Conocer las siete herramientas que se utilizan en el control
de la calidad
Aplicacin de las siete herramientas en la solucin de
problemas de calidad
CONTENIDO
La siete herramientas bsicas y la solucin de problemas:
Introduccin
Histogramas
Grafica de tendencias
Diagrama de flujo
Diagrama de Ishikawa
Hojas de verificacin
Diagrama de dispersin
Cartas de control
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bsicas - calidad
DIAGRAMA DE PARETO
ESTRATIFICACIN
Y HOJA DE
VERIFICACIN
HERRAMIENTAS
BASICAS PARA
LA CALIDAD
HERRAMIEN
TAS
BASICAS
PARA SEIS
SIGMA
DIAGRAMAS
DE
PROCESOS
DESPLIEGUE
DE LA
FUNCIONDE
CALIDAD(QFD)
LLUVIA DE IDEAS Y
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
DIAGRAMA DE
DISPERSIN Y
COEFICIENTE DE
CORRELACIN
DIAGRAMNA DE FLUJO
DIAGRAMA PEPSU
(SIPOC)
SIsTEMAS
POKA-YOQUE)
MAPEO DE PROCESOS
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bsicas - calidad
4.1.- INTRODUCCIN
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bsicas - calidad
Todo proceso productivo es un sistema formado por

personas, equipos y procedimientos de trabajo.
El proceso genera una salida (output), que es el

producto que se quiere fabricar.
La calidad del producto fabricado est determinada

por sus caractersticas de calidad, es decir, por sus
propiedades fsicas, qumicas, mecnicas, estticas,
durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto
determinan el aspecto y el comportamiento del
mismo.
El cliente quedar satisfecho con el producto si esas

caractersticas se ajustan a lo que esperaba, es decir,
a sus expectativas previas
La capacidad de un proceso de cumplir los requisitos

del cliente depende de su variabilidad.
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bsicas - calidad
Por lo general, existen algunas caractersticas que

son crticas para establecer la calidad del producto.
Normalmente se realizan mediciones de estas
caractersticas y se obtienen datos numricos.
Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un

producto, se observar que los valores numricos
presentan una fluctuacin o variabilidad entre las
distintas unidades del producto fabricado.
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bsicas - calidad
El valor de una caracterstica de calidad

es un resultado que depende de una
combinacin de variables y factores
que condicionan el proceso productivo.
Por ejemplo, si la salida del proceso son

frascos que contienen un determinado
producto y la caracterstica de calidad
fuera el peso del frasco y su contenido,
veramos que a medida que se fabrica el
producto las mediciones de peso varan al
azar, aunque mantenindose cerca de un
valor central.
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bsicas - calidad
La variabilidad o fluctuacin de las

mediciones es una consecuencia de la
fluctuacin de todos los factores y
variables que afectan el proceso.
Por ejemplo, cada vez que se hace un lote
del producto X hay que pesar el producto
A, B etc. lo que indica la frmula. Es
imposible que la cantidad pesada sea
exactamente igual para todos los lotes.
Todos estos factores y muchos otros
condicionan
y
determinan
las
caractersticas de calidad del producto.
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bsicas - calidad
11/8/16

bsicas - calidad
11/8/16

bsicas - calidad
10
Para qu
Para qu
se miden
selas
miden
las
caracters
caracters
ticas
de
ticas
de
calidad?
calidad?
En todos estos
Encasos
todoses
estos
casos es
necesario
necesario
tomar
tomar y
decisiones
decisiones
y
estas
estas
decisiones
decisiones
dependen
del
dependen
del
anlisis
de los
anlisis
datosde los
datos
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El anlisis de
El
anlisis
los
datos de
los datos
medidos
medidos
permite
permite
obtener
obtener
informacin
informacin
sobre
sobre
los valores
los valores
numricos
numricos
presentan
una
presentan
fluctuacinuna
fluctuacin
aleatoria
aleatoria

bsicas - calidad
la calidad
la del
calidad
del
producto,
producto,
estudiar y
estudiar
corregir
el y
corregir el
funcionami
funcionami
ento del
ento del
proceso
y
proceso y
para
para es
analizarlos
analizarlos
necesario es
necesario
recurrir
a
recurrir a
tcnicas
tcnicas
estadsticas
estadsticas
que
permitan
que
permitan
visualizar
y
visualizar
tener en y
tener la
en
cuenta
cuenta laa
variabilidad
variabilidad
la hora de a
la hora
de
tomar
las
tomar las
decisiones
decisiones
11
4.2.- DEFINICIN DE PROBLEMA:
Hosotani
Hosotani(1992).
(1992).
Un problema es la diferencia que existe entre un
estado ideal (objetivo) y un estado real o actual
Una situacin de desperdicio puede
considerarse como el nivel de desperdicio
en cierta operacin. Si se tiene nivel actual
10% y el objetivo es 1% - problema
Qu problema esta afectando ms
actualmente?
Qu indicadores se pueden mejorar?
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bsicas - calidad
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La evolucin del concepto de calidad en la industria

y en los servicios nos muestra que:
Pasamos de una etapa donde la calidad solamente se

refera al control final, para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de
Control de Calidad en el proceso, con el lema: "LA
CALIDAD NO SE CONTROLA SE FABRICA".
Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que

significa no solo corregir o reducir defectos sino
prevenir que estos sucedan, como se postula en el
enfoque de la Calidad Total.

bsicas - calidad
13
El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el

establecimiento de una filosofa de calidad se debe:
crear una nueva
cultura de calidad
mantener un
liderazgo
desarrollar al
personal y trabajar
en equipo
desarrollar a los
proveedores
tener un enfoque al
cliente y
planificar la calidad.
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bsicas - calidad
14
Podemos establecer tres partes a la hora de

presentar las 7 herramientas bsicas cuando se
utilizan en los proyectos de mejora
Etapa
Actividad
Instrumento
Fundament
os
Recoger datos
Hoja de recojo de datos
Interpretar datos
Histograma
Estudiar relacin
causa-efecto
Diagrama causa-efecto
Fijar prioridades
Diagrama de Pareto
Estratificar datos
Estratificacin
Determinar la
correlacin
Diagrama de correlacin
Control de procesos
Graficas de control
Pilares
Instrument
os
auxiliares
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bsicas - calidad
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HERRAMIENTAS BSICAS PARA MEDIR LA CALIDAD DE UN

PRODUCTO O SERVICIO, DENTRO DE UNA ORGANIZACIN.
La solucin
de los
problemas
requiere de
cuatro tipos
de tareas
relacionadas
con el manejo
de
informacin
1. Manejo
de conceptos
de ideas
2. Manejo
de datos
Pareto
3. Anlisis
de datos
4. Toma de
decisiones
Siete Herramientas Bsicas que han sido

ampliamente adoptadas en las actividades:
Hojas de verificacin
Causa-efecto
Histograma
a
fic
a
r
G
de
l
ro
t
n
co
Est
rati
fica
ci
n
n
rsi
e
p
Dis
De mejora de la Calidad,
Se utilizan como soporte para el anlisis
Solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una
organizacin.
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Toma de decisiones
bsicas - calidad
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En la practica estas herramientas requieren ser

complementadas con otras tcnicas cualitativas y
no cuantitativas como son:
- La Encuesta
- La Entrevista
- Diagrama de Flujo
- Matriz de Seleccin de Problemas, etc
Las herramientas sirven para:

- Detectar problemas
- Delimitar el rea problemtica
- Estimar factores que probablemente provoquen el problema
- Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no
- Prevenir errores debido a omisin, rapidez o descuido
- Confirmar los efectos de mejora
- Detectar desfases
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bsicas - calidad
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4.4. TENEMOS UN PROBLEMA?

4.1.1. ES NORMAL TENER PROBLEMAS?
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Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a

adversidades que les impiden o dificultan alcanzar sus
objetivos; es decir, tienen problemas.
Una buena parte de estos problemas estn relacionados
con la calidad de los productos o servicios ofrecidos por
la empresa
no todas las empresas u organizaciones saben cmo

superar esasdificultades (es decir, cmo resolver los
problemas).
una empresa que la capacidad de resolver los
problemas adquirir una ventaja competitiva sobre sus
competidores.

bsicas - calidad
18
4.5. EL GRUPO DE MEJORA
EL GRUPO DE MEJORA
se constituyen para solucionar un problema

concreto (y se disuelve una vez que se ha
resuelto) o
los diversos problemas que se puedan

presentar en un departamento o proceso
(teniendo en este caso un carcter
permanente).
estos grupos estn integrados por los
operarios porque son los que antes y
mejor conocen los problemas que
afectan a su puesto de trabajo (ellos
sufren las consecuencias directas
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bsicas - calidad
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4.6. PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

El proceso de resolucin de problemas (tanto los existentes como los
potenciales), se reduce al esquema de la Figura . En este diagrama se
puede apreciar que existen dos pasos, los correspondientes a la
identificacin de las causas y de las soluciones, en los que la creatividad
basada en intuicin y el conocimiento del terreno juegan un papel
fundamental
Identificar y cuantificar las
causas de un problema, es
bueno, buscar en forma
metdica las causas de un
problema, es magnfico; y
buscar sistemticamente en
forma metdica las causa de
un problema entre varias
personas, es lo mejor.
Figura : Proceso de resolucin de problemas

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bsicas - calidad
20
Detallando un poco ms el flujo anterior, el proceso de resolucin de

problemas consta de los pasos siguientes:
Identificar las oportunidades de

mejora
Priorizar y seleccionar los problema
Definir el problema.
Analizar las causas del problema.
Identificacin de soluciones.
Seleccionar la mejor solucin.
Implementar la solucin
Evaluar la mejora.
Mantener la mejora.
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4.7 ASPECTOS CRTICOS

EN LA RESOLUCIN DE
PROBLEMAS

bsicas - calidad
Aspectos personales
y humanos.
Definicin del
problema.
Objetivacin de las
causas y de la
solucin.
21
En la Figura (a) se
ha sintetizado el
proceso de
identificacin de las
causas, en el que
se indican las
herramientas que
se sugiere emplear
en cada paso.
Anlogamente.
Figura (a)
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Figura (b) se ha
representado el
proceso de prueba
y validacin de las
acciones
correctoras, en el
que tambin se
indican las
herramientas
sugeridas en cada
paso.
bsicas - calidad
Figura (b)
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bsicas - calidad
23
4.7. TECNICA TORMENTA DE IDEAS

Para conseguir la coordinacin
de un grupo en la generacin de
ideas se utiliza la tcnica de la
tormenta de ideas o
brainstorming
Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:
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Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un

objetivo comn (por ejemplo seleccin del problema que se va a resolver
por el grupo, bsqueda de posibles causas del problema, identificacin de
posibles soluciones, etc).
Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se
vislumbren nuevas perspectivas
Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las
conclusiones.

bsicas - calidad
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La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:
Nombrar un moderador.
Definir tema objeto de la reunin.
Cada participante aporta ideas por turno:
Respeto mutuo: nada es una tontera.
Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.
Preparacin de una lista resumen de las ideas aportadas.
En caso de que sea preciso seleccionar una sola idea entre todas las aportadas, puede realizarse mediante votacin. Si el nmero de ideas a votar es reducido, por
ejemplo 3 o menos, puede hacerse por votacin directa. Si el nmero de ideas es ms numeroso, la votacin puede hacerse en dos o ms vueltas. Por ejemplo:
En la primera vuelta cada miembro del grupo vota hasta tres ideas.
Se recuentan los votos que ha recibido cada una de las candidatas y se
seleccionan las tres ms votadas.
Finalmente se realiza una votacin directa entre las tres finalistas.

Naturalmente, estas reglas deben ser acordadas por el grupo antes del comienzo del proceso de seleccin.
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bsicas - calidad
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HERRAMIENTAS BASICAS DEL

CONTROL ESTADISTICO
TECNICAS PARA
ELEVAR LA CALIDAD
Histograma
Pareto
Diagrama de Pareto
Estratificacin
Anlisis matricial
Diagramas de Grier
Hoja de verificacin
Series Temporales
Diagrama causa - efecto
Diagramas de causa y efecto

Formas de control
Diagrama de dispersin
Grficas de control
Histograma y anlisis de
capacidad
Diagramas de dispersin
Cartas de control
Diseo experimental
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Diagrama de flujo

bsicas - calidad
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H 1: DIAGRAMA DE PARETO
Objetivos:
Poner de manifiesto los problemas ms importantes sobre los que deben
concentrarse los esfuerzos de mejora y determinar en qu orden resolverlos
Regla de Pareto
Un 20% de las fuentes causan el 80% de cualquier problema
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bsicas - calidad
27
Principio de Pareto: hay unos cuantos problemas

vitales, que son originados por pocas causas claves,
resulta necesario identificar a ambas mediante
anlisis adecuados. Uno de estos anlisis es la
estratificacin o clasificacin de datos
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bsicas - calidad
28
DIAGRAMAMA PARETO: CARACTERSTICAS:

Grafico de barras que ayuda a identificar prioridades y causas, ya que se ordenan por orden de importancia a los diferentes problemas que se presentan en un
proceso
Se elabora recogiendo datos del nmero de diferentes tipos de defectos, reclamos, o de prdidas, junto a sus diferentes frecuencias de aparicin
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bsicas - calidad
29
DIAGRAMA DE PARETO
La altura del eje vertical
indica la intensidad global
del problema
El Orden de las categoras

indican la homogeneidad del
problema
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El rea indica la
concentracin del problema

bsicas - calidad
30
DIAGRAMA DE PARETO
Ventajas
Expresa
grficamente
importancia
problema
Decidir y
delimitar el
problema
Recuerda cual es
la falla principal
Decidir datos
y posibles
factores
Elimina la
vaguedad de los
problemas
Definir un
periodo de
tiempo y
responsable
Fcil comparar
antes y despus
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Recomendacio
nes
Definir costo

bsicas - calidad
31
Problema
En una fabrica de botas industriales se hace una
inspeccin del producto final, mediante la cual las
botas con algn tipo de defecto se mandan a la
segunda, despus de quitar las etiquetas para cuidar la
marca. Por medio de un anlisis de los problemas o
defectos por los que las botas se mandan a segunda,
RAZON DE DEFECTO
TOTAL
PORCENTAJ
se obtienen los siguientes datos, que corresponden
a
E
las ultimas 10
Pielsemanas
arrugada
99
13,4
11/8/16
Costuras con fallas
135
18,3
Reventado de la piel
369
50,0
Mal montada
135
18,3
total
738
100

bsicas - calidad
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PARETO PARA PROBLEMAS DE PRIMER NIVEL
Tabla de Pareto con Frecuencias Acumuladas

Etiqueta
Puntaje
Puntaje
de Clase
Rango
Recuento Ponderacin
369 1
50.0 1
50.0 50.0 50.00 50.00
135 2
18.3 1
18.3 68.3 18.30 68.30
135 3
18.3 1
18.3 86.6 18.30 86.60
99
4
13.4 1
13.4 100.0 13.40 100.00
Total
100.0
100.0
Porcentaje
Ponderado Acum Porcentaje Acum
El StatAdvisor
Esta tabla muestra los 4 recuentos declarados en porcentaje. Las clases se ordenan de acuerdo con los
recuentos, poniendo primero la clase con mayor frecuencia de ocurrencia. La clase ms alta es 369 con un
recuento de 50, el cual representa 50.0% del total.
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bsicas - calidad
33
PARETO PARA CAUSAS O DE SEGUNDO NIVEL

El anlisis del primer Pareto debe orientarse exclusivamente hacia la
bsqueda de las causas del problema de mayor impacto.
Es preciso preguntarse si este problema se presenta con la misma
intensidad en todos los modelos, materiales, turnos, mquinas,
operadores etc.
En el caso de las botas, se hizo clasificar o estratificar el defecto de
reventado de la piel de acuerdo con el modelo de botas, y se encontraron
los siguientes datos:
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MODELO DE BOTA
DEFECTO DE
REVENTADO DE PIEL
PORCENTAJE
512
225
61.0
501
64
17.3
507
80
21.7
Total
369
100.0

bsicas - calidad
34
Reventado de la pie se presenta principalmente en el

modelo 512
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bsicas - calidad
35
Anlisis Pareto - porcentaje 1

Datos/Variable: porcentaje 1
Recuentos totales: 100.0
Nmero de clases: 3
El StatAdvisor
Este procedimiento ejecuta un anlisis de Pareto a un conjunto de datos
tabulados o sin tabular. El anlisis de Pareto intenta resaltar los valores de
datos que se presentan con mayor frecuencia. Construye una tabla de
frecuencias y una grfica de barras.
Tabla de Pareto con Frecuencias Acumuladas
Etiqueta
Puntaje
Puntaje
de Clase
Rango
Recuento Ponderacin
512 1
61.0 1
61.0 61.0 61.00 61.00
507 2
21.7 1
21.7 82.7 21.70 82.70
501 3
17.3 1
17.3 100.0 17.30 100.00
Total
100.0
100.0
Porcentaje
Ponderado Acum Porcentaje Acum
El StatAdvisor
Esta tabla muestra los 3 recuentos declarados en porcentaje 1. Las clases se ordenan de acuerdo con los
recuentos, poniendo primero la clase con mayor frecuencia de ocurrencia. La clase ms alta es 512 con un
recuento de 61, el cual representa 61.0% del total.
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bsicas - calidad
36
estratifica
cin:
Fallas
Quejas o
datos
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Clasificndolos
Analiza
problemas
H-2 ESTRATIFICACIN

bsicas - calidad
Factores que
puedan influir
En la magnitud de
los mismos
Para localizar las
mejores pistas
para resolver o
mejorar un
proceso
37
H 2: ESTRATIFICACIN
Los estratos a definir lo sern
Los
estratosde
a la
definir
lo sern
en funcin
situacin
en
funcin
de
la
situacin
particular de que se trate,
particular establecerse
de que se trate,
pudiendo
pudiendo establecerse
estratificaciones
atendiendo a
estratificaciones atendiendo a
Personal
Materiales
Maquinaria
y equipo
reas de
gestin
Tiempo
Entorno
Localizacin
geogrfica
Otros
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bsicas - calidad
38
La estratificacin recoge la idea del diagrama de Pareto y la

generaliza como una estrategia de anlisis y bsqueda,
La estratificacin , es una estrategia comn a todas la
herramientas bsicas
Siguiente figura se
especifican
las
frecuencias con las
que aparecen las
reclamaciones
consideradas en el
diagrama de Pareto
estratificadas
por
departamentos..
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bsicas - calidad
39
Problema:
En una empresa del ramo metal-mecnico se tiene
inters en evaluar cules son los problemas ms
importantes por los que las piezas metlicas se
rechazan cuando se inspeccionan . Este rechazo se
da en diversas fases del proceso y en distintos
departamentos. Para hacer tal evaluacin se
estratifican los rechazos por tipo y por departamento
que produjo la pieza.
(Ver tabla)
11/8/16

bsicas - calidad
40
LA ESTRATIFICACIN
Estratificacin de artculos defectuosos por tipo de defecto y
departamento
Razn de
rechazo
Dpto.
piezas
chicas
Dpto.
piezas
medianas
Dpto.
piezas
grandes
porosidad
07
16
10
33
Llenado
12
33
15
60
Maquinado
02
01
02
05
Molde
03
06
07
16
Ensamble
02
02
02
06
Total
26
58
36
120
total
Tabla: ponderacin individual de causa y su suma

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bsicas - calidad
41
Problema ms importante (primer nivel de estratificacin):

Problema principal es el llenado de las piezas (50% del total de
rechazos), debe atenderse de manera prioritaria y analizar con detalle
sus causas
Causas (segundo nivel de estratificacin): Para el

problema principal se aplica una segunda estratificacin,
que ayude a conocer la manera en que influyen los diversos factores
que intervienen en el problema de llenado ; piezas defectuosas se
encuentran en el departamento de piezas medianas 58%- (33 de 60) de
Causas (tercer nivel): Dentro del departamento de piezas medianas se
podra discutir, sobre como estratificar el problema de llenado por
otras fuentes de variabilidad
Conclusin: Tratar de encontrar la causa raz antes de las
estratificaciones es trabajar sin sentido , con el consecuente
desperdicio de energas y recursos, y a que se ataquen efectos y no
las verdaderas causas
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bsicas - calidad
42
H 3: HOJA DE VERIFICACIN
La Hoja de Verificacin es un impreso con formato de tabla o
diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo
sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la
ocurrencia de determinados sucesos. Esta tcnica de recogida de
datos se prepara de manera que su uso sea fcil e interfiera lo menos
posible con la actividad de quien realiza el registro.
La utilidad de obtener datos a travs de las hojas de verificacin son
las siguientes:
Describir el desempeo o los resultados de un proceso
Clasificar las fallas, quejas o defectos detectados, con el propsito
de identificar sus magnitudes, razones, tipos de fallas, etc.
Confirmar posibles causas de calidad
Analizar o verificar operaciones y evaluar el efecto de los planes
de mejora
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bsicas - calidad
43
11/8/16

bsicas - calidad
44
EJEMPLO 1
HOJA DE VERIFICACIN
AREA
RECIBIDO
ENTREGADO
CORTE
1 Rollo de tela
400 metros
800 patrones
para 300
camisas
CONFECCIN
800 patrones
para 300
camisas
300 camisas
ALMECEN
300 camisas
300 camisas
En este ejemplo tenemos tres reas en las cuales observamos

como entrada la materia prima o herramientas requeridas para
posteriormente convertirse en su consecutivo, esto seria su
operacin siguiente en el proceso.
11/8/16

bsicas - calidad
45
Ejemplo 2: Hoja de verificacin para productos defectuosos

Defecto
Turno1
Turno 2
Turno 3
Soldadura
////
/////
///
Montaje
////
///
////
Pintura
//
///
///
/////
///
Sello
Este ejemplo nos muestra sencillamente las cantidades de

defectos que han surgido en un da laboral y en que operacin
se produjo el mismo, para de esta manera atacar aquel que
representa la mayor cantidad o el mximo problema que se
presenta en el proceso de produccin.
11/8/16

bsicas - calidad
46
EJEMPLO 3:Hoja de verificacin para distribucin del procesos

TIPO DE
DEFECTO
NUMERO DE
ACURRENCIA
Deformidades
///// ///// /
11
Burbujas en la
madera
////////////////////
45
Orificios mal
elaborados para
instalar los tornillos
////////////////////
15
Desprendimiento de
la pintura
//////////////////////////
38
Piezas que no
encaja
/////////////////////////////////////
83
Otros
////////
TOTAL
TOTAL
8
200
Ejemplo basado en una muestra completa de defectos en los cuales se

clasifican cada uno de ellos, para as determinar cual es el problema mas
frecuente y atacarlo directamente y disminuir los problemas del proceso
11/8/16

bsicas - calidad
47
HOJAS DE VERIFICACIN
a)Hojas de Verificacin para visualizar distribuciones
LIE
LSE
x
x
x
x
x
2,88725
2,8880
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
2,88875
2,88895
x
x
x
2,89025
2,8910
Histograma de dimetro de pernos

11/8/16

bsicas - calidad
48
2,89175
b) Hoja de verificacin para registrar el numero total de
defectos por tipo
AREA DE PINTURAS
Fecha : 15 -11-2006
Tcnico: L Mogrovejo
Defectos
Cantidad
Suciedad
Burbujas
Espesor bajo
Rayaduras
3
1
0
2
Registro de defectos de pintura

11/8/16

bsicas - calidad
49
c) Hoja de verificacin para localizar defectos en productos
LOCALIZACION DE DEFECTOS DE SOLDADURA
Tcnico
L. Garca
Soldadura porosa
capacitacin
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Fecha
22 -10 2008
Comentario: falta

bsicas - calidad
50
d) Hoja de verificacin para estratificar el numero de
unidades defectuosas
Semana
Maquina
1
2
4-8 marzo
2014
Tcnico
Lus
Pedro
Paco
Lupe
Da
1
5
3
2
2
2
2
2
1
1
3
3
2
0
1
4
2
1
1
1
Estratificacin de unidades defectuosas

11/8/16

bsicas - calidad
51
5
4
3
2
2
H- 4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA (CAUSA Y EFECTO)

Identificar y cuantificar las causas de un problema, es bueno, buscar en forma
metdica las causas de un problema, es magnfico; y buscar sistemticamente
en forma metdica las causa de un problema entre varias personas, es lo mejor.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO Es un mtodo grfico que relaciona un problema o
efecto con los factores o causas que probablemente lo generan.
La importancia de este diagrama radica en que obliga a buscar las diferentes
causas que afectan el problema bajo anlisis.
Evita el error de buscar de manera directa las soluciones sin cuestionar la cuales
son las verdaderas causas
Ventajas
Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la
historia del problema
Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las
caractersticas de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado
Estimula la participacin de los miembros del grupo de trabajo. Incrementa el
grado de conocimiento sobre un proceso
11/8/16

bsicas - calidad
52
Utilidades
Identificar las causas-raz, o
causas principales, de un
problema o efecto.
Clasificar y relacionar las

interacciones entre factores
que estn afectando al
resultado de un proceso.
Tipos de diagramas causa - efecto
Delas 6 Ms
11/8/16
Mtodo flujo del

proceso
Mtodo de
estratificacin

bsicas - calidad
53
CONSTRUCCIN DE UN
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
1. Definir el efecto
cuyas causas han de
ser identificadas
2. Dibujar el eje
central y colocar el
efecto en un
rectngulo
3. Identificar las
posibles causas que
contribuyen al efecto
4. Identificar las
causas principales e
incluirlas en el
diagrama 5
5. Aadir causas para
cada rama principal
6. Comprobar la
validez lgica de cada
cadena causal
Traslado
Copiado
Llegada
Retrasos en
ordenes de
compra
Identificacin
informacin
Clasificacin
Pedido a
proveedor
Tipos de diagramas de Ishikawa, dependen

de cmo se buscan y se organizan las
causas en la grafica
6 Ms
Mtodo flujo del proceso
Mtodo de estratificacin o
numeracin de causas
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bsicas - calidad
54
a)
a) DIAGRAMA
DIAGRAMA DE
DE ISHIKAWA
ISHIKAWA :: (6MS):
(6MS): Formato
Formato del
del
diagrama
diagrama de
de Ishikawa
Ishikawa (6Ms):
(6Ms): Causa
Causa en
en el
el
desperdicio
desperdicio en
en el
el rea
rea de
de rboles
rboles de
de levas
levas
Mano de obra
No capacitada
No Motivada
Desgastadas
Maquinas
Mtodos
Medio ambiente
Calor
Iluminacin
Desajustado
Inapropiada
Medicin
No se usan
inadecuados
Mala calidad
Variacin
DESPERDICIO
Materia prima
Mtodo de las 6 M: Estos 6 elementos forman parte de la variabilidad

del producto final, por lo que es natural esperar que una de ellas este
relacionada con el problema. La pregunta bsica para este tipo de
construccin es qu aspecto de esta M se refleja en el problema
bajo anlisis?
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bsicas - calidad
55
Aspectos o factores a considerar en las 6

Aspectos o factores
M a considerar en las 6
M
Mano de obra
Mano de obra
Conocimien (
to
Conocimien
to
Entrena
Entrena
miento
miento
la gente conoce su trabajo?)
(los operadores estn entrenados?)
(los operadores han demostrados tener
Habilida habilidad para el trabajo que realiza?)

Habilida
d
d
(se espera que cualquier trabajador lleve a

cabo su labor de manera eficiente?)
Capacid La gente esta motivada?
Conoce la importancia de su trabajo por la
Capacid
ad
ad
calidad?
11/8/16

bsicas - calidad
56

M
(las responsabilidades y los Mtodo
procedimientos de trabajo estn definidos clara
Estandarizac y adecuadamente o dependen del criterio de
in
Estandarizac
cada persona?)
in
Cundo el procedimiento estndar no se puede

llevar a cabo existe un procedimiento
Excepciones alternativo claramente definido?)
Excepciones
(estn definidas las operaciones que

constituyen los procedimientos?
Definicin Cmo se decide si la operacin fue hecha de
de
Definicin
manera correcta?)
operaciones
de
operaciones
11/8/16

bsicas - calidad
57

M
condiciones de
condiciones
de
operacin:
las
operacin: de
las
condiciones
condiciones
operacin
ende
operacin
en
trminos
de las
trminos
de las
variables
de entrada
variables
de entrada
son
las adecuadas?
son
adecuadas?
se
halas
hacho
algn
se
ha
hacho
estudio que algn
lo
estudio
que
respalde lo
respalde
Capacidad: (las
Capacidad:
(las
mquinas han
mquinas ser
han
demostrado
demostrado
capaces
de darser
la
capaces
dese
dar
calidad
que
lesla
calidad
que se les
pide?
pide?
Hay diferencias? (Hacer

Hay diferencias?
(Hacer
comparaciones
entre
comparaciones
entre
maquinas,
cadenas,
maquinas,
cadenas,
estaciones,
estaciones,
instalaciones, etc. se
instalaciones,
etc. se
identificaron
grandes
identificaron
grandes
diferencias
diferencias
Mantenimiento:
Mantenimiento:
(hay
programas
(hay
programas
de mantenimiento
de mantenimiento
preventivo
Cules
preventivo
son? Cules
son?
11/8/16

bsicas - calidad
58

M
Variabilidad
Cambios
Proveedore
s
Tipos
11/8/16
(se conoce cmo influye la

variabilidad de los materiales o
materia prima sobre el
problema?)
(Ha habido algn cambio
reciente en los materiales?)
(cul es la influencia de
mltiples proveedores?)
(Se sabe cmo influyen los

distintos tipos de materiales?)

bsicas - calidad
59

M
11/8/16
Disponibilida
Disponibilida
d
d
(Se dispone de las mediciones

(Se dispone
las mediciones
requeridas
parade
detectar
o provenir
el requeridas
problema?)para detectar o provenir
el problema?)
Definiciones
Definiciones
(estn definidas operacionalmente

(estn
definidasque
operacionalmente
las
caractersticas
son medidas?)
las caractersticas que son medidas?)
Tamao de
Tamao de
muestra
muestra
(han sido medidas suficiente son

(han sido medidas
representativas
de tal suficiente
forma queson
las
representativas
de tal forma que las
decisiones
tienen sustento?)
decisiones tienen sustento?)
Repetibilidad
Repetibilidad
se puede repetir con facilidad la

se puede
con facilidad
la
media
y tienerepetir
la precisin
requerida?
media y tiene la precisin requerida?
(los mtodos y criterios sesgo en

(los
mtodos y criterios sesgo en
las
medida?
las
medida?
Calibracin o para tomar mediciones son los
para tomar mediciones son los
Calibracin
o adecuados?
sesgo
adecuados?
los
aplica la gente que hacen
sesgo
los aplica la gente que hacen
mediciones?)
CAPITULO IV: Las siete herramientas mediciones?)
bsicas - calidad
60

M
Ciclos (existen
Ciclos (existen
patrones
o ciclos
patrones
o ciclos
en los procesos
endependen
los procesos
que
de
que
dependen
condiciones delde
condiciones
del
medio
ambiente?
medio ambiente?
11/8/16
Temperatura La
Temperatura
La
temperatura
ambiental
temperatura
influye enambiental
las
influye
en
operacioneslas
operaciones

bsicas - calidad
61
El mtodo 6 Ms va de lo muy general a lo particular
Ventajas
Ventajas
Obliga a considerar
gran
cantidad
de
Obliga
a considerar
elementos
asociados
gran cantidad
de
con
el problema
elementos
asociados
con el problema
Puede ser usado

cuando
el proceso
Puede
ser usado
nocuando
se conoce
con
el proceso
no se conoce con
Se concentra en el
proceso
y no en en
el el
Se concentra
producto
proceso
y no en el
producto
11/8/16
Desventajas
Desventajas
En una sola rama
se
Enidentifican
una sola rama
demasiadas
se identifican
causas
demasiadas
potenciales
causas
potenciales
Se tiende a
concentrarse
Se tiendeen
a
pequeos
concentrarse
en
detalles
del
pequeos
proceso
detalles del
proceso
El mtodo no es
ilustrativo
para
El mtodo
no es
quienes
ilustrativo para
desconocen
el
quienes
proceso
desconocen
el
proceso

bsicas - calidad
62
PROBLEMA
En una fbrica de aparatos de lnea blanca se ha tenido problemas con la
calidad de las lavadoras. Un grupo de mejora de la calidad decide revisar
los problemas de la tina de las lavadoras. Ya que frecuentemente es
necesario re trabajarla para que esta tenga una calidad aceptable. Para ello
estratificaron los problemas en la tina de lavadora por tipo de defecto, con
la idea de localizar cul es el defecto principal. A continuacin se muestra
el anlisis de los defectos encontrados en las tinas producidas en cinco
meses. Realiza un diagrama de Pareto y analice y de solucin al problema
principal que se ha detectado
Defecto
Ovalada la boca de la tina
1200
Perforaciones deformes
400
Boca de tina desbocada
180
Falta de fundente
130
Mal soldadura
40
Total
11/8/16
Frecuencia
1950

bsicas - calidad
63
Mano
de
obra
Material
Boca de
tina
ovalada
Suben
samble de
chasis
Maquin
a
Mtodo
Relacin del diagrama de Pareto y el diagrama de Ishikawa

para problemas de lavadoras
11/8/16

bsicas - calidad
64
11/8/16

bsicas - calidad
65
Mano
de
obra
Material
Chasis
Transporte
Maquin
a
Mtodo
diagrama de Ishikawa de segundo nivel
11/8/16

bsicas - calidad
66
b) DIAGRAMA DE ISHIKAWA ; MTODO FLUJO DEL

PROCESO
lnea principal del diagrama
lnea principal del diagrama
sigue la secuencia normal del

sigue lade
secuencia
normal
proceso
produccin
o dedel
proceso
de produccin o de
administracin
administracin
Los factores que pueden afectar la caracterstica de calidad se agregan en el

Los factores
que pueden afectar
de calidad se agregan en el
orden
que les corresponde,
segn la
el caracterstica
proceso
orden que les corresponde, segn el proceso
La siguiente figura muestra un diagrama construido con este mtodo.
La siguiente figura muestra un diagrama construido con este mtodo.
Para ir agregando, en el orden del proceso, las causas potenciales , se realiza la
Para ir agregando,
en variabilidad
el orden del en
proceso,
las causas
potenciales
, se realiza
siguiente
pregunta La
esta parte
del proceso
puede tener
un la
siguiente
La variabilidad
en esta parte del proceso puede tener un
efecto
sobrepregunta
el problema
especificado?
efecto sobre el problema especificado?
El mtodo permite explorar formas alternativas de trabajo detectar cuellos
El mtodo
permite
explorarocultos.
formas alternativas
de trabajo detectar cuellos
botella,
descubrir
problemas
etc,
botella, descubrir problemas ocultos. etc,
11/8/16

bsicas - calidad
67
DIAGRAMA DE ISHIKAWA : MTODO FLUJO DE PROCESO

Banda
Transportadora
Aflojamiento
Movimien
to banda
Cadas
En grupo
Rolado
Impurezas
Ensanchamiento
Materia
Materia
prima
prima
Amontonamiento
Hechura
de tubo
Movimiento
Pulimiento
Peso
Individual
Movimientos
Correc
cin
Aplana
miento
Prueba
de agua
Amontona
miento
Alambre
Inspec
cin
Peso
Movimiento
Pulimiento
Remover
cordn
Diferencia
Movimiento
Vlvula
Cicatri
ces en
tubos
de
acero
Colocacin
Rolado
Pintura superficial
Transporte
11/8/16

bsicas - calidad
68
11/8/16

bsicas - calidad
69
DIAGRAMA DE ISHIKAWA ; MTODO FLUJO DEL PROCESO

VENTAJAS
VENTAJAS
DESVENTAJAS
DESVENTAJAS
Obliga a preparar el diagrama de

flujos
Es fcil no detectar las causas

potenciales, las personas quizs
no estn familiarizadas con el
proceso y todo se les haga normal
Considera al proceso completo

como una causa potencial del
problema
Es difcil usarlo por mucho

tiempo, procesos complejos
Hace posible descubrir otros

problemas no considerados al
inicio
Algunas causa potenciales

pueden aparecer muchas veces
Hace posible descubrir otros

problemas no considerados al
inicio
Se emplea para predecir

problemas del proceso poniendo
atencin especial en las fuentes
de variabilidad
11/8/16

bsicas - calidad
70
c. DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MTODO DE

ESTRATIFICACIN O ENUMERACION DE CAUSAS
Se va directamente a las causas potenciales,

pero
agrupar deaacuerdo
a las
6 Ms
Se vasin
directamente
las causas
potenciales,
pero sin agrupar de acuerdo a las 6 Ms
Se emplea la tcnica de la lluvia de ideas, es

importante
preguntarse
cinco es
Se emplea
la tcnica deunlamnimo
lluvia dedeideas,
veces el porqu
del problema,
a fin de
importante
preguntarse
un mnimo
de cinco
profundizar
enporqu
la bsqueda
de los problemas
veces el
del problema,
a fin de
profundizar en la bsqueda de los problemas
El mtodo de estratificacin contrasta con el

mtodo
de la 6Ms,
ya que en estecontrasta
ultimo vacon
de el
El mtodo
de estratificacin
lo mtodo
general de
a lo
mientras
que en va
el de
laparticular,
6Ms, ya que
en este ultimo
primero
se avalodirectamente
a las causas
lo general
particular, mientras
que en el
potenciales
del problema
primero
se va directamente
a las causas
potenciales del problema
11/8/16

bsicas - calidad
71
DIAGRAMA DE ISHIKAWA: MTODOESTRATIFICACIN O

ENUMERACION DE CAUSAS
Calidad de
pintura
Vehiculo
Mantenimiento
Encerado
Temperatura
Exp sol
Acabado
Imprimacin
Tiempo
exposicin
11/8/16
Ataca causas reales y

no consecuencias
Frecuencia
Pegamento
Lluvia de ideas
Duracin(%
conservacin)
Contamina.
Mtodo
pintado
Atmsfera

bsicas - calidad
72
Ventajas
Desventajas
11/8/16
Proporciona un agrupamiento
claro de la causas potenciales
del problema, lo cual permite
centrarse directamente en el
anlisis del problema
Este diagrama es menos
complejo que los obtenidos con
los otros procedimientos
Es posible dejar de contemplar

algunas causas potenciales
importantes
Puede ser difcil definir
subdivisiones principales
Se requiere mayor conocimiento
del producto o del proceso
Se requiere gran conocimiento
de las causas potenciales

bsicas - calidad
73
Para el mtodo 6Ms: Trazar el diagrama

de acuerdo con la estructura base para
este mtodo e ir preguntndose y
reflexionando acerca de cmo los
diferentes factores o situaciones de cada
M pueden afectar el problema bajo
anlisis
La estrategia para la
Mtodo flujo del proceso: Construir un
bsqueda es diferente
diagrama de flujo en el que se muestre
segn el tipo de
la secuencia y el nombre de las
diagrama elegido, se
procede acuerdo con las principales operaciones del proceso que
estn antes del problema iniciando de
siguientes
atrs hacia adelante. qu aspecto o
recomendaciones
factores en esta parte del proceso
afectan al `problema especificado
Mtodo de enumeracin de causas:
mediante una lluvia de ideas generar
una lista de las posibles causas y
despus agruparlas por afinidad. Es
preciso representarlas en el diagrama,
considerando que para grupo
corresponder una rama principal del
problema
11/8/16

bsicas - calidad
74
H 5 DIAGRAMA DE DISPERSIN
Definiciones / conceptos Diagrama de
dispersin.-Representacin grfica del
grado de relacin entre dos variables
cuantitativas, donde una depende de la
DIAGRAMA
otra
DE
DISPERSIN X = variable independiente
Y = variable dependiente
DEFINICIN: Se entiende por correlacin
el grado de relacin existente entre dos
variables
CONCEPTO: Cuando entre dos variables
existe una correlacin total, se cumple
CORRELA
que a cada valor de una, le corresponde
CIN
un nico valor de la otra (funcin
matemtica).
11/8/16

bsicas - calidad
75
DIAGRAMA DE DISPERSIN
LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIN SE EMPLEAN

PARA:
Observar el grado de intensidad en la relacin entre dos variables,
esta relacin puede ser entre un efecto y una de las supuestas
causas que lo producen o ver la relacin entre dos causas que
provocan un mismo efecto.
Visualizar rpidamente cambios anmalos.
Analizar determinadas cuestiones mediante comparaciones.
Correlacin
Correlacin
Fuerte
Fuerte
Tipos
Tiposde
de
correlacin
correlacin
Correlacin
Correlacin
dbil
dbil
Correlacin
Correlacin
compleja
compleja
Sin
Sin
Correlacin
Correlacin
11/8/16

bsicas - calidad
76
Correlacin
Correlacin
Fuerte
Fuerte
Los puntos se
Los
puntos se
agrupan
agrupan
claramente
claramente
alrededor
de
alrededor
una lnea de
una lnea
imaginaria
que
imaginaria
pasa por elque
pasa de
porlael
centro
centro
masa
dede
losla
masa
de los
mismos
mismos
Correlacin
Fuerte,
Positiva: El
valor de la
variable "Y"
aumenta
claramente
con el valor
de la variable
"X"
11/8/16
Estos casos
Estos que
casos
sugieren
el
sugieren
control
de que
una el
de una
decontrol
las variables
de las
lleva
al variables
control
lleva
al
control
de la otra
de la otra
Correlacin
Fuerte,
Negativa: El
valor de "Y"
disminuye
claramente
cuando "X"
aumenta.
bsicas - calidad
77
Correlacin
Correlacin
dbil
dbil
Correlacin
dbil,
Positiva: El
valor de la
variable "Y"
tiende
aumentar
cuando
aumenta el
valor de la
variable "X"
11/8/16
Los puntos no
Losestn
puntos no
estn
suficientemen
suficientemen
te
agrupados,
te
agrupados,
como
para
como
asegurarpara
que
asegurar
existe que
existe

bsicas - calidad
Los puntos no
Losestn
puntos no
estn
suficientemen
suficientemen
te
agrupados,
te
agrupados,
como
para
como
asegurarpara
que
asegurar
existe que
existe
Correlacin
dbil,
Negativa:
El valor de
"Y" tiende a
disminuir
cuando
aumenta
el valor de
"X".
78
DIAGRAMA DE
En DISPERSIN
este caso se
Correlaci
Correlaci
n
n
compleja
compleja
Sin
Sin
correlacin
correlacin
11/8/16
El valor
El valor
de
la
de
la
variable
variable
"Y"
"Y"
parece
parece
estar
estar
relaciona
relaciona
do
con el
do
decon
la el
de la
variable
variable
"X",
"X",
Para
Para
cualquier
cualquier
valor
de la
valor de la
variable
variable
"X",
"Y"
"X",
"Y"
puede
puede
tener
tener
cualquier
cualquier
valor.
No
valor. No
En
este caso
estudia
la se
estudia
la
relacin
ms
relacin ms
profundamente
profundamente
(Hay
alguna
(Hay
alguna
ley no lineal
leyexplique
no lineal
que
que
explique
esta
relacin
?.
esta
relacin
?.
Es esta
Es esta
relacin
el
relacin
el
resultado de
resultado de
componer
componer
varias
varias?).
relaciones
relaciones ?).
En este
En este
caso,
caso,
nuestra
nuestra
teora
no es
teora
noy es
correcta
correcta
se
deben y
se deben
buscar
buscar
otros
tipos
otros
tipos
de relacin
de relacin

bsicas - calidad
79
POSIBLES TIPOS DE RELACIONES ENTRE VARIABLES

EL DIAGRAMA DE DISPERSIN SE PUEDE UTILIZAR PARA ESTUDIAR:
11/8/16

bsicas - calidad
80
CONSTRUCCIN DIAGRAMA DE DISPERSION
11/8/16

bsicas - calidad
81
DIAGRAMA
DIAGRAMADE
DEDISPERSIN
DISPERSIN
GRAFICA
Nmero de errores
Tabla de los
datos
recogidos
Hora del da
11/8/16

bsicas - calidad
82
Ejemplo diagrama de dispersin

ingeniero del proceso de laminacin de goma sospecha que existe una relacin entre el peso y el espesor en el centro de goma de chiclets, por lo que mide estas
caractersticas en 36 diferentes piezas de este producto y muestra los datos en la siguiente tabla:
11/8/16

bsicas - calidad
83
Cuando
Cuando coinciden
coinciden muchos
muchos pares
pares de
de puntos,
puntos, elel Diagrama
Diagrama de
de
Dispersin
Dispersin puede
puede hacerse
hacerse confuso.
confuso. En
En este
este caso
caso es
es
recomendable
recomendable utilizar
utilizar una
una "Tabla
"Tabla de
de Correlacin"
Correlacin" para
para
representar
representarla
lacorrelacin.
correlacin.Ejemplo
Ejemplo
11/8/16

bsicas - calidad
84
Nmero de errores
En el caso en que se construye un Diagrama de Dispersin

En el caso en
que se construye
deejemplo,
Dispersin
estratificado
separando
los paresun
deDiagrama
datos, por
estratificado
pares
de datos,
por ejemplo,
segn
el turnoseparando
de trabajo,los
lote
de materia
prima,
etc.),
segn
el
turno
de
trabajo,
lote
de
materia
prima,
etc.),
deben escogerse smbolos que pongan de manifiesto
los
deben
escogerse
smbolos
que
pongan
de
manifiesto
los
diferentes grupos de puntos de forma clara
diferentes grupos de puntos de forma clara
Pedro
o Juan
x Carlos
Hora del da
Estratificacin: Nmero de
errores de tecleo segn la hora
del da y CAPITULO
empleado
IV: Las siete herramientas
11/8/16
bsicas - calidad
85
COEFICIENTE DE CORRELACION
En estadstica la covarianza es una

En estadstica
la covarianza
medida
de dispersin
conjunta es
de una
dos
medida de
dispersin conjunta de dos
variables
estadsticas.
variables estadsticas.
las
las desviaciones
desviaciones
tpicas
tpicas
CAPITULO
IV: Las siete herramientas
COVARIANZA
11/8/16
bsicas - calidad
86
Sxy
Sxx.Syy
Sxy
x
i 1
x y i y
x
i 1
Sxx
x
i 1
x
i 1
2
i
syy
yi
i 1
11/8/16
i 1
y i2
yi
i 1
x
i 1
y
i 1
n
2
y
i 1
CAPITULO
CAPITULOIV:
IV:Las
Lassiete
sieteherramientas
herramientas
bsicas - calidad
bsicas - calidad
87
87
11/8/16

bsicas - calidad
88
LOS VALORES QUE PUEDE TOMAR EL COEFICIENTE DE CORRELACIN
11/8/16
CAPITULO
CAPITULOIV:
IV:Las
Lassiete
sieteherramientas
herramientas
bsicas - calidad
bsicas - calidad
89
89
4. Si el coeficiente de correlacin lineal toma valores cercanos a 1 la

correlacin es fuerte e inversa, y ser tanto ms fuerte cuanto ms se
aproxime r a 1.
5. Si el coeficiente de correlacin lineal toma valores cercanos a 1 la
correlacin es fuerte y directa, y ser tanto ms fuerte cuanto ms se
aproxime r a 1.
6. Si el coeficiente de correlacin lineal toma valores cercanos a 0, la
correlacin es dbil.
7. Si r = 1 , existe una correlacin positiva perfecta. El ndice indica una
dependencia total entre las dos variables denominada relacin directa:
cuando una de ellas aumenta, la otra tambin lo hace en proporcin
constante.
8. Si r = 1, , existe una correlacin negativa perfecta. El ndice indica una
dependencia total entre las dos variables llamada relacin inversa:
cuando una de ellas aumenta, la otra disminuye en proporcin constante.
11/8/16

bsicas - calidad
90
Una correlacin de +1 significa que existe una relacin lineal directa

perfecta (positiva) entre las dos variables.
Es decir, las puntuaciones bajas de la primera variable (X) se asocian con
las puntuaciones bajas de la segunda variable (Y), mientras las
puntuaciones altas de X se asocian con los valores altos de la variable Y.
11/8/16
CAPITULO
CAPITULOIV:
IV:Las
Lassiete
sieteherramientas
herramientas
bsicas - calidad
bsicas - calidad
91
91
Una correlacin de -1 significa que existe una relacin lineal

inversa perfecta (negativa) entre las dos variables.
Lo que significa que las puntuaciones bajas en X se asocian
con los valores altos en Y, mientras las puntuaciones altas en X
se asocian con los valores bajos en Y.
11/8/16
CAPITULO
CAPITULOIV:
IV:Las
Lassiete
sieteherramientas
herramientas
bsicas - calidad
bsicas - calidad
92
92
Una correlacin de 0 se interpreta como

la no existencia de una relacin lineal
entre las dos variables estudiadas.
11/8/16

bsicas - calidad
93
Ejercicio
Las estaturas y pesos de 10 jugadores de baloncesto de un equipo se dan en la tabla. Calcular el coeficiente de
correlacin .
Estatura
(xi)
186 189 190 192 193 193 198 201 203 205
Pesos (yi)
85
11/8/16
85
86
90
87
xi
91 y
93 x 2 103
i
yi2100 x101
i yi
186
85
34 596
7 225
15 810
189
85
35 721
7 225
16 065
190
86
36 100
7 396
16 340
192
90
36 864
8 100
17 280
193
87
37 249
7 569
16 791
193
91
37 249
8 281
17563
198
93
39 204
8 649
18 414
201
103
40 401
10 609
20 703
203
100
41 209
10 000
20 300
205
101
42 025
10 201
20 705
1 950
921
380 618
85 255
179 971
CAPITULO
CAPITULOIV:
IV:Las
Lassiete
sieteherramientas
herramientas
bsicas - calidad
bsicas - calidad
94
94
Regresin Simple - Peso vs. estatura

Variable dependiente: Peso
Variable independiente: estatura
Lineal: Y = a + b*X
Coeficientes
Parmetro
Intercepto
Pendiente
Mnimos Cuadrados
Estimado
-107.14
1.0217
Anlisis de Varianza
Fuente
Suma de Cuadrados
Modelo
384.17
Residuo
46.726
Total (Corr.)
430.9
Estndar
Error
24.579
0.12598
Gl
1
8
9
Estadstico
T
-4.3591
8.1102
Cuadrado Medio
384.17
5.8408
Valor-P
0.0024
0.0000
Razn-F
65.77
Valor-P
0.0000
Coeficiente de Correlacin = 0.94423

R-cuadrada = 89.156 porciento
R-cuadrado (ajustado para g.l.) = 87.801 porciento
Error estndar del est. = 2.4168
Error absoluto medio = 1.7548
Estadstico Durbin-Watson = 2.7753 (P=0.8308)
Autocorrelacin de residuos en retraso 1 = -0.45322
El StatAdvisor
La salida muestra los resultados de ajustar un modelo lineal para describir la relacin entre Peso y estatura. La ecuacin del modelo ajustado es
Peso = -107.14 + 1.0217*estatura
Puesto que el valor-P en la tabla ANOVA es menor que 0.05, existe una relacin estadsticamente significativa entre Peso y estatura con un nivel de confianza del
95.0%.
El estadstico R-Cuadrada indica que el modelo ajustado explica 89.156% de la variabilidad en Peso. El coeficiente de correlacin es igual a 0.94423, indicando una
relacin relativamente fuerte entre las variables. El error estndar del estimado indica que la desviacin estndar de los residuos es 2.4168. Este valor puede usarse
para construir lmites de prediccin para nuevas observaciones, seleccionando la opcin de Pronsticos del men de texto.
El error absoluto medio (MAE) de 1.7548 es el valor promedio de los residuos. El estadstico de Durbin-Watson (DW) examina los residuos para determinar si hay
alguna correlacin significativa basada en el orden en el que se presentan en el archivo de datos. Puesto que el valor-P es mayor que 0.05, no hay indicacin de una
autocorrelacin serial en los residuos con un nivel de confianza del 95.0%.
11/8/16

bsicas - calidad
95
1.- Hallamos las medias aritmticas
2.-Calculamos la covarianza.
En estadstica la
En estadstica
la
covarianza
es una
covarianza
es
una
medida de dispersin
medidade
dedos
dispersin
conjunta
conjunta
de
dos
las
lasdesviaciones
desviaciones
tpicas
tpicas
3.- Calculamos las desviaciones tpicas.
4.- Aplicamos la frmula del coeficiente de

correlacin lineal
Correlacin positiva
muy fuerte.
11/8/16

bsicas - calidad
96
H 6 GRFICOS DE CONTROL
Los grficos de control especifican las
variaciones de una cierta dimensin de la
calidad en torno al valor deseado conforme
pasa el tiempo y si stas permanecen
dentro de unos lmites de control (o lmites
de tolerancia) permitidos
H 7 HISTOGRAMA
11/8/16

bsicas - calidad
97
USO DE LAS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS
11/8/16

bsicas - calidad
98
5.- DIAGRAMAS DE PROCESOS
11/8/16

bsicas - calidad
99
1.- DIAGRAMA DE FLUJOS: SIMBOLOS EMPLEADOS

Elementos universales para la elaboracin de un diagrama de
flujos
Seal de inicio/fin de un proceso
Indica una actividad
Expresa una pregunta a ser se respondida con si/no
Representa almacenamiento
Representa una demora
Movimiento de materiales o de informacin
Indica inspeccin
Indica que el diagrama continua en otro lugar
DIAGRAMA DE FLUJO HORIZONTAL

Diagrama correspondiente al procedimiento de Adquisicin de materiales
11/8/16

bsicas - calidad
101
Problema: Elaborar el diagrama de flujo para

la fabricacin de una carcasa de caja de
cambios-por fundicin, emplear la simbologa
universal
1 Precalentar molde a 300C

2 Limpiar el molde
3 Colocar o alinear el corazn en el molde
4 Cerrar el molde
5 Inspeccionar el ensamble
6 Realizar la colada
7 Espera a que solidifique el aluminio
8 Extraer la pieza
9 Limpiar la pieza
10 Inspeccionar la pieza. Si no hay defectos,
llevar al almacn. Si hay defectos, desechar
y elaborar reporte
11/8/16

bsicas - calidad
102
DIAGRAMA DE FLUJO
1
Precalenta
r molde
Inicio
Limpiar
molde
Colocar y
alinear corazn
Cerrar
molde
Insp.
ensa
mble
Esperar
solidic.
Vaciar
aluminio
Defecto
s
n
o
Limpia
r pieza
Extraer
pieza
10
Insp.
final
Almacn
1
2
3
4
5
Precalentar molde a 300C

Limpiar el molde
Colocar o alinear el corazn en el m
Cerrar el molde
Inspeccionar el ensamble
Fin
si
6 Realizar la colada
7 Espera a que solidifique el aluminio
8 Extraer la pieza
9 Limpiar la pieza
10 Inspeccionar la pieza. Si no hay defectos,
llevar al almacn. Si hay defectos,
desechar y elaborar reporte
11/8/16
Desecha
r
Elaborar
reporte

bsicas - calidad
103
5.2. DIAGRAMA PEPSU (SIPOC):

Anlisis del Proceso -Diagrama PEPSU
El propsito de un diagrama PEPSU es el de analizar el proceso y el medio ambiente o entorno en que se desarrolla. Para ello se debe identifica a sus proveedores (P), las
entradas (E), el proceso mismo (P), las salidas (S) y los usuarios o clientes (U). El acrnimo en ingls de este diagrama es SIPOC (suppliers, inputs, process, outputs and
customers).
11/8/16

bsicas - calidad
104
11/8/16

bsicas - calidad
105
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bsicas - calidad
106
Diagrama PEPSU: proceso de expedicin de una factura
PROVEEDORE
S
ENRADAS
Operaciones
Fecha
entrega
del
producto
Facturas
Clientes
Ventas
Datos
del
cliente
Fecha de
vencimient
o
Cuentas
por cobrar
Condicio
nes de
pago
Datos de
las ventas
Ventas
Reglas
IGV
Datos del
IGV
Contabilidad
Jurdico
11/8/16
PROCESO
SALIDAS

bsicas - calidad
USUARIOS
Contabilida
d
107
Anlisis PEPSU (SIPOC) del Proceso de Capacitacin
11/8/16

bsicas - calidad
108
Anlisis PEPSU (SIPOC) del Proceso de Ensamblaje de Computador
11/8/16

bsicas - calidad
109
5.3.- MAPEO DE PROCESOS

Diagrama de flujo de procesos que se detalla de acuerdo con el objetivo
MAPEO DE PROCESOS
El objetivo de mapear o diagramar es mostrar grficamente, por medio de
smbolos, cules son las actividades que se llevan a cabo dentro de una
organizacin o un proceso de tal manera que todo aquel que lo lea sea
capaz de comprender el alcance y/o llevar a cabo el proceso.
En un diagrama los objetos se unen con lneas y flechas las cuales nos
muestran el flujo y orden del procedimiento o proceso, estas flechas no
indican las interacciones con las cuales identificamos quien entrega
(proveedor) y quien recibe (cliente), se requiere colocar mensajes o
leyendas para identificar los insumos (entradas) y productos (salidas) de
cada proceso o subproceso.
11/8/16

bsicas - calidad
110
5.3.1.- ELEMENTOS DEL MAPEO

Qu es un proceso? Es una serie sistemtica de acciones dirigidas a
lograr una meta.
Es una secuencia de actividades, tareas o pasos, que transforman una
entrada en una salida.
Un proceso de trabajo agrega valor a las entradas transformndolas, o
bien, usando entradas para producir algo nuevo, por ejemplo: en una
fabrica de muebles podramos identificar:
una rea responsable de la compra de la madera,
una del diseo de los muebles,
una corte y armado de los muebles,
una de pintura y detallado y
otra de ventas y servicio al cliente,
Todas estas reas deben de interactuar como cliente y/o proveedores,
coordinndose para la entrega final de los productos (muebles), es claro
que si alguna de ellas no realiza adecuadamente su funcin afectara el
desempeo del siguiente proceso o subproceso y como consecuencia el
desempeo global de la fabrica.
11/8/16

bsicas - calidad
111
Qu es estandarizar un proceso? . Adquirir control de las variables

(contribuciones clave) que lo afectan para obtener un resultado
preciso y sobre todo asegurar la calidad de la entrega de los
productos y/o servicios al siguiente proceso o subproceso, en la
estandarizacin es necesario diagramar (mapear) y documentar en
texto la mejor manera conocida de realizar el proceso
Es de gran importancia entender y cumplir que primeramente se
deben estandarizar los procesos para luego medir los factores clave
de los mismos. Con el resultado de dicha medicin y las nuevas
propuestas de mejora (muchas de las cuales surgen durante el
proceso de estandarizacin), se generan nuevos procesos
estndares. Todo esto a travs de un proceso de mejora continua.
Quines participan en la diagramacin o mapeo? Los expertos del
proceso, la gente que lleva a cabo el trabajo. con el conocimiento
completo de los siguientes factores:
Las actividades.
Insumos y productos.
Proveedores y clientes.
Puntos finos y trucos del proceso.
11/8/16

bsicas - calidad
112
Para entender el proceso es recomendable:

Describir el proceso.
Identificar los principales resultados o productos del proceso y sus respectivos clientes (las necesidades y preocupaciones de los clientes).
Identificar las principales necesidades del proceso o subproceso (insumos) que se esta mapeando
Describir un proceso estndar.
Preguntas iniciales que se deben responder:
Qu hace el proceso actualmente?
Qu se supone debe producir o realizar?
Cmo esta relacionado el proceso a las necesidades del cliente?
Cul es la mejor manera conocida al da de hoy para realizar dicho proceso?
Existen cuatro reas generales donde comnmente se generan la mayora de los problemas en los procesos:
1) Falta de entendimiento del proceso, tanto a nivel administrativo como operativo.
2) Poco conocimiento de las necesidades y deseos de los clientes.
3) Falta de mediciones de control de procesos en puntos clave.
4) Mala comunicacin entre las reas.
11/8/16

bsicas - calidad
113
MAPEO DE PROCESOS
Diagrama de flujo de procesos que se detalla de acuerdo con el objetivo
En la figura se presenta un ejemplo de mapa de procesos, para aplicar
anestesia en una endoscopia, en la parte superior (nivel macro)
En un nivel micro es posible analizar de manera minucioso una parte del
proceso, y quiz se especifiquen uno o varios de los siguientes detalles:
a. Las principales variables de salida y entrada de cada etapa del
proceso
b. Los pasos que agregan y los que no agregan valor en el proceso
c. Listar y clasificar las entradas clave en cada paso del proceso. La
clasificacin se puede hacer con los siguientes criterios: critico (*),
controlable(o) y de ruido ()
d. Aadir las especificaciones de operaciones actuales, as como los
objetivos del proceso para las entradas controlables y criticas
11/8/16

bsicas - calidad
114
En la parte inferior de la figura se realiz un mapeo para la etapa

mas critica del proceso de aplicar anestesia en una endoscopia
Figura: Mapa de proceso de alto nivel para aplicar anestesia en

una endoscopia, y uno mas detallado de la etapa critica del
primero
11/8/16

bsicas - calidad
115
PROBLEMA
La Wellington Fiber Board Company fabrica forros para techos de
automviles, (componentes de fibra de vidrio) que forman la parte interna del
techo de los autos de pasajeros. A continuacin se muestra la aplicacin
secuencial de varias herramientas para el mejoramiento de la calidad.
Paso 1. A partir de los registros de produccin del mes anterior, se elabor
una lista de verificacin con diferentes tipos de defectos.
Defectos del forro de techo
Tipo de defecto
Recuento
Total
Rasgadura de la tela
////
Decoloracin de la
tela
///
Rotura del tablero de

fibra
///// ///// ///// /////

//// ///// ///// /
Bordes deshilachados ///// //

Total
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bsicas - calidad
36
7
50
116
Paso 2: Una grfica de Pareto, elaborada con los datos de la lista de

verificacin, revel que las roturas en los tableros de fibra
representaban el 72% de los defectos de calidad. La gerente decidi
investigar ms a fondo el problema de los tableros de fibra rotos.
11/8/16

bsicas - calidad
117
Paso 4: La gerente reorganiz los informes de produccin de

acuerdo con los tres turnos de trabajo, ya que el personal de cada
uno de ellos tena diferentes grados de experiencia. Una grfica de
barras. no aplicaban los procedimientos apropiados
Aunque el segundo
turno
no
era
responsable de todos
los
defectos,
al
localizar el origen de
muchos de ellos, la
gerente logr mejorar
la calidad de sus
operaciones.
11/8/16

bsicas - calidad
118
FIN
11/8/16

bsicas - calidad
119

Control Capitulo 4

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Judul Asli

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CAPITULO IV

LAS SIETE HERRAMIENTA BASICAS DE

CAPITULO IV: Las siete herramientas

LAS SIETE HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD (7H)

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

Todo proceso productivo es un sistema formado por

El proceso genera una salida (output), que es el

La calidad del producto fabricado est determinada

El cliente quedar satisfecho con el producto si esas

La capacidad de un proceso de cumplir los requisitos

CAPITULO IV: Las siete herramientas

Por lo general, existen algunas caractersticas que

Si se mide cualquier caracterstica de calidad de un

CAPITULO IV: Las siete herramientas

El valor de una caracterstica de calidad

Por ejemplo, si la salida del proceso son

CAPITULO IV: Las siete herramientas

La variabilidad o fluctuacin de las

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

4.2.- DEFINICIN DE PROBLEMA:

CAPITULO IV: Las siete herramientas

La evolucin del concepto de calidad en la industria

Pasamos de una etapa donde la calidad solamente se

Finalmente llegamos a una Calidad de Diseo que

CAPITULO IV: Las siete herramientas

El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el

CAPITULO IV: Las siete herramientas

Podemos establecer tres partes a la hora de

Hoja de recojo de datos

CAPITULO IV: Las siete herramientas

HERRAMIENTAS BSICAS PARA MEDIR LA CALIDAD DE UN

Siete Herramientas Bsicas que han sido

En la practica estas herramientas requieren ser

Las herramientas sirven para:

CAPITULO IV: Las siete herramientas

4.4. TENEMOS UN PROBLEMA?

Todas las empresas u organizaciones se enfrentan a

no todas las empresas u organizaciones saben cmo

CAPITULO IV: Las siete herramientas

4.5. EL GRUPO DE MEJORA

se constituyen para solucionar un problema

los diversos problemas que se puedan

CAPITULO IV: Las siete herramientas

4.6. PROCESO DE RESOLUCIN DE PROBLEMAS

Figura : Proceso de resolucin de problemas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

Detallando un poco ms el flujo anterior, el proceso de resolucin de

Identificar las oportunidades de

Analizar las causas del problema.

Seleccionar la mejor solucin.

4.7 ASPECTOS CRTICOS

CAPITULO IV: Las siete herramientas

CAPITULO IV: Las siete herramientas

4.7. TECNICA TORMENTA DE IDEAS

Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un

CAPITULO IV: Las siete herramientas

La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

Finalmente se realiza una votacin directa entre las tres finalistas.