INTRODUCCIN A LA

FILOSOFA SEIS
SIGMA

EVOLUCIN DEL SIX SIGMA

198
0

199
5

Anlisis de la
Variacin de
Procesos

Mejorar la
Calidad

199
1

Cero Defecto,
Nivel calidad
99.9997%

Qu es six sigma?
Es un proceso estructurado y disciplinado diseado para ofrecer
productos y servicios perfectos sobre una base constante, su objetivo
es proporcionar procesos de clase mundial, confiables y lograr
consistentemente las expectativas o requerimientos con valor para el
Busca beneficios en
cliente.
Reduccin de costes
Cual es nuestro nivel de actuacin con respecto a las
Calidad y eficiencia
especificaciones del cliente
mejoradas
Mayor satisfaccin del
Se enfoca en medir los defectos
cliente
Rentabilidad mejorada
Una mtrica comn que facilita hacer comparaciones
Enfoque al cliente
de la performance entre productos, procesos y
Enfoque hacia los
servicios
procesos
Versatilidad
Mejoras innovadoras

Porqu alcanzar niveles de six sigma?

Tcnicamente se enfoca en el desempeo de clase mundial,
una tasa de error de 3.4 partes por milln (ppm), es decir
reducir la variabilidad:

Estructura Humana para seis sigma

La filosofa Seis Sigma requiere una organizacin especial para su efectiva
aplicacin; est definida por una jerarqua de personas que interactan en el
desarrollo de la misma.

Lder
Campen
Maestro Cinturn Negro
Cinturn Negro
Cinturn Verde

El mapa de seis sigma

Identificar
los
procesos
clave y los
clientes
principale
s.

5
Extender
e integrar
el sistema
Seis
Sigma.

Definir las
necesidad
es de los
clientes.

4
Dar
prioridad,
analizar e
implantar
las
mejoras.

3
Medir el
rendimien
to actual.

DESARROLLO DE LA
FILOSOFA SEIS
SIGMA (CICLO
DMAIC)

CICLO DMAMC

DEFINIR (D)

CONTROL(C)

MEJORAR
(M)

MEDIR (M)

ANALIZAR
(A)

DEFINIR

Definir
es
refinar
el
entendimiento del problema
a solucionar por parte del
equipo de trabajo y definir
las expectativas del cliente
para el proceso.
El equipo de trabajo debe
desarrollar un enunciado
del problema, un enunciado
especfico del problema a
resolver.

Quin es el cliente?
Qu es lo importante y qu
es crtico para la calidad?
Cul es el alcance?
Qu defectos estoy tratando
de reducir?
En cunto? Cul es la meta?
Cul es costo actual de los
defectos?

MEDIR

La etapa de Medicin
establece
tcnicas
para recolectar datos
sobre el desempeo
actual y que tan bien
se
cumplen
las
expectativas
del
cliente

Cul es el proceso?
Qu indicador afecta ms la calidad?
Cul variable del proceso parece
afectar ms a esos indicadores?
Es aceptable la habilidad para medir
y detectar?
Cmo
funciona
el
proceso
actualmente?
Qu tan bueno sera mi proceso si
todo corriera adecuadamente?
Cul es el nivel mximo para lo que
fue diseado el proceso?

ANALIZAR

La etapa de Anlisis permite al

equipo de trabajo establecer
las oportunidades de mejora
al tener todos los datos. A
travs de esta etapa, el
equipo determina por qu,
cundo y cmo ocurren los
defectos;
selecciona
las
herramientas
de
anlisis
grfico adecuadas y las aplica
a los datos recolectados y;
plantea
un
conjunto
de
mejoras
potenciales
para
aplicarse en la siguiente

Qu
variables
del
proceso afectan ms la
calidad y hasta que
punto?
Si cambio una variable
del proceso realmente
cambio los indicadores
resultantes?
Cuantas observaciones
necesito
para
sacar
conclusiones?
Qu nivel de confianza
tengo con respecto a mis
conclusiones?

MEJORAR

El equipo de trabajo desarrolla,

implementa
y
valida
alternativas de mejora que
rectifican el proceso.
Por medio de la recopilacin y
anlisis de los datos del nuevo
proceso,
el
equipo
puede
demostrar la validez de las
mejoras
Esta etapa entrega soluciones al
problema y validacin de las
soluciones as como planes de
implementacin
y

Una vez que s con

seguridad
que
variables del proceso
afectan
mis
indicadores,
cmo
implemento
los
cambios?
Cuntas
pruebas
necesito correr para
encontrar y confirmar
las
mejoras
del
procedimiento
o
ajuste
para
estas
variables clave del
proceso?

Control

La
etapa
de
Control
institucionaliza las mejoras
del proceso y el producto y,
monitorea el desempeo
actual a fin de obtener las
ganancias logradas en la
etapa de Mejorar
Durante esta etapa el
equipo
de
trabajo
desarrolla una estrategia
de control basada en los
resultados de las cuatro
etapas previas

Una vez reducidos los

defectos,
como
pueden
los
equipos de trabajo y yo
mantener los defectos
controlados?
Qu se debe preparar
para
mantener
el
desempeo satisfactorio
aun cuando las cosas
cambien
(gente,
tecnologa
y
clientes)?

HERRAMIENTAS PARA
SEIS SIGMAS

Puesta en marcha
y adaptacin de
Six Sigma a la
empresa

El punto de partida para echar a andar Seis Sigma es

verificar que est dispuesto o que necesita asirse a un
cambio que diga hay una forma mejor de dirigir nuestra
empresa.

Cundo no es adecuado aplicar Seis Sigma a la

empresa?
Si hay sistemas y herramientas en funcionamiento que soporten la
solucin de los problemas a medida que surgen y para el diseo y/o
rediseo de procesos, Seis Sigma puede aportar poco valor e incluso
corre el riesgo de confundir al personal.
Los cambios actuales ya tienen copado al personal
y a los recursos.
Ah no est el beneficio potencial.
Seis Sigma demanda una inversin. Si no puede asegurar
una rentabilidad futura o actual, puede ser mejor dejarlo a
un lado

Costes de la puesta
en marcha de
Seis Sigma
Algunos de los elementos ms importantes de un presupuesto Seis Sigma
pueden incluir lo siguiente:

Por dnde empezar: objetivo, alcance y marco

temporal
1

Tener claro el objetivo

OBJETIVO
N
I
V
E
L
E
S

Transformacin de
la empresa

Mejora estratgica

Solucin de
problemas

DESCRIPCIN
Un cambio importante en el
funcionamiento
de
la
organizacin.

Apunta a la estrategia clave,

a los puntos dbiles en la
operatividad
o
a
las
oportunidades
Soluciona reas especficas
con
costes
elevados,
repeticin de trabajos o
retrasos.

Por dnde empezar: objetivo, alcance y

marco temporal
2

Evaluar el alcance

o Qu segmentos de la organizacin puede o debe

implicar en su esfuerzo inicial Seis Sigma?
o Un elemento del alcance gira en torno a la pregunta
bsica Qu es factible?.

Definir marco temporal

o Cunto tiempo podrn, usted y las fuerzas vivas de

su empresa, esperar a obtener resultados? En otras
palabras, la urgencia, la paciencia o el grado de
pnico pueden acentuarse en el marco temporal.

Rampas de lanzamiento del Mapa de

Seis Sigma

R
A
M
P
A
S

Transformacin de la
empresa
Limitar el alcance a 1 o 2 procesos clave.
Seleccionar las estrategias y/o proyectos de solucin
de problemas correspondientes.

Mejora estratgica
Identificar las cuestiones estratgicas que reflejen los
retos ms amplios.
Limitar el alcance a los clientes ms importantes.
Poner en marcha los proyectos correspondientes de
solucin de problemas, enlazados a la iniciativa
estratgica.

Identificar los procesos clave y

los clientes principales

Definir las necesidades de los

clientes

Medir el rendimiento actual

Dar prioridad, analizar e

implantar las mejoras

Extender e integrar el sistema

seis sigma

Solucin de problemas
Poner en marcha el esfuerzo correspondiente.

Si
hay
que
cumplir
varias
responsabilidades de liderazgo para Seis
Sigma, los ejecutivos deben tener un
foro en el que discutir, planificar, guiar y
aprender de la iniciativa. En la mayora
de las organizaciones, ese equipo

Las funciones especficas del grupo de direccin general incluyen:

Las funciones especficas del grupo de direccin general incluyen:

Evaluar los progresos e identificar los puntos fuertes y dbiles del

esfuerzo.
Compartir las mejores prcticas en toda la organizacin, as como
con los proveedores y clientes principales, si se estima adecuado.
Actuar como eliminadores de obstculos, cuando los equipos
identifiquen barreras.
Aplicar las lecciones aprendidas a sus propios estilos individuales de
direccin.

CASO SEIS SIGMA

Telefnica de Per S.A.
Reduccin del tiempo de espera en la atencin de clientes de las oficinas
comerciales de, 22 minutos a 12 minutos.
Esto signific un enorme aumento de la satisfaccin del cliente. Este proyecto increment la
mejora del nivel sigma de calidad de 3,4 sigma a 4,6 sigma.
La pregunta ahora es Por qu no llegar a un nivel 6 Sigma si se tiene las herramientas y
metodologa? La respuesta viene dada por el anlisis de conveniencia. Es decir, mediante
una rigurosa recoleccin de datos, se demuestra que la satisfaccin del cliente no
aumentar ms significativamente si se llegase a aumentar el nivel de sigma. En la etapa de
medir, se haba determinado que el cliente peruano tolera la espera de 12 minutos.

 Reduccin de la devolucin de los equipos Speedy de

22% a 11%.

Este proyecto aparte de lograr un significativo aumento de

la satisfaccin del cliente, implic un ahorro de los costos
de calidad. Finalmente hubo un balance positivo, al cabo
de tan slo 2 meses de la mejora implantada los ahorros
llegaban a los US$ 200 000.

 Telefnica del Per apuesta por el sistema Seis Sigma, en

lugar de un sistema de TQM (Total Quality Management)
porque considera que a pesar que un sistema TQM implica
una mejora continua en busca de la calidad, no escucha al
cliente. En cambio el sistema Seis Sigma lo hace mediante
el VOC (Voice of Customer).

FERREYROS
Estos equipos de mejora en Ferreyros estn en la capacidad de resolver
problemas que no tienen solucin aparente, sin embargo, poseen mucha data
disponible. Los proyectos ms importantes que se realizaron y significaron mayor
reduccin de costos y a la vez aumento en la satisfaccin del cliente fueron:
Eliminar reparaciones del taller de mantenimiento.
Incrementar ventas de oficina comercial en Arequipa
Reduccin de fallas de maquinaria rentada.
Estos proyectos han hecho que la calidad en nivel sigma pase de 3,6 sigma a 4,2
sigma. Ferreyros considera muy difcil alcanzar el nivel Seis Sigma, sin embargo,
su esfuerzo y dedicacin es para alcanzarlo en un largo plazo.
Ferreyros acepta que hubo mucha resistencia durante los inicios de Seis Sigma,
pero luego los resultados hicieron que los escpticos cambiaran de posicin
frente a esta metodologa.