UNIVERSIDAD NACIONAL

SAN AGUSTIN - AREQUIPA

ASIGNATURA
GERENCIA ESTRATEGICA

Sesin 3
IDENTIFICACIN Y
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS
EXPOSITOR

Augusto JAVES SANCHEZ

Lic. Administracin

Maestra en Gestin Estratgica de Organizaciones

http://cursosparaemprendedores.blogspo

Doctorado en Administracin
1

PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Misin, Visin y Objetivos
Estratgicos
Anlisis Interno
Anlisis Externo
Marketing, Finanzas,
Operaciones, General

1.Lineamientos
Estratgicos

Clientes,Competencia,
Mercado

Incertidumbres
Escenarios

Matrices de Diagnstico
DOFA, BSCG, ETC.
Capacidades
Medulares

Estrategias
Diagnosticadas

2.- Anlisis
Estratgico

Factores
Claves del Exito

Identificacin y Formulacin de Estrategias

Niveles: Corporativo, Negocio y Funcional
Tipos: Diversificacin, Competitivas y Funcionales

Balanced ScoreCard (BSC)

Perspectivas (Financiera, Cliente, Interna, Capacidades),
Tablero de Control y Mapas Estratgicos

3.Identificacin
y Formulacin
de
Estrategias
2
4.-Elaboracin
e

Introduccin
Al fin de lograr la competitividad
estratgica
y
obtener
resultados
superiores al promedio, una organizacin
analiza su ambiente externo, identifica
las oportunidades en ese ambiente,
determina cules de sus recursos y
capacidades internos son aptitudes
centrales y selecciona una estrategia
apropiada para ponerla en prctica.
3

Estrategia
Es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y
acciones diseado para aprovechar las actitudes
centrales y obtener una ventaja competitiva.

Dirig
e

Recursos
Capacidades

Estrategia

Integra

ye
u
b
i
tr
Dis

Aptitudes

EMPRESA

para
enfrentar
con
xito

Ambiente
exterior

Estrategia
La prueba de efectividad de una
estrategia es su capacidad para
permitir
que
la
empresa
proporcione a sus clientes un
buen producto o servicio que
ofrezca un valor ms alto en relacin
con el que ofrecen los productos de
sus consumidores.
5

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
ESTRATEGIA DE
NEGOCIO
DECISIONES DE INVERSIN

BASES PARA COMPETIR

PRODUCTO-MERCADO
Parejas producto-mercado en
la que se
ha de competir
Nivel de Inversin
Distribucin de los recursos
entre las
distintas unidades de negocios

DIVERSIFICACIN

ESTRATEGIAS POR
REAS FUNCIONALES
Producto
Precio
Distribucin
Comunicacin
Segmentacin
Manufactura e IT
Organizacin, etc.

FUNCIONALES

Competencias
Capacidades
Activos Tangibles e Intangibles
Sinergias entre Unidades que se
complementan unas con otras

COMPETITIVAS

NIVELES DE LA ESTRATEGIA

Nivel
Corporativo

C o r p o r a c i n
U n id a d d e N e g o c io 1

U n id a d d e N e g o c io 2

U n id a d d e N e g o c io 3

U n id a d d e N e g o c io n

F a b r ic a c i n

F a b r ic a c i n

F a b r ic a c i n

F a b r ic a c i n

M a r k e tin g

M a r k e tin g

M a r k e tin g

M a r k e tin g

L o g is tic a

L o g is tic a

L o g is tic a

L o g is tic a

I& D

I& D

I& D

I& D

RRHH

RRHH

RRHH

RRHH

O tr o s

O tr o s

O tro s

O tro s

Estrategias de
Diversificacin

Estrategias
Competitivas

Nivel de
Negocio

Nivel
Funcional

Estrategias
Funcionales
7

NFASIS EN LA PLANIFICACIN
EN FUNCIN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL TIPO DE ESTRATEGIA

MENOR NFASIS
MAYOR NFASIS

NIVEL DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA

NEGOCIOS

FUNCIONAL

DIVERSIFICACIN

TIPO DE
ESTRATEGIA

COMPETITIVA
FUNCIONAL

EN FUNCIN DEL NIVEL DE ESTRATEGIA VS EL HORIZONTE DE PLANIFICACIN

MENOR NFASIS
MAYOR NFASIS

NIVEL DE LA ESTRATEGIA
CORPORATIVA

NEGOCIOS

FUNCIONAL

LARGO PLAZO
HORIZONTE DE
PLANIFICACIN

MEDIANO PLAZO
CORTO PLAZO

La Estrategia a Nivel de Negocios

Es un conjunto integrado y coordinado de
compromisos y acciones diseado para
ofrecer valor a los clientes y obtener una
ventaja mediante el aprovechamiento de
las aptitudes centrales en mercados de
productos especficos e individuales.
Esta debe reflejar la creencia de una
empresa con respecto al punto y la forma
en que tiene una ventaja sobre sus rivales.
9

Clientes: Quin, Qu y Cmo

A fin de tener xito, las organizaciones
deben satisfacer las necesidades de cierto
grupo de clientes.
Una razn clave por la que las empresas
deben satisfacer las necesidades de sus
clientes es que, en el anlisis final, los
rendimientos que se obtienen de las
relaciones con ellos constituyen el
elemento
vital
de
todas
las
organizaciones.
10

Las organizaciones estratgicamente

competitivas
1. Debern pensar de
manera continua
quines son sus
clientes.

2. Tendrn que mantener

un contacto cercano y
frecuente con sus
clientes.

3. Debern determinar
cmo utilizar sus
aptitudes centrales, de
manera que los
competidores no
puedan imitarlas.

4. Disearn sus
estrategias para
satisfacer las
necesidades actuales,
anticipadas e incluso no
anticipadas de sus
clientes.
11

Quin: determine a qu clientes servir

Los clientes se dividen en grupos, con
base en sus diferentes necesidades.
Casi
cualquier
caracterstica
identificable del ser humano o de una
organizacin puede utilizarse para
subdividir un mercado potencial grande
en segmentos que difieren entre s en
trminos de esa caracterstica.

12

Las caractersticas comunes en las que

varan las necesidades de los clientes
incluyen
Variables demogrficas:
Segmentacin
geogrfica:
edad, gnero, ingreso,
ocupacin, raza,
Departamentos, regiones,
nacionalidad y clase social
pases, ciudades y
poblados

Patrones de consumo:
ndice de uso y lealtad a
una marca

Rasgos individuales de
la personalidad

Seleccin del estilo de

vida:
Valores o gustos que
presenta un grupo de
clientes y que se reflejan
en sus patrones de
consumo
Caractersticas
estructurales de la
industria
y
Tamao de la
organizacin
13

Segmentacin de mercados en
aumento
En el nuevo panorama competitivo,
muchas
empresas
tienden
a
identificar las diferencias precisas
entre las necesidades de sus clientes.
Con este conocimiento, las empresas
dividen a los clientes en grupos
relevantes en el aspecto competitivo,
en otras palabras grupos de clientes
con necesidades singulares.
14

Qu: determine las necesidades de los

clientes a satisfacer
Cuando una empresa decide a quin servir,
debe identificar, en forma simultnea, las
necesidades del grupo de clientes que sus
BB y SS pueden satisfacer.
Por lo tanto, en las empresas que logran la
competitividad estratgica, el contacto con
los clientes es una responsabilidad clave de
los administradores de alto nivel, as como
del personal de mercadotecnia y ventas.

15

Cmo: determine qu aptitudes

centrales se requieren para satisfacer
las necesidades de los clientes
Las empresas utilizan sus aptitudes
centrales
para
poner
en
prctica
estrategias a fin de crear valor y
satisfacer las necesidades de los clientes.
Por ejemplo, uno de los imperativos
estratgicos de IBM es convertir con
mayor rapidez la competencia tecnolgica
de la CIA. en productos comerciales que
sean valorados por los clientes.

16

Cmo: determine qu aptitudes

centrales se requieren para satisfacer
las necesidades de los clientes
El conocimiento intensivo de IBM
acerca de sus clientes le facilita el
logro de sus objetivos.
Uno de los proveedores ms fuertes y
confiables en la industria de la
electrnica y las computadoras es
Hewlett Packard, quien emplea sus
aptitudes centrales en ingeniera para
fabricar productos famosos por su
calidad.
17

Tipos de estrategias a nivel de

negocios
Las empresas que tienen una
posicin favorable cuentan con una
ventaja
competitiva
sobre
sus
competidores, lo cual es importante
pues el objetivo universal de toda
CIA. es desarrollar y sostener
ventajas competitivas.

18

ESTRATEGIAS
GENRICAS
EMPRESARIALES
19

Las empresas eligen entre cinco estrategias

genricas a nivel de negocios para establecer y
aprovechar una ventaja competitiva en un panorama
competitivo particular:

Liderazgo en
costos
Diferenciacin
Bajo costo
enfocado
Diferenciacin
enfocada

20

Bajo costo /
diferenciacin:
evoluciona a partir
de los esfuerzos de
las CIAS. por
encontrar las formas
ms eficaces de
aprovechar sus
ventajas
competitivas.

Cuatro estrategias genricas

VENTAJA COMPETITIVA

Meta
extensa
PANORAMA
COMPETITIVO
Meta
limitada

21

Costo

Singularidad

Liderazgo en
costos

Diferenciacin

Costo bajo
enfocado

Diferenciacin
enfocada

Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios, se

evalan dos tipos de ventaja competitiva

un costo ms bajo
que los competidores
o la capacidad de
diferenciacin

y el manejo de un
precio de primera
que supere el costo
adicional de hacerlo

22

Al seleccionar una estrategia a nivel de negocios

Tener un costo ms
bajo que los rivales
indica que la
empresa cuenta
con la capacidad
para realizar sus
actividades en
forma diferente a
sus competidores:

la diferenciacin
indica la capacidad de
llevar a cabo actividades diferentes.

23

Ninguna de las cinco estrategias es inherente o

superior a otra

Es importante que la empresa

seleccione una estrategia que sea
apropiada de acuerdo con sus
aptitudes y oportunidades.

24

Estrategia del liderazgo en costos

Es un conjunto
integrado de acciones
diseado para fabricar
productos al costo ms
bajo posible en relacin
con los competidores, y
que incluyen
caractersticas que sean
aceptables para los
clientes.

Una estrategia de
diferenciacin es un
conjunto integrado de
acciones diseado para
fabricar productos que
los clientes perciben
como diferentes en
aspectos importantes
para ellos.

La estrategia de
diferenciacin requiere
que las empresas vendan
productos no
estandarizados a clientes
con necesidades nicas.

La implantacin exitosa de
la estrategia de liderazgo
de costos requiere un
enfoque slido en la
reduccin de costos, en
comparacin con el de los
competidores.

Algunas medidas:
inversiones en
instalaciones de escala
eficiente, control estricto
en gastos y costos
generales

Algunas medidas:
reduccin al mnimo en
costos de servicios, fuerza
laboral e investigacin y
desarrollo.

25

Al implantar la estrategia de liderazgo en costos

Las organizaciones deben tener cuidado de

no ignorar por completo las fuentes de
diferenciacin (p.e. diseos innovadores,
servicios post venta, calidad del producto,
etc.) que los clientes valoran.

26

Lograr el costo ms bajo que sea congruente con la

calidad.
De esta manera, los productos de la empresa ofrecen a los
clientes un nivel de calidad que por lo menos cubre, y a
menudo supera, sus expectativas en relacin con el precio
de compra.

Al implantar la estrategia de liderazgo en costos

Para m, econmico quiere decir un hotel

limpio y cmodo con una tarifa accesible. Pero

lo que recib fue mediocre a un precio alto.
Lo anterior nos demuestra que los clientes evalan
el producto de un lder en costos, en relacin con los
beneficios que reciben.

En resumen: la implantacin efectiva de una

estrategia de liderazgo de costos permite a
una organizacin obtener rendimientos
superiores al promedio a pesar de la
presencia de poderosas fuerzas competitivas.

27

Riesgos competitivos de la estrategia de liderazgo de

costos
Volverse
obsoleto
debido
a
las
innovaciones
tecnolgicas de sus
competidores

Riesgo de enfoque
que
no
permite
detectar cambios en
las necesidades de los
clientes
o
los
esfuerzos de los
competidores
por
diferenciar el producto

Las relacionadas con

la imitacin. Los
competidores
aprenden a imitar con
xito la estrategia del
lder en costos. Para
esto el lder debe
encontrar formas de
incrementar el valor
que ofrece su producto
o servicio

28

Estrategia de diferenciacin

Mediante esta estrategia, los atributos y

caractersticas nicos del producto de
una empresa (muy aparte del costo)
ofrecen valor a los clientes.
Las
empresas
que
aplican
esta
estrategia, cobran precios de primera.
una compaa realmente debe ser nica
en algo, o ser percibida como tal

29

EJEMPLOS

Caractersticas poco
comunes
Servicio al cliente
adecuado
Rpidas innovaciones
de productos
Liderazgo tecnolgico
Prestigio percibido
Gustos diferentes

30

Diseo de
ingeniera
Mejor desempeo
Escuchar al cliente
Experiencia en
fabricacin
Innovacin
Velocidad
Comodidad

Riesgos competitivos de la estrategia de

diferenciacin
Los clientes pueden
decidir que la diferencia
de precios entre el
producto diferenciado y
el lder en costos es muy
significativa.
Es probable que una
empresa
ofrezca
caractersticas
diferenciadas
que
excedan las necesidades
de los clientes

Los
medios
de
diferenciacin de la
empresa ya no ofrezcan
el valor que los clientes
estn dispuestos a
pagar.

El aprendizaje puede
limitar la percepcin que
tienen los clientes del
valor
de
las
caractersticas
diferenciadas de una
empresa
(cuando
empiezan
a
familiarizarse con el
producto).

31

Estrategias de enfoque
Es un conjunto integrado de
acciones diseado para
fabricar
productos
que
cubran las necesidades de
un segmento competitivo en
particular

Mediante su implantacin,
una organizacin obtiene
ventaja competitiva en los
segmentos-objetivo
que
elige, aun cuando no posea
una VC en toda la industria

El xito radica en la
capacidad
de
encontrar
segmentos en las que las
necesidades nicas son tan
especializadas
que
los
competidores no prefieren
cubrirlos

Las empresas deben ser

capaces de realizar diversas
actividades primarias y de
apoyo en forma superior, a
fin
de
lograr
la
competitividad estratgica
32

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
MATRIZ
DE ANSOFF

PRODUCTOS ACTUALES
Crecimiento en Mercados
Existentes

PRODUCTOS NUEVOS
Desarrollo de Productos

Incrementar market share

Incrementar el uso de los
productos: frecuencia de uso,
cantidad del uso o encontrar nuevas
aplicaciones para usuarios actuales

Adicionar caractersticas/mejoras al
producto
Desarrollar una nueva generacin del
producto
Desarrollar nuevos productos para el
mismo mercado

Desarrollo de Mercado

Diversificacin con productos

y mercados nuevos

Expansin
Expansin geogrfica
Ataque a nuevos segmentos.

Relacionada
Relacionada
No relacionada

Mercados
Actuales

Mercados
Nuevos

Estrategias de Integracin Vertical

Integracin aguas arriba
Integracin aguas abajo

Integracin
Vertical
33

DIVERSIFICACIN: MOTIVACIONES

DIVERSIFICACIN RELACIONADA DIVERSIFICACIN NO RELACIONADA

Intercambiar o compartir
cualidades y competencias,
explotando.

Manejar y asignar flujo de caja,

Obtener alto ROI,

MARCA
Obtener precio negociado,
Habilidades de mercadeo,
Reenfocar la firma,
Capacidad de venta y distribucin,
Reducir el riesgo, operando en
Habilidades de manufactura,
mltiples mercados de
Capacidad de R&D,
producto,
Economas de escala.
Beneficios fiscales,
Defenderse de una compra,
Proveer inters a los
ejecutivos.
34

INTEGRACIN VERTICAL Y HORIZONTAL

HORIZONTAL:

Vinculacin
entre
unidades
estratgicas
de
negocios
semejantes, que realizan las mismas actividades,
Pueden corresponder a distintas zonas geogrficas o ser el
resultado de adquisiciones,
A travs de la integracin horizontal, se consolidan o fusionan
Unidades Estratgicas (o Unidades funcionales de estas) que
se encontraban a un mismo nivel horizontal dentro de la
organizacin.

VERTICAL:

35

Vinculacin entre unidades estratgicas de negocios entre las

que existe transferencia de bienes y servicios a lo largo de la
cadena de produccin,
"aguas arriba":
integracin de funciones o etapas de la
cadena de produccin relacionadas a los suministros o
materias primas de la empresa (Ej. Decidir producir alguno de
los insumos que actualmente compran),
"aguas abajo": integracin de funciones o etapas de la cadena
de produccin relacionadas a los bienes a ser provistos a los
clientes (Ej. Crear una cadena de distribucin propia).

ESTRATEGIAS DE INTERNACIONALIZACIN

CREAR ALIANZAS
ESTRATGICAS

OBTENER
ECONOMAS DE
ESCALA

ACCESO A

GLOBALES

MATERIALES/LABOR
DE BAJO COSTO

ACCESO A

TENER ACCESO

MERCADOS
ESTRATGICOS

ESTRATEGIAS DE
INTERNACIONALIZACIN
INTERNACIONALIZACI

EVADIR
BARRERAS
COMERCIALES

A INCENTIVOS
NACIONALES

SUBSIDIOS
CRUZADOS

36

TIPOS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las ESTRATEGIAS GENRICAS pueden implementarse
orientadas a cualquiera de los siguientes propsitos:
DISUASIN: Tiene como objetivo evitar los conflictos con

los competidores o atenuar su magnitud.

OFENSIVAS: Destinadas a eliminar o debilitar los
competidores.
DEFENSIVAS: Nacen como respuesta a los ataques de los
competidores.
COOPERACIN O ALIANZAS: Mediante las cuales varias
empresas combinan esfuerzos para competir ms eficaz y
eficientemente.
PUEDEN LLEVARSE A CABO CON: Proveedores, Clientes,
Complementadores y Competidores.

Las estrategias competitivas se centran en una unidad

de negocios en particular.
En empresas con integracin vertical, estas estrategias
pueden involucrar a ms de una unidad.
37

PARADIGMAS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Al da de hoy se considera que existen CUATRO
GRANDES PARADIGMAS COMPETITIVOS:

1. PARADIGMA DE PORTER: Basado en la combinacin de

las Estrategias Genricas y las Estrategias
Competitivas, propiamente dichas (1980).
2. PARADIGMA DE LA COOPETENCIA: Creado por Nelebuff
y Branderburger (1996). Combina la competencia entre
empresas con la cooperacin entre ellas.
3. PARADIGMA DEL DESIGNIO ESTRATGICO: Creado por
Hamel y Prahalad (1989). El concepto central es
competir ms por el futuro que por el presente.
4. PARADIGMA DE LA HIPERCOMPETENCIA: Creado por
DAveni (1994). Plantea un modelo de competencia
dinmica en la cual toda ventaja competitiva es
temporal y resulta intil intentar crear y defender
ventajas competitivas sostenibles de carcter
permanente.

38

POSICIONAMIENTO ESTRATGICO
ES ESTRATGICO:
Debe reflejar un esfuerzo de largo plazo para aventajar a los competidores en
el mercado,
Se relaciona a la estrategia y debe durar igual que ella.
ES LA CARA DE LA ESTRATEGIA:
Esta bajo el control de la empresa y debe reflejar la estrategia de la empresa.
SE DEFINE RELATIVA A LA COMPETENCIA:
Debe indicar diferenciacin respecto a la competencia.
DEBE SER RELEVANTE PARA EL MERCADO:
Debe tener resonancia lgica/emocional entre los clientes.
DEBE REFLEJAR LA CULTURA Y ESTRATEGIA DEL NEGOCIO:
No tratar de reflejar algo que no se es.
DEFINE EL PROGRAMA DE COMUNICACIONES:
Uno de los principales mensajes a comunicar, es el posicionamiento que se
desea tener.
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TRABAJO DE INVESTIGACIN
ANALIZAR EL ENTORNO EMPRESARIAL PERUANO
(DIARIOS, TV, TADIO, ETC.); E IDENTIFICAR DIEZ (10)
EMPRESAS,
SEALANDO
SUS
RESPECTIVAS
ESTRATEGIAS; TOMANDO COMO REFERENCIA LAS
ESTRATEGIAS GENRICAS ESTUDIADAS EN CLASES.
CADA UNA DE LOS CASOS A EXPONER DEBER ESTAR
ACOMPAADA DE EVIDENCIA (GRAFICA, AUDIOVISUAL,
ETC.)
NO SE ESTA PIDIENDO NINGUN ASPECTO TERICO, SINO
APLICACIONES PRCTICAS.
40