CONTEXTO ACTUAL

ANALISIS DE
DECISIONES

CONTEXTO EXTERNO
P
R
I
N
C
I

A
L
M
E
N
T
E

TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS

Contexto externo

1.
2.
3.
4.
5.

TENDENCIAS GLOBALES
INNOVACION
EXPERIENCIAS UNICAS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
COMERCIO JUSTO - ETICA
COMPETITIVIDAD

Contexto externo
POLITICAS PUBLICAS
Orientadas a:
1. ARTICULACION SOCIAL
2. REINVERSION LOCAL
3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
4. COMPETITIVIDAD

Lo local en lo Global
Revolucin de la
tecnologa de
informacin,
comunicaciones y
transporte
Apertura y
mundializacin de los
mercados
Consumo
personalizado,
diferenciado y
diversificado
Retorno a lo natural,
ecolgico y tradicional
Demanda de productos
con valor agregado
intelectual

Incrementa la
conectividad de las
regiones con el mundo
Amplia los mercados de las
MYPE regionales
Genera nichos de
mercado para MYPE
desde las regiones
Crea mercados para
productos y servicios en
las regiones
Estimula la adicin de
valor a los recursos
locales

Contexto externo

Puntos de
coincidencia

TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS

COMPETITIVIDAD

DESARROLLO ECONOMICO
LOCAL
ARTICULACION SOCIAL

COMPETITIVIDAD

SOSTENIBILIDAD
SOCIO
AMBIENTAL

REINVERSION Y
CAPITALIZACION

Inteligencia de la complejidad
Conocimiento de la dinmica
global / Local / Global
Cultura organizacional
matricial
Organigrama virtual
ARTICULACION
ARTICULACIONSOCIAL
SOCIAL Conocimiento de la dinmica
de las redes
Modelos selectivos de
tratamiento de la informacin
Velocidad de aprendizaje
grupal

REINVERSION
REINVERSIONYY
CAPITALIZACION
CAPITALIZACION

% reinversin
Diversificacin de
inversiones
Demanda de RRHH
Asociatividad para la
inversin
Inversin en
instrumentos
financieros

SOSTENIBILIDAD
SOSTENIBILIDAD
SOCIO
SOCIO
AMBIENTAL
AMBIENTAL

RSE
Programas de
socializacin
Coordinacin
Sostenibilidad
Sustentabilidad

COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD

Adecuada participacin en segmento de

mercado objetivo
Adecuada rentabilidad por participacin
en el mercado
Adecuada estandarizacin de la oferta
productiva

Adecuado posicionamiento

Experiencia del empresario en la

rama del negocio
Conocimientos sobre tendencias
de mercado
Visin Estratgica
Posicionamiento de la marca
Alianzas estratgicas
Aptitud de adaptacin al cambio
y/o al crecimiento
Diseo de productos o servicios
de acuerdo con el Target
Innovacin
Calidad en funcin de las
expectativas del cliente
Plan de negocios

COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL

La mayora
de los
Gerentes
entienden el
trmino
competitivid
ad como una
reduccin de
costos

QUE ES COMPETITIVIDAD?
Competitividad es la capacidad que
tienen las empresas de aprovechar en
forma
efectiva
sus
ventajas
competitivas para ser mejores que sus
competidores
Como lo enuncia Porter: Hablar de competitividad
es hablar de ventajas competitivas de aquellos
factores que nos hacen diferentes de los dems y que
nos
permitirn ganarle negocios a nuestros
competidores an cuando imiten nuestros productos o
servicios (pg 79, Ventaja Competitiva de las Naciones)

Impacto de la Competitividad
Industria
o sector

Nacin

COMPETITIVIDAD

Empresa

Regin

Factores que han incidido en el

cambio de la estructura
competitiva
Globalizacin
de la economa

Desarrollo
de las
comunicaciones

Avances
tecnolgicos

Nivel de
demanda de
productos de alta
calidad

Principios de la Competitividad
Empresarial:
Innovaci
n
Tecnolgi
ca

Productivid
ad

Redes
Empresariales
CLUSTERS

Competitividad
Empresarial

Capital
Humano

Polticas
Empresariale
s

Elementos claves para la competitividad en

la Empresa:

DESARROLLAR

FOMENTAR

MANTENER

Flexibilidad
Flexibilidadyyadaptacin
adaptacin
aalos
cambios
los cambios
Ruptura
Rupturade
deparadigmas
paradigmas
Control,
Control,evaluacin
evaluacinyy
retroalimentacin
retroalimentacin
Capacidad
Capacidadde
de
aprendizaje
aprendizaje
Orientacin
Orientacinaaresultados
resultados
Visin
Visinglobal
global
Enpowerment
Enpowerment
Liderazgo
Liderazgoefectivo
efectivo
Espacios
Geogrficos
Espacios Geogrficos
Redes
RedesEmpresariales
Empresariales
CLUSTERS
CLUSTERS

CASO DE ESTUDIO:
NOKIA Y FINLANDIA

Ejercicio prctico:
Anlisis caso

Finlandia y NOKIA

Preguntas de discusin:
Cmo fue Finlandia capaz de convertirse de una nacin con una
economa lenta a una de las naciones ms competitivas en el
mundo a finales de los 1990s?
Porqu Finlandia fue capaz de convertirse en una nacin lder en
el mundo en comunicaciones mviles? Por qu este sector surgi
en vez de otros?
Por qu Nokia se convirti en el lder mundial en telfonos
mviles?
Cules son los retos crticos del Gobierno Finlands en el 2001?
Para los participantes del sector de comunicaciones mviles?
Para Nokia?
Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones, Qu
debera hacer el gobierno? Qu debera hacer el sector privado?

DEFINICIONES

Anlisis de decisiones

Mercado dinmico y competitivo

OPCIN 2

OPCIN 1

Adaptarnos y responder
a los continuos cambios
del mercado.

El Nuevo Contexto
Incertidumbre.
Hiper-competencia
Implicancias de la globalizacin
Cambio en los valores claves
Conversin de aspiraciones en obligaciones

El Nuevo Contexto

Reduccin del ciclo de vida de las estrategias

De las ventajas comparativas a las ventajas competitivas

Rpida depreciacin del capital intelectual

Mayor demanda vs menor oferta de trabajo

Concentracin de la riqueza global

Nuevo ambiente gerencial

Los Nuevos Desafos del Futuro

Cul ser la nueva estructura poblacional?

Cmo ser la forma de vivir dentro de 30 50 aos?

Cules o cmo cambiarn las necesidades esenciales de

las personas?

Qu, quines y cmo decidirn los clientes en el futuro?

Cul ser la nueva magnitud y trascendencia de los

problemas ms importantes de la humanidad?

Cul ser la nueva estructura poblacional?

Poblacin ms madura.

Ms pobres?.

Homogeneizacin de los segmentos.

Reduccin dramtica de poblacin rural.

Desaparicin de poblacin analfabeta.

Disminucin de catlicos.

Cul ser la nueva estructura poblacional?

Reduccin de las aversin al riesgo.
Mayor brecha entre sobre capacitados e infra
capacitados.
Mayor cantidad de auto-empleados.
Todos hablarn por lo menos dos idiomas.
La pureza de razas se extinguir.

Cmo
ser la futura forma de vivir?
Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser
mucho ms rpido.

Productos ms prcticos. Una presentacin para cada

necesidad.

Trasladarse ser mucho ms lento.

Mayores conflictos laborales. Luego, podra reducirse.

Aparicin de nuevas organizaciones lderes.

Puestos de trabajo ms especficos, pero ms integrales.

Cmo ser la futura forma de vivir?

La jornada laboral se reducir.

Estrategias de tipo cooperativo y selectivo.

Las horas para dedicarse a la familia se reducirn y sern

mejor aprovechados.

La cena ser el mejor momento para la comunicacin

familiar.

Ms de un trabajo por persona, por lo tanto, stas

programarn sus actividades diarias.

Las nuevas necesidades esenciales

Ms soluciones en lo econmico y tecnolgico; lo contrario

en lo social y ecolgico.

Ms diferencias en la calidad de vida. La vida ser menos

saludable como efecto del deterioro del ambiente.

Del sabor a la salud.

Se estar dispuesto a pagar lo que sea para entretenerse

y frenar as la depresin.

Guerra por la alcalinizacin natural. Los

naturales o primarios sern los ms caros.

productos

Los nuevos decisores

Mayor decisin de las mujeres.

Mayor decisin y autonoma de los nios y jvenes.

Nios ms rpidos que los adultos para decidir.

Ms minuciosidad y detalle en las compras.

El uso de canales fsicos de distribucin disminuir.

Los nuevos decisores

Los adultos seguirn con ver para creer.

Compras familiares.

Los volmenes de compra se reducirn y las frecuencias

se prolongarn.

Las tarjetas de crdito sern extensivas a toda la familia.

Poder adquisitivo inestable y variable por auto-empleo.

El nuevo que hacer del Pensamiento Estrategico

1. Saber lo que se quiere desde el comienzo

2. Librar con xito la guerra de los intangibles.
3. Ser parte de la incertidumbre
4. Competir por el futuro
5. Rompe las reglas

El nuevo que hacer del Pensamiento Estrategico

6. Abrir la mente
7. Filtrar y estirar metas y apalancar recursos.
8. Luchar por estar solo
9. Transformar activamente la organizacin
10. Deselitizar el acto de pensar, crear y actuar

El nuevo que hacer del Pensamiento Estrategico

11. Autoridad integral

12. Impulsar el numerador de productividad y los ingresos
13. Ganar antes
14. Ser coherentes
15. Gestionar procesos

El nuevo que hacer del Pensamiento Estratgico

16. Aplicar el juicio sobre parmetros y mtricas
17. Combinar modelos
18. Pensar y enfrentar la nueva forma de competir
19. Levantar barreras de entra da intangibles
20. Hacer las cosas bien en el camino correcto
21. Considerar que lo vital es el quien

CONCEPTOS
Tomar

decisiones es una tarea que

ocurre cotidianamente en todos los
mbitos de la vida, y llega a
realizarse de manera inconsciente y
hasta refleja, eligiendo la opcin que
se considera como la mejor. Por
ejemplo, cmo vestir, qu alimentos
ingerir, qu programa de televisin
ver, qu ruta seguir para llegar a un
lugar, elegir amistades, etc.

 El

DECISOR enfrenta la necesidad de

tomar decisiones con respecto a sus
clientes, colaboradores, etc.,
y
acta, segn el caso.

Existen,

sin embargo, suficientes

razones para afirmar, que ante el
mismo problema, las decisiones
tomadas pueden variar entre un
DECISOR y otro.

A qu se debe lo
anterior?
Entre otras razones a:
Empata lograda.
Disposicin y forma de expresarse el
problema.
Momento y lugar en que ocurre.
Comprensin de la informacin obtenida
por interrogatorio y exploracin fsica por
parte
del
DECISOR(conocimientos
y
experiencia).
Bsqueda dirigida de datos no referidos.
Interpretacin inicial a la que llega el
DECISOR

 Qu es una decisin?
La

toma de decisiones es el
proceso mediante el cual se
realiza una eleccin entre las
alternativas para resolver
diferentes situaciones de la
vida, ya sean a nivel laboral,
familiar, sentimental,
empresarial, etc.

 Qu es Anlisis de
Decisiones?

El anlisis de decisiones es una

disciplina que ha mostrado su utilidad
para ayudar a las personas a tomar
decisiones en situaciones complejas,
con incertidumbre, con objetivos en
conflicto y en las que hay mucho en
juego.
Es un procedimiento lgico para el
balanceo de los factores que van a
influenciar la decisin.
Es la disciplina que consiste en
evaluar alternativas complejas en
trminos de valores y de
incertidumbre.
Brinda informacin sobre las
diferencias entre las alternativas
definidas, y genera sugerencias de
nuevas y mejores alternativas.

Historia del anlisis de decisiones

El anlisis de decisiones tiene poco ms de cuatro dcadas.

1970-1980- Aparecen publicaciones directamente haciendo
referencia al anlisis de decisiones.
1990
Aparecen referencias relevantes.
Algunos mtodos del anlisis de decisin se movieron de la
bsqueda de estrategias a las aplicaciones o se comenzaron a
reorganizar ms ampliamente.
Se desarrollaron programas informticos del anlisis de
decisiones. Se crearon paquetes de software que utilizan el
rbol de decisiones y diagramas de influencia.
1992-1994
Kenney discute los roles de valor en la toma de decisiones y
Kenney & Mc Danuls ilustra las aplicaciones de este tipo de
pensamiento centrado en el valor. En 1992 Edwards revis
ambas teoras y las aplicaciones asociadas utilizando el valor
esperado.
1994- Se discute el uso de 3 puntos de aproximacin para
simplificar el clculo de la distribucin de la probabilidad
continua cuando la actitud hacia la asuncin de riesgo es

1995- Corner & Corner resumi las caractersticas de las

aplicaciones del anlisis de decisiones encuestadas por Corner y
Kirkwood.
1997- Kirkwood revis los mtodos del anlisis de decisiones con
mltiples objetivos en conflicto, incluyendo procedimientos con
hojas de clculo para implementar estos mtodos.
1998- Hazen revis el mtodo del rbol de decisiones.
1999
Perdue discuti el mtodo usando ambas tcnicas de fijaciones
de precios y las herramientas del anlisis de decisiones en la
bsqueda de la planificacin del desarrollo.
Mc Cardle proporcion un tutorial de introduccin con mtodos
de fijacin de precios y su potencial de integracin con el
mtodo de anlisis de decisiones, con un enfoque en las
investigaciones de evaluacin del aceite y gas.
Matheson & Matheson discutieron el uso de un outside-in en el
enfoque para tener una mejor cuenta de compaas externas en
el exterior durante la estrategia del anlisis de decisiones.
Actualmente el anlisis de decisiones es una disciplina

Proceso del anlisis de

decisiones
Identificar

y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y
ponderarlos
Definir la prioridad para atender el
problema
Generar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Aplicacin de la decisin
Evaluacin de los resultados

 Como ayudan las tcnicas del del Anlisis de

Decisiones a tomar mejores decisiones?

El anlisis de decisiones ayuda al

ejecutivo de empresa a tomar
mejores decisiones.
La calidad de las decisiones hace
la diferencia entre el xito y el
fracaso.
Su propsito es determinar y
valorar los factores que afectan
la decisin.
Su fin es hacer una buena
decisin para buenos resultados.
Aumentan la probabilidad de

Ejemplo de Toma de decisiones

Mdico

Paciente
Intercambio de
informacin

Hiptesis
diagnstica

Exmenes
adicionales
Paciente
enfermo
Tratamiento

Paciente sano

Promocin

Proteccin

Seguimiento

 La

toma de decisiones se lleva a

cabo con base en informacin
incompleta o imperfecta, es decir, en
condiciones de incertidumbre.

Anlisis de decisin
Es una tcnica que obliga a quien la aplica
a:
Identificar y delimitar el problema en el
tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar
de
manera
explcita
las
alternativas de accin y todas las posibles
consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada
una de ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un

Delimitar el problema
Etapa

inicial del proceso en la que se

deber clarificar y explicitar la
situacin de salud que se desea
afrontar.

Debe

reunirse toda la informacin

necesaria para distinguir el problema
en cuestin a fin de diferenciarlo de
otros que pueden tener soluciones o
consecuencias distintas.

Identificar alternativas
de accin
Constituye

anlisis.

Implica

la

parte

medular

del

sealar todos los posibles

caminos a seguir a partir de un
punto.

 Se

representa
grficamente
conformando un rbol en el que
aparecen smbolos y lneas de
conexin entre ellos.

Se

utilizan cuadrados para los

llamados
nodos
de
decisin
(alternativas de accin), y crculos
para los nodos de probabilidad
(consecuencias).

Formular un problema con

mucha precisin e identificar
las alternativas de accin
Se opera
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado

No se
opera

Sobrevive

Se opera

Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado

Identificar las
consecuencias
de las
alternativas de
accin

Mejora
parcial

Fallece

Curacin
espontnea
No se
opera

Resolucin
completa

Mejora
parcial
Sin mejora

Sntomas
persistentes

Despus de laminectoma,
el enfermo puede:

Asignar probabilidades
Etapa

que implica la bsqueda de

informacin que tenga la mayor
validez y confiabilidad para estimar
la probabilidad con que ocurren las
distintas
consecuencias
identificadas.

 Tomar

en cuenta los niveles de

evidencia proporcionados por las
fuentes de datos consultadas.

La

suma de probabilidades para

cada nodo debe ser igual a la
unidad.

Asignar
probabilidades

Sobrevive
0.87

Mejora
Parcial
0.15

Se opera

Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado

Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
No se
opera

Resolucin
Completa
0.75

Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20

Sntomas
Persistentes
0.10

Debe anotarse el
porcentaje de cada
nodo de probabilidad.
Recordar que en cada
uno la probabilidad de
sucesos
subsecuentes debe
de sumar 1.0

Sobrevive
0.87

Se opera

0.65

Mejora
Parcial
0.15

0.13

Sntomas
Persistentes
0.10

Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego
quirrgico elevado

Se estima la
probabilidad de
que ocurra cada
consecuencia

Resolucin
Completa
0.75

No se opera

0.09

Fallece
0.13

0.13

Curacin
Espontnea
0.50

0.50

Mejora
Parcial
0.30

0.30

Sin mejora
0.20

0.20
Probabilidad

Asignar utilidades
No

todas las consecuencias tienen el

mismo valor para el paciente o para
el mdico, y se busca cuantificar las
preferencias.
Suelen emplearse valores de 0 a 1
para
los
desenlaces
extremos
(muerte vs sobrevida o curacin
total), e intermedios para otros
resultados.
En este punto pueden considerarse
estimaciones de calidad de vida.

Asignar utilidad a
las consecuencias

Sobrevive
0.87

Se opera

0.65

1.0

Mejora
Parcial
0.15

0.13

0.9

0.09

0.5

0.13

0.0

Sntomas
Persistentes
0.10

Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego
quirrgico elevado

Se considera
que el resultado
ideal es curar y
el peor es el
desarrollo de
complicaciones

Resolucin
Completa
0.75

Fallece
0.13

No se opera

Curacin
Espontnea
0.50

0.50

Mejora
Parcial
0.30

0.30

0.9

Sin mejora
0.20

0.20

0.5

1.0

Probabilidad Utilidad

Estimar la utilidad
esperada
Etapa

en la que se calcula la
probabilidad con que ocurrir cada
proceso en toda rama del rbol.

Para

ello, se multiplica de derecha a

izquierda, la probabilidad de cada
nodo por la previa, hasta llegar al
nodo de decisin. La suma en estos
puntos debe ser igual a 1.

Utilidad

Utilidad
esperada

0.65

1.0

0.650

0.13

0.9

0.117

0.09

0.5

0.045

0.13

0.0

0.000

Probabilidad

Se multiplica cada uno de

los valores de probabilidad
por el de la utilidad
correspondiente y se
suman.

0.812

0.50

1.0

OPERAR

0.500

0.30

0.9

0.270

0.20

0.5

0.100

Se comparan los
resultados de las
operaciones
anteriores.

0.870

NO OPERAR

Realizar anlisis de
sensibilidad
Consiste

en repetir el proceso al
modificar
las
condiciones
del
anlisis, la probabilidad de sobrevida
u otro desenlace, o bien los valores
de la utilidad asignada.
Para ello pueden emplearse los
valores obtenidos de otras fuentes
consultadas, o los lmites inferior y
superior de los intervalos de
confianza reportados.
El inters radica en observar el

Tomar la decisin
Al

comparar los valores de la utilidad

esperada para cada nodo de
decisin, se elegira el ms alto
como la mejor opcin para el caso.

Para el ejemplo:
Se

lograrn mejores resultados si no

se opera el enfermo.

Es

posible esperar algunos meses; la

probabilidad de que el individuo
mejore espontneamente es muy
alta.

DECISION

DECISION EFICAZ

Unidad Estratgica
Conjunto de productos o servicios
afines que cumplen una funcin o
satisfacen beneficios especficos, de un
grupo determinado de clientes
externos y que es resultado de la
aplicacin de una tecnologa especfica
o de la ejecucin de un proceso
especfico

Con quines compite IBM?

MINICOMPUTADORAS
MICROCOMPUTADORAS

LEARNING
SERVICES

MACROCOMPUTADORAS
SOFTWARE
MACROCOMPUTADORAS
SOFTWARE
MICROCOMPU
-TADORAS

Unidades Estratgicas

Empresas
Grandes
Personal

Pymes

Unidades estratgicas,
INKATUR

Hotel

Restauran
t

Agencia
de
viajes

Ambiente Externo
El

propsito de una auditoria externa es elaborar una lista

finita de oportunidades que podran beneficiar a la empresa y
de amenazas que deberan eludir.

Como

sugiere la palabra "finita", la auditoria externa no

pretende elaborar una lista exhaustiva de todos los factores
que podran influir en un negocio.

Por

el contrario, su propsito es identificar las variables clave

que prometen respuestas procesables.

Las

empresas deben tener capacidad para responder en forma

ofensiva o defensiva a los factores, formulando estrategias que
les permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir
al mnimo las consecuencias de las amenazas potenciales

Fuerzas externas clave

Las

fuerzas externas se pueden dividir

en cinco categoras generales:
fuerzas econmicas;
fuerzas sociales, culturales, demogrficas y

ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y
legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.

Fuerzas externas clave

Factores Econmicos
Dependen

del sistema econmico en el cual opera la

organizacin, de las caractersticas de los mercados
de productos e insumos, y de las variables poltico
monetarias y fiscal del pas, entre otras.

Son

factores econmicos:

tendencia del PBI

niveles de tasas de inters
tasas de inflacin
nivel de desempleo
control de precios
devaluaciones-revaluaciones
distribucin del ingreso

Factores socioculturales
Son

las costumbres, usos y valores que caracterizan la

sociedad en la cual opera la empresa, y que afectan desde
los productos que compran hasta creencias respecto al
bien comn.
tasas de crecimiento de la poblacin
cambios de estilo de vida
expectativas de vida
tasa de nacimiento
rol de la mujer en la fuerza laboral
tasa de formacin de familias
cambios regionales en la poblacin
apertura del pas
grado de envejecimiento de la poblacin.

Factores Tecnolgicos
Se

refiere a como la empresa combina sus recursos para

obtener las materias primas que se usarn en los procesos
productivos.

En

la empresa la tecnologa se ve reflejada en la mejor

funcin y por lo tanto quien tenga la mejor tecnologa
tendr los menores costos y la mejor posicin
competitiva.
gasto de la industria en investigacin y desarrollo
proteccin de patentes
nuevos productos
mejoramiento de la calidad a travs de la automatizacin
transferencia de nueva tecnologa desde el laboratorio al mercado.

Factores poltico-legales
El

sistema legal define parcialmente lo que una

organizacin puede o no puede hacer.

La

estabilidad del sistema poltico-legal es un elemento

importante del largo plazo.
estabilidad del gobierno
leyes impositivas
actitud hacia las empresas extranjeras
leyes de proteccin al medio ambiente
leyes sobre el empleo
regulaciones al intercambio extranjero
regulaciones antimonopolio
incentivos especiales

Indicadores externos
del entorno:
IE1
IE2
IE3
IE4
IE5
.
.
.
.
.
.
IEn

Indicadores externos
Qu indicadores del entorno afectan
a ser analizados:
los siguientes filtros internos?
IE1
IE2
1. Precio del producto.
IE3
2. Nivel de actividad.
.
3. Capacidad de pago.
.
.
4. Indicadores de
IEm
competitividad.
5.

Valor de los activos

intangibles.

Donde m << n

Deduccin de oportunidades del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca

Indicadores externos con impacto positivo
Nivel de cumplimiento del pas de origen de convenios en el
campo social y en ecologa

Qu oportunidades de producto o
servicio, de beneficio o de mercado se
pueden aprovechar o atender ?
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y
"ecolgica"

Aumento leve de la tasa de cambio

Reduccin del nivel arancelario en pases meta
Se mantiene el poder adquisitivo de pases meta

Nuevos mercados sensibles al precio

Se mantiene la cultura cvica a favor de lealtad en

pases meta
Aumenta la preservacin del medio ambiente
Aumento de la demanda del sector
Se mantiene la concentracin del sector

Lanzamiento de fibras ecolgicas,

orgnicas, naturales, antialrgicas,
personas amantes de la naturaleza
Nichos al interior de pases meta, como por
ejemplo, habitantes de zonas ms fras

Reduccin leve del costo de transporte

La fragmentacin de criadores de alpaca se
mantiene alta

Ofrecer el beneficio de "variedad" de fibras

Mayor rapidez de los medios y vas de transporte

Reduccin leve de los tiempos burocrticos

Puntualidad en las entregas de los pedidos

Cuadro 6.1.4.28: Deduccin de amenazas del sector de Exportacin de Fibras de Alpaca

PREGUNTA

AMENAZAS
Demanda de productos sustitutos, aumenta

Demanda de productos complementarios (cueros), se reduce

Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
Cultura nacional a favor de lealtad, se mantiene
el atractivo del sector?
Presencia de modelos en la sociedad peruana, se reduce
Perodo de pago de clientes, se alarga
Precio de materia prima, seguir voltil
Requisitos de calidad y sanitarios de los pases meta, ms exigente
Imagen de marca del pas de origen, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Produccin de fibras de pases competidores, aumenta
el objetivo central de la unidad estratgica
Precio de la competencia, se mantiene
(rentabilidad)?
Posicionamiento de competidores, mejora
Incentivos de competidores a favor de deslealtad, aumenta
Disponibilidad de informacin para el cierre de las ventas, se mantiene
Nivel de especializacin de la mano de obra, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente
Percepcin de alteracin de la fibra, se mantiene
la ventaja competitiva de la unidad estratgica?
Nivel de estandarizacin del producto, se reduce
Poblacin de alpacas en pas de origen, decrece
Nivel tecnolgico de crianza de alpacas, se mantiene
Qu hechos o fenmenos afectan negativamente Tcnicas para reducir la tasa de mortalidad de camlidos, igual
el costo, atributo de calidad, productividad y
Nivel de calidad de la esquila, se mantiene
velocidad de la unidad estratgica?
Incentivos al aseguramiento y certificacin de calidad, se mantiene
Caractersticas de la calidad de los competidores, mejora

Estrategias Competitivas de
Porter
El

concepto de rivalidad extendida

(Porter) se basa en la idea de que la
capacidad de la empresa para
explotar una ventaja competitiva en
su mercado de referencia depende
no solo de la competencia directa
sino tambin de las fuerzas rivales.

Las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad De La Competencia

Qu

define el grado de rivalidad?

el nivel de recursos y esfuerzo que se

requiere para anticipar acciones de la

competencia y lo atractivo o no que
resulta para una persona nueva el
participar en el negocio.

Barreras de entrada y
salida
La

decisin de entrar a un rea de la industria

depende de que tan fcil es entrar y que tan fcil
salirse si se desea cuando se est dentro.

Por

ejemplo, el crear una nueva industria automotriz

implica acceso a alta tecnologa, un problema de
capital invertido, un producto que tiene un mercado
ya repartido y con identidad de marca

Sin

embargo el crear una nueva Botella a una colonia

nueva es, en forma relativa, un negocio sencillo en
trminos de tecnologa, inversin y administracin.

Barreras de entrada y salida

Algunas

de las barreras ms comunes son:

las economas de escala

el grado de diferenciacin del producto
la identificacin de marcas
los costos de cambio de los consumidores
el acceso a los mercados
la inversin de capital
el acceso a tecnologa
materia prima y fuerza laboral
el grado de proteccin gubernamental
la especializacin de activos de produccin
las consecuencias en imagen de otros sectores de la empresa
restricciones del gobierno
y la siempre popular barrera emocional.

Acciones de grupos
externos

Muchas veces una industria se vuelve atractiva o se le

quita el atractivo por la emisin de leyes o normas.

Por ejemplo, mayores tarifas o proteccin industrial.

Otros aspectos que pueden hacer poco atractiva una

industria tienen que ver con otros grupos de influencia, por
ejemplo la guerra que existe en la actualidad entre los
ambientalistas y los productores de madera en ciertos
bosques que, aunque en forma ilegal, evitan la tala.

Amenaza de los nuevos

competidores
Las

empresas externas al producto mercado.

Que

pueden superar los obstculos de ingreso al

mercado.

Las

empresas para que la entrada en el mercado

constituira una sinergia evidente.

Las

empresas para que las entrada en el mercado en

el mercado es la prolongacin lgica de su estrategia.

Los

clientes o los proveedores que pueden llevar a

cabo una integracin hacia adelante o hacia atrs.

El Poder De Negociacin

El poder de negociacin proviene de determinar "hay que saber

quien tiene el sartn por el mango".

El jaloneo para ver quin se queda con el sartn viene de quien

tiene el poder para negociar y esto depende de factores como:
el nmero de proveedores o clientes,
la disposicin de substitutos para los productos que se venden o
se compran,
los costos para cambiar de producto,
la amenaza de que los clientes se vuelvan productores o los
proveedores en competidores,
la contribucin de los productos comprados o vendidos a la
calidad en la siguiente etapa de la cadena,
la participacin del producto comprado en el costo final y
el margen de utilidad que se tiene.

Poder de negociacin de
los clientes
Pueden

influir en la rentabilidad
potencial de una actividad obligando
a rebajar los precios, exigiendo
servicios mas amplios, condiciones
de pago mas favorables o
enfrentando a un competidor con
otro.

Poder de negociacin de
los clientes
El

grupo de clientes esta concentrado y compra

grandes cantidades en relacin con las cifras del
vendedor.

Los

productos comprados por el cliente

representan una parte muy importante de sus
propios costes, lo que conducir a una dura
negociacin.

Los

productos comprados estn poco

diferenciados y los clientes estn seguros de
poder encontrar otros proveedores.

Poder de negociacin de
los clientes
Costes

de transferencia o el cambio de
proveedor son reducidos para el cliente.

Los

clientes representan una amenaza real

de integracin hacia atrs y son por tanto
competidores potenciales peligrosos.

El

cliente dispone de informacin competa

sobre la demanda, los precios reales de
mercado y costes del proveedor.

El poder de negociacin de los

proveedores
El

poder radica en que pueden

incrementar los precios, reducir la
calidad o de limitar las cantidades
vendidas a un cliente en concreto.

Los

proveedores poderosos pueden

as restar rentabilidad a una
industria.

El poder de negociacin de los

proveedores
El

grupo de proveedores esta dominado por

unas pocas empresas y esta mas
concentrado que la industria a la que vende.

El

proveedor no esta enfrentado a nos

productos susceptibles de sustituir a los que
proporciona.

La

empresa no es un cliente importante

para el proveedor.

El poder de negociacin de los

proveedores
El

producto es un medio de
produccin importante para el cliente.

El

grupo de proveedores tiene

diferenciados sus productos .

El

grupo de proveedores constituye

una amenaza real de integracin
hacia el consumidor.

QUINES SON LOS STAKEHOLDERS?

Se refiere a: Quienes pueden afectar o son afectados por

las actividades de una empresa.

Estos grupos o individuos son los pblicos interesados

("stakeholders"), deben ser considerados como un
elemento esencial en la planificacin estratgica de
negocios.

El trmino fue utilizado por primera vez por R. E. Freeman

en su obra: Strategic Management: A Stakeholder
Approach, (Pitman, 1984)

Los stakeholders son

importantes?
La

identificacin de los stakeholders consiste en el

proceso que efecta una organizacin para definir
quines son los stakeholders que se ven impactados
y cules pueden impactar a la organizacin.
La importancia de la identificacin radica en el
carcter dinmico de los stakeholders, por lo que se
hace necesario un proceso de identificacin claro y
con una metodolgica definida.
Se hace tambin presente la importancia de
categorizar el tipo de organizacin de que se trata,
su ubicacin geogrfica, el tipo de stakeholder, su
tamao, etc.

QUINES SON LOS STAKEHOLDERS?

Todos aquellos impactados por, o que pueden impactar a una

organizacin, incluyendo individuos, grupos y organizaciones.

Los stakeholders poseen atributos y los ms importantes son: la

legitimidad, el poder y la urgencia.
Legitimidad.- Es la validez percibida de la demanda de un stakeholders.
Poder.- La habilidad o capacidad para producir un efecto en la empresa.
Urgencia.- Es el grado de las demandas que exigen la atencin inmediata.

Fuente: http://www.amcham.org.pe/eventos/presentaciones/2009/Mayo/Carmen_Marina_Cuba.pdf

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS INTERNAS:

Gerencia

Propietari
os

Alta Gerencia.

Inversionistas.
Socios.

TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS INTERNAS:

Empleado
s

Empleados formales.
Empleados por contrato
Practicantes
Sindicatos
Familias

TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Proveedore
s

Clientes

De insumos.
De servicios
Outsurcing

Consumidor Final.
Aliados comerciales
Distribuidores.
Clientes potenciales
Pases.

TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:

Sociedad

Medio
Ambiente

Comunidad local.
Comunidad de
empleados.
Comunidad colindante
Comunidad de impacto
Comunidad de inters

Agua.
Energa.
Materia Prima.
Recursos renovables.

TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Acreedore
s

Gobierno

Bancos.
Instituciones Financieras.

Estado.
Sociedad civil.

LOS STAKEHOLDER Y LOS

VNCULOS

Los stakeholders es una concepcin, que se

interesa por las responsabilidades de la direccin
en los niveles internos de la empresa como
asimismo de las relaciones con los participantes
del entorno inmediato.

Son aquellas personas, grupos, empresas, la

comunidad y la sociedad que tienen inters en la
existencia y desarrollo de la empresa.

MATRIZ IP
Nivel de inters

Bajo

Alto

Bajo

A
Mnimo esfuerzo

B
Tener informado

Alto

C
Tener satisfecho

D
Jugadores clave

P
o
d
e
r

Matriz EFE
Asigne valores:
10
oportunidades
10 amenazas

Valor Ponderado
=
Valor asignado
*
Calificacin

Valores
Ponderados

0.0 >= sin

importancia
1.0 < muy
importante

Califique a
cada uno de
los factores de
1a4

MatrizEFE
Consideraciones

Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de

factores externos en la matriz FODA.

El valor ponderado total no puede ser mayor a 4

El valor ponderado promedio es de 2.5.

Matriz EFE
Interpretacin de resultados

Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa

responde bien a las oportunidades y amenazas

Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn

aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden
hacer mucho dao.

Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
ITEM

OPORTUNIDADES

1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-

TOTAL
ITEM

10.-

TOTAL

CALIFICACION

VALOR
PONDERADO

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
AMENAZAS

1.2.3.4.5.6.7.8.9.-

VALOR

VALOR

0
VALOR
CALIFICACION
PONDERADO

0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0

0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

El anlisis de la industria: la matriz de

evaluacin de los factores externos (EFE)
FACTORES DETERMINANTES DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO PONDERADO

OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad
est fomentando el crecimiento.

0.08

0.24

2.- Los valores de capital son saludables

0.06

0.12

3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao

0.11

0.11

4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por

empaques biodegradables

0.02

0.08

5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto

0.09

0.36

6.- Fuentes de financiamiento externo

0.12

0.48

AMENAZAS

1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos

productos de Estados Unidos

0.1

0.2

2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas

0.02

0.08

3.-La repblica de Rusia no es polticamente estable

0.07

0.21

4.-El apoyo federal y estatal para las empresas est

disminuyendo.

0.13

0.26

5.-Las tasas de desempleo estn subiendo

0.1

0.1

6.-Competencia Externa

0.1

0.4

TOTAL

2.64

Ejemplo
Valor

Calificaci
n

Valor
ponderado

Reduccin de la inflacin

0.10

0.30

Mercado con alto crecimiento

0.20

0.80

Costos bajos de mano de obra

0.20

0.80

Incremento de impuestos

0.30

0.30

Llegada de productos externos

0.20

0.20

Factores Externos Claves

TOTAL

1.00

2.40

Interpretacin del ratio:

La empresa no compite en una industria atractiva y no cuenta con
oportunidades externas que le permitan generar expectativas. Lo
poco atractivo del sector la confronta a grandes amenazas
externas.

La naturaleza de una
auditoria interna
Las

reas funcionales de todas las organizaciones tienen

fuerzas y debilidades.

Ninguna

empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades

en todas sus reas.

Las

fuerzas y debilidades externas, sumadas las

oportunidades y amenazas externas, as como un
enunciado claro de la misin, son la base para establecer
objetivos y estrategias.

Los

objetivos y las estrategias se establecen con la

intencin de capitalizar las fuerzas internas y de superar
las debilidades.

Auditora Interna Administracin

Usa

la empresa conceptos de la administracin

estratgica?

Son

los objetivos y las metas de la compaa

mensurables y debidamente comunicados?

Planifican

con eficacia los gerentes de todos los

niveles de la jerarqua?

Delegan
Es

los gerentes correctamente su autoridad?

la estructura de la organizacin apropiada?

Auditora Interna Administracin

Son

claras las descripciones del puesto

y las especificaciones del trabajo?

Es

alto el nimo de los empleados?

Es

baja la rotacin de empleados y el

ausentismo?

Son

efectivos los mecanismos de

control y recompensa de la organizacin?

Auditora Interna Marketing

Estn los mercados eficazmente segmentados?

Est en buen posicionamiento la organizacin frente a sus

competidores?

Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde

a la empresa?

Son confiables los canales presentes de distribucin y

tienen costos efectivos?

Cuenta la empresa con una organizacin eficaz para las

ventas?

Auditora Interna Marketing

Realiza

la empresa investigaciones de mercado?

Son

buenos la calidad del producto y el servicio a

clientes?

Tienen

los productos y los servicios precios justos?

Cuenta

la empresa con una estrategia eficaz para

promociones y publicidad?

Tienen

los gerentes de marketing de la empresa la

experiencia y la capacitacin adecuada?

Auditora Interna Finanzas

En

qu puntos indican los anlisis de las razones

financieras que la empresa es fuerte o dbil en
trminos financieros?

Puede

la empresa reunir el capital que necesita a

corto plazo?

Puede

la empresa reunir, por medio de

pasivo/capital contable, el capital que necesita a
largo plazo?

Cuenta

la empresa con capital de trabajo suficiente?

Auditora Interna Finanzas

Son

eficaces los procedimientos para

presupuestar el capital?

Son

razonables las polticas para pagar

dividendos?

Tiene

la empresa buenas relaciones con sus

inversionistas y accionistas?

Tienen

experiencia los gerentes financieros

de la empresa y estn bien preparados?

Auditora Interna Produccin

Son

confiables y razonables los

proveedores de materias primas, piezas
y subensamblajes?

Estn

en buenas condiciones las

instalaciones, el equipo, la maquinaria y
las oficinas?

Son

eficaces los procedimientos y las

polticas para el control de inventarios?

Auditora Interna Produccin

Son

eficaces los procedimientos y las

polticas para el control de calidad?

Estn

estratgicamente ubicadas las

instalaciones, los recursos y los
mercados?

Cuenta

la empresa con
competencias tecnolgicas?

Auditoria Interna
Investigacin y
Desarrollo
Cuenta

la empresa con instalaciones para I

y D? Son adecuadas?

Si

se usan empresas externas de I y D,

Tienen stas costos efectivos?

Est

bien preparado el personal de I y D de

la organizacin?

Estn

D?

bien asignados los recursos para I y

Auditoria Interna
Investigacin y
Desarrollo
Son

adecuados los sistemas de

cmputo y de administracin de
informacin?

Es

eficaz la comunicacin entre I y D y

otras unidades de la organizacin?

Son

tecnolgicamente competitivos los

productos presentes?

Auditoria Interna Sistemas

de informacin
Usan

todos los gerentes de la empresa el sistema de

informacin para tomar decisiones?

Existe

en la empresa el puesto de gerente de informacin o

director de sistemas de informacin?

Se

actualizan con regularidad los datos del sistema de

informacin?

Contribuyen

todos los gerentes de las reas funcionales de la

empresa con aportaciones para el sistema de informacin

Existen

claves eficaces para entrar en el sistema de

informacin de la empresa?

Auditoria Interna Sistemas

de informacin
Conocen

los estrategas de la empresa los sistemas de

informacin de empresas rivales?

Es

fcil usar el sistema de informacin?

Entienden

todos los usuarios del sistema de informacin

las ventajas competitivas que la informacin puede
ofrecer a las empresas?

Se

ofrecen talleres de capacitacin de cmputo a los

usuarios del sistema de informacin?

Se

mejora constantemente el contenido y la facilidad de

uso del sistema de informacin de la empresa?

La matriz de evaluacin de
los factores internos (EFI)
Un

paso resumido para realizar una auditora

interna de la administracin estratgica
consiste en constituir una matriz EFI.

Este

instrumento para formular estrategias

resume y evala las fuerzas y debilidades
ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas.

Matriz EFI
1

Haga una lista de los factores

internos identificados en la
auditoria interna

Asigne valores a cada factor entre

0.0 a 1.0

Asigne una calificacin de 1 a 4 a

cada factor

Multiplique valores por

calificaciones

Sume los totales ponderados y

obtenga el total ponderado de la
empresa

Matriz EFI
Consideraciones
Sin importar cuntos factores se incluyan, la
calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni
mayor a 4.
Sin

importar el nmero de factores el valor total no

puede ser mayor de 1

Se

deben analizar de entre 10 y 20 factores.

El

puntaje promedio se ubica en 2.5

Matriz EFI
Interpretacin de resultados

Un puntaje por debajo de 2.5 caracteriza a empresas que son

dbiles internamente

Un puntaje total por encima de 2.5 indica que la empresa

mantiene una posicin interna fuerte.

Ejemplo
Fortalezas
Marca reconocida en el mercado
Portafolio de productos con mejores caractersticas que la
competencia
Diseos elegantes
Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los productos
Involucramiento de todo el equipo comercial
Promociones atractivas para los clientes
Distribuidores con cobertura nacional
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen
posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas
Debilidades
Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al comportamiento
del mercado
Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta
Falta de dominio del producto del personal contratado por
temporadas alta
Atencin del call center no es suficiente para los
requerimientos de llamadas diarias
TOTAL

Calificaci
Valor
n
Ponderado
0.05
4
0.20

Valor

0.20
0.04
0.08
0.05
0.02
0.04

4
3
4
4
3
3

0.80
0.12
0.32
0.20
0.06
0.12

0.05

4
0.20
Calificaci
Valor
Valor
n
Ponderado
0.30
0.05

1
2

0.30
0.10

0.02

0.04

0.10
1.00

0.10
2.56

Matriz FODA

El anlisis FODA es una de las

herramientas esenciales que provee de los
insumos necesarios al proceso de
planeacin estratgica, proporcionando la
informacin necesaria para la
implantacin de acciones y medidas
correctivas y la generacin de nuevos o
mejores proyectos de mejora.

Matriz FODA
Se

genera una matriz de 8

cuadrantes.
La informacin a ser utilizada en los
cuadrantes de esta matriz proviene
de aquellos factores que obtuvieron
los totales ponderados ms altos de
la matriz EFI y la matriz EFE.
Se deben seguir ocho pasos:

Matriz FODA
Liste
FOR

Junte
DO

Junte
FA

Liste
DEB

Junte
FO

Junte
DA

Liste
AME

Liste
OPO

Matriz FODA
Se

toman los factores que han

obtenido los mayores puntajes en el
total ponderado de la EFI y la EFE.
Se hace la lista en los cuadrantes
correspondientes en la matriz.
Se deben cotejar las fortalezas
listadas con las amenazas listadas y
tratar de identificar aquellas que
hacen sinergia

Matriz FODA
Con

esos factores se deber idear

una estrategia de manera que se
utilicen las fortalezas para
aprovechar las oportunidades.
A rengln seguido se deben cotejar
las fortalezas con las oportunidades
identificando aquellas que hacen
sinergia
Definir las estrategias a seguir.

Matriz FODA
Se

deber repetir el mismo

procedimiento entre debilidades
amenazas y debilidades
oportunidades.
As al final tendremos como se
mencion anteriormente cuatro tipos
de estrategias:
FO FA DO DA

Como Aprovechar el
FODA
Fortaleza

Descripcin

Para mantener o
construir una
fortaleza

137

Como Aprovechar el
FODA
Debilidad

Descripcin

Opciones para
minimizar o
superar
debilidades

138

Como Aprovechar el FODA

Oportunidad

Opciones para
sacar ventaja
Descripcin
de la
oportunidad

139

Como Aprovechar el FODA

Amenaza

Descripcin

Opciones para
minimizar o superar
la amenaza

140

Factores
Internos

Formar la Matriz
FODA indicando
las cuatro
estrategias
alternativas
conceptualmente
distintas.

Factores
Externo
s

Fortalezas

Debilidades

F1
F2

Fn

D1
D2

Dn

Oportunidades FO
(Maxi Maxi)
O1
Estrategia
O2
para

maximizar F y
On
O.

DO
(Mini Maxi)
Estrategia
para
minimizar D y
maximizar O.

Amenazas

DA
(Mini Mini)
Estrategia
para
minimizar D y
A.

A1
A2

An

FA
(Maxi Mini)
Estrategia
para
maximizar F y
minimizar A.

Matriz FODA

Las estrategias FO utilizan las fortalezas

internas de la empresa para aprovechar las
oportunidades externas.
Las estrategias FA utilizan las fortalezas de la
empresa para evitar o reducir el impacto de las
amenazas del entorno.
Las estrategias DO se enfocan en mejorar las
debilidades al tomar ventaja de las
oportunidades del entorno.
Las estrategias DA utilizan tcticas defensivas
las mismas que van dirigidas a reducir las
debilidades y evitar las amenazas externas.

Problemas en el anlisis
FODA
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo
pero puede tener problemas como:
1.

GRADO DE OBJETIVIDAD.

2.

PELIGROS DE GRUPOS DE ANLISIS:

INVULNERABILIDAD. Tener demasiado optimismo

ignorando signos de peligro
FALSA UNANIMIDAD. El silencio y la no intervencin no
son aprobatorios.
PRDIDA DEL PRINCIPIO DE RACIONALIDAD, Perder
capacidad analtica, volvindola irreal.

Problemas en el anlisis
FODA

CONDUCTA ESTERIOTIPADA. Cdigos de silencio.

EL SUBJETIVISMO. Situaciones anteriores que pueden

ser falsas en sus causas y ciertas en sus
consecuencias.

OPINIONES. Base en anlisis de hechos reales.

MEZCLAR OTRAS METODOLOGAS DE ANLISIS NO

COMPATIBLES. Crear escenarios simulados, no es lo
correcto; la matriz ayuda a analizar situaciones
actuales o previsibles de hechos concretos y objetivos.

Problemas en el anlisis
FODA

EL TEMOR. Se origina por el clima y la cultura

organizacional de la Empresa
ignorar situaciones
visibles y previsibles.

LA MIOPIA. Suele surgir al momento de la introspeccin

y/o el anlisis.

MEZCLAR DIVERSAS POSICIONES JERRQUICAS. Esto

puede generar tambin el efecto MIOPIA, ya que a
mayor nivel jerrquico hay mayor alejamiento de la
realidad.

Problemas en el anlisis
FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE

MENTALIDAD MUY DIFERENTE. Equilibrio de partes para

garantizar mayor valor agregado.

CONSIDERAR QUE EL FODA ES UN FORMATO UNICO: NO

HAY RECETAS! Cada situacin es diferente por lo tanto

no existe un formato nico de anlisis.

PERIODICIDAD DEL FODA. Cada cundo debe hacerse

un FODA?... Depende del dominio del mercado,

competitividad, condiciones polticas, variaciones de
precios.

Ejemplo Universidad

Fortalezas:
Excelente imagen
100% de los docentes cuentan como mnimo con

licenciatura
Excelente infraestructura
Convenios Internacionales
Sistemas educativos virtuales como alternativa real a la
educacin tradicional

Debilidades:
Copada su capacidad instalada
Procesos internos burocrticos
Liderazgo autoritario

Oportunidades:
Problemas de la educacin publica
Aumento de la demanda de universidades calificadas
Actualmente la educacin superior es considerada como

un factor determinante

Amenazas:
Incursin de Universidades nacionales y extranjeras en el

mercado nacional
Controles gubernamentales en las matriculas
Expropiacin
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca desercin

Factores
Externo
s

Factore
s
Interno
s

Oportunidades

O1 Problemas educ. pub.

O2 Demanda de buenas
universidades

Fortalezas

Debilidades

F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes con

D1 Copada su capacidad

licenciatura.

F3 Excelente infraestruct.
F4 Convenios Intls.

Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre planes
de estudio y demandas del
pas.

Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes de
concluir estudios.

Promocin de un programa
de orientacin vocacional y
de apoyo econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas

determinante.

A1 Incursin Univer. Ext y

nac.

A2 Controles guber. Mat.

A3 Expropiacin
A4 Inestab. econmica

D2 Procesos internos
burocrticos
D3 Liderazgo autoritario

Consolidar oferta educativa.

Integrar nuevos modelos
educativos.
Fomento intercambios.

O3 Universidad factor
Amenazas

instalada

Matriz MPC
En

la Matriz de Posicin
Competitiva se realiza un
comparativo entre una empresa y
sus competidores.

Se

consideran los factores clave

para el xito y como se
desempea, cada una de la
empresas a comparar, en el manejo
de los mismos.

La matriz del perfil

competitivo (MPC)
La

matriz del perfil competitivo identifica a los principales

competidores de la empresa, as como sus fuerzas y debilidades
particulares, en relacin con una muestra de la posicin
estratgica de la empresa.

Los

pesos y los totales ponderados de una MPC o una EFE tienen

el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se
refieren a las fuerzas y a las debilidades.

Existen
En

algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC.

primer trmino, los factores crticos o determinantes para el

xito en una MPC son ms amplios, no incluyen datos especficos
o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas.

Defina los
factores clave
para el xito

Asigne un
valor a cada
factor

Califique el
desempeo de
cada empresa

Defina las
empresas a
analizar

Obtenga los
puntajes
totales de
desempeo

Defina su
posicin
competitiva

Ejemplo
NUESTRA COMPAA

COMPETIDOR 1

COMPETIDOR 2

FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO

PESO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

CALIFICACIN

PESO
PONDERADO

Participacin en el
mercado

0.2

0.6

0.4

0.4

Competitividad de
precios

0.2

0.2

0.8

0.2

Posicin financiera

0.4

0.8

0.4

1.6

Calidad del producto

0.1

0.4

0.3

0.3

Lealtad del cliente

0.1

0.3

0.3

0.3

TOTAL

2.3

2.2

2.8

FACTORES CLAVES
PARA EXITO
Reconocimiento y
prestigio de la marca en
el mercado
Calidad de los productos
Atributos y
caractersticas
superiores del portafolio
de productos
Publicidad y marketing
del producto
Buena comunicacin del
equipo de trabajo
Cobertura del mercado
Participacin del
mercado

NUESTRA
EMPRESA
EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z
VALO
VALO
VALO
VALO
VALO
R
R
R
R
CALIF.
CALIF.
CALIF.
CALIF.
R
PON
PON
PON
PON
D.
D.
D.
D.
0.20

0.80

0.80

0.60

0.60

0.15

0.60

0.45

0.30

0.30

0.15

0.60

0.30

0.30

0.30

0.10

0.30

0.30

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