BUDGET

PREPARATION

INSTRUCTIONS
BAB 9 11

Pengendalian Manajemen atas berbagai operasi selama tahun berjalan.

BAB 9 Proses penyusunan anggaran sebelum tahun tersebut dimulai

BAB 10
Penilaian kinerja keuangan setelah terjadi
BAB 11
Pengukuran kinerja menggunakan evaluasi

PENYUSUNAN ANGGARAN
2

Anggara
n?
Merupakan alat
penting untuk
perencanaan dan
pengendalian jangka
pendek yang efektif
dalam organisasi.
3

1.
Definisi
Anggaran
4

Anggaran (budget) dirumuskan secara singkat sebagai rencana yang dituangkan dalam
angka- angka financial. Brimson dan Antos (1994)

Anggaran merupakan rencana keuangan dalam suatu waktu tertentu, biasanya dalam satu
tahun mendatang, yang satu pihak memuat jumlah pengeluaran setinggi-tingginya untuk
membiayai tugas-tugas di segala bidang bisnis, dan di lain pihak memuat jumlah penerimaan
yang diperkirakan dapat menutup pengeluaran tersebut dalam periode yang sama. (Dedi
Nordiawan, Iswahyudi Sondi Putra dan Maufidah Rahmawati tahun 2007)

Menurut Gomes (1995, p.87-88), anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk
mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber pendapatan yang
diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari aktivitas organisasi atau
tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan informasi mengenai dana yang
dibutuhkan untuk aktivitas tersebut atau untuk mencapai tujuan tersebut.

Menurut Garrison, Norren and Brewer (2007:4), Anggaran adalah rencana terperinci
tentang perolehan dan penggunaan sumber daya keuangan dan sumber daya lainnya selama
suatu periode waktu tertentu

Proses penyusunan anggaran harus dibedakan dari (a) perencanaan

strategis dan (b) prediksi
6

Hubungannya dengan Perencanaan

Strategis
Baik perencanaan strategis atau penyusunan anggaran melibatkan
perencanaan, namun jenis kegiatan perencanaan yang berbeda
dalam dua proses. Proses penganggaran berfokus pada satu tahun,
sedangkan perencanaan strategis berfokus pada kegiatan untuk
periode beberapa tahun.
Perencanaan strategis mendahului anggaran dan memberikan
kerangka kerja dimana anggaran tahunan dibuat.
7

Perbedaan dengan Forecasting

1. Dapat
dinyatakan
persyaratan keuangan
tidak.

dalam
ataupun

2. Dapat digunakan kapan saja.

3. Forcaster
tidak
menerima
tanggung jawab untuk memenuhi
hasil dari forcasting.

4. Hasil forecast tidak selalu harus di

otorisasi oleh pejabat yang lebih
tinggi.
5. Pembuatan forecast dapat di
update sewaktu-waktu ketika
terdapat informasi yang akan
berpengaruh pada hasil forecast.
6. Perbedaan hasil forecast dengan
actual tidak di analisa secara
periodik.
8

KEGUNAAN ANGGARAN
1.
Menyelaraskan
dengan
Rencana
Strategis
Penyusunan anggaran
menyediakan
suatu
peluang
untuk
membuat keputusan
yang
akan
meningkatkan kinerja
sebelum
suatu
komitmen
dibuat
untuk suatu cara
operasi yang spesifik
selama tahun tersebut

2. Koordinasi
Setiap manajer pusat
tanggung
jawab
dalam
organisasi
berpartisipasi dalam
penyusunan
anggaran

3.
Penugasan
Tanggung Jawab

4.
Dasar
untuk
Evaluasi Kinerja

Anggaran yang telah

disetujui seharusnya
memperjelas
tanggung jawab dari
setiap manajer.

Anggaran
menjadi
tolak ukur terhadap
mana kinerja aktual
dapat dinilai.

10

KATEGORI ANGGARAN OPERASI

1. Revenue Budget (Anggaran Pendapatan):
-. Penghasilan utama, penghasilan yang diterima perusahaan yang berasal dari berhubungan erat dengan usaha
pokok perusahaan.
-. penghasilan bukan utama, penghasilan yang diterima perusahaan yang tidak berasal dan tidak berhubungan
erat dengan usaha pokok perusahaan, melainkan dari usaha sampingan perusahaan.
2. Budgeted Production Cost and Cost of Sales (Anggaran biaya Produksi dan biaya Penjualan)
Anggaran biaya yang dikembangkan oleh manajer produksi mungkin saja tidak untuk kuantitas produk yang
sama seperti yang ditunjukkan dalam anggaran penjualan; perbedaan tersebut menunjukkan tambahan atas atau
pengurangan dari persediaan barang jadi.

11

KATEGORI ANGGARAN OPERASI

3. Beban Pemasaran
Beban yang dikeluarkan untuk memperoleh penjualan. Sebagian besar dari jumlah yang tercantum dalam
anggaran mungkin telah dikomitmen sebelum tahun tersebut dimulai.
4. Beban logistik
Beban logistik biasanya dilaporkan secara terpisah dari beban untuk mendapatkan pesanan. Beban-beban
tersebut mencakup entry pesanan, pergudangan dan pengambilan pesanan, transportasi ke konsumen, dan
penagihan piutang. Secara konseptual, beban-beban ini memiliki perilaku yang lebih serupa dengan biaya
produksi daripada biaya pemasaran; yaitu, banyak daripadanya yang merupakan biaya teknik. Kendati
demikian, banyak perusahaan yang memasukkan beban-beban tersebut dalam anggaran pemasaran, karena
beban tersebut cenderung menjadi tanggung jawab dari organisasi pemasaran.

12

KATEGORI ANGGARAN OPERASI

5. Beban Umum dan Administratif
Ini merupakan beban dari unit-unit staf, baik di kantor pusat maupun di unit bisnis. Secara keseluruhan, bebanbeban ini merupakan biaya diskresioner, walaupun beberapa komponennnya (seperti biaya pembukuan dalam
departemen akuntansi) merupakan biaya teknik.
6. Beban Penelitian dan Pengembangan
Anggaran penelitian dan pengembangan (litbang) menggunakan salah-satu dari dua pendekatan, atau kombinasi
dari keduanya. Dalam pendekatan pertama, jumlah total merupakan fokusnya. Jumlah tersebut mungkin
merupakan tingkat pengeluaran saat ini yang disesuaikan dengan inflasi; ataupun jumlah yang lebih besar,
dengan keyakinan bahwa lebih banyak uang yang dapat dibelanjakan pada waktu yang baik, jika perusahaan
memperkirakan suatu peningkatan dalam pendapatan penjualan atau jika terdapat peluang yang baik untuk
mengembangkan suatu produk atau proses baru secara signifikan

13

Anggaran-anggaran Lain?

14

Anggaran-anggaran Lain

1. Anggaran Modal

2. Anggaran
Neraca

3. Anggaran
Laporan
Arus kas

15

Proses Penyusunan Anggaran

16

Proses Penyusunan Anggaran

1. Organisasi
Departemen Anggaran dan Komite Anggaran
Departemen anggaran biasanya melapor ke kontroler korporat, menangani arus informasi
dari sistem pengendalian manajemen. Komite anggaran terdiri dari anggota-anggota
manajemen senior, seperti CEO, COO, dan CFO. Komite tersebut meninjau dan
menyetujui atau menyesuaikan masing-masing anggaran.
2. Penerbitan Pedoman
Langkah pertama dalam proses penyusunan anggaran adalah mengembangkan pedoman
yang mengatur penyusunan anggaran, untuk disebarkan ke semua manajer. Pedoman ini
adalah yang dinyatakan secara implisit dalam rencana strategis dan dimodifikasi sesuai
dengan perkembangan yang telah terjadi semenjak disetujui.
17

Proses Penyusunan Anggaran

3. Usulan Awal Anggaran
Menggunakan pedoman tersebut, manajer pusat tanggung jawab, dibantu dengan stafnya,
mengembangkan permintaan anggaran. Biasanya akan memulai tahun anggaran dengan
fasilitas, karyawan, dan sumber daya lain yang sama seperti yang mereka miliki saat ini,
kemudian dimodifikasi sesuai dengan pedoman.
4. Negosiasi
Pembuat anggaran mendiskusikan usulan anggaran dengan atasannya. Ini merupakan inti
dari proses negosiasi.

18

Proses Penyusunan Anggaran

5. Tinjauan dan Persetujuan
Usulan anggaran diajukan melalui beberapa tingkatan yang berjenjang dalam organisasi. Ketika usulan
tersebut mencapai puncak dari unit bisnis, analis mengumpulkan potongan-potongan tersebut bersamasama dan memeriksa totalnya. Persetujuan terakhir direkomendasikan oleh komite anggaran kepada
CEO. CEO juga menyerahkan anggaran yang telah disetujui kepada dewan direksi untuk disahkan.
6. Revisi Anggaran
Revisi anggaran harus dijustifikasi berdasarkan perubahan kondisi yang signifikan dari yang ada ketika
anggaran yang asli disetujui.
7. Anggaran Kontinjensi
Anggaran ini mengidentifikasi tindakan manajemen yang akan diambil jika ada penurunan yang
signifikan dalam volume penjualan dari apa yang telah diantisipasi ketika mengembangkan anggaran.
Anggaran ini menyediakan suatu cara yang cepat untuk menyesuaikan dengan kondisi yang berubah.

19

ASPEK
KEPRILAKUAN

Pertimbangan
Motivasional Dalam
Penyusunan Anggaran
Operasi :

20

Pertimbangan Motivasional Dalam Penyusunan Anggaran Operasi :

1. Partisipasi dalam
Anggaran :

Proses

Penyusunan

a. Bottom-Up: Top manajemen menetapkan

anggaran bagi tingkat yang lebih rendah
b. Top
Down:
berkontribusi
anggaran

Lower
terhadap

Place your screenshot here

manajemen
penyusunan

c. Kombinasi (Top-Down & Bottom up):

Penyusunan anggaran di buat dari level
bawah namun dengan panduan yang sudah
ditetapkan oleh top manajemen
21

Pertimbangan Motivasional Dalam Penyusunan Anggaran Operasi :

2.
Tingkat Kesulitan dari Target Anggaran :
Beberapa alasan mengapa manajemen senior menyetujui pencapaian
anggaran unit bisnis :
a.
Jika target anggaran terlampau sulit, manajer termotivasi untuk
mengambil tindakan jangka pendek yang tidak terdapat dalam
kepentingan jangka panjang.
b.
Target anggaran yang mudah dicapai mengurangi motivasi para
manajer untuk menggunakan manipulasi data.
c.
Jika anggaran keuntungan dari unit bisnis menyediakan target yang
mudah dicapai, senior manajemen pada saatnya menyingkap target
keuntungan untuk analisis keamanan, pemegang saham dan faktor
eksternal lainnya dengan harapan untuk menjadi benar.
d.
Keuntungan anggaran yang biasanya sulit dicapai biasanya terdapat
pada seluruh target penjualan yang optimis.
e.
Pada saat manajer unit bisnis dapat mencapai dan melebihkan target
mereka, ada suasana kemenangan dan sikap positif dalam
perusahaan

22

Pertimbangan Motivasional Dalam Penyusunan Anggaran Operasi :

3.

Keterlibatan Manajemen Senior : Berfungsi dalam peninjauan dan

persetujuan anggaran agar proses penyusunan anggaran lebih efektif;

4.

Departemen Anggaran : Departemen yang berfungsi dalam

menganalisis suatu anggaran secara rinci serta yakin bahwa anggaran
yang disusun sudah akuntabel serta memuat informasi secara akurat.

23

Teknik- Teknik Kuantitatif

Model metode kuantitatif yaitu :
1.

Simulasi: merupakan metode yang membangun model dari situasi riil dan kemudian
memanipulasi model ini sedemikian rupa untuk mengambil kesimpulan tentang
situasi riil

2.

Estimasi Probabilitas : Tiap angka dalam anggaran adalah titik estimasi

(point estimate) yaitu jumlah tunggal yang paling mungkin terjadi.
Sebagai contoh, estimasi penjualan dinyatakan dalam sejumlah tertentu unit dari
setiap jenis produk yang akan dijual estimasi titik adalah perlu untuk tujuan
pengendalian

CASE ANALYSIS

25

 New York Times Company mengembangkan dan

mengoperasikan dua situs Web: NYTimes.com dan
Boston.com yang dikelola New York Times Digital
(NYTD).
Selama masa booming dotcom, New York Times
Company meningkatkan investasinya di NYTD secara
besar besaran.
Namun pada awal tahun 2001, laba korporat mulai
menurun

1. Budaya dan Nilai

NYTD berusaha untuk menciptakan budaya eksperimental. Pengendalian birokrasi, prosedur, dan pekerjaan kertas
diminimalkan. Beberapa proses tertentu diperbolehkan untuk berkembang, tetapi tidak boleh menjadi harga mati.
Yang ditekankan adalah pendekatan tim dan semangat keterbukaan. Informasi dibagi, dan pengambilan keputusan
dilakukan secara transparan.

Muriel Watkins, Wakil Presiden Sumber Daya Manusia Dan Komunikasi menyatakan,

Kami sangat ingin menyampaikan pesan yang kuat bahwa kami adalah
bisnis berbeda, perusahaan yang berbeda, dan budaya yang berbeda. Kami
ingin memperkerjakan karyawan yang memiliki nilai berbeda dengan
27 Kami
karyawan yang ada di Times. Jadi kami melakukan banyak perubahan.
membentuk suatu komite budaya, yang bertugas untuk mendalami siapa
kami sekarang ini atau apa yang kami inginkan dan kemudian apa yang kami
butuhkan untuk menuju kesana.

2. Perekrutan dan Kompensasi

Kebijakan perekrutan dimodifikasi guna menunjang usaha untuk menciptakan budaya yang
berbeda. Sampai NYTD dipisahkan dengan surat kabar, kebanyakan staf NYTimes.com adalah hasil
transfer internal. Rencana perekrutan terbaru NYTD mengharuskan perekrutan besar besaran dari
luar perusahaan.
Sebelum dua kali pengurangan karyawan pada awal tahun 2001, NYTD telah bertumbuh hingga
400 karyawan, di mana kurang dari seperempatnya memilki pengalaman di surat kabar.

Komentar Watkins :
Kami memilliki kelompok orang yang
sangat ambisius dan asertif, yang sangat
haus akan tanggung jawab dan otonomi.
Mereka memiliki rasa percaya diri yang
sangat tinggi. Bukan masalah buat mereka
jika mereka tidak memiliki pengalaman
untuk mendukung sikap mereka tersebut.

3. Proses Penyusunan Anggaran

. NYTD mengembangkan pendekatan dari bawah ke atas dalam penyusunan anggaran.
. Meskipun sebagian besar ide terbaik muncul dari para eksekutif dan jurnalis yang berpengalaman, ide untuk berita yang
lebih segar dan fitur fitur baru dihasilkan dari seluruh organisasi.
. Ide ide menjanjikan diserahkan kepada manajer produk, yang akan mengembangkan rencana bisnis mini yang
didasarkan pada input lintas fungsi. Rencana tersebut

kemudian dievaluasi oleh tim eksekutif senior dengan

menggunakan kombinasi dari analisis nilai sekarang yang longgar dan keputusan yang berpengalaman.
. Karena karakteristik pasar pasar Internet yang berubah pesat, maka anggaran dan prediksi memilkim potensi untuk
berubah dengan cepat dan diperbarui setiap bulan. Ada banyak pekerjaan prediksi yang terlibat, khususnya dalam
memproyeksikan pendapatan. Proses tersebut masih dikoordinasi dengan proses penyusunan anggaran korporat, dan target
target keuangan ditetapkan pada tingkat korporat. Tetapi, anggaran korporat didasarkan pada perkiraan akan variabilitas
yang lebih kecil dan direvisi dengan interval yang lebih lama.

#1 Pertanyaan :

Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah
organisasi dan kontrol sudah sesuai dengan strategi?

Evolusi NYTD:

NYTD telah mengembangkan dan mengoperasikan dua situs: NYTimes.com dan

Boston.com;
NYTD juga bertanggung jawab untuk mengelola Perusahaan Arsip Digital
Distribution Bisnis;
Sistem Teknologi Informasi yang secara otomatis mengkoversi konten yang sangat
signifikan dari surat kabar ke Website;
Semua Pendapatan untuk NYTimes.com dihasilkan dengan menjual Iklan melalui
website.
NY Times mengelola sendiri tenaga penjualan dan display penjualan iklannya.
Produk baru diperkenalkan secara teratur melalui website.

#1 Pertanyaan :
Jelaskan evolusi NYTD sampai saat ini. Apa strategi NYTD? Apakah organisasi dan kontrol
sudah sesuai dengan strategi?

Strategi NYTD
NYTD selalu mengembangkan organisasi dengan selalu melakukan perbaikan
untuk struktur organisasi;
Pendaftaran online gratis untuk mengakses NYTimes.com, tetapi pengguna harus
mendaftar terlebih dahulu
NYTD mengembangkan pendekatan bottom-up untuk penganggaran, dengan
pendekatan ini memberikan kesempatan bagi karyawan untuk terlibat dalam
menetapkan tujuan dan harapan mereka sendiri untuk jangka waktu keuangan yang
diberikan.
Satu Website UNTUK Seluruh information
Memiliki klasifikasi iklan
Ya, organisasi dan kontrol sesuai dengan strategi
Karena setiap strategi telah terlibat dalam informasi secara Riil dan dapat diverifikasi
pada kondisi perusahaan.

#2 Pertanyaan :
Apa Dampak NYTD pada Keseluruhan Perusahaan?

NYTD sebagai divisi desentralisasi perusahaan New York Times memiliki

efek sebagai berikut :
Banyak eksekutif koran senior menjadi tidak nyaman dengan mempercayakan
merek New York Times kepada unit operasi yang mereka tidak kontrol secara
langsung.
Membangun nilai-nilai dan budaya yang mirip dengan surat kabar
"Fokus kepada Pendekatan tim, semangat keterbukaan dan pertukaran informasi
Proses penganggaran benar-benar terintegrasi dengan korporasi.
evolusi kinerja lebih didasarkan pada data keuangan atau metrik kualitatif lainnya.

#3 Pertanyaan :

#4 Pertanyaan :

#5 Pertanyaan :
Apakah anda akan mengubah struktur yang ada dalam organisasi NYTD itu?

Kami sepakat untuk melakukan perubahan struktur yang ada dalam organisasi NYTD. Alasan
kami adalah terdapat perubahan peningkatan dalam lingkungan sekitar dan lini produk, dimana
kedua kondisi ini penyebab organisasi memaksa untuk melakukan perubahan dalam struktur.

#6 Pertanyaan :