Anda di halaman 1dari 29

Pengendalian Strategis Terdife

SPM-Ely Kartika

STRATEGI KORPORAT

SPM-Ely Kartika

STRATEGI KORPORAT

adalah suatu kontinum dengan strategi


industry tunggal diversifikasi yang
tidak berhubungan. Industri tunggal
adlah perusahaan yang cenderung
terorganisasi
secara
fungsional,
manager senior bertanggung jawab
mengembangkan strategi perusahaan
keseluruhan.
SPM-Ely Kartika

STRATEGI KORPORAT

Organisasi yang berbeda umumnya beroperasi


dalam konteks strategi yang berbeda.
Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas,
faktor kunci keberhasilan, keterampilan, perspektif,
dan perilaku yang berbeda untuk pelaksanaan yang
efektif.
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran
yang mempengaruhi perilaku dan orang-orang
yang aktivitasnya sedang diukur.
Apakah perilaku yang dipengaruhi oleh sistem
tersebut tetap konsisten dengan strategi.
SPM-Ely Kartika

1 IMPLIKASI TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI

Strategi
korporat
adalah
suatu
kontinum dengan strategi "industri
tunggal" pada satu ujung dan"
diversifikasi tidak berhubungan" di
ujung yang lain.
Strategi
korporat
yang
berbeda
mengimplikasikan struktur organisasi
yang berbeda dan pengendalian yang
berbeda
SPM-Ely Kartika

STRATEGI KORPORAT YANG BERBEDA: IMPLIKASI


TERHADAP STRUKTUR ORGANISASI
Industri Tunggal

Industri
berhubungan

Industri tidak
berhubungan

Struktur organisasi

Fungsional

Unit usaha

Induk perusahaan

Pengenalan industri
dari
manajemen korporat

Tinggi

Latar belakang
fungsional
Dari manajemen
korporat

Pengalaman Operasi
yang relevan
(produksi,
pemasaran, litbang)

Wewenang
pengambilan
Keputusan

Lebih tersentralisasi

Lebih
terdesentralisasi

Ukuran staf korporat

Tinggi

Rendah

Ketergantungan pada
promosi internal

Tinggi

Rendah

Penggunaan transfer
Lateral

Tinggi

Rendah

Budaya korporat

Kuat

lemah
SPM-Ely Kartika

Rendah

2.IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN


MANAGEMEN

Ketika perusahaaan lebih terdiversifikasi para


manajer tingkat korporat mungkin tidak memiliki
pengetahuan yang signifikan mengenai atau
pengetahuan dalam aktivitas dari berbagai unit
bisnis.Jika demikian maka manajer tingkat
korporat cenderung akan mengerjakan sesuai
dengan apa yang diketahuinya
Perusahaan industri tunggal dan terdiversifikasi
yang berhubungan memiliki kompetensi inti
tingkat korporat . Saluran-saluran komunikasi dan
alih kompetensi menjadi sangat penting.
SPM-Ely Kartika

3.IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN


MANAJEMEN

Setiap organisasi, walaupun strukturnya sesuai


dengan strategi pilihannya, tidak dapat secara
efektif menerapkan strateginya tanpa sistem
pengendalian manajemen yang konsisten.
Sementara struktur organisasi menentukan
hubungan pelaporan serta tanggungjawab dan
wewenang dari manajer yang berbeda,
Hal itu memerlukan sistem pengendalian yang
dirancang dengan memadai agar dapat
berfungsi seeara efektif.
SPM-Ely Kartika

4 IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN


MANAGEMEN
1.
2.
3.
4.

Perencanaan Strategis
penyusunan anggaran
Penetapan Harga Transfer
Kompensasi Insentif

SPM-Ely Kartika

1 PERENCANAAN STRATEGIS

Rendahnya
saling
ketergantungan,
konglomerat cenderung menggunakan
sistem perencanaan strategis vertikal
yaitu unit bisnis menyiapkan rencana
strategis dan menyerahkan kepada
manajemen senior untuk untuk ditinjau
dan disetujui.

SPM-Ely Kartika

STRATEGI KORPORAT YANG BERBEDA: IMPLIKASI


TERHADAP PERENCANAAN STRATEGIS
Industri Tunggal
Diversivikasi Berhubungan
Perencanaan Strategis

Vertikal dan Horisontal

Diversivikasi
berhubungan
Hanya vertikal

Penyusunan
AnggaranPengendalian relatif
Rendah
atas manager unit bisnis
terhadap formulasi anggaran

Tinggi

Pentingnya
anggaran

Tinggi

pencapaian Rendah

tidak

Penetapan harga transfer :


Pentingnya penetapan harga Tinggi
transfer

Rendah

Fleksibilitas pencarian sumber

Penetapan
harga
transfer
berdasarkan transakasi pasar

Jarak

Kompensasi insentif Kriteria Kriteria Keuangan dan Non


bonus
Keuangan
Pendekatan penetapan bonus
Dasar bonus

Utamanya subjektif
Baik berdasarkan kinerja unit
bisnis maupun kinerja korporat

Kriteria keuangan utama


Terutama Formula Pokok
Terutama berdasarkan
kinerja unit bisnis

pada

SPM-Ely Kartika

PERBEDAAN KARENA STRATEGI YANG BERBEDA

Ketika
perusahaan
menjadi
lebih
terdiversifikasi, para manajer tingkat korporat
mungkin tidak memiliki pengetahuan yang
signifikan mengenai pangalaman dalam,
aktivitas dari berbagai unit bisnis.
Perusahaan-perusahaan industri tunggal dan
terdiversifikasi yang berhubungan memiliki
kompetensi inti tingkat korporat.
Karakteristik sistem penyusunan anggaran;
SPM-Ely Kartika

2 PENYUSUNAN ANGGARAN

Dalam perusahaan industri tunggal CEO


mengetahui operasi perusahaan secara
mendalam
dan
manajer
unit
bisnis
cenderung memiliki hubungan yang lebh
sering, dengan mekanisme yang informal
sebagai alat pengendali dan orientasi
pribadi.
Dalam
industri
yang
terdiversifikasi
komunikasi dan kendali melalui sistem
penyusunan anggaran yang formal.
SPM-Ely Kartika

3 PENETAPAN HARGA TRANSFER

Transfer barang dan jasa antar unit


bisnis lebih sering terjadi pada
perusahaan
industri
tunggal
dan
perusahaan
terdiversifikasi
yang
berhubungan dibandingkan dengan
pada perusahaan konglomerat.

SPM-Ely Kartika

4 KOMPENSASI INSENTIF

Penggunaan Rumus.
Konglomerat
menggunakan
rumus
dalam menentukan bonus manajer unit
bisnis yaitu mendasarkan pada porsi
yang lebih besar dari bonus ukuranukuran keuangan kuantitatif seperti x
persen bonus atas nilai tambah
ekonomi (Economic Value Added- EVA)
aktual diatas EVA yang dianggarkan.
Ukuran-ukuran profitabilitas.
SPM-Ely Kartika

STRATEGI UNIT BISNIS

1.MISI DAN KETIDAKPASTIAN

Misi
pengendalian
yang
sesuai
dikembangkan
menggunakan garis pemikiran berikut;
Misi unit bisnis tersebut mempengaruhi ketidakpastian
yang dihadapi oleh manajer umum serta trade off antara
jangka panjang versus jangka pendek yang mereka buat
Sistem pengendalian manajemen dapat bervariasi
secara sistematis untuk membantu memotivasi manajer
guna mengatasi ketidakpastian secara efektif dan
membuat trade off jangka pendek versus jangka panjang
yang memadai
Misi yang berbeda sering kali memerlukan sistem
pengendalian yang manajemen berbeda.
SPM-Ely Kartika

LANJUT

Strategi
membangun
dilaksanankan
pada
tahap
pertumbuhan dari siklus hidup produk, sedangkan strategi
memanen dilaksanakan pada tahap dewasa/menurun.
Tujuan dari unit bisnis membangun adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar
Pada sisi input maupun output, manager dari unit bisnis
membangun cenderung mengalamai ketergantungan yang
lebih besar pada individu dan organisasi eksternal
dibandingkan dengan para manager unit bisnis yang
memanen
Manager unit bisnis membangun memiliki pengalaman
yang lebih sedikit sehingga hal ini memberikan kontribusi
ketidakpastian yang lebih besar
SPM-Ely Kartika

2.MISI DAN RENTANG WAKTU


Pemilihan strategi membangun dan memanen
mempunyai implikasi trade off laba jangka
pendek versus jangka panjang . Strategi
membangun pangsa pasar meliputi :
1) Pemotongan harga
2) Pengeluaran litbang yang besar
3) Pengeluaran pengembangan pasar utama
Strategi
memanen berkonsentrasi kepada
memaksimalkan laba jangka pendek

SPM-Ely Kartika

3 PERENCANAAN STRATEGIS

Perencanaan strategis diutamakan untuk unit bisnis


yang membangun terutama pada tahap pertumbuhan
dari siklus hidup produk,
Manajer senior mungkin menetapkan tingkat diskonto
yang relatif rendah dengan demikian memotivasi
manajer untuk mengemukakan ide investasi ke kantor
korporat,
Analisis keuangan pada unit membangun mungkin
tidak dapat diandalkan sehingga data-data non
keuangan menjadi lebih penting sedangkan untuk
yang memanen hanya bersifat umum karena
lingkungannya cenderung lebih stabil
SPM-Ely Kartika

MISI STRATEGIS YANG BERBEDA : IMPLIKASI


TERHADAP PROSES PERENCANAAN STRATEGIS
Membangun

Pentingnya perencanaan strategis

Relatif tinggi

Formalisasi keputusan pengeluaran Lebih


modal
analisis
Kriteria
modal

evaluasi

Mempertahankan

Relatif rendah

sedikit

pengeluaran Penekanan
data
keuangan

Memanen

pada
non

Lebih banyak analisis

Penekanan
keuangan

pada

Tarif diskonto

Relatif rendah

Relatif tinggi

Analisis investasi modal

Lebih subjectif

Lebih objectif

Batas persetujuan proyek pada unit Relatif tinggi


bisnis

data

Relatif rendah

SPM-Ely Kartika

4 PENYUSUNAN ANGGARAN

Dalam penyusunan Anggaran antara unit bisnis


membangun dan memanen berbeda.
Unit bisnis membangun dimungkinkan lebih sering
melakukan revisi anggaran karena perubahan pangsa
pasar produk dan lingkungan.
Manajer unit bisnis yang membangun mempunyai unit
dan
pengaruh
yang
lebih
besar
dalam
memformulasikan anggaran karena beroperasi dalam
lingkungan yang cepat berunah dan memiliki
pengetahuan yang lebih baik mengenai perubahanperubahan yang terjadi dibandingkan dengan manajer
senior

KARAKTERISTIK SISTEM PENYUSUNAN ANGGARAN

Manajer unit bisnis memiliki pengaruh


yang
agak
lebih
besar
dalam
mengembangkan anggaran mereka.
Tekanan yang lebih besar sering kali
diletakkan pada pencapaian anggaran
karena
CEO
tidak
memiliki
pengendalian informal yang tersedia.

SPM-Ely Kartika

MISI STRATEGIS : IMPLIKASI TERHADAP PENYUSUNAN


ANGGARAN
Membangun

Mempertahankan
Memanen

Lebih
sebagai
alat
perencanaan jangka pendek

Peranan Anggaran

Lebih sebagai alat pengendalian

Pengaruh Manajer unit bisnis


dalam penyususnan anggaran Relatif tinggi
tersebut

Relatif rendah

Revisi anggaran selama tahun


Relatif mudah
berjalan

Relatif sulit

Lebih sering mengenai


masalah kebijakan : lebih
Frekuensi pelaporan dan kontak jarang mengenai masalah
operasi
informal dengan atasan

Lebih jarang mengenai masalah


kebijakan: lebih sering mengenai
masalah operasi

Frekuensi atasan mengenai


Kurang sering
kinerja aktual versus anggaran

Lebih sering

Batasan pengendalian yang Relatif tinggi yaitu lebih


digunakan dalam evaluasi fleksibel
periodeik terhadap anggaran

Relatif rendah
fleksibel)

Pentingnya
anggaran

Relatif tinggi

Pengendalian
perilaku

pencapaian Relatif rendah


output

versus
Pengendalian perilaku

(yaitu

kurang

Pengendalian output
SPM-Ely Kartika

5 SISTEM KOMPENSASI INSENTIF


Membangun

Mempertahankan

Persentase Kompensasi
Dalam Bentuk Bonus

Relatif Tinggi

Relatif rendah

Kriteria Bonus

Menekankan
pada
kriteria nonkeuangan

Menekankan pada kriteria


keuangan

Pendekatan Penentuan
Bonus

Lebih subjektif

Lebih berdasarkan rumus

Frekuensi Pembayaran
Bonus

Lebih Jarang

Lebih sering

SPM-Ely Kartika

6 KEUNGGULAN KOMPETITIF
Strategi membangun dilaksanakan pada tahap pertumbuhan dari
siklus hidup produk, strategi memanen dilaksanakan pada tahap
dewasa dari siklus hidup produk.
Tujuan
dari unit bisnis yang membangun adalah untuk
meningkatkan pangsa pasar.
Manajer unit bisnis memiliki ketergantungan pada individu dan
organisasi eksternal dibandingkan dengan para manajer dari unit
bisnis yang memanen.
Manajer unit bisnis membangun kemungkinan besar memiliki
pengalaman yang lebih sedikit dalam industri
Strategi membangun pangsa pasar antara lain ;
Pemotongan harga
Pengeluaran litbang yang besar
Pengeluaran pengembangan pasar utama.

SPM-Ely Kartika

7 GAYA MANAJEMEN PUNCAK

Perbedaan dalam gaya manajemen, dipengaruhi


oleh latar belakang dan kepribadian dari manajer
yang bersangkutan seperti umur, pendidikan,
pengalaman dan lainnya.
Implikasi terhadap pengendalian manajemen, gaya
manajemen mempengaruhi proses pengendalian
manajemen bagaimana CEO memilih untuk
menggunakan informasi tersebut, mengadakan
informasi tersebut, mengadakan pertemuanpertemuan peninjauan kinerja dan seterusnya
yang akhirnya mempengaruhi sistem pengendalian
SPM-Ely Kartika

8 IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN


MANAJEMEN

Gaya
manajemen
mempengaruhi
proses pengendalian manajemenBagaimana
CEO
memilih
untuk
menggunakan
informasi
tersebut,
mengadakan
pertemuan-pertemuan
peninjauan kinerja, yang pada akhirnya
mempengaruhi
bagaimana
sistem
pengendalian sebenarnya beroperasi.
SPM-Ely Kartika

IMPLIKASI TERHADAP PENGENDALIAN


MANAJEMEN

Pengendalian Personal Versus Impersonal


Keberadaan pengendalian personal versus pengendalian
impersonal dalam organisasi adalah sebuah aspek dari
gaya manajerial. Manajer berbeda dalam hal seberapa
pentingnya anggaran dan laporan-laporan formal serta
percakapan-percakapan informal dan kontak personal
lainnya.
Pengendalian Ketat Versus Pengendalian Longgar
Gaya manajer mempengaruhi tingkat dari pengendalian
ketat versus pengendalian longgar dalam situasi apapun.
Tingkat kelonggaran cenderung meningkat pada tingkatantingkatan yang lebih tinggi dalam hierarki organisasi.
SPM-Ely Kartika