Anda di halaman 1dari 154

the Leadership Academy and

Corporate Culture Academy

02. FRAMEWORK MSDM


BK

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENGANTAR FRAMEWORK MSDM BK

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENGEMBANGAN FRAMEWORK MSDM


BK
Framework Manajemen Sumber Daya Manusia Berbasis Kompetensi
berawal dari perumusan Visi dan Misi serta Strategi Organisasi.

Untuk pengelolaan SDM Organisasi dirumuskan visi, misi, dan strategi


SDM mengacu pada Visi dan Misi serta Strategi Organisasi.

Pengelolaan SDM organisasi juga harus dilandasi dengan nilai-nilai


(corporate value) sebagai pedoman prilaku seluruh SDM Organisasi

Bangunan MSDM BK didukung oleh 7 pilar sebagai penopang agar


pengelolaan SDM berjalan dengan baik yang terdiri dari :
Pengembangan Organisasi dan Perencanaan Tenaga Kerja, Rekrutmen,
Pembinaan Kompetensi dan Karir, Pembelajaran, Kinerja, Penghargaan,
dan Hubungan Industrial

Sebagai pedoman dalam pengelolaan SDM agar tetap dalam jalur yang
diinginkan maka diperlukan Peraturan dan Kebijakan Kepegawaian serta
Direktori Kompetensi

Untuk mendukung kelancaran operasional dibutuhkan Sistem Informasi


yang dapat mendukung framework MSDM BK tersebut.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FRAMEWORK MSDM-BK
Visi, Misi, dan Strategi Korporat

Visi
Misi

Sistem Informasi SDM

Strategi

Struktur Analisis
Jabatan

Kebutuhan
Uraian
Kompetensi
IRMA Jabatan
Jabatan

Hubungan Industrial

Penghargaan

Kinerja

Pembelajaran

Pembinaan
Kompetensi dan
Karir

Rekrutmen

Pengembangan
Organisasi dan
Perencanaan
Tenaga Kerja

Peraturan dan Kebijakan


Kepegawaian

Nilai-Nilai

Direktori Kompetensi PLN

Visi, Misi, Strategi SDM

Kompetensi
Individu

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

VISI MISI PLN


VISI
Diakui sebagai Perusahaan Kelas Dunia yang Bertumbuh kembang,
Unggul dan Terpercaya dengan bertumpu pada potensi Insani.
MISI
Menjalankan bisnis kelistrikan dan bidang lain yang terkait,
berorientasi pada kepuasan pelanggan, anggota perusahaan,
dan pemegang saham.
Menjadikan tenaga listrik sebagai media untuk meningkatkan
kualitas kehidupan masyarakat.
Mengupayakan agar tenaga listrik menjadi pendorong kegiatan
ekonomi.
Menjalankan kegiatan usaha yang berwawasan lingkungan.
Nilai
Saling Percaya, Integritas, Peduli, Pembelajar (SIPP).

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

VISI MISI SDM DALAM UPAYA MENDUKUNG


VISI MISI PLN

Visi SDM :
Menyiapkan SDM PT PLN (Persero) sebagai potensi insani yang
unggul, berintegritas tinggi dan kompeten serta menjadi tolok
ukur standar profesionalitas tenaga kerja di Asia Pasifik.
Misi SDM :
Menyiapkan SDM bertalenta tinggi yang kompeten dan
senantiasa siap mengisi posisi jabatan kunci stratejik maupun
jabatan kompetensi stratejik di Perseroan.
Membentuk organisasi yang mempunyai kapabilitas Spiritual
dan Intelektual Tinggi sebagai modal kapital Perseroan dalam
mewujudkan Visi, Misi dan Tujuan Pendirian PT PLN (Persero).
Menerapkan Sistem Manajemen Sumber Daya Manusia yang
berbasis pada Tata Nilai Perseroan.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

DIREKTORI KOMPETENSI

Direktori Kompetensi (DIRKOM), yaitu sebuah katalog yang


meregister seluruh sebutan kompetensi berikut uraiannya, baik
yang bersifat generik maupun yang berupa pengetahuan dan
keterampilan fungsional (technical skill and knowledge), yang
diperlukan oleh organisasi dalam menjalankan misi yang
diemban untuk mewujudkan visinya.
Kebutuhan Kompetensi Jabatan (KKJ), yaitu daftar
kompetensi yang diperlukan untuk masing-masing jabatan di
PLN, terdiri dari kompetensi yang bersifat generik dan yang
berupa technical skill and knowledge.
Kompetensi Individu (KI), yaitu daftar kompetensi yang
dimiliki oleh individu pegawai, dihasilkan dari assessment
terhadap individu tersebut menggunakan alat ukur yang telah
ditentukan dengan merujuk kepada Direktori Kompetensi dan
Kebutuhan Kompetensi Jabatan.

FILOSOFI DASAR MSDM-BK

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HARD AND SOFT COMPETENCY

Konsep Gunung Es

Penting untuk
keberhasilan,tetapi
tidak cukup
Lebih mudah dikembangkan
dan diamati

Pengetahuan
Ketrampilan

Hard
Competency

Nilai-nilai
Citra diri
Sifat-sifat
Motif

Source: Adapted from Spencer & Spencer

Soft Competency

Karakteristik mendasar yang penting


untuk
keberhasilan
Lebih sulit dikembangkan dan diamati,
namun
berpengaruh besar terhadap prestasi

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENGEMBANGAN
ORGANISASI DAN
PERENCANAAN TENAGA
KERJA

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

Produktivitas suatu
perusahaan akan
meningkat apabila
SDM yang ada pada
perusahaan tersebut
merupakan orangorang yang sudah
direncanakan,
disesuaikan dengan
kebutuhan perusahaan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KEUNTUNGAN BAGI PERUSAHAAN


BESAR YANG MENGGUNAKAN
PERENCANAAN SDM

Integrasi yang strategis antara


permintaan dan jumlah staf yang ada
Pemanfaatan SDM yang tersedia
secara efektif
Hemat secara ekonomi dalam
penerimaan pegawai baru
Permintaan dalam jumlah besar pada
pasar tenaga kerja akan terpenuhi

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

DEFINISI PERENCANAAN SDM :

Menurut Barry (1996), John dan Pauline (1994), Bohlander


(2001) adalah suatu cara untuk mencoba menetapkan
keperluan tenaga kerja untuk suatu periode tertentu baik
secara kualitas maupun kuantitas berdasarkan antisipasi
pergerakan tenaga kerja yang masuk, perputaran di dalam,
dan ke luar organisasi

Mengapa organisasi memerlukan perencanaan SDM ???


Untuk memastikan organisasi memiliki : SDM yang tepat
pada waktu yang tepat dan melakukan hal yang tepat

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TUJUAN

Untuk menjamin tersedianya tenaga kerja


masa kini maupun masa depan, sehingga
setiap pekerjaan ada yang mengerjakan
Untuk menghindari kekurangan dan atau
kelebihan tenaga kerja
Untuk menentukan kualitas dan kuantitas
tenaga kerja yang akan mengisi semua
jabatan dalam perusahaan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MANFAAT PERENCANAAN SDM

Melalui perencanaan SDM, proses


Meningkatkan
rekrutmen, penempatan, dan promosi
efektivitas dan
atau mutasi dapat dilakukan secara
efisiensi
optimal.
Melalui perencanaan SDM, maka akan
Mengoptimalkan
Penggunaan
Mengoptimalkan
Penggunaan
pendayagunaan
SDM
dapat dicapai penempatan pegawai
Biaya
secara
optimal

sehingga
bisa
BiayaTenaga
TenagaKerja
Kerja
mendorong
penghematan
biaya
Melalui
perencanaan SDM yang baik,
tenaga kerja
Mendorong
perilaku
proaktif,
Mendorong perilaku proaktif, perusahaan akan dapat membangun
dan
serangkaian tindakan yang responsif
dantidak
tidakreaktif
reaktif
terhadap
setiap
dinamika
perkembangan
bisnis yang
ada proses
Melalui
perencanaan
SDM,
Memastikan
Memastikan Kebutuhan
KebutuhanSDM
SDM
penempatan pegawai yang kompeten
yang
Kompeten
Terpenuhi
yang Kompeten Terpenuhi
dan tepat pada posisinya akan dapat
tercapai dengan lebih optimal
Sistem informasi SDM yang akurat
Mendorong
Mendorongterbangunnya
terbangunnyaSistem
Sistemmerupakan salah satu elemen penting
Informasi
InformasiSDM
SDMyang
yangAkurat
Akurat untuk mendayagunakan kinerja
organisasi. Perencanaan SDM akan
mampu mendorong terbangunnya
sistem informasi SDM yang handal dan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE PERENCANAAN SDM :


Top-down planning, perencanaan menyeluruh dari
perusahaan baik untuk jangka pendek, menengah, dan jangka
panjang untuk menentukan jumlah SDM yang dibutuhkan.
Contoh : biaya SDM tidak lebih dari 50% laba, maka :
FTK = [pendapatan pertahun / biaya rata-rata per-pegawaipertahun] x 50%
Bottom-up planning, perencanaan yang dilakukan mulai
dari kelompok pekerjaan yang terkecil sebagai dasar untuk
memperkirakan kebutuhan SDM untuk tahun berikutnya
dalam rangka mencapai target kerja yang telah ditetapkan.
Forecasting, perencanaan yang dilakukan berdasarkan
peramalan karena persediaan SDM cenderung tidak statis dan
dilakukan dengan memperhitungkan antara lain hal-hal sbb :
turn over, analisis masa kerja, prestasi kerja, kemangkiran,
riwayat masa kerja.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FAKTOR KUNCI DALAM


PERENCANAAN SDM
Faktor Kunci dalam Proses
Perencanaan SDM

Estimasi jumlah
karyawan yang
keluar (baik
karena pensiun
atau
mengundurkan
diri)

Kebutuhan
perusahaan karena
akan melakukan
ekspansi atau
pemekaran
organisasi

Sumber daya
keuangan
perusahaan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MODEL PERENCANAAN SDM


Ramalan Permintaan
PEST

Keseimbangan antara
1. Analisis Tren
2. Ramalan Manajemen Permintaan dan Pasokan
Turnover dan kemangkiran
3. dll
Pertumbuhan organisasi
Filosofi Manajemen
Sumber Keuangan

Ramalan Pasokan
Perubahan Demografis
Tingkat Pendidikan SDM

1.
2.
3.
4.
5.

Tabel Pegawai
Analisis Markov
Kelebihan
Inventori Keterampilan
Pengurangan
Perencanaan Suksesi
Pemberhentian
dll

Mobilitas tenaga kerja


Histori rekrutmen (gap
sumber tenaga kerja)
Kebijakan Pemerintah

Tingkat pengangguran

Kekurangan
Rekrutmen
Full Time
Part Time
Recalls

sementara
PHK
Demosi
Pensiun

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MENENTUKAN KEBUTUHAN PEGAWAI


YANG UMUM DIGUNAKAN

Trend Analysis
Teknik untuk memprediksi kebutuhan pegawai berdasar trend
jumlah pegawai di masa lalu.
Misal : Menghitung jumlah staff peneliti pada tiap akhir tahun
selama lima tahun berturut-turut.
Tujuannya untuk mengidentifikasi trend perkembangan jumlah
staff peneliti

Ratio Analysis
Teknik untuk memprediksi jumlah pegawai berdasar rasio antara
faktor tertentu (misal, jumlah
bank) dengan jumlah pegawai
yang dibutuhkan (misal : jumlah pemeriksa yang diperlukan).

Workload Analysis
Teknik untuk memprediksi jumlah kebutuhan pegawai berdasar
analisa dan perhitungan beban kerja yang diperlukan untuk
menghasilkan outpout tertentu yang telah ditetapkan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE RAMALAN (FORECASTING)


PERMINTAAN

Pendekatan Kuantitaif
Analisis Tren: berdasarkan data-data
keuangan

Pendekatan Kualitatif
Ramalan Manajemen: judgment dari
expert tentang kebutuhan tenaga kerja
masa depan. Metode yang sering
digunakan Delphi Technique (seperti
pair comparison)

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE RAMALAN (FORECASTING)


PERMINTAAN
CONTOH ANALISIS TREN
Tahun

Pendapatan (Trilyun Rupiah)


[a]

Produktivitas SDM
Pendapatan /
Pegawai
[b]

Jumlah Pegawai
[a / b]

2000

22

0,0004

50.310

2001

28

0,0006

49.637

2002

39

0,0008

48.238

2003

49

0,0010

47.560

2004

58

0,0012

47.288

2005 *

61

0,0012

49.652

2006 *

64

0,0012

52.135

2007 *

67

0,0012

54.742

* Ramalan / forecasting

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE RAMALAN (FORECASTING)


PASOKAN
CONTOH ANALISIS MARKOV
2005
2004

Manajer
Bidang

Deputi
Manajer

Manajer Bidang

83%

Deputi Manajer

17

12%

Supervisor

Supervisor

Ahli Madya

Ahli Muda

Keluar
Organisasi
17%

12%

76%

13

19

5%

79%

15

16%

0%

Ahli Madya

17

18%

0%

53%

29%

Ahli Muda

33

12%

12%

15%

Ramalan (forecast) Suplai


Prosentase
Perubahan
Jumlah
Aktual

17

19

16

61%

20
20

13

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE RAMALAN (FORECASTING)


PASOKAN
PENDEKATAN ANALISIS BEBAN KERJA
DALAM PERENCANAAN TENAGA KERJA

Menyajikan informasi beban kerja


tahun berjalan dan tahun yang akan
datang

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

ARTI BEBAN KERJA

Merujuk pada seberapa tinggi prosentase


penggunaan waktu kerja produktif dan
non-produktif

yang

dilakukan

pegawai

sepanjang jam kerjanya.

Beban yang timbul sebagai dampak dari


dikenakannya pekerjaan (adanya tugas,
wewenang, dan tanggung jawab jabatan)
pada seseorang pemegang jabatan dalam
wujud ukuran-ukuran pemakaian waktu
kerja dan tingkat beban psiko-fisik.

Memperhitungkan
pegawai

kelonggaran

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODOLOGI ANALISIS BEBAN KERJA


BERBASIS STOP
WATCH
SIFAT PEKERJAAN REPETITIF
SIKLUS KEGIATAN : AWAL &
AKHIR KEGIATAN JELAS
*OUTPUT HASIL KEGIATAN
JELAS
*LAMA WAKTU
PENYELESAIAN
KEGIATAN ADALAH DALAM
ORDE MENIT

BERBASIS SAMPLING
PEKERJAAN
SIFAT PEKERJAAN TIDAK
REPETITIF
SIKLUS KEGIATAN : AWAL &
AKHIR KEGIATAN TIDAK JELAS
*OUTPUT HASIL KEGIATAN
TIDAK JELAS
*LAMA WAKTU PENYELESAIAN
KEGIATAN ADALAH DALAM
ORDE JAM BAHKAN HARIAN

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HAL YANG PERLU DIPERHATIKAN


DALAM ANALISIS BEBAN KERJA
Melihat sifat pekerjaan pemangku jabatan yang hendak diukur
beban kerjanya
Memperhitungkan pola kesibukan pekerjaan dalam 12 bulan
(misal ada bulan-bulan tertentu memiliki tingkat kesibukan
tinggi, sedang atau rendah)
Menggunakan test keseragaman data dan uji kecukupan data
Mempertimbangkan kecepatan penyelesaian pekerjaan dan
kelelahan pegawai karena faktor lingkungan fisik tempat kerja
dan kebutuhan pribadi pegawai serta unvoidable delay
Mengaitkan hasil perhitungan beban kerja dengan penataan
ulang pekerjaan : perbaikan penjadwalan pekerjaan,
pendelegasian pekerjaan, lembur, dll

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENATAAN ULANG PEKERJAAN


Beban Kerja

Pemimpin Group dan


Pengelola

Analis

Administrasi

< 50 %

Design Ulang Tugas

Design Ulang Tugas

Design Ulang Tugas

50 % 80 %

Perluasan tugas dan


tanggung jawab

Perluasan tugas dan


tanggung jawab

Perluasan tugas dan


tanggung jawab

100 % - 110 %

Lembur

Lembur

Lembur

110 % - 120 %

Delegasi Tugas

Delegasi Tugas

Penambahan Tenaga
Kerja

120 % - 160 %

Delegasi Tugas

Penambahan Tenaga
Kerja

Penambahan Tenaga
Kerja

>160 %

Design Ulang Tugas

Penambahan Tenaga
Kerja

Penambahan Tenaga
Kerja

80 % - 100 %

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

CONTOH KEBUTUHAN TENAGA KERJA


DENGAN ANALISIS BEBAN KERJA
Posisi

Formasi

Pekerja

Vacant

MPP

Promosi

Pengisian
dari bawah

Vacant
setelah
suksesi

Rekrutmen

Divisi

19

19

Dinas

44

43

11

Sub Din

95

91

11

14

Gol 6

45

16

29

34

34

Gol 5

59

31

28

16

24

24

Gol 4

60

54

16

24

Gol 3

100

80

20

24

42

42

Gol 2

Gol 1

Total

438

347

91

113

113

22

71

71

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

REKRUTMEN

PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Untuk membangun organisasi


yang sehat, semuanya diawali
dengan proses rekrutmen dan
seleksi yang tepat terhadap
orang-orang yang tepat. Jika
proses ini tidak dilakukan dengan
efektif, Anda akan menemui
kegagalan pada langkah
berikutnyaJohn Chambers - CEO Cisco System
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

PERBEDAAN ANTARA REKRUTMEN DAN


SELEKSI

PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Rekrutmen:

Serangkaian kegiatan yang dimulai ketika perusahaan


memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan
sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan
sesuai dengan lowongan yang tersedia (sesuai dengan
persyaratan jabatan)

Tujuannya untuk mencari sebanyak-banyaknya


pelamar sesuai dengan lowongan yang tersedia
dengan biaya seminimal mungkin.

Seleksi:

Serangkaian tahap yang spesifik untuk memutuskan


pelamar mana yang akan diterima untuk ditetapkan
sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Tujuannya untuk memilih pelamar yang paling sesuai


dengan kebutuhan perusahaan (right man, on the right
place, and on the right time) Implikasi Jangka Panjang
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

TUJUAN REKRUTMEN DAN SELEKSI


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Rekrutmen:

Serangkaian kegiatan yang dimulai ketika perusahaan


memerlukan tenaga kerja dan membuka lowongan
sampai mendapatkan calon karyawan yang diinginkan
sesuai dengan lowongan yang tersedia (sesuai dengan
persyaratan jabatan)

Tujuannya untuk mencari sebanyak-banyaknya


pelamar sesuai dengan lowongan yang tersedia
dengan biaya seminimal mungkin.

Seleksi:

Serangkaian tahap yang spesifik untuk memutuskan


pelamar mana yang akan diterima untuk ditetapkan
sebagai karyawan dalam suatu perusahaan.

Tujuannya untuk memilih pelamar yang paling sesuai


dengan kebutuhan perusahaan (right man, on the right
place, and on the right time) Implikasi Jangka Panjang
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

SEBAB DILAKUKANNYA REKRUTMEN


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Berdirinya organisasi baru

Adanya perluasan kegiatan operasi

Terciptanya pekerjaan-pekerjaan dan kegiatan baru

Adanya pekerjaan yang pindah ke organisasi lain

Adanya pekerja yang berhenti

Adanya pekerja yang meninggal dunia

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

PROSES REKRUTMEN
PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Perencanaan
SDM

Identifikasi
Rencana
Kegiatan

Tuntutan/
Persyaratan
Pekerjaan

Lowongan
Pekerjaan

Permintaan
Manajer

Informasi
Analisis
Pekerjaan

Metode
Rekrutmen

Lamaran
yang
Masuk

Masukan
Dari
Manajer

Rekrutmen Internal
Rekrutmen Eksternal
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

ALTERNATIF REKRUTMEN
PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Overtime (kerja lembur)

Subcontracting

Temporary Employees (outsource)

Employee Leasing (mantan karyawan


dipekerjakan via pihak ke-3)
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

SUMBER REKRUTMEN INTERNAL


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Pegawai saat ini


Keuntungan:
Kandidat yang bersangkutan sudah dikenal
Contoh yang baik untuk manajemen karir
dan dapat membangkitkan gairah kerja
Lebih cepat
Biaya relatif kecil dibanding sumber
rekrutmen eksternal

Kelemahan
Jumlah dan kualifikasi kandidat terbatas

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

METODE REKRUTMEN INTERNAL


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Skill inventories
Word of mouth
Hasil penilaian karya
Promosi
Rotasi
Demosi

Catatan lainnya tentang karyawan yang dimiliki personalia


Job Posting
Papan pengumuman
E-mail
Newsletter
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

SUMBER REKRUTMEN EKSTERNAL DAN


EFEKTIFITASNYA

PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

3,84

Referensi dari Pegawai

3,81

Lembaga Pendidikan

3,71

Headhunters

3,08

Asosiasi profesional

3,05

Iklan

2,86

Pelamar langsung

2,78

Perusahaan Swasta Penyedia tenaga kerja


Perusahaan Pemerintah Penyedia tenaga
kerja
Pasar Tenaga Kerja

Sumber : David E. Terpstra, 1996

1,92
1,64
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

SUMBER REKRUTMEN EKSTERNAL


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Sumber

(+)

(-)

Lembaga Pendidikan

Calon terbaik, pengembangan


pemimpin

Sulit untuk melakukan penilaiain

Referensi Pegawai

Menaikkan moral Pegawai jika


diterima

Menurunkan moral Pegawai jika


tidak diterima

Headhunters

Dapat kandidat yang ideal

Belum tentu cocok, tidak sesuai


etika

Asosiasi profesional

Personal referal

Gampang ditolak, tidak


ditanggapi

Iklan

Jangkauan Luas

Mahal

Pelamar langsung

Personal, selektif

Gampang ditolak, tidak


ditanggapi

Outsourcing

Dapat cepat mengisi


kekosongan

Bergantung masa kontrak

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

METODE REKRUTMEN EKSTERNAL


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Terbuka (Media audio, video, surat kabar,


internet)
Selektif (open house, kunjungan lansung,
kerjasama dengan lembaga pendidikan tertentu,
job fair)
Menggunakan jasa pihak ke-tiga (headhunters)

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

SELEKSI
PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

2 Hal yang harus diperhatikan


adalah reliabilitas dan validitas
Reliabilitas (dapat
dipercaya), konsistensi
pengukuran dapat
digunakan sepanjang waktu,
contoh: test IQ
Validitas, hasil test sesuai
dengan kinerja pekerjaan
yang nyata
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

TAHAPAN SELEKSI SECARA UMUM


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Seleksi dokumen

Psikotes

Tes intelegensi

Tes kepribadian

Tes bakat dan kemampuan

Wawancara

Tes kesehatan

Orientasi

Keputusan

Sistem Gugur

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

TES INTELEGENSI
PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Mengukur Kemampuan intelektual atau


ketrampilan kognitif
Intelegensi : Kapabiltas agregat individu dalam
berespon terhadap stimulus dan berdaptasi
dengan lingkungan.
Bentuk :Tes tertulis (paper and pencil test) yang
digunakan untuk mengukur level intelegensi
individu -- mencakup kemampuan verbal dan
numerikal.
Memiliki validitas dan reliabilitas yang paling
tinggi diantara instrumen seleksi lainnya.
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

TES KEPRIBADIAN
PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Instrumen yang digunakan untuk mengukur karakteristik atau


profil kepribadian seseorang
Kepribadian adalah dasar dari diri seseorang secara psikologis
yang terbentuk dari trait, kebiasaan dan perilaku serta potensi
Bawaan
Memiliki reliabilitas yang tinggi, sementara validitasnya
tergantung pada profil kepribadian yang diukur dan jenis
pekerjaan yang diseleksi.
Contoh : Wartegg, DAP, Bauhm Test, HTP, Papi kosticks, DISC,
dll

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

SELEKSI BERBASIS KOMPETENSI


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Seleksi dokumen
Tes bakat dan kemampuan
Wawancara
Assessment Centre
Orientasi

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

COMPETENCY BASED INTERVIEW (CBI)


PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Merupakan jenis interview yang terstruktur. Struktur


pertanyaan difokuskan pada pengungkapan contoh - contoh
perilaku yang ditampilkan pada masa lalu.

Proses interview ditujukan untuk mengungkapkan secara


detil dan spesifik contoh perilaku masa lalu.

Didesain berdasar pada premis : past behavior predicts


future behavior (Candidates are most likely to repeat these
behaviors in similar situations in the future).

Dilakukan lebih dari 1 interviewer untuk meningkatkan


ketajaman penggalian data

Dilengkapi dengan sistem skoring terstandar yang mengacu


pada indikator-indikator perilaku
Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
Nilai-nilai Perusahaan

ASSESSMENT CENTRE
PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Definisi :

Assessment Centre adalah Metode untuk mengevaluasi


kompetensi melalui beragam instrumen tes dan simulasi serta
menggunakan lebih dari satu penilai (asesor).

Secara praktis, assessment centre dapat dipahami sebagai suatu


proses penilaian (evaluation) atau rating yang canggih dan
didesain secara khusus untuk meminimalkan kemungkinan
timbulnya penyimpangan (bias) sehingga para peserta dalam
proses ini memperoleh kesempatan setara yang seluas-luasnya
untuk mengungkap potensi maupun kompetensinya dalam
seperangkat metode assessment atau evaluasi yang
terstandarisasi.
Tujuan :
- Rekrutmen
- Perencanaan
Organisasi
- Promosi
- Pool of talents
- Identifikasi potensi secara dini
- Pengembangan
dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta
- Diagnosis kebutuhan pelatihan danBerbagi
pengembangan
Nilai-nilai Perusahaan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PEMBINAAN
KOMPETENSI DAN KARIR

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

Untuk orang-orang tertentu, jabatan adalah sebuah karir, sedangkan


bagi yang lain, karir merupakan bentuk keberuntungan
Kesuksesan seseorang diidentifikasi sebagai tujuan karir, rencana, dan
kemudian tindakan. Sedangkan keberuntungan hanya terjadi ketika
ada titik temu antara kesempatan dan persiapan.
Keberhasilan dalam karir dikelola melalui penyusunan
perencanaan karir yang cermat
Karyawan yang gagal menyusun perencanaan karirnya, mereka pikir
bahwa perusahaan ata manajer merekalah yang bertanggung jawab, hal
ini sebagai akibat mereka tidak menyadari (kurang tanggap) mengenai
konsep dasar perencanaan karir.
(Veithzal,Ella,2009)

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

APA YANG DIINGINKAN OLEH


PEGAWAI?

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

DEFINISI KARIR
Saat ini istilah karir lebih dikenal sebagai protean career (karir
dinamis), yaitu karir yang direncanakan berdasarkan arahan
pribadi yang bertujuan untuk mencapai kesuksesan pekerjaan
individu secara psikologis.
3 (tiga) definisi konsep karir yang berbeda :
1. Peningkatan : merupakan urutan dari promosi
2. Profesi
: merupakan jenis pekerjaan yang spesifik,
contoh : dokter, pengacara, akuntan dll
3. Urutan pekerjaan / pengalaman kerja yang tetap

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TUJUAN MANAJEMEN KARIR DAN


Tujuan :
SUKSESI
Mendapatkan pegawai dengan kompetensi yang tepat,
serta mempunyai motivasi untuk pada waktu dan tempat
yang tepat pula, yang dapat memberikan kontribusi yang
optimal untuk memenuhi tantangan bisnis, dengan
memprioritaskan sumber daya internal.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MANFAAT

Menyelaraskan strategi dengan kebutuhan internal


karyawan

Mengembangkan karyawan yang dapat dipromosikan

Membantu di dalam keanekaragaman tenaga kerja

Mengurangi pergantian (low turnover)

Menyaring potensi karyawan

Mendorong pertumbuhan karyawan

Mengurangi penimbunan mencegah manajer yang


mementingkan diri sendiri dan departemen SDM yang
menentukan segala-galanya

Memuaskan kebutuhan karyawan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

ALTERNATIF KARIR
Promosi
Berkarir pada
perusahaan lain

Keluar

Penugasan pada jabatan


yang lebih rendah pada
struktur organisasi

Penugasan pada jabatan


yang lebih tinggi pada
struktur organisasi

Rotasi

Demosi

Penempatan individu
pada jabatan lain dimana
tugas, tanggung jawab,
status, dan remunerasi
kurang lebih serupa
dengan jabatan
sebelumnya

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PERBANDINGAN KARIR TRADISIONAL


DAN KARIR DINAMIS
Dimensi

Karir Tradisional

Karir Dinamis

Tujuan

- Promosi
- Peningkatan gaji

Kesuksesan psikologis

Kontrak psikologis

Keamanan terhadap
komitmen

Kemampuan pegawai
untuk fleksibel

Mobilitas

Vertikal

Lateral (bercabang)

Tanggung jawab
pengelolaan

Perusahaan

Pegawai

Pola

Linier dan keahlian

Spiral dan sementara

Keahlian

Know how

Learn how

Pengembangan

Tergantung pada
pelatihan formal

Sangat tergantung pada


hubungan (relationship)
dan pengalaman kerja

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PERAN DALAM PENGELOLAAN KARIR


Pegawai
Penilaian pribadi
Pengembangan
pribadi dan action
plan
Melihat
kemungkinan
melalui kinerja
dan hubungan
yang baik
Melihat tantangan

Manajer

Coaching
Counseling
Komunikasi
Monitoring dan
evaluasi atas
pencapaian
kinerja

Perusahaan

Manajer SDM

Mengembang-kan
sistem untuk
mendukung
manajemen karir
Mengembang-kan
budaya yang
mendukung
manajemen karir

Informasi dan
nasehat
Pelayanan khusus
(test, counseling,
workshop)

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENGEMBANGAN KARIR INDIVIDU


Setiap karyawan harus menerima tanggung jawab atas
perkembangan karir atau kemajuan karir yang dialami, antara
lain:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Prestasi kerja
Eksposur bekerja melebihi dari kadar pada umumnya
Jaringan kerja
Pengunduran diri berkarir di tempat lain
Kesetiaan terhadap organisasi
Mentors dan sponsors
Bawahan yang mempunyai peranan kunci
Peluang untuk tumbuh
Pengalaman internasional

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PERENCANAAN SUKSESI
Perencanaan suksesi adalah proses identifikasi, pengembangan,
tracking terhadap individu-individu kunci untuk posisi eksekutif.

Pada perkembangan lingkungan bisnis yang cepat, perencanaan


suksesi menjadi sangat penting dan sangat sukar untuk
dilakukan.

Menurut survey McKinsey and Company, 75% perusahaan


memiliki sedikit individu yang bertalenta pada jenjang
manajerial.
Untuk mempermudah perencananan suksesi diperlukan
dukungan Inventori ketrampilan / talent.
Inventori ketrampilan / talent adalah file individu pegawai yang
memuat catatan pendidikan, pengalaman, minat, ketrampilan, dll
yang memungkinkan manajer dengan cepat menyesuaikan
lowongan pekerjaan dengan profil pegawai.
Sumber : Bohlander, Snell, Sherman, 2001

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PROSES PERENCANAAN SUKSESI


Tujuan:
Mengisi posisi
pimpinan unit
kunci melalui
kandidat yang
kompeten

Identifikasi
posisi
suksesi

Menentukan
persyaratan
posisi

Memilih
kandidat
yang
kompeten

Menentukan posisi
kunci pada
organisasi yang
masuk dalam sistem
perencanaan suksesi

Menentukan
kompetensi yang
diperlukan (KKJ)

Identifikasi kandidat
Menentukan waktu
kesiapan kandidat
menempati posisi
Merangking kandidat
Menetapkan
kandidat

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

CONTOH BAGAN SUKSESI JABATAN


Manajer
UPJ
Spv-1
Spv-7
Spv-2

Spv
Pelayanan Pel.
Spv-1
Spv-2

A/1
A/2

Spv
Pembaca Meter
Spv-3
Spv-4

C/2
C/4

A/1
A/1
A/2

Spv
Keu & Adm
Spv-5
Spv-6

C/1
B/1

Spv
Pelayanan Tek.
Spv-7
Spv-8

A/1
B/4

JU. Pelayanan Pel.

JU. Pelayanan Pel.

JU. Keuangan

JU. Operasi Dist.

JU. Admin. Pel

JU. Admin. Pel

JU. Adm. Umum

JU. Pemliharaan
Dist.
JU. Penyambungan
&

Dapat dipromosikan saat ini

Masih perlu pengembangan

Tidak sesuai dengan posisi yang direncanakan

Kinerja sangat baik

Kinerja di atas rata-rata

Kinerja cukup

Kinerja buruk

Pemutusan
JU. Pelayanan
Gangguan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PEMIMPIN YANG MENGEMBANGKAN


PENGIKUT
Pemimpin

Pengikut

Pengikut

Pengikut

Pengikut

Menghasilkan pertumbuhan yang


lambat

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PEMIMPIN YANG MENGEMBANGKAN


PEMIMPIN
Pemimpin

Pengikut

Pemimpin

Pengikut

Pemimpin

Pengikut

Pengikut

Pemimpin

Pengikut

Pengikut

Menghasilkan pertumbuhan yang


berlipat ganda

Pemimpin

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PARADIGMA GENERASI TRADISIONALIS


DAN BABY BOOMERS
Paradigma

Tradisionalis
(lahir antara 1925 1945)

Baby Boomers
(lahir antara 1946 1964)

Tujuan karir

Membangun suatu legacy


(warisan) bagi generasi berikutnya

Membangun karir yang


gemilang

Rewards (imbalan)

Kepuasan dalam menyelesaikan


pekerjaan dengan baik

Uang, gelar, pengakuan, dan


kantor yang lebih baik

Keseimbangan Antara
Kehidupan dan
Pekerjaan (Work-Life
Balance)

Memerlukan dukungan dalam


menggeser keseimbangan

Bantu saya
menyeimbangkan orangorang lain dan untuk
memperoleh makna bagi diri
saya

Pergantian Pekerjaan

Merupakan stigma (noda) yang


sebaiknya dihindari

Lebih fleksibel dan masih


bisa menerima asalkan tidak
sering

Masa Pensiun

Masa untuk menikmati hasil kerja


keras selama bekerja

Waktu untuk melakukan


retool (memperlengkap
kembali)

Sumber : Harper Collins,


2002

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PARADIGMA GENERASI X DAN Y


Paradigma

Generasi X
(lahir antara 1965 1980)

Generasi Y
(lahir antara 1981 2002)

Tujuan karir

Menyenangi karir dinamis (mudah


disesuaikan, lentur, dan fleksibel)

Menginginkan karir paralel


(menjalankan pekerjaan
secara simultan)

Rewards (imbalan)

Kebebasan

Pekerjaan yang bermakna

Keseimbangan Antara
Kehidupan dan
Pekerjaan (Work-Life
Balance)

Mengharapkan mendapatkan
keseimbangan saat ini, bukan
pada saat usia 65 tahun

Pekerjaan bukan segalanya,


menginginkan fleksibilitas
agar dapat menyeimbangkan
seluruh aktivitas

Pergantian Pekerjaan

Sesuatu yang memang diperlukan

Bagian dari rutinitas

Masa Pensiun

Masa untuk memperbaharui diri

Mempersiapkan karir ke 2

Sumber : Harper Collins,


2002

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

STRATEGI MENCIPTAKAN STARS DAN


MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

STRATEGI MENCIPTAKAN STARS DAN


MENINGKATKAN PRODUKTIVITAS
(LANJUTAN)

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PEMBELAJARAN

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FRAMEWORK MSDM BK
Visi, Misi, dan Strategi Korporat

Visi
Misi

Sistem Informasi SDM

Strategi

Struktur Analisis
Jabatan

Kebutuhan
Uraian
Kompetensi
IRMA Jabatan
Jabatan

Hubungan Industrial

Penghargaan

Kinerja

Pembelajaran

Pembinaan
Kompetensi dan
Karir

Rekrutmen

Pengembangan
Organisasi dan
Perencanaan
Tenaga Kerja

Peraturan dan Kebijakan


Kepegawaian

Nilai-Nilai

Direktori Kompetensi PLN

Visi, Misi, Strategi SDM

Kompetensi
Individu

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PROSES PEMBELAJARAN
Belajar adalah suatu proses yang terjadi secara bertahap (sedikit demi
sedikit) dan berulang-ulang sehingga menimbulkan perubahan
(pengetahuan, keterampilan, dan/atau perilaku kerja) yang bersifat
menetap

Sadar dirinya kompeten


Sadar dirinya tidak kompeten
Tidak sadar dirinya tidak kompeten

Secara alamiah
kompeten

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN

Pelatihan, bertujuan untuk memperbaiki penguasaan berbagai


keterampilan dan teknik pelaksanaan kerja untuk kebutuhan sekarang.
now

Pengembangan, bertujuan untuk mempersiapkan peserta / pegawai


mampu memegang jabatan tertentu saat ini atau di masa datang. future

Aspek

Pelatihan

Pengembangan

Konsentrasi

Pekerjaan teknis
Fokus pada satu bidang
kerja

Peningkatan kualitas individu


Fokus pada hubungan antara
individu dan organisasi

Orientasi

Pada pelatih
Pada tugas

Pada peserta
Pada proses

Waktu

Jangka pendek

Jangka panjang

Alat ukur secara


umum

Kinerja
Pembiayaan
Kelulusan
Sertifikat

SDM kompetitif
Kemungkinan promosi internal
Tidak kekurangan SDM

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MENGAPA PEMBELAJARAN DIPERLUKAN


Karyawan tidak mempelajari hal-hal yang sesuai
dengan kehendak kita, atau hal-hal yang
dibutuhkan sesuai dengan tuntutan kerjanya
Mereka tidak mempelajari cara-cara terbaik (yang
kita kehendaki) dalam melaksanakan tugas
Mereka perlu diingatkan setiap saat tentang cara
kerja yang benar

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

LATAR BELAKANG PELATIHAN


Menurut Barry (1996), latar belakang diselenggarakannya
pelatihan:
Perubahan staf
Perubahan teknologi
Perubahan pekerjaan
Perubahan peraturan hukum
Perkembangan ekonomi
Pola baru pekerjaan
Tekanan pasar
Kebijakan sosial
Aspirasi pegawai
Variasi kinerja
Kesamaan dalam kesempatan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MANFAAT PELATIHAN DAN


PENGEMBANGAN
BAGI ORGANISASI

Meningkatkan profitabilitas serta sikap positif terhadap


profit orientation

Meningkatkan pengetahuan terhadap pekerjaan serta


ketrampilan kerja

Meningkatkan moral kerja

Meningkatkan hubungan atasan dan bawahan

Meningkatkan produktifitas

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MANFAAT PELATIHAN DAN


PENGEMBANGAN
BAGI PEGAWAI

Membantu individu dalam pembuatan keputusan serta


pemecahan masalah secara efektif

Menciptakan motivasi, prestasi kerja, dan tanggung jawab

Mendorong dan menciptakan pengembangan diri serta


kepercayaan diri

Membantu penanganan stress, ketegangan, frustasi dan


konflik

Meningkatkan kepuasan kerja

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MANFAAT PELATIHAN DAN


PENGEMBANGAN
BAGI MANAJER
Memiliki anak buah yang Kompeten

Dapat mendelegasikan lebih banyak tugas dan tanggung


jawab kepada bawahan

Terlepas dari hal-hal kecil yang bukan porsinya untuk


ditangani

Tugas dan pekerjaan berjalan lancar walau tidak di tempat

Menunjang karir untuk memperoleh jabatan yang lebih


tinggi

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKLUS UTAMA PELATIHAN

1.
2.
3.
4.
5.

Identifikasi Kebutuhan Pelatihan


Mendisain Tujuan/Sasaran Pelatihan
Mengembangkan Program Pelatihan
Pelaksanaan Program Pelatihan
Evaluasi Pelatihan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KEBUTUHAN PEMBELAJARAN
BERDASARKAN KOMPETENSI

Kebutuhan
Kompetensi
Jabatan

Kompetensi
Saat Ini

Kebutuha
n
Pelatihan

Pembelajaran diperlukan jika terdapat gap


(selisih) kompetensi individu yang dimiliki
pegawai dengan Kebutuhan Kompetensi Jabatan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KEBUTUHAN PEMBELAJARAN
BERDASARKAN KINERJA

Pembelajaran diperlukan jika terdapat gap


(selisih) Kinerja yang seharusnya dicapai dengan
kinerja yang dicapai saat ini

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

IDENTIFIKASI KEBUTUHAN
DIKLAT (IKD)

Mengidentifikasi kesenjangan antara


KI dengan KKJ
Dasar menyusun program diklat
Proses mengidentifikasi kesenjangan
antara KI dengan KKJ sampai
merekomendasikan kebutuhan diklat

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE PENGUMPULAN DATA DALAM


MELAKSANAKAN IKD

Pengamatan Langsung terhadap Proses


Kerja Karyawan

Membaca Laporan Hasil Kerja Karyawan

Melakukan interview

Melakukan observasi

Menyebarkan daftar pertanyaan


(questionnaire)
Sumber-sumber informasi lain

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SUMBER DATA & INFORMASI

Penilaian karyawan

Hasil Diklat sebelumnya

Rencana dan Strategi usaha

Laporan Penjualan

Produktifitas kerja

Keluhan pelanggan

Turn-over karyawan

Mutu hasil kerja

Analisa Jabatan
Rencana Pengembangan Organisasi

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

Direct Manajer /Atasan


langsung peserta Diklat atau
atasan langsung karyawan
Kenapa ?,
Karena ia yang paling tahu tentang seluk
beluk anak buahnya dan pekerjaannya

the Leadership
Academy
and
Ruang
Lingkup
Pelatihan
dan
Corporate Culture Academy
Pengembangan

IDENTIFIKASI KEBUTUHAN
ORGANISASI UNIT KERJA - INDIVIDU
Penyusunan Program
Pengembangan

Penyusunan
Program Pelatihan

Penyusunan Program
Pengembangan Non
Pelatihan

Pengembang
an Sasaran
Pelatihan

Mempersiapkan
Peserta
Pelatihan

Pengembangan
Bahan/Materi
Pelatihan

Penyelenggaraan
Pelatihan

Pengembangan Ukuran dan Alat


Ukur Evaluasi Pelatihan

Pemilih
an
Metode
Pelatiha
n

Mempersiapka
n Instruktur
Pelatihan
Evaluasi Pra
Pelatihan

Evaluasi Setelah
Pelatihan
Penerapan di
Tempat Kerja
Evaluasi Di
tempat Kerja

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SASARAN PELATIHAN (1)

Sasaran harus berasal dari identifikasi kebutuhan


pelatihan !

APA yang dapat diperoleh setelah pelatihan ?

KONDISI yang harus dipenuhi ?

STANDAR-nya keberhasilannya seperti apa ?

Jangan Pernah berpikir bahwa pelatihan merupakan


jawaban bagi semua masalah !!!

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SASARAN PELATIHAN (2)


Hasil PELATIHAN bukanlah satu-satunya penentu
kesuksesan seseorang, tetapi dengan pelatihan
akan MENINGKATKAN KOMPETENSI seseorang
ORGANISASI
untuk mencapai POLITIK
kesuksesan.

SUKSES

KOMPETENSI

KESEMPATAN

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODE PELATIHAN
Metode

Kelebihan

Kekurangan

Kuliah

Hemat waktu
Cocok untuk orientasi

Membosankan
Keberhasilan proses belajar
ditentukan instruktur

Studi Kasus

Gagasan, konsep, dan prinsip yang


dikembangkan melalui diskusi kasus
merupakan pengalaman yang sangat
membekas
Peserta belajar memahami perbedaan
pendapat dalam kelompok

Perlu waktu yang panjang


Peserta yang aktif akan sangat
mendominasi kelas

Bermain Peran

Memperjelas perbedaan antara yang


kita ketahui dengan yang kita lakukan

Diperlukan banyak waktu


Dapat tidak efektif bila peserta
tidak menjiwai peran

Games, Models,
dan Simulasi

Permainan mendekati situasi yang


sama dengan situasi nyata

Diperlukan banyak waktu dan


biaya yang tinggi

Studi Lapangan

Informasi yang diperoleh konkrit

Diperlukan banyak waktu dan


biaya yang tinggi

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

EVALUASI PELATIHAN

Menurut Donald Kirkpatrick, ada 4 level untuk mengevaluasi


efektifitas program pelatihan, yaitu :

Level 4
Hasil
Level 3
Perilaku
Level 2
Pembelajaran
Level 1
Reaksi

Mengukur apakah hasil pelatihan mampu


meningkatkan kinerja organisasi, al :
peningkatan produktivitas, pencapaian
sasaran kinerja
Mengukur apakah peserta menerapkan
pengetahuan yang dimiliki di tempat kerja,
al :evaluasi atasan
Mengukur apakah peserta telah menguasai
materi pelatihan, al : paper test, pre-test,
post-test
Mengukur minat dan motivasi peserta, al :
kuesioner di akhir program

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

APA YANG DIMAKSUD DENGAN DIKLAT


YANG BERHASIL ?
Adanya perubahan cara kerja karyawan di
tempat kerja,
dari cara kerja lama ke cara kerja baru (yang
lebih baik), sesuai dengan
Pengetahuan,Ketrampilan dan Sikap Kerja yang
Setiap karyawan
(ex peserta
dipelajari
dalamDiklat)
Diklat menerapkan
semua Pengetahuan ,Ketrampilan dan Sikap
Kerja yang dipelajari (dalam Diklat), di tempat
kerja
Tidak cukup

dengan hanya membuat


peserta Diklat mengerti,
TAPI yang benar adalah membuat peserta
menerapkan
apa yang
mereka mengerti

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PERSEPSI YANG KELIRU TENTANG


DIKLAT
Diklat sebagai hadiah
Diklat selalu di dalam klas dengan alat audio visual dan sebagainya
Diklat untuk membuang orang
Diklat selalu dihadiri oleh banyak orang
Diklat dianggap sebagai obat mujarab untuk semua masalah
Dengan disetujuinya Biaya Diklat berarti adanya komitment
Diklat dianggap sama dgn pesta (event), begitu pesta selesai ya habis.
Evaluasi dan follow up di tempat kerja (setelah Diklat selesai), tidak
dianggap sebagai bagian dari proses Diklat
Atasan merasa bahwa Diklat terhadap anak buah bukan merupakan salah
satu tugas dan kewajibannya, apalagi merasa berkepentingan
Diklat merupakan tugas dan tanggung jawab Manajer Diklat
Diklat hanya untuk sejenak terhindar dari kesibukan sehari-hari yang
menjemukan (refreshing di Puncak misalnya)
Diklat dicampur aduk dengan tujuan lain (seperti kesempatan-kesempatan
TOT alias Tengok Orang Tua atau untuk berkumpul atau staff gathering)
Diklat sebanyak-banyaknya untuk mengumpulkan man days / HOP

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KINERJA

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FRAMEWORK MSDM BK
Visi, Misi, dan Strategi Korporat

Visi
Misi

Strategi

Struktur Analisis
Jabatan

Kebutuhan
Uraian
Kompetensi
IRMA Jabatan
Jabatan

Direktori Kompetensi PLN

Sistem Informasi SDM

Hubungan Industrial

Penghargaan

Kinerja

Pembelajaran

Pembinaan
Kompetensi dan
Karir

Rekrutmen

Nilai-Nilai
Pengembangan
Organisasi dan
Perencanaan
Tenaga Kerja

Peraturan dan Kebijakan


Kepegawaian

Visi, Misi, Strategi SDM

Kompetensi
Individu

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HASIL SURVAI DARI AMERICAN


MANAGEMENT ASSOCIATION
85% kegagalan dalam mencapai kinerja yang optimal
disebabkan oleh kegagalan dalam memformulasikan terget
kinerja yang benar.

Hasil survai pada 203 perusahaan yang memiliki aset sebesar $


27 juta sampai $50 Milyar menunjukkan bahwa organisasi yang
pengukuran kinerjanya dikelola dengan benar menempati
peringkat 3 tertinggi pada industrinya.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

DEFINISI MANAJEMEN
KINERJA
Manajemen Kinerja adalah sekumpulan proses untuk membangun
pemahaman bersama tentang apa yang harus dicapai termasuk
bagaimana untuk mencapainya dan mengelola pegawai dalam
suatu mekanisme untuk meningkatkan probabilitas untuk
mencapainya.

Proses yang ada dalam manajemen kinerja adalah


Strategi dan tujuan organisasi
Definisi pekerjaan / uraian jabatan
Sasaran yang akan dicapai
Coaching and counseling
Review kinerja
Pelatihan
Imbal jasa terhadap kinerja

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

Menyelaraskan antara Kinerja


Manajemen dan
Kinerja Individu dengan Balanced
Visi, Misi, Strategy
Map, dan KPI
Scorecard
Balanced
Scorecard

Cascading ke Scorecard Kinerja Unit

Cascading ke Scorecard Kinerja Individu


Kontrak Kinerja Individu

Perencanaan
Review Kinerja Individu

Evaluasi

Pengelolaan
Monitoring Kinerja
Individu

Pelatiha
n

Promosi Rotasi Bonus Sanksi Disiplin

Umpan balik
berkelanjutan, coaching
& counseling

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BALANCE SCORECARDS DENGAN 4


Kemarin
PERSPEKTIF
Perspektif Keuangan
Bagaimana Pemilik
Saham melihat PLN ?

Saat ini
Perspektif
Pelanggan
Bagaimana Pelanggan

Saat ini
VISI &
STRATEGI

menilai PLN ?

Definisi Kinerja :
Kemampuan perusahaan
dan unsur-unsurnya
untuk menciptakan nilai
atau manfaat bagi semua
Stakeholder, sehingga
perusahaan memiliki viabilitas
yang tinggi

Perspektif
Internal Bisnis
Proses
Proses apa yang
harus unggul dan andal
?

Perspektif Pelatihan &


Pertumbuhan
Mampukah SDM PLN
memperbaiki proses ?

Masa depan

Source: Adapted from Robert S. Kaplan and David P. Norton, Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKLUS PERENCANAAN
Adalah proses pencapaian kesepakatan antara
manajer dan bawahan untuk menyelaraskan
sasaran bawahan dengan sasaran organisasi
Manfaat:
Membantu anda memfokuskan energi dan
usaha.
Mendorong, menantang, dan memotivasi anda.
Mensejajarkan dan mengalokasikan sumber
daya (SDM, teknologi, dsb.)
Mengukur tingkat keberhasilan anda

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENURUNAN (CASCADING) KINERJA


HARUS TOP DOWN

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

DAMPAK AKIBAT CASCADING KINERJA YANG


TIDAK TEPAT
Keselarasan antara
Visi, Misi, Strategi,
action plan dan
sistem pengukuran
kinerja akan
memudahkan
organisasi untuk
memonitor dan
mengevaluasi
progress performansi
organisasi dan
memperbaiki arah
sasaran strategis
yang telah
ditetapkan.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

ELEMEN KEY PERFORMANCE INDICATOR


(KPI) YANG BAIK

KPI harus bagian dari


pohon KPI untuk
memastikan keterkaitan
dan relevansi dengan
master KPI

2
KPI harus SMART,
Specific, Measurable,
Achievable, Relevant,
Time bound

KPI harus berdampak pada


cross-linkages antar
fungsi yang merupakan
pelanggan dari masingmasing fungsi

KP
I

KPI harus memiliki arah


yang sama dengan output
dari masing-masing fungsi
untuk memastikan KPI di
bawah kendali

Semua KPI harus selaras


dengan tanggungjawab
setiap fungsi untuk
memastikan KPI dapat dicapai
melalui penyelesaian inisiatif
4
yang sukses

SOURCE: Team analysis (McKinsey)

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

METODOLOGI PENURUNAN
KPI
Identical
Indikator, sasaran dan target KPI
identik dengan level utama,
namun dengan angka berbeda
Cocok untuk divisi/fungsi dengan
struktur geografis regional

Contributory
Definisi KPI dan target ada di
level bawah lalu dikontribusikan
ke level utama/master
Cocok untuk divisi/fungsi dengan
struktur berbasis proses

Methodologies
for
KPI cascading

Shared
Indikator, sasaran dan target KPI
di level bawah dan level utama
sama
Cocok untuk gugus kerja dengan
scope kerja dan tanggung jawab
sama
SOURCE: Team analysis

Unique
Indikator, sasaran dan target KPI
di level bawah tidak dikaitkan
ke level utama, namun
menggantikan unjuk kerja
utama dari fungsi yang relevan
Hanya diaplikasikan sewaktuwaktu untuk fungsi/divisi
dengan aktivitas berbeda

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

CONTOH METODOLOGI PENURUNAN


KPI (1/2)
1
Sales
Revenue
Value

Sales
Revenue
Value
:Region
:RegionAAtarget
Target
Rp M 150

Sales
Revenue
Value
:Region
:RegionBB target
Target
Rp M 100

2
Profit

Sales
Revenue
Value
:Sales
:Sales target
Target
Rp M 150

Production
Production
cost
Costs
:Production
:Production target
Target
Max Rp M 50

Identical
:Head Office Target
Rp M 300

Sales
Revenue
Value
:Region
:Region CC target
Target
Rp M 50

Contributory
:Head Office Target
Rp M 50

Distribution
Distribution
cost
Costs
Distribution unit
Unit
:target
:Target
Max Rp M 50

SOURCE: Team analysis

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

CONTOH METODOLOGI PENURUNAN


KPI (2/2)
3
PTP forum
quality

PTP forum
quality
Coach target
score 3.7

PTP forum
quality
Coach target
score 3.7

PTP forum quality


Coach target
score 3.7

Unique

Function 1
Target A 80%

SOURCE: Team
analysis

Shared
Coach coordinator
target score 3.7

Directorate

Directorate
target 80%

Function 2

Function 3

Target B 90%

Target C Rp50 M

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KPI HARUS
DIDISKUSIKAN
Persiapan sebelum meeting

Pastikan bahwa KPI harus


terkait dengan
keseluruhan visi dan misi
organisasi kita

KPI Atasan
KPI 1

KPI 2

KPI 3

KPI didiskusikan pada saat meeting

Melihat scorecard
atasan untuk
memahami
arahan (top
down)

Anda

Hasil akhir

KPI kita
terkait
dengan KPI
KPI Bapak

Headcount

Bawa
han

Bawa
han

KPI
1
KPI 2

KPI 3

Seluruh KPI harus


terdefinisi
dengan jelas

Bawa
han

Draft KPI

Sekarang
DES
1

Mempersiapkan
draft KPI untuk
bahan diskusi

Bawa
han
Bawa
han
Seluruh inisiatif saya untuk
tahun depan terkait dengan KPI
saya

Susun KPI untuk


setiap posisi

Seluruh KPIs: Kepmen


100, KPI dari BoD,
SIMKP dan contract
(management

2
9

10 11 12 13 14

15 16 17 18 19 20 21

Waktu yang
diperlukan
dalam
penetapan
target + 2
minggu

22 23 24 25 26 27 28
29 30 31
Penetapan Target

Target KPI ditetapkan berdasarkan : External benchmark, Internal benchmark, Input dari
atasan, Input dari bawahan, History and Theory

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KEY PERFORMANCE INDICATOR (KPI)


HARUS SMART

Spesific, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai seharusnya terfokus pada


arah dari pekerjaan serta usaha yang diperlukan untuk mencapai tujuan
Perseroan.

Measurable, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus bisa diukur baik
secara kuantitatif (misalnya penurunan biaya sebesar 5 %), maupun
secara kualitatif (misalnya peningkatan kepuasan pelanggan dalam hal
kecepatan penyambungan sebesar 3%).

Achievable, artinya sasaran kinerja harus bisa dicapai sehingga perlu


memerlukan proses diskusi, kesepakatan, dan pemahaman baik oleh
Atasan Langsung maupun oleh Pegawai.

Realistic, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus dapat dicapai dalam
konteks yang sesuai dengan keterampilan dan kemampuan Pegawai, serta
mendapatkan dukungan sumber daya yang tersedia.

Time Bound, artinya Sasaran Unjuk Kerja Pegawai harus mempunyai


target waktu sehingga dapat membantu Pegawai untuk memprioritaskan
rencana kerja dan menggunakan sumber daya dengan efektif.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

CONTOH KPI &


Key Performance Indicators harus sederhana dan terfok
TARGET
Contoh KPI
Quality
Cacat Produk
(Cacat per unit)

Tingkat Errors/Kesalahan
(errors /kesalahan per unit/aktivitas)

Delivery
Pemenuhan Target
(Selisih Jam, Hari, Bulan dari Target)

Cycle Time

Target
1 Cacat per unit
2 errors /kesalahan per unit/aktivitas

delta = 0 (target terpenuhi sesuai jadwal)


Sesuai Kesepakatan

(Jam per Unit)

Cost
Biaya Penyambungan
(Biaya per penyambungan)
Target Pendapatan
(Rp per Pelanggan)
People
Level Kemampuan
Jam Pelatihan

Rp. Xxx per penyambungan


Rp. Xxx per pelanggan

75% Asman Unit Mengetahui dan memahami Ketentuan MUK


40 Jam per Pegawai

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FOKUS PADA HASIL, BUKAN


AKTIVITAS
Contoh perbedaan antara hasil kerja dan aktivititas
Aktivititas
Jumlah Kunjungan ke Pelanggan

Pembuatan Laporan Bulanan

Jumlah Pasokan Listrik yg dihantarkan kepada

Hasil kerja
Jumlah Pendapatan Penjualan

Pencapaian penjualan Baru xx Pelanggan

Tagihan Pelangan yg dapat diselesaikan

x% Tagihan pelanggan terselesaikan

Jumlah Laporan yg diterima tepat waktu dan

Xx% Indeks kepuasan

tingkat validitasnya

Pasokan Listrik

Diterima

Gardu Induk

Isu-isu /permasalahan yang diselesaikan


Jumlah permasalahan Hubungan Industrial

yang ditangani.

Contoh KPI

Xx jumlah Komplain atas validitas laporan.


Waktu penanganan gangguan pasokan

adalah xx Jam
Jumlah gangguan yang diizinkan adalah xx
kali
% atau jumlah isu Hubungan Industrial

diselesaikan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

STRET
CH

Untuk lebih menantang dan memotivasi prestasi yang lebih


tinggi lagi, bisa dipakai metoda stretch, menaruh target lebih
tinggi dari yang diperlukan
Metoda Pengukuran

Keperluan Perusahaan

Tingkat Tantangan
Lebih Tinggi

Jumlah

10.000 unit

15.000 unit

Kualitas

3% cacat

1% cacat

Biaya

turunkan 5%

turunkan 10%

Waktu

30 Juni

1 Juni

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

orang-orang tidak terbatas, yang tergugah oleh


kecepatan dan terinspirasi oleh impian-impian
stretch, pasti mempunyai kapasitas tak terbatas
untuk meningkatkan segala hal.
Jack Welch CEO GE

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TANDA KINERJA YANG


BERMASALAH
1. Kuantitas hasil kerja menurun
2. Kualitas pekerjaan menurun
3. Melanggar batas waktu
4. Menunjukkan sedikit atau tidak ada inisiatif
5. Menghindari tugas dan pekerjaan yang lebih berat
6. Banyak mengeluh
7. Enggan melaksanakan perintah

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TANDA KINERJA YANG


BERMASALAH
8. Defensif dan mudah marah
9. Sulit diajak kerjasama
10. Menyalahkan kesalahan atau kegagalan pada
pihak/orang lain
11. Sering menghilang
12. Semakin banyak orang yang mengalami kesulitan ketika
berurusan dengannya
13. Sering tidak hadir

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKLUS PEMANTAUAN
COACHING, MENTORING, COUNSELING
Proses mengarahkan dari
seorang atasan untuk
melatih dan
mengorientasikan seorang
karyawan untuk menghadapi
lingkungan pekerjaan
dan membantu karyawan
menghilangkan hambatan
untuk mencapai
kinerja yang optimal (fokus
pada permasalahan
pekerjaan)

Proses bimbingan dari


seorang atasan kepada
karyawan untuk menghadapi
lingkungan pekerjaan
dan membantu karyawan
mengeluarkan potensinya
untuk mencapai
kinerja yang optimal (fokus
pada karir dan
pengembangan individu)

Suatu dukungan
dari seorang atasan untuk
membantu seorang karyawan
mengatasi masalah pribadi
yang dapat mempengaruhi
kinerja

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PERAN POSITIF
MENTOR

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PERAN NEGATIF MENTOR

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MENGAPA BANYAK ORANG


MENGHINDAR
DARI AKTIFITAS CMC?
Tidak ada waktu

Tidak tahu bagaimana caranya


Takut kehilangan popularitas
Melempar tanggung jawab ke HRD
Terbatas wewenang
Ewuh pekewuh, sungkan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENGHARGAAN

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FRAMEWORK MSDM BK
Visi, Misi, dan Strategi Korporat

Visi
Misi

Sistem Informasi SDM

Strategi

Struktur Analisis
Jabatan

Kebutuhan
Uraian
Kompetensi
IRMA Jabatan
Jabatan

Hubungan Industrial

Penghargaan

Kinerja

Pembelajaran

Pembinaan
Kompetensi dan
Karir

Rekrutmen

Pengembangan
Organisasi dan
Perencanaan
Tenaga Kerja

Peraturan dan Kebijakan


Kepegawaian

Nilai-Nilai

Direktori Kompetensi PLN

Visi, Misi, Strategi SDM

Kompetensi
Individu

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

Recognition (pengakuan) bukan pilihan


lagi
99,4% pegawai mengharapkan
pengakuan saat mereka melakukan
pekerjaan dengan baik

Sumber: Dr.Bob Nelson, www.nelson-

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

APA YANG DIINGINKAN OLEH


PEGAWAI?

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING
2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

BENCHMARKING 2009

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TUJUAN IMBAL
JASA

Secara umum tujuannya adalah


untuk
membantu
perusahaan
mencapai
tujuan
keberhasilan
strategi perusahaan dan menjamin
terciptanya keadilan internal dan
eksternal

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

MANFAAT

Memperoleh SDM yang berkualitas


Mempertahankan karyawan yang ada
Menjamin keadilan
Penghargaan terhadap perilaku yang diinginkan
Mengendalikan biaya
Mengikuti aturan hukum
Memfasilitasi pengertian
Meningkatkan efisiensi administrasi

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KOMPONEN KOMPENSASI SECARA


UMUM

Gaji
Balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan
sebagai konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang
karyawan yang memberikan sumbangan tenaga dan pikiran
dalam mencapai tujuan perusahaan. bayaran tetap
Upah
imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada
karyawan berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang
dihasilkan, atau banyaknya pelayanan yang diberikan.
berubah-ubah tergantung dari keluaran yang dihasilkan
Insentif
imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PENGARUH LINGKUNGAN EKSTERNAL


PADA KOMPENSASI
Pasar tenaga kerja tingkat persaingan tenaga
kerja
Kondisi ekonomi produktivitas dan
kesanggupan membayar
Peraturan pemeritah UMR, UMP, Jam kerja
Serikat Pekerja Kehadiran SP di sektor swasta
diperkirakan meningkatkan upah + 10-15% dan
menaikkan tunjangan + 20-30%

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TAHAPAN MENETAPKAN
KOMPENSASI

1. Evaluasi Pekerjaan untuk menjamin keadilan


internal
2. Survey upah dan gaji untuk mementukan
keadilan eksternal
3. Menilai harga setiap pekerjaan untuk
menentukan pembayaran upah yang didasarkan
pada keadilan internal dan eksternal

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

DEFINISI IMBAL JASA


(REWARDS) :

Semua balas jasa baik berbentuk uang, barang


langsung, atau tidak langsung yang diberikan
kepada para pegawai atas kontribusi pegawai
dalam mencapai tujuan atau sasaran organisasi.

Cars
Housing
Counseling
Contracts

Cash

Benefits
Long Term Variable
(more than a year)

Incentive (Short-term) Short Term Variable


( a year or less )
Bonus / Spot awards
Base Salary
Hourly wage

Sumber : HayGroup

Total

Base Cash
(Fixed & Guaranteed)

Total Direct

Compensation

Retirement
Health & Welfare
Time Off w / Pay
Statutory
Programs
Stock /
Equity
Cash

Perquisites
(especially
for Executives)

Total

Rewards (Economic & Non Economic)

Non Cash

Quality of Work & Life


Affiliation
Non Cash Rewards
Development

Total Cash
Compensation

Extrinsic

DEFINISI TOTAL
REWARDS

Remuneration (Economic value)

Intrinsic

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

TUJUAN PEMBERIAN
REWARDS

Ikatan kerja sama menjadil ikatan kerja sama yang kuat antara
pegawai dan perusahaan.
Kepuasan kerja menghargai pekerjaan pegawai, memenuhi
kebutuhan pegawai secara fisik dan psikologis sehingga kepuasan
pegawai dalam bekerja dapat terjadi sehingga mampu
meningkatkan kontribusi perusahaan.
Pengadaan efektif melalui paket rewards khusus mampu
mendapatkan pegawai dengan kompetensi yang dibutuhkan
perusahaan.
Motivasi
Stabilitas pegawai
Disiplin
Meminimalisasi protes serikat buruh
Meminimalisasi intervensi pemerintah

LITERATURE
SURVEY
According to Payne (2006), there are three
components of pay (3-Ps):
Position pay position evaluation
Person pay person assessment
Performance pay performance evaluation

PT PLN (PERSERO)
PUSAT PENDIDIKAN DAN PELATIHAN

Position pay is based on reference salary


Reference salary : competitive pay for a job holder
with full competence

Berbagi dan Menyebarkan Ilmu Pengetahuan serta


Nilai-nilai Perusahaan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PAY FOR
POSITION

Pay for position :


Setiap pegawai pada grade yang sama memiliki reference salary yang sama. Reference salary merupakan
nilai pasar (dievaluasi tahunan) yang dibayarkan kepada pegawai dengan kompentesi penuh (100%) pada
suatu jabatan. Contoh : Gaji Manajer Keuangan pada Organisasi Tingkat A sebesar Rp. 10 Juta. Sementara
Gaji Manajer Keuangan pada Organisasi Tingkat B sebesar Rp. 12 Juta. Gaji tersebut tidak melekat pada
kompetensi pegawai, tetapi pada jabatan. Jika pegawai tidak mampu menunjukkan kompeten yang
dipersyaratkan, maka pegawai tersebut harus melepas jabatannya atau keluar dari organisasi.

Keterangan :
Grade adalah International Position Evaluation System (IPE) Class yang merupakan bobot suatu jabatan.
L-1 = Level 1 pada suatu organisasi; L-2 = Level 2 pada suatu organisasi; L-3 = Level 3 pada suatu organisasi.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PAY FOR PERSON


Pay for person :
kompetensi menentukan actual salary terhadap reference salary. Kompetensi yang sangat dibutuhkan
organisasi dapat memperoleh market premium. Contoh : Gaji Manajer Keuangan pada Organisasi Tingkat A
sebesar Rp. 10 Juta. Pegawai tersebut setelah di assess memiliki kompetensi 20% diatas syarat kompetensi
jabatannya, sehingga yang bersangkutan akan mendapatkan Gaji sebesar Rp. 12 Juta. Dimana Rp 2 Juta
merupakan tambahan kompensasi atas kelebihan penguasaan kompetensi yang dimilikinya.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUBUNGAN INDUSTRIAL

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

IMPLEMENTASI MSDM BK DI PT PLN


(PERSERO)
Visi, Misi,
dan Strategi Korporat

Visi
Misi

Sistem Informasi SDM

Strategi

Struktur Analisis
Jabatan

Kebutuhan
Uraian
Kompetensi
IRMA Jabatan
Jabatan

Hubungan Industrial

Penghargaan

Kinerja

Pembelajaran

Pembinaan
Kompetensi dan
Karir

Rekrutmen

Pengembangan
Organisasi dan
Perencanaan
Tenaga Kerja

Peraturan dan Kebijakan


Kepegawaian

Nilai-Nilai

Direktori Kompetensi PLN

Visi, Misi, Strategi SDM

Kompetensi
Individu

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

A. PENGERTIAN:

HUBUNGAN
INDUSTRIAL

Hubungan Kerja adalah hubungan yang terjalin antara penerima kerja dan
pemberi kerja berdasarkan perjanjian kerja/kesepakatan kerja baik untuk
waktu tertentu maupun tidak tertentu yang mengandung adanya unsur
pekerjaan, upah dan hubungan dibawah perintah.
Hubungan Industrial adalah suatu sistem yang terbentuk antara para
pelaku proses produksi barang dan jasa (pekerja), pengusaha dan pemerintah.
B. RUANG LINGKUP:
1. Ruang Lingkup Cakupan mencakup seluruh tempat kerja, dimana para
pekerja dan pengusaha bekerjasama dalam hubungan kerja untuk mencapai
tujuan usaha dan kesejahteraan masyarakat pada umumnya.
2. Ruang Lingkup Masalah seluruh permasalahan yang berkaitan baik
langsung maupun tidak langsung dengan hubungan antara pekerja,
pengusaha dan pemerintah, antara lain:
syarat2 kerja, upah, jam kerja, cuti
jamsostek, organisasi, perselisihan dan lain-lain didalam hubungan kerja.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUBUNGAN INDUSTRIAL
C. LANDASAN:
1. Landasan Idiil (Pancasila):
Berlandaskan keseluruhan sila-sila Pancasila secara bulat dan utuh,
dimana seluruh sila harus digunakan terkait satu sama lain dan
tidak boleh menonjolkan yang satu lebih dari yang lain.
2. Landasan Konstitutional (UUD 1945):
Mulai dari Pembukaan, Batang tubuh sampai pada penjelasannya.
3. Landasan Struktural (Ketetapan MPR No.II tahun 1978):
Yaitu Pedoman Penghayatan dan Pengamalan Pancasila (P4)
4. Landasan Operasional (GBHN, peraturan perundangundangan
dan kebijaksanaan Pemerintah). Contoh : UU RI No.13 tahun
2003 Bab. XI Pasal 102 dstnya.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

PARADIGMA BARU TENTANG


TENAGA KERJA

Hubungan kerja menjadi egaliter dan dilandasi


oleh rasa saling percaya, tidak lagi sekedar oleh
aturan birokrasi yang kaku

Pekerja makin menyadari hak-hak mereka dan


menuntut perlakuan yang adil

Pekerja tidak ingin lagi diperlakukan sebagai


faktor produksi atau kekayaan (asset) perusahaan

Pekerja lebih banyak pilihan dalam meniti karir


profesional mereka

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

FUNGSI SERIKAT PEKERJA


KONVENSIONAL

DEVELOPMENTAL

1. Penyalur aspirasi 1. Meningkatkan partisipasi


pekerja untuk kemajuan
anggota
perusahaan
2. Melindungi
2. Mendidik anggota untuk
kepentingan
memahami hak,
anggota
kewajiban & tanggung
3. Meningkatkan
jawab.
kesejahteraan
3. Meningkatkan peranan
anggota.
pekerja dalam
pembangunan nasional

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUBUNGAN INDUSTRIAL

Nilai-Nilai
Pancasila & UUD
45

Sistem
Hubunga
n

Sarana Hubungan Industrial


1.
2.
3.
4.
5.
6.

12/28/16

Serikat Pekerja (SP)


Organisasi Pengusaha
LKS Bipartit
LKS Tripartit
Peraturan Perusahaan
Perjanjian Kerja Bersama
(PKB)
7. Peraturan PerundangUndangan Ketenagakerjaan
8. Lembaga PPHI

144

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKAP PARA PIHAK


Terbentuk
antara
Pelaku Usaha

Hubungan
Industrial

1.
2.
3.
4.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Menciptakan kemitraan
Mengembangkan usaha
Memperluas lapangan
kerja
Memberikan kesejahteraan

Sarana HI

12/28/16

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Menjalankan pekerjaan
sesuai kewajibannya
Ikut memajukan perusahaan
Menjaga ketertiban demi
kelangsungan produksi
Menyalurkan aspirasi
Mengembangkan
Keterampilan dan keahlian
dan memperjuangkan
kesejahteraan

1.
2.
3.
4.

para

Menetapkan kebijakan
Memberikan pelayanan
Melaksanakan
pengawasan
Melakukan penindakan
terhadap pelanggaran UU
Ketenagakerjaan

Serikat Pekerja (SP)


Sarana HI
Organisasi Pengusaha
LKS Bipartit
LKS Tripartit
Peraturan Perusahaan
Perjanjian Kerja Bersama (PKB)
Peraturan Perundang-Undangan Ketenagakerjaan
Lembaga PPHI

145

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KIAT-KIAT MEMBANGUN HI YANG


KONDUSIF
Masing-masing pihak bertanggung jawab
terhadap fungsinya dalam HI
Masing-masing pihak harus bersikap sesuai
kewenangan dan tanggung jawabnya
Masing-masing pihak dalam mewujudkan
kepentingannya harus saling memperhatikan
prinsip-prinsip HI, yang didasarkan pada
persamaan kepentingan semua pihak atas
keberhasilan dan kelangsungan perusahaan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKAP MASING-MASING PIHAK


YANG TERLIBAT DALAM HI (1)
Sikap Pengusaha :
1. Dalam
menjalin
HI
pengusaha
mengembangkan
sikap
memperlakukan
pekerja atas dasar kemitraan yang sejajar
sesuai kodrat, harkat, martabat dan harga diri,
serta meningkatkan profesionalisme dan
kesejahteraan pekerja dan keluarganya.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKAP MASING-MASING PIHAK


YANG TERLIBAT DALAM HI (2)
2. Bentuk Kemitraan antara Pengusaha dan Pekerja
a.l: Kemitraan dalam proses produksi, adalah
kerjasama dalam pencapaian target produksi
a. Kemitraan dalam mencapai hasil, yang berarti
pekerja dapat ikut menikmati hasil perusahaan,
berupa
peningkatan
kesejahteraan,
dan
pengusaha dapat mengembangkan usahanya
b. Kemitraan dalam tanggung jawab, yg berarti
secara bersama-sama bertanggungjawab atas
kemajuan perusahaan, pekerja dan keluarga,
serta masyarakat dan lingkungan.

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

SIKAP MASING-MASING
PIHAK
YANG TERLIBAT DALAM HI (3)
Sikap Pekerja :
1. Menjalankan pekerjaan sesuai kewajibannya;
2. Menjaga ketertiban demi kelangsungan
produksi;
3. Menyalurkan aspirasi;
4. Mengembangkan keterampilan dan keahlian;
5. Ikut memajukan perusahaan dan
memperjuangkan kesejahteraan

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUKUM
KETENAGAKERJAAN (1)
1. UU No. 13 Tahun 2003 tanggal 25 Maret
2003 tentang Ketenagakerjaan
2. UU No. 2 Tahun 2004 tanggal 14 Januari
2004 tentang Penyelesaian Perselisihan
Hubungan Industrial
3. Pertimbangan Hukum Putusan Mahkamah
Konstitusi Perkara No. 012/PUU-I/2003
tanggal 28 Oktober 2004 Atas Hak Uji
Materiil UU No. 13 Tahun 2003 tentang
Ketenagakerjaan terhadap UUD 1945
4. Peraturan Pelaksanaan UU No. 13 Tahun
2003

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUKUM KETENAGAKERJAAN
(2)

4.Peraturan Pelaksanaan UU No. 13 Tahun


2003, antara lain :
a. Kepmenakertrans
No.
Kep232/Men/2003 tentang Akibat Hukum
Mogok Kerja Yang Tidak Sah;
b.Kepmenakertrans
No.
Kep235/Men/2003
tentang
Tatacara
Pembentukan
dan
Susunan
Keanggotaan LKB;
c. Kepmenakertrans
No.
Kep48/Men/IV/2004
tentang
Tatacara
Pembuatan Peraturan Perusahaan serta
Pembuatan dan Pendaftaran PKB;

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUKUM
KETENAGAKERJAAN (3)

4.Peraturan Pelaksanaan UU No. 13 Tahun


2003, antara lain :
a. Kepmenakertrans
No.
Kep51/Men/IV/2004 ttg Istirahat Panjang
Pada Perusahaan Tertentu;
b. Kepmenakertrans
No.
Kep100/Men/IV/2004 tentang Ketentuan
Pelaksanaan Perjanjian Kerja Waktu
Tertentu;

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

HUKUM
KETENAGAKERJAAN (4)

c. Kepmenakertrans
No.
Kep101/Men/IV/2004
tentang
Tatacara
Perijinan Perusahaan Penyedia Jasa
pekerja/Buruh;
d.Kepmenakertrans
No.
Kep102/Men/IV/2004 tentang Waktu Kerja
Lembur dan Upah Kerja Lembur;
e. Kepmenakertrans
No.
Kep220/Men/IV/2004 tentang Syarat-Syarat
Penyerahan
Sebagian
Pelaksanaan
Pekerjaan Kepada Perusahaan Lain

the Leadership Academy and


Corporate Culture Academy

KEWAJIBAN
PEGAWAI
Melaksanakan tugas dan kewajiban sebagai warga negara dan Pegawai
dengan baik, mengutamakan kepentingan Perseroan di atas kepentingan
diri sendiri, golongan atau pihak lain serta menghindarkan segala sesuatu
yang dapat merugikan Perseroan untuk kepentingan diri sendiri, golongan
atau pihak lain
Memperhatikan dan melaksanakan segala ketentuan Perseroan, baik yang
langsung menyangkut tugas kedinasan maupun yang berlaku secara
umum
Menjunjung tinggi normanorma kesopanan, kesusilaan dan etika
Memberikan bimbingan yang baik kepada bawahan
Menjadi panutan yang baik bagi bawahan
Menunjukkan sikap, tingkah laku dan perbuatan yang baik
Bertanggung jawab terhadap keselamatan Perseroan