MANAJEMEN

OPERASI
PROGRAM S1 MANAJEMEN
2009

Bacaan utama:
1. Pangestu Subagyo,
Manajemen Operasi BPFE,
Yogyakarta.
2. Roberta S Russell
Bernard W Taylor III
OPERATIONS MANAGEMENT
Multi Media Version,
Third Edition
Prentice Hall, 2000

Tambahan:
1. Mark D Hanna, W Rocky Newman,
Integrated Operations Management and
Adding Value for Customers, Prentice
Hall Inc., USA, 2001.
2. Lee J. Krajewski, Larry P. Ritzman,
Manoj
K. Malhotra, Operations Management,
Process and Value Chains, Pearson
Prentice Hall, eight edition, 2007.

BAGIAN 1
STRATEGI
SISTEM
PRODUKSI

1
INTRODUKSI

BISNIS
Upaya yang terorganisir dari
individu maupun lembaga
untuk memproduksi dan/atau
menjual produk (barang/jasa)
yang diperlukan masyarakat
guna mendapatkan
keuntungan

KEGIATAN BISNIS
SD
FINANSIAL

SD
MATERIAL

KEGIATAN
BISNIS
SD
INFORMASI

SD
MANUSIA

PENGERTIAN MO
PRODUKSI
kreasi/pembuatan produk guna
memperoleh nilai tambah
MANAJEMEN OPERASI
set aktivitas untuk memperoleh
nilai tambah produk melalui
transformasi input menjadi
output

FUNGSI OPERASI
MATERIAL

KARYAWAN

PERALATAN

PROSES KONVERSI
BARANG

JASA

BARANG VS. JASA

BARANG
Dapat dijual
kembali
Dapat disimpan
Kualitas mudah
diukur
Produksi & penjualan terpisah

JASA
Tak dapat dijual
kembali
Tak dapat disimpan
Kualitas susah
diukur
Produksi & penjualan menyatu

BARANG VS. JASA, lanjutan

BARANG
Bisa dikirim
Tempat fasilitas
penting untuk
biaya
Automasi mudah
Produk berujud

JASA
Bisa disediakan
Tempat fasilitas
penting untuk
kontak pelanggan
Automasi sulit
Produk tak berujud

PRODUKTIVITAS
SERING RANCU DENGAN
KONSEP PRODUKSI

UKURAN SESUATU
YANG DAPAT DICAPAI

PERBANDINGAN ANTARA
OUTPUT DAN INPUTNYA
PRODUKTIVITAS = OUTPUT : INPUT
OUTPUT PER PERIODE 1.000 UNIT
MATERIAL 500 UNIT
TKL 800 JAM

PRODUKTIVITAS MATERIAL 2/U

PRODUKTIVITAS TKL 1,25/JAM

PERBANDINGAN ANTARA
AKTUAL DAN NORMATIF
KETERANGAN
Kapasitas (u)
Karyawan (o)
Produksi (u)
Produksi/Kary.

PT AAA
500
10
450
45

PT BBB
5000
10
3000
300

PROBLEM PENGUKURAN
Kualitas mungkin berubah
sementara kuantitas tetap
Unsur eksternal bisa jadi
penyebab kenaikan/penurunan
produktivitas
Unit presisi dari pengukuran
mungkin tidak terpenuhi

Variabel Produktivitas
Tenaga kerja, penyumbang
sekitar 10% kenaikan tahunan
Modal, penyumbang sekitar
32% kenaikan tahunan
Manajemen, penyumbang
sekitar 52% kenaikan tahunan

Variabel kunci peningkatan

produktivitas tenaga kerja
Pendidikan yang cukup
Prasarana (sosial) yang cukup
Peningkatan kemampuan (skill)
terkait dengan perubahan
teknologi

Produktivitas Servis
Biasanya padat TK
Sering diproses individual
Kadang diperlukan profesioal
untuk melaksanakannya
Kadang sulit dimekanisasi
Evaluasi kualitas tidak mudah

2
STRATEGI
OPERASI

TANTANGAN MO

DAHULU

Fokus lokal atau

nasional
Pengiriman
kelompok
Pembelian
termurah
Pengembangan
produk lama
Produk standar
Spesialisasi job

SEKARANG

Fokus global
Just-in-time
Patner rantai
pasokan
Pengembangan
produk cepat, kerja
sama
Kustomisasi massa
Kerja tim, pemberdayaan karyawan

Alasan Operasi Global

Tangible

Intangible

Pengurangan biaya (TKL, dsb)

Peningkatan rantai pasokan
Memperoleh produk lebih baik
Mendapat pasar baru
Peningkatan operasional
Menjawab tantangan global

Operasi Global
Bisnis Internasional transaksi lintas
batas
Bisnis Multinasional fasilitas bisnis di
lebih dari satu negara
Bisnis Global operasi terintegrasi dari
beberapa negara dan melihat dunia
sebagai pasar tunggal
Bisnis transnational mencari
kombinasi dari benefit efisiensi skala
global dengan benefit pertanggungjawaban lokal

Pencapaian Operasi Global

4 pertimbangan
Desain produk global
Desain proses & teknologi
global
Analisis lokasi pabrik global
Perhatikan etika dan budaya

VISI
Gambaran kondisi
organisasi bisnis pada
waktu yang akan datang

MISI
Apakah yang ingin
dilakukan oleh organisasi
bisnis dan bagaimana
organisasi bisnis tersebut
menyusun perencanaan
untuk melaksanakan apa
yang ingin dilakukannya

STRATEGI
Bagaimana
kita akan mencapai
ke sana (visi)

FORMULASI STRATEGI
- DEFINISIKAN TUGAS
UTAMA
- PENILAIAN KOMPETENSI
INTI
- TENTUKAN:
ORDER QUALIFIER
dan
ORDER WINNER

KEUNGGULAN
KOMPETITIF MELALUI
MANAJEMEN OPERASI:
- DIFERENSIASI
- KUALITAS
- FLEKSIBILITAS
- BIAYA RENDAH
- KECEPATAN RESPON

3
MANAJEMEN
KUALITAS

DEFINISI KUALITAS
Fitur dan karakteristik produk yang
mempengaruhi kepuasan
pelanggan, cocok untuk digunakan
Pengguna: Apa kata pelanggan
Produsen: Sejauh mana produk
sesuai dengan spesifikasi desain
Produk: Peringkat karakteristik
produk yang terukur

Dimensi kualitas barang:

Performance
Features: ciri utama, keistimewan
Reliability, bekerja sesuai ketentuan, waktu dll
Conformance: sesuai standar
Durability: umur ekonomis
Srvieability
Aesthetics: tampak, perasaan, suara,bau, rasa
Safety
Persepsi lain, a.l. misal karena merk, advertensi

Dimensi kualitas jasa:

Tume & timeliness: waktu tunggu,wakti pelayanan,
cepat?
Completeness: yang diminta customer siap, ada?
Courtesy: pelayanan menghormati, sopan nyaman,
sopan, sikapnya baik
Consistency: service selalu baik?
Accessibility dan convenience: mudah dicari/ dihubungi?
Accuracy:teliti: pelayanannya cermat
Responsiveness: tanggapan perusahaan setiap
customer ada masalah, menanggapi keluhan

PENDEKATAN KUALITAS
PENDEKATAN BAHAN BAKU
PENDEKATAN PROSES
PENDEKATAN PRODUK AKHIR

EVOLUSI MANAJEMEN
KUALITAS
Operator
Mandor
Inspektur
Pengendalian Kualitas
Statistikal (SQC)
Total Quality Control (TQC)
Total Quality Management
(TQM)

 AKTIVITAS MANAJEMEN KUALITAS

Desain Kualitas
Pengendalian Kualitas

TEKNOLOGI, SDM, DAN ORGANISASI

KUALITAS JASA
Analisis Gap (analisis perbedaan antara
harapan pelanggan dan kenyataan yang
diterima pelanggan)

BIAYA KUALITAS
PREVENTION COST
APPRAISAL COST
INTERNAL FAILURE COST
EXTERNAL FAILURE COST

PREVENTION COST
Biaya perencanaan kualitas
Biaya desain produk
Biaya Pemrosesan
Biaya training karyawan
Biaya informasi

APPRAISAL COST
Biaya inspeksi
Biaya pengetesan
Biaya peralatan pengetesan
Biaya operator

INTERNAL FAILURE COST

Biaya avfal
Biaya pengerjaan kembali
Biaya kegagalan proses
Biaya waktu perbaikan
Biaya penurunan kualitas

EXTERNAL FAILURE COST

Biaya komplain pelanggan
Biaya pengembalian produk
Biaya klaim garansi
Biaya liabilitas
Biaya kehilangan pelanggan

BIAYA KUALITAS
Biaya
a
y
a
i
B
l
a
t
To
Biaya
Minimal

s
a
t
i
l
Kua

P
a
y
a
i
B

g
e
c
en

n
a
ah

Biaya Kegagalan
Kondisi Optimal

Kualitas (100%)

PENGUKURAN & PELAPORAN

BIAYA KUALITAS
Gunakan index pengukuran
biaya kualitas
Index TKL
Index biaya
Index penjualan
Index produksi

DATA BIAYA KUALITAS

2001

2002

3003

2004

2005

Prev. Cost

800

1,300

3,500

6,780

10,000

App. Cost

1,100

2,750

4,150

8,800

12,400

Int. F. Cost

9,800

6,550

3,000

2,400

1,200

Ext. F. Cost

9,900

7,100

4,100

2,250

900

21,600

17,700

14,750

20,230

24,500

Total BK

PROPORSI BIAYA KUALITAS

Prev. Cost

3.70%

7.34%

23.73%

33.51%

40.82%

App. Cost

5.09%

15.54%

28.14%

43.50%

50.61%

Int. F. Cost

45.37%

37.01%

20.34%

11.86%

4.90%

Ext. F. Cost

45.83%

40.11%

27.80%

11.12%

3.67%

100%

100%

100%

100%

100%

Total BK

INDEX BIAYA KUALITAS

2001

2002

3003

2004

2005

Penjualan

59,200

91,200

94,400

97,600

99,200

HP Produksi

37,000

57,000

59,000

61,000

62,000

Total BK

21,600

17,700

14,750

20,230

24,500

QSI

36.49% 19.41% 15.63% 20.73% 24.70%

QMI

58.38% 31.05% 25.00% 33.16% 39.52%

IDENTIFIKASI PROBLEM
KUALITAS:
DISTRIBUSI PARETO

IDENTIFIKASI PROBLEM KUALITAS:

DIAGRAM SEBAB AKIBAT
MGT

MAT

TKL

PRODUK
RUSAK

DLL

MSN

TEK

FENOMENA MANAJEMEN
KUALITAS:

Q vs. q
Q: orientasi proses
q: orientasi output

4
SQC

Statistical Process Control (SPC)

Mengukur kinerja proses
Menggunakan model mathematis (statistik)
Meliputi pengumpulan, organisasi, dan
interpetasi data
Tujuan; memperoleh sinyal statistikal
ketika terdapat penyimpangan
Penggunaan:
Kendali proses produksi
Pemeriksaan sampel produk

Pengendalian Kualitas Statistikal

SQC
Process
Control
Variables

Attributes

Acceptance
Sampling

Prosedur Peta Kendali

1. Ambil 25 s/d 30 sampel (n=4 atau 5) dari
proses yang stabil dan hitung rata-ratanya
2. Hitung rata-rata total, tentukan batas
kendali dan hitung batas atas dan bawah.
3. Gambarkan (peta kendali) dan tentukan
apakah ada yang berada di luar kendali
4. Teliti pola penyimpangannya dan cari
penyebabnya
5. Tambahkan sampel dan lihat lagi peta
kendali yang baru

R Chart
Peta kendali tipe variabel. Skala
interval atau rasio dari data numerik
Menunjukkan kisar sampel sepanjang
waktu (Perbedaan antara nilai terkecil
dan terbesar)
Memonitor variabilitas dalam proses
Contoh: Menghitung kisar sampel
berat produk (kopi, deterjen, dsb)

p Chart
Peta kendali tipe atribut. Skala kategorial (bagus jelek; normal cacat)
Menunjukkan % dari produk rusak
Contoh: Menghitung proporsi produk
rusak (kursi, mobil, dsb)

c Chart
Peta kendali tipe atribut dengan data
kuantitatif berbeda
Menunjukkan jumlah unit yang tidak
diterima (misal kursi, mobil, dsb)
Contoh: Jumlah rusak (cacat) untuk
setiap unit produk dari sejumlah
sampel

PEMILHAN PETA KENDALI

X dan R chart:

Observasi untuk variabel

X chart untuk mean, R chart untuk range

P Chart:
Observasi untuk atribut yang dapat dikategorikan
menjadi dua kondisi
Proporsi atau persen kerusakan

C-Chart:
Observasi untuk atribut yang menghitung kerusakan
per unit
Contoh serat pecah pada kursi kayu, dsb

Acceptance Sampling
Persetujuan antara pembeli dan penjual
Prosedur pemeriksaan bahan atau barang
Identifikasi: tipe sampel, besar sampel, dan
kriteria diterima atau ditolak
Langkah operasional
Ambil sampel secara random dari sebuah lot atau
kelompok produk
Teliti setiap aspek dari sampel tersebut
Kelompok akan diterima/ditolak berdasar hasil
penelitian sampel

AQL & LTPD

Acceptable quality level (AQL)

Level kualitas untuk lot baik

Produsen (pemasok) keberatan bila lot
dengan kerusakan lebih kecil dari AQL ditolak

Lot tolerance percent defective (LTPD)

Level kualitas dari lot jelek
Konsumen (pembeli) keberatan bila lot
dengan kerusakan lebih besar dari LPTD
diterima

Resiko Produsen & Konsumen

Resiko Producen ()
Probabilitas ditolaknya lot bagus

Resiko Konsumen ()
Probabilitas diterimanya lot jelek

BAGIAN 2
DESAIN SISTEM
PRODUKSI

5
DESAIN PRODUK

PRODUK ?
OUTPUT YANG
MEMPUNYAI FITUR
DAN BENEFIT

FITUR PRODUK:
KUALITAS YANG
MELEKAT PADA PRODUK
BENEFIT PRODUK:
SESUATU YANG
DIPEROLEH MELALUI
PRODUK

Komponen Produk
produk
nama
fitur

idea
benefit

kemasan

jaminan servis

PETA PERSEPTUAL
Metoda untuk melihat
perbandingan persepsi
pelanggan terhadap
barang/jasa yang berbeda
secara visual

Rasa +++

Nutrisi
---

Nutrisi
+++

Rasa - - -

Produk yang dijual?

Menawarkan alat pemuas
Contoh
P&G tidak menjual deterjen
P&G menjual benefit baju yang bersih

Pelanggan membeli kepuasan (yang

diperoleh melalui produk), bukan
produknya sendiri
Bisa berujud barang, bisa jasa

PEMBANGKITAN DAN
PENGEMBANGAN IDEA
Penelitian Murni dan Terapan
Penelitian Produk dan Proses
Penciptaan/Peniruan Produk

STUDI KELAYAKAN
Studi tentang analisis
kelayakan teknis, ekonomis,
dan komersial (pemasaran
dan keuangan)

DEFINISI PRODUK
Analisis trade-off faktor
produk
Penentuan fitur produk
Penentuan benefit produk

 DESAIN AWAL
Desain Bentuk
Desain Fungsi
Reliabilitas
Maintainabilitas

DESAIN FINAL
Spesifikasi dan gambar rinci
Perencanaan proses
pertimbangan PLC dan MLC

 DESAIN UNTUK MANUFAKTUR

Simplifikasi
Standarisasi
Modularisasi
Perakitan
Analisis model dan efek kegagalan
(fault model and effect analysis/FMEA)
Analisis nilai

 DESAIN SERVIS
Konsistensi
Ramah pengguna
Robust
Mudah dilaksanakan
Mudah dicerna pelanggan
Biaya efektif
Jejaring efektif (front & back office)

Quality Function
Deployment
Penentuan apa saja yang
dapat memuaskan pelanggan
Terjemahkan ke dalam desain
(teknikal) produk

PRODUCT LIFE CYCLE

Penjualan
Pertumbuhan Maturitas

Introduksi

Waktu

Penurunan

MACHINE LIFE CYCLE

Produksi normal

ntian

Pe
rc

ob
aa
n

e
berh
Pem

Waktu

PLC dan MLC

Produksi/
Penjualan

Waktu

PLC dan MLC

JANGKA PANJANG
Produksi/
Penjualan

Waktu

6
PERENCANAAN
DAN ANALISIS
PROSES

STRATEGI PROSES
PENENTUAN BAGAIMANA PROSES PEMBUATAN
BARANG ATAU PENYEDIAAN JASA
TUJUAN
PEMENUHAN KEINGINAN KONSUMEN
PEMENUHAN PERTIMBANGAN BIAYA

PERTIMBANGAN JANGKA PANJANG

FLEKSIBILITAS PRODUK DAN VOLUME
BIAYA DAN KUALITAS

TYPE PROSES
menurut nilai tambah proses

Manfaat bentuk
Manfaat waktu
Manfaat tempat
Manfaat kepemilikan

TYPE PROSES
untuk penyusunan layout pabrik

Proses produksi terus menerus

Proses produksi terputus-putus

TYPE PROSES
untuk kendali kualitas proses
TYPE A
Setiap tahap proses dapat diperiksa dengan
mudah

TYPE B
Pemeriksaan hanya dapat dilakukan pada tahap
tertentu

TYPE C
Proses produksi asembling

TYPE D
Perusahaan dengan peralatan proses automatis

TYPE E
Perusahaan dagang dan jasa

TYPE PROSES
untuk route dan penjadwalan proses
Produksi per unit
Proyek
Pesanan

Produksi kelompok
Produksi sekali saja
Produksi berulang dengan pola teratur
Produksi berulang tanpa pola teratur

Produksi massal
Produksi dalam jumlah besar
Perhatikan teknologi dan SDM

TYPE PROSES
untuk manajemen proses
(TRADISIONAL)

FOKUS
PROSES

FOKUS
FOKUS
REPETITIF PRODUK

Continuum

FOKUS PROSES
URUTAN PROSES TIDAK SELALU
SAMA

bank
rumah sakit
layanan mesin

FOKUS PRODUK
URUTAN PROSES SELALU SAMA

bohlam

pabrik kertas

minuman ringan

FOKUS PROSES
KEUNGGULAN
Fleksibilitas produk tinggi
Peralatan bersifat umum
Investasi awal rendah
KELEMAHAN
Perlu karyawan terlatih (skill tinggi)
Perencanaan & pengendalian produksi
sulit
Pemanfaatan peralatan rendah (5%-25%)

FOKUS PRODUK
KEUNGGULAN
VC/unit lebih rendah
Skill TKL rendah tetapi terspesialisasi
Perencanaan produksi lebih mudah
Pemanfaatan peralatan tinggi (70%-90%)
KELEMAHAN
Fleksibilitas produk rendah
Peralatan bersifat khusus
Perlu investasi awal tinggi

STRATEGI REPETITIF
Layout berbasis garis produksi
Proses menggunakan modul,
bagian produk yang dibuat terlebih
dahulu
Modul dapat digunakan untuk
berbagai produk
Sebutan lain: Assembling/perakitan

CONTOH STRATEGI REPETITIF

mesin pengering

fast food

McDonalds
McDonalds
over 95 billion served
over 95 billion served

otomotif

PROSES
VARIAN

Rendah

VOLUME
Sedang

Tinggi FOKUS
Kustom PROSES
Beda
modul

DAERAH
Beda
atribut MERUGI

Tinggi

KUSTOM
MASSA
REPETITIF
FOKUS
PRODUK

KUSTOM MASSA

Merupakan strategi proses baru

Jumlah produksi besar varian tinggi
Cocok pada permintaan kustom besar
Contoh: Sepeda motor, komputer, dsb

Pertimbangan dalam analisis

dan desain proses
Apakah terdapat keunggulan kompetitif
(diferensiasi, biaya rendah, dan
respon) dalam proses?
Apakah proses yang tidak membuat
nilai tambah sudah ditiadakan?
Apakah proses sudah menyediakan
nilai tertinggi bagi pelanggan?

PERENCANAAN PRODUKSI
PERAMALAN PRODUKSI
PERKIRAAN PRODUKSI

PERENCANAAN PROSES
PRODUKSI MINIMAL
ANALISIS IMPAS

BELI ATAU BUAT

PRODUK RUGI
HENTIKAN ATAU TERUS

TEKNOLOGI BARU
GANTI ATAU TIDAK

ANALISIS IMPAS
Analisis hubungan antara
volume, biaya, dan keuntungan

PRODUK TUNGGAL
Titik impas, Target profit, MS, SDP
PRODUK GANDA: Produk > satu macam
Pendekatan individual
Pendekatan mix

TITIK IMPAS
Q* = a/(p b)
RP

TARGET KEUNTUNGAN
S = (a + k) : (p b)

TR
IMPAS

TC
RP

VC

TC

FC
Q*

TR

VC
FC
Q

MARGIN OF SAFETY
MS = {(S Q*) : S} x 100%
RP

TR
TC

SHUTDOWN POINT
TTU = (a tunai):(p b)

VC
FC
Q*

RP

TR
TC
FC tunai + VC
VC
FC
FC tunai
Q

Pendekatan Individual
Problem: Alokasi FC
FC digunakan bersama, harus dialokasikan
ke masing-masing produk
Pendekatan Mix
Problem: Standar Mix
Perlu ditentukan perimbangan produk
sebagai dasar perhitungan (harga jual dan
biaya variabel) mix

BELI ATAU BUAT

PERTIMBANGKAN BIAYA RELEVAN

CONTOH BIAYA RELEVAN

UMUR EKONOMIS HABIS
UE BELUM HABIS
FC DAPAT DIALIHKAN
FC TIDAK DAPAT DIALIHKAN

PRODUK RUGI
HENTIKAN ATAU TERUSKAN
PRODUKSI PRODUK RUGI

TEKNOLOGI BARU
PERLU GANTI TEKNOLOGI
BARU?

ANALISIS PROSES
SISTEM KERJA KESELURUHAN
BAGAN PROSES

KARYAWAN BEKERJA PADA TEMPAT

TETAP
BAGAN GERAK SIMULTAN

KARYAWAN BEKERJA DENGAN MESIN

BAGAN MANUSIA MESIN

KARYAWAN EKERJA BERSAMA

BAGAN STAFF

CONTOH BAGAN PROSES

SUBYEK: Permintaan pembelian peralatan
Jarak (m) Waktu (min)

Simbol

Deskripsi

D Tulis order
D Di meja pimpinan
25

D Ke pembeli
D Pelajari

= Operasi; = Transportasi; = Inspeksi;

D = Delay/tunda; = Simpan (gudang)

CONTOH BAGAN GERAK SIMULTAN

TN KIRI

TN KANAN

Taruh botol

Ambil label

Ambil botol

Lem label

Pegang botol

Pasang label

CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN

satu karyawan satu mesin
MANUSIA
Pasang master
Pasang kertas
Tes master
Tunggu
Ambil hasil

W
MESIN
3
Digunakan
2
Digunakan
2
Digunakan
10 Cetak automatis
3
Digunakan

OPTIMASI
MESIN/KARYAWAN
MESIN/KARYAWAN = SWM/SWK
SWM = siklus waktu mesin
SWK = siklus waktu karyawan

CONTOH BAGAN MANUSIA MESIN

satu karyawan dua mesin
MANUSIA

MESIN I

MESIN II

Ambil hasil 1

Digunakan

Cetak automatis

Pasang master 1

Digunakan

Cetak automatis

Pasang kertas 1

Digunakan

Cetak automatis

Tes master 1

Digunakan

Cetak automatis

Ambil hasil 2

Cetak automatis

Digunakan

Pasang master 2

Cetak automatis

Digunakan

Pasang kertas 2

Cetak automatis

Digunakan

Tes master 2

Cetak automatis

Digunakan

CONTOH BAGAN STAFF

1
S1
S2
S3
S4
S5
S6
S7

9 10 11 12 13 14

7
PERENCANAAN
LAYOUT

LAYOUT

Susunan tata-letak fasilitas produksi

Peningkatan produktivitas perusahaan
Peningkatan utilisasi peralatan & SDM
Peningkatan aliran material dan proses
Peningkatan moral & keamanan kerja
Peningkatan aliran informasi dan TKL

JENIS LAYOUT
FIXED POSITION LAYOUT
PROCESS ORIENTED LAYOUT
OFFICE LAYOUT
RETAIL/SERVICE LAYOUT
WAREHOUSE LAYOUT
PRODUCT ORIENTED LAYOUT

LAYOUT POSISI TETAP

LAYOUT UNTUK PROYEK
PROBLEM: PEMINDAHAN
MATERIAL DALAM TEMPAT DAN
AREA TERBATAS DI SEKITAR
PROYEK
CONTOH: PEMBANGUNAN
GEDUNG, JEMBATAN, DSB.

PENYUSUNAN FPL
PROBLEM UTAMA:
Keterbatasan tempat

Perbedaan material yang diperlukan pada

tahap proses yang berbeda
Volume material bersifat dinamis

SETIAP INDUSTRI
MENGGUNAKAN CARA YANG
BERBEDA

LAYOUT PROSES
LAYOUT UNTUK PROSES DENGAN
VOLUME RENDAH VARIAN TINGGI
PROOBLEM: MENGELOLA
BERBAGAI ALIRAN MATERIAL
UNTUK MASING-MASING PRODUK
CONTOH: RESTORAN BESAR,
MEBEL SEDERHANA

PENYUSUNAN L. PROSES
DASAR: KESAMAAN PROSES
Perhatikan aliran bahan dalam proses
Perlu penanganan material yang cermat
Peralatan pada umumnya bersifat umum

KELEBIHAN: FLEKSIBILITAS
KELEMAHAN: ROUTE
PROSES DAPAT BERUBAH

LAYOUT KANTOR
LAYOUT UNTUK PERKANTORAN
PROBLEM: PENEMPATAN
KARYAWAN UNTUK MEMUDAHKAN
KONTAK, KHUSUSNYA YANG
FREKUENSI KOMUNIKASINYA
TINGGI
CONTOH: KANTOR PERUSAHAAN

PENYUSUNAN L. KANTOR
DASAR: ALIRAN INFORMASI
PERLU DIPERHATIKAN:

Efisiensi penggunaan lantai

Ruang gerak yang diperlukan
Ergonomi

SETIAP KANTOR DAPAT

MEMPUNYAI INTENSITAS
INFORMASI YANG BERBEDA

Office Relationship chart

1 President
2 Chief Technology Officer
3 Engineers Area
4 Secretary
5 Office entrance

Val. Closeness

O
A
O
A

7 Equipment cabinet

8 Photocopy equipment

9 Storage room
9 Storage room

U
I
I
A
U

A
I
I
E

U
O
U A
E
E

I
I

U
O O
E U O
E U
A O
I
X

Absolutely
necessary

Especially
important

Important

Ordinary OK

Unimportant

Not desirable

LAYOUT RITEL
LAYOUT UNTUK PERUSAHAAN
RITEL ATAU SERVIS
PROBLEM: PENATAAN PRODUK
(TANGIBLE) UNTUK MENARIK
PELANGGAN
CONTOH: PASAR SAWALAYAN,
PERBANKAN, DSB.

PENYUSUNAN L. RITEL
DASAR: KEMUDAHAN
PELANGGAN UNTUK
MENEMUKAN PRODUK
Gunakan gang/jalan yang cukup
Perhatikan efisiensi penggunaan lantai
Susun produk sehingga atraktif

UPAYAKAN PELANGGAN
MERASA FAMILIAR

Retail/Service Layout Free-Flow Design

Apparel Store
Trans.
Counter

Feature

Display
Table

Retail /Service Layout Grid Design

Grocery Store
Milk

Meat

Office

Carts

Checkout

Produce Frozen Foods

Bread

LAYOUT GUDANG
LAYOUT UNTUK (PERUSAHAAN)
GUDANG
PROBLEM: BALANS ANTARA
EFISIENSI BIAYA GUDANG DAN
EFISIENSI BIAYA PENANGANAN
MATERIAL
CONTOH: GUDANG

PENYUSUNAN L. GUDANG
DASAR: OPTIMASI GUDANG
Perhitungkan biaya gudang dan biaya
penanganan material
Perhatikan kualitas penyimpanan (daya
tahan, tingkat kerusakan, tingkat kedaluwarsa, susunan dalam penyimpanan,
kemudahan penyimpanan dan pencarian
kembali, dsb)

SISTEM PENGELOMPOKAN

LAYOUT PRODUK
LAYOUT UNTUK PROSES
DENGAN VARIAN RENDAH
VOLUME TINGGI
PROBLEM: ALIRAN BAHANBARANG DALAM PROSES,
EFISIENSI MESIN DAN SDM
CONTOH: PERUSAHAAN KERTAS

PENYUSUNAN L. PRODUK
DASAR: URUTAN PROSES
Perhatikan aliran bahan dalam proses
Perlu kesamaan kapasitas dalam aliran
Peralatan pada umumnya bersifat khusus

KELEBIHAN: ROUTE TETAP

KELEMAHAN: KEMACETAN
SATU MESIN BERAKIBAT
KEMACETAN TOTAL

PROBLEM UMUM LAYOUT

PERANGKAT PENANGANAN
MATERIAL
RUANG DAN KAPASITAS YANG
DIPERLUKAN
ESTETIKA DAN LINGKUNGAN
ALIRAN INFORMASI
BIAYA ALIRAN BAHAN

8
MANAJEMEN
RANTAI
PASOKAN

MANAJEMEN RANTAI PASOKAN

PERENCANAAN DAN PENGENDALIAN
ALIRAN MATERIAL, DARI BAHAN BAKU,
BARANG SETENGAH JADI, SMPAI DENGAN
DISTRIBUSI PRODUK
MELIBATKAN SEMUA PIHAK TERKAIT,
MISALNYA PEMASOKNYA PEMASOK
TUJUAN: MEMAKSIMUMKAN NILAI DAN
MEMINIMUMKAN AFVAL

BIAYA MATERIAL DALAM RANTAI PASOKAN

Pedagang Besar
8% 9%

Manufaktur
31%
11%
58%

HPP
Gaji

Material
TKL
Lain-lain

83%

Lainlain

Pengecer
13%

16%

HPP
Gaji

71%

Lainlain

RANTAI PASOKAN GLOBAL

Fleksibel menghadapi perubahan

bahan, distribusi, dan nilai tukar uang

Mampu untuk menggunakan sistem

dan TI untuk pengelolaan pengiriman

Dilengkapi dengan SDM lokal untuk

pengurusan perdagangan, pengiriman,

pemeriksaan pelabuhan, dan politik

STRATEGI PEMBELIAN
PEMASOK BANYAK
PEMASOK SEDIKIT
KEIRETSU
INTEGRASI VERTIKAL

PEMASOK BANYAK
SETIAP PRODUK BERSUMBER BANYAK
HUBUNGAN JANGKA PENDEK
TIDAK TERLALU TERBUKA
SELALU NEGOSIASI
KUANTITAS ORDER BESAR
FREKUENSI ORDER RENDAH

PEMASOK SEDIKIT
SATU ATAU BEBERAPA SUMBER SAJA
HUBUNGAN JANGKA PANJANG
HUBUNGAN TERBUKA
KONTRAK EKSKLUSIF
KUANTITAS ORDER KECIL
FREKUENSI ORDER TINGGI

KEIRETSU
ARTI (DARI BAHASA JEPANG):

AFILIASI MATARANTAI

HUBUNGAN KHUSUS ANTARA

PABRIKAN, PEMASOK, DISTRIBUTOR,
DAN KREDITUR
SISTEM ALIANSI MUTUALISTIS DAN
KEPEMILIKAN SILANG
TIDAK MEMENTINGKAN KEUNTUNGAN
JANGKA PENDEK

BAGIAN 3
PENGOPERASIAN
SISTEM
PRODUKSI

9
PERENCANAAN
KAPASITAS

KAPASITAS

MAKSIMUM
OUTPUT DALAM
JANGKA WAKTU
TERTENTU

 Kap. desain: maks. output per

periode dalam kondisi ideal
Kap. efektif: maks. output per
periode dalam kondisi normal
Utilisasi: output nyata/kap. desain
Efisiensi: output nyata/kap. efektif

Syarat Umum
Peramalan permintaan
akurat
Memahami teknologi
Level operasi optimal
Siap berubah

Rata-rata biaya per kamar

SKALA EKONOMIS

25 kamar
50 kamar

Economies of
Scale

75 kamar

Diseconomies
of Scale

Jumlah kamar

STRATEGI EKSPANSI
Demand Leading Strategy
Demand Trailing Strategy
Demand Matching Strategy
Steady Expansion Strategy

Perkembangan Permintaan
U
D

DEMAND LEADING S.
U

DEMAND TRAILING S.
U

DEMAND MATCHING S.
U

STEADY EXPANSION S.
U

POLA
PRODUKSI
BERGELOMBANG
KONSTAN

10
MANAJEMEN
PERSEDIAAN

Mengapa perlu
persediaan

KONTINYUITAS
INPUT

KLASIFIKASI PERSEDIAAN

PERSEDIAAN
Tahap proses

Bahan Baku
Barang dalam
proses
Barang jadi

Penilaian

Kelas A
Kelas B
Kelas C

Permintaa
n

Bebas
Terikat

Operasional

Kualitas
Penyimpanan
Daya tahan

TAHAP PROSES
BAHAN BAKU
KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU

BARANG DALAM PROSES

SEMUA BAHAN/BARANG DALAM PROSES

BARANG JADI
KAPAS, TEKSTIL, KARET, KAYU
TINJAUAN: DARI SISI PERUSAHAAN

KLASIFIKASI ABC
KELAS A
UNIT RENDAH, RUPIAH TINGGI

KELAS B
UNIT SEDANG, RUPIAH SEDANG

KELAS C
UNIT TINGGI, RUPIAH RENDAH

KELAS A

PERLU PENGAWASAN KHUSUS

KELAS B

MODEL OPTIMISASI

KELAS C

MODEL SEDERHANA

PERSEDIAAN BEBAS DAN TERIKAT

PERSEDIAAN BEBAS (Independent demand):
PERMINTAAN SATU JENIS MATERIAL TIDAK
TERIKAT KEPADA MATERIAL LAIN
PERSEDIAN TERIKAT (Dependent demand):
PERMINTAAN SATU JENIS BAHAN TERIKAT
PADA BAHAN/PRODUK YANG LAIN

OPERASIONAL PERSEDIAAN
Perlu untuk diperhatikan tentang
beberapa hal berikut: Kualitas
bahan yang digunakan, cara dan
susunan penyimpanan bahan, daya
tahan bahan dan lain sebagainya.

MODEL PERSEDIAAN
DENGAN
PERSEDIAAN

TANPA
PERSEDIAAN

MODEL
OPTIMISASI

MODEL
J. I. T.

TEORI PERSEDIAAN
PERSEDIAAN CUKUP,
BIAYA PERSEDIAAN RENDAH

PERSEDIAAN BESAR
KELANGSUNGAN PROSES TERJAMIN
BIAYA PERSEDIAAN TINGGI

PERSEDIAAN KECIL
BIAYA PERSEDIAAN RENDAH
KELANGSUNGAN PROSES
TERGANGGU

BELI - EOQ

bahan kelas B
pemakaian per hari sama
tidak ada perubahan harga
tidak ada perubahan biaya
bahan mudah dicari

BIAYA PERSEDIAAN
Biaya penyimpanan: Biaya yang jumlahnya terkait
dengan jumlah bahan yang disimpan
Biaya order: Biaya yang jumlahnya terkait dengan
frekuensi order
Biaya setup: Biaya yang jumlahnya terkait dengan
frekeuensi persiapan atau persiapan kembali
(mesin dan peralatan)
Biaya tetap persediaan: Biaya yang jumlahnya tidak
dipengaruhi baik oleh jumlah bahan yang disimpan
maupun frekuensi order

MODEL PEMBELIAN
BERAPA HARUS ORDER

Biaya Periodik (Rp)

ya
a
i
B
l
n
a
n
Tota
pa
m
i
y
n
e
P
a
y
Bia

Biaya Order

EOQ

Kuantitas (Q)

EOQ = 2PR/C
P = BIAYA PEMESANAN (ORDER)
R = KEBUTUHAN PER PERIODE
C = BIAYA PENYIMPANAN
P dihitung per order
C dihitung per unit per periode

PENENTUAN
R.O.P.

BESAR KEBUTUHAN
BAHAN BAKU
SELAMA LEAD-TIME
U

MODEL PEMBELIAN
KAPAN HARUS ORDER
Persediaan
Rata-rata
Persediaan
(Q*/2)

EOQ
(Q*)

Reorder
Point
(ROP)
Waktu tunggu
(Lead Time)

Waktu

MODEL PRODUKSI
TINGKAT PERSEDIAAN
Persediaan
Masa Produksi
(dan konsumsi)
Masa konsumsi
(tanpa produksi)

Awal
Akhir
produksi Produksi

Waktu

EPQ= {2DPK/C(DK)}
P = BIAYA PERSIAPAN
C = BIAYA PENYIMPANAN
D = KAPASITAS PRODUKSI
K = KAPASITAS KONSUMSI

MODEL
PROBABILISTIK

KAPAN DAN BERAPA

ORDER DIPERLUKAN
TERDAPAT KEMUNGKINAN
PERUBAHAN PENYERAPAN
MATERIAL

KETIDAKPASTIAN
PERSEDIAAN
BISA BERASAL
DARI DALAM
BISA BERASAL
DARI LUAR

KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian

Surplus
Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian

Stockout

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
DALAM PERUSAHAAN
Persedian

Surplus

Stockout

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian

Surplus

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian

Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian

Surplus

Stockout Waktu

KETIDAKPASTIAN DARI
LUAR PERUSAHAAN
Persedian

Surplus

Stockout Waktu

MODEL PEMBELIAN
KONDISI NORMAL
Persediaan

Waktu

KETIDAKPASTIAN
PERSEDIAAN?
PENYEDIAAN PERSEDIAAN
PENGAMAN (SS/IS)
ORDER KUANTITAS TETAP (FOQ)
ORDER PERIODE TETAP (FOP)

PERSEDIAAN
PENGAMAN
PERSEDIAAN
DALAM JUMLAH
TETAP, TIDAK BOLEH
BERKURANG

Persediaan

Persediaan Pengaman

Waktu

MODEL PEMBELIAN
ORDER KUANTITAS TETAP
Persediaan

Waktu

MODEL PEMBELIAN
ORDER PERIODE TETAP

Persediaan

Q1

Target maksimum
Q4

Q2
Q3

Waktu

11
PERENCANAAN
KEBUTUHAN
MATERIAL

DEPENDENT versus
INDEPENDENT DEMAND
Independent

Dependent

SUMBER

Pelanggan

Produk

Type Mat.

Barang Jadi

BB & BDP

Estimasi
Perencanaan

Peramalan
EOQ & ROP

Hitungan
MRP

Bill-of-Material
Daftar komponen dan jumlahnya yang
diperlukan untuk pembuatan produk
Dapat untuk menyusun struktur produk

Parents: produk/komponen yang dibentuk

Children: produk/komponen yang membentuk

Dapat untuk menyusun peringkat produk

Bill-of-Material dan
Struktur Produk
Sepeda(1)
P/N 1000
Kemudi (1)
P/N 1001

Frame komplit (1)

P/N 1002
Roda (2)
P/N 1003

Frame (1)
P/N 1004

12
PENJADWALAN

Implikasi stratejik penjadwalan

jangka pendek
Dengan penjadwalan yang baik penggunaan
aset perusahan menjadi lebih efektif sehingga
menjadi biaya rendah
Penggunaan kapasitas menjadi bertambah
karena perputaran aktiva menjadi lebih besar.
Pelayanan pelanggan (customer service)
menjadi lebih baik
Mendapatkan keunggulan kompetitif

Short-Term Scheduling
Berhubungan dengan waktu operasi
Fokus jangka pendek: jam, hari, minggu, dsb.
Type
Forward Scheduling
B
Sekarang

Backward Scheduling

B
Janji selesai

Sekarang

E
Janji selesai

Contoh Short-Term Scheduling

Rumah sakit
Perawatan pasien
Kamar operasi

Universitas
Instruktur
Kelas

Pabrik
Produksi
Pembelian
1984-1994 T/Maker Co.

MODEL PENUGASAN
model untuk memecahkan
masalah optimasi penugasan
dari sejumlah n karyawan
untuk n tugas
jumlah tugas yang akan diselesaikan
harus sama dengan jumlah karyawan
yang melaksanakannya

DATA YANG DIPERLUKAN

Jumlah tugas yang harus
diselesaikan
Jumlah karyawan yang akan
menyelesaikan tugas
Ukuran yang ada dalam penyelesaian
setiap tugas (biaya, waktu, marjin, dll)
untuk setiap karyawan
Tujuan penyelesaian, minimisasi atau
maksimisasi

T1
K1 9
K2 8
K3 8
K4 8
K5 9

T2
9
8
9
9
8

T3
8
7
7
7
7

T4
8
7
8
7
7

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
9
8
8
8
9

T2
9
8
9
9
8

T3
8
7
7
7
7

T4
8
7
8
7
7

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
1
1
1
1
2

T2
1
1
2
2
1

T3
0
0
0
0
0

T4
0
0
1
0
0

T5
1
1
2
1
1

K1
K2
K3
K4
K5

T1
0
0
0
0
1

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
0

T4
0
0
1
0
0

T5
0
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
0
0
0
0
1

T2 T3 T4 T 5
0 0 0 0
0 0 0 0
1 0 1 1
1 0 0 0
0 0 0 0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
0
0
0
0
1

T2 T3 T4 T 5
0 0 0 0
0 0 0 0
1 0 1 1
1 0 0 0
0 0 0 0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
0
0
0
0
1

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
0

T4
0
0
1
0
0

T5
0
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
9
8
8
8
9

T2
9
8
9
9
8

T3
8
7
7
7
7

T4
8
7
8
7
7

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
0
0
0
0
1

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
0

T4
0
0
1
0
0

39

T5
0
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
9
6
6
6
6

T2
7
8
9
9
8

T3
7
8
8
8
9

T4
6
7
8
7
7

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
9
6
6
6
6

T2
7
8
9
9
8

T3
7
8
8
8
9

T4
6
7
8
7
7

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
3
0
0
0
0

T2
1
2
3
3
2

T3
1
2
2
2
3

T4
0
1
2
1
1

T5
3
2
3
2
2

K1
K2
K3
K4
K5

T1
3
0
0
0
0

T2
0
1
2
2
1

T3
0
1
1
1
2

T4
0
1
2
1
1

T5
1
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
3
0
0
0
0

T2 T3 T4 T 5
0 0 0 1
1 1 1 0
2 1 2 1
2 1 1 0
1 2 1 0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
3
0
0
0
0

T2 T3 T4 T 5
0 0 0 1
1 1 1 0
2 1 2 1
2 1 1 0
1 2 1 0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
3
0
0
0
0

T2 T3 T4 T 5
0 0 0 1
1 1 1 0
2 1 2 1
2 1 1 0
1 2 1 0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
3
0
0
0
0

T2
0
1
2
2
1

T3
0
1
1
1
2

T4
0
1
2
1
1

T5
1
0
1
0
0
K1
K2
K3
K4
K5

T1
4
0
0
0
0

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
1

T4
0
0
1
0
0

T5
2
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
4
0
0
0
0

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
1

T4
0
0
1
0
0

T5
2
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
4
0
0
0
0

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
1

K1
K2
K3
K4
K5

T1
9
6
6
6
6

T2
7
8
9
9
8

T3
7
8
8
8
9

T4
0
0
1
0
0

T4
6
7
8
7
7

T5
2
0
1
0
0

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
4
0
0
0
0

T2
0
0
1
1
0

T3
0
0
0
0
1

T4
0
0
1
0
0

36

T5
2
0
1
0
0

K1
K2
K3
K4
K5

T1
9
6
6
6
6

T2
7
8
9
9
8

T3
7
8
8
8
9

T4
6
7
8
7
7

T5
9
8
9
8
8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
-9
-6
-6
-6
-6

T2
-7
-8
-9
-9
-8

T3
-7
-8
-8
-8
-9

T4
-6
-7
-8
-7
-7

T5
-9
-8
-9
-8
-8

K1
K2
K3
K4
K5

T1 T2 T3
-9 -7 -7
-6 -8 -8
-6 -9 -8
-6 -9 -8
-6 -8 -9

T4
-6
-7
-8
-7
-7

T5
-9
-8
-9
-8
-8

K1
K2
K3
K4
K5

T1
0
2
3
3
3

T2
2
0
0
0
1

T3 T4
2 3
0 1
1 1
1 2
0 2

T5
0
0
0
1
1

Sequencing
Penentuan priotitas pekerjaan
Aturan umum
First come, first served (FCFS)
Shortest processing time (SPT)
Earliest due date (EDD)
Longest processing time (LPT)

Pre-determined Standard Time

Sampel karyawan random

Penentuan waktu rata-rata
Penentuan waktu normal
Penentuan waktu standar

Penjadwalan Servis
Appointment systems - doctors office
Reservations systems - restaurant, car
rental
First come, first served - delivery
Most critical first - hospital trauma room

13
MODEL JIT

JUST-IN-TIME
MATERIAL DAN KOMPONEN YANG
DIPERLUKAN DIDATANGKAN
MENJELANG DIPROSES SAJA
PERLU JARINGAN KOMUNIKASI
YANG BAIK
PERLU KERJA SAMA YANG BAIK
MENGGUNAKAN PULL SYSTEM

FILOSOFI JUST-IN-TIME
HILANGKAN AFVAL
Segala

macam yang tidak

menimbulkan nilai tambah
bagi pelanggan

PERSEDIAAN (MENDEKATI)
NOL

CONTOH AFVAL
Pemrosesan tidak efisien
Penundaan (tunggu)
Over produksi
Transportasi
Gerakan tak perlu
Produk gagal
Persediaan (berlebih)

JAKA

KANBAN
DARI BAHASA JEPANG YANG
BERARTI KARTU
dibaca

kahn-bahn (bukan kan-ban)

PENGENDALI ALIRAN PRODUKSI

BISA BERUJUD KARTU, SINYAL
VERBAL, FLAG, DLL

PUSH vs. PULL

PUSH system: bahan/komponen
DIPOMPA ke tempat produksi
untuk keperluan produksi dalam
jangka waktu tertentu
PULL system: bahan/komponen
DITARIK ke tempat produksi
sebatas diperlukan saat itu

PENGURANGAN AFVAL DENGAN

JIT di HEWLWTT-PACKARD
(%) pengurangan
Waktu set-up
Scrap
Pers. Barang jadi
Ruangan

20%
30%
30%
40%
50%

Waktu tunggu (LT)

Pers. BB
Pers. WIP
0%

50%
82%
20%

40%

60%

80%

100%

Streamlined Production
Traditional Flow

Production Process
(stream of water)

Suppliers

Flow with JIT

Suppliers

Customers
Inventory (stagnant
ponds)

Material
(water in
stream)
Customers

relia
be l
Pem
asok
tidak

Persediaan barang dalam proses

p
a
r
c
S

ak
t
s
a
t
i ng
s
a ba
p
Ka eim
s

WIP

SUPPLIER
LAYOUT
INVENTORY
SCHEDULING
QUALITY
EMPLOYEE EMPOWERMENT
LEAN PRODUCTION
JIT IN SERVICE

SUPPLIER - JIT Partnership

1. Pengurangan aktivitas tak perlu
2. Pengurangan persediaan pabrik
3. Pengurangan transit persediaan
4. Pengurangan pemasok tak
berkualitas

LAYOUT Work cell

1. Pengurangan jarak
2. Penambahan
fleksibilitas
3. Pengurangan ruangan

INVENTORY

1. Pengurangan variabilitas
2. Pengurangan persediaan
3. Pengurangan jumlah unit
pembelian
4. Pengurangan biaya setup

SCHEDULING
1. Level schedules
2. Kanban

QUALITY

1. Pengurangan biaya
produksi
2. Pengurangan antrian dan
waktu tunggu
3. Reliabel

EMPLOYEE
EMPOWERMENT
Continuous
improvement

LEAN PRODUCTION
Proses berbasis
customer value
dan buang semua
afval

JIT IN SERVICE
Sama dengan manufaktur,
disesuaikan dengan sifat
produksi jasa

14
MODEL ANTRIAN

PROSES ANTRIAN

PROSES
PELAYANAN

KARAKTERISTIK ANTRIAN
POPULASI/PELANGGAN: size (terbatas/tak
terbatas), komposisi (homogen/heterogen),
pola (terkendali/tak terkendali), proses
kedatangan (Poisson), attitude
SERVICE: kondisi antrian, proses
(standar/non standar), disiplin antrian
KONFIGURASI SISTEM: titik pelayanan,
struktur (phase), type (personel vs. mesin),
performance (express c/o), jumlah antrian
KELUAR SISTEM: permanen atau antri lagi

MODEL ANTRIAN

SISTEM SERIAL DAN NETWORK

BEBERAPA PERTIMBANGAN LAIN
biaya tunggu non linear
aspek psikologis
peningkatan sistem

Waiting Line Costs

Cost
t
s
o
c
line

g
n
i
t
i
a
w
l
a
t
To
st
o
c
e
c
i
v
r
Se

Waiting time cost

Optimal

Level of service

15
MANAJEMEN
PROYEK

PENJADWALAN
PROYEK
DIAGRAM NETWORK
Menunjukkan kapan
mulai dan kapan selesai

SIMBUL (AON vs. AOA)

kegiatan
Hubungan antar kegiatan
kejadian
kegiatan
Kegiatan semu

PROYEK CUCI MOBIL

MULAI: mobil kotor dalam garasi
SELESAI: mobil bersih di dalam garasi
KEGIATAN:
A. Mengeluarkan mobil
B. Membersihkan bagian luar
C. Membersihkan bagian dalam
D. Memasukkan mobil

4
D

PENENTUAN WAKTU
DATA WAKTU OPTIMIS
DATA WAKTU YANG SERING TERJADI
DATA WAKTU PESIMIS

WP = (O + 4S + P)/6

DATA PROYEK
PEK PRED
A
B
A
C
A
D
C
E
A, B, C
F
A, B
G
C, D
H
E, F, G

WO
2.00
1.00
2.00
1.00
1.00
1.50
5.00
2.00

WS
3.00
2.00
3.00
5.50
4.25
1.75
6.00
4.00

WP
4.00
3.00
10.00
7.00
6.00
3.50
13.00
6.00

WAKTU PENYELESAIAN NORMAL

PEK
A
B
C
D
E
F
G
H

WO
2.00
1.00
2.00
1.00
1.00
1.50
5.00
2.00

WS
WP WN
3.00
4.00 3.00
2.00
3.00 2.00
3.00 10.00 4.00
5.50
7.00 5.00
4.25
6.00 4.00
1.75
3.50 2.00
6.00 13.00 7.00
4.00
6.00 4.00

0 0 A,3

3 3 C,4

33

313

5
15
B,2
7 19

77

F,2
11
19
E,4
7 15
5 17
19 19 H,4 23 23

12
12
7 7 D,5
G,7
1212
19 19

0 0 A,3

3 3 C,4

33

313

5
15
B,2
7 19

77

F,2
11
19
E,4
7 15
5 17

12
12
7 7 D,5
12 12

19 19 H,4 23 23
G,7

19 19

0 0 A,3

3 3 C,4

33

313

5
15
B,2
7 19

77

F,2
11
19
E,4
7 15
5 17

12
12
7 7 D,5
12 12

19 19 H,4 23 23
G,7

19 19