Pengendalian atas

Strategis yang
Terdiferensiasi

Edy F Syahadat SE.,M.Si

Struktur dan proses pengendalian manajemen

Faktor internal

Faktor eksternal

Lingkungan

Ukuran
Strategi

Teknologi

Interdependensi

Teori Kontinjensi

Strategi Korporat
Pengendalian dipengaruhi strategi karena:
Organisasi yang berbeda biasanya dijalankan dalam
konteks strategis yang berbeda
Strategi yang berbeda memiliki prioritas tugas, faktor
keberhasilan utama, keahlian, perspektif, dan perilaku
yang tidak sama untuk bisa terlaksana dengan baik
Sistem pengendalian adalah sistem pengukuran untuk
mempengaruhi perilaku
Desain sistem pengendalian harus terus menjawab
pertanyaan apakah perilaku yang dipengaruhinya
konsisten dengan strategi.

Implikasi terhadap struktur organisasi

Industri-tunggal
Terorganisir secara fungsional

Kecuali bisnis waralaba yang berbentuk unit bisnis

Tanggungjawab banyak pada manajer senior

Lebih familiar dengan industri dan ahli di banyak bidang

Antar unit bisnis banyak interdependensi

Intervensi dari manajer atas lebih besar

Industri tidak berhubungan,

terdiferensiasi
Unit bisnis otonom

Manajer tidak memiliki

pengetahuan dan keahlian untuk
membuat keputusan dan ops
strategis
Tidak banyak interdependensi
antar unit bisnis

Jarang ada
perpindahan
eksekutif
antar unit
bisnis

Ukuran staf
tidak sebesar
pada industri
tunggal

Manajer senior fokus

pada manajemen
portofolio
Kebanyakan manajer
senior ahli di bidang
keuangan

Tidak ada budaya

tunggal, kohesif,
dan kuat seperti
pada industri
tunggal

Implikasi terhadap Struktur Organisasi

Industri
tunggal

Diversifikasi
Berhubungan

Diversifikasi Tidak
Berhubungan

Struktur organisasi

Fungsional

Pengenalan industri
dri mnj korporat

Tinggi

Rendah

Latbel fungsional
mnj korporat

Pengalaman ops
yg relevan
Lebih
tersentralisasi
Tinggi

Utamanya Keuangan

Ketergantungan pd
promosi internal

Tinggi

Rendah

Transfer lateral

Tinggi

Rendah

Budaya korp

Kuat

Lemah

Wewenang
pembuatan kepts
Ukuran staf korp

Unit usaha

Induk Perusahaan

Lebih terdesentralisasi

Rendah

Implikasi terhadap pengendalian manajemen

Jika perusahaan menjadi semakin
terdiversifikasi

Manajer level korp tidak lagi punya

pengetahuan atau pengalaman yang
signifikan tentang aktivitas beragam unit
bisnis
Lebih baik untuk mengubah keseimbangan
sistem pengendalian, dari penekanan pada
kerjasama kepada pendorongan semangat
kewirausahawanan.

Perencanaan strategis
Konglomerat:

Unit bisnis menyusun rencana strategis dan

menyerahkannya ke manajemen senior untuk
dikaji dan disetujui

Industri tunggal dan terdiversifikasiterhubung:

Cenderung bersifat vertikal dan horizontal

1.

Dimensi
horizontal
dalam proses
perencanaan
strategis:

2.

3.
4.

Satu grup eksekutif mengembangkan

rencana strategis bagi grup secara
keseluruhan, yang mencari sinergi antar
UB di dalam grup
Rencana strategis UB individual mungkin
memiliki bagian yang interdependen dgn
UB lain para manajer mencari kaitan
dan bgm memanfaatkannya.
Korp meminta rencana strategis
bersama bagi UB yang interdependen
Rencana strategis satu UB disebarkan
ke manajer UB untuk dikritik dan dikaji

Penyusunan Anggaran
Di industri tunggal

CEO sangat paham/dekat dengan operasi persh.

Manajer korp dengan UB sangat sering berhubungan
Kebutuhan akan sistem penganggaran untuk tujuan
pengendalian bisa berkurang karena hubungan tsb

Di konglomerat

CEO hampir tidak mungkin menggunakan interaksi

interpersonal sebagai alat pengendalian
Sistem penganggaran formal dibutuhkan

Manajer UB yang punya pengaruh besar untuk pembuatan anggaran

Pencapaian anggaran penting untuk pengendalian bagi manajer korp.

Penetapan Harga Transfer

Transfer barang dan jasa antar UB lebih
sering terjadi pada persh industri tunggal dan
persh terdiversifikasi yg brhub.
Industri tunggal atau
terdiversifikasi
Fleksibilitas pencarian
berhubungan
sumber daya lebih tinggi

Konglomerat

Berdasarkan harga pasar

wajar

Sinergi sangat penting

UB tidak bebas membuat
kepts sumber daya
sendiri

Industri tunggal
Perencanaan
strategis

Vertikal dan
horizontal

Diversifikasi
berhubungan

Diversifikasi tidak
berhubungan
Hanya vertikal

Penganggaran:
Pengendalian relatif
atas mnj ub thd
Rendah
frmlsi anggaran

Tinggi

Pentingnya
pencapaian anggrn

Rendah

Tinggi

Penetapan HT:
Pentngnya
penetapan HT

Tinggi

Rendah

Fleksiblitas sumber

Jarak

Brdsrkan trnsksi
psr

Kompensasi
insentif:
Kriteria bonus

Kriteria keu dan

non-keu

Kriteria keuangan
utama

Terutama
subyektif

Terutama formula
pokok

Berdasarkan
kinerja UB dan

Terutama brdsrkan
kinerja UB

Pendekatan
penentuan bonus
Dasar bonus

Kompensasi insentif
Penggunaan rumus:
Konglomerat karena manajer senior
tidak familiar dgn apa yang terjadi di
beragam bisnis
Industri tunggal & terdiversifikasiberhubungan cenderung menggunakan
faktor yang subyektif.
Kinerja satu unit bisa terpengaruh oleh kepts
& tindakan di unit lain

Ukuran Profitabilitas:
Terdiversifikasi, tidak berhubungan:
Bonus insentif: atas profitabilitas unit
tsb; bukan profitabilitas persh.

Industri tunggal & terdiversifikasi,

berhubungan:
Bonus insentif: atas kinerja unit tsb &
kinerja unit orgn yang lebih besar (ex.
grup produk atau orgn scr keseluruhan)
Bahaya jika bonus insentif antar unit
berbeda jika unit interdependen
konflik

Strategi Unit Bisnis

Perusahaan yang terdiversifikasi memecah diri
unit-unit bisnis strategi yang berbeda-beda di
setiap unit bisnis
CEO multibisnis tidak menggunakan
pendekatan yang terstandarisasi dan seragam
untuk mengendalikan unit-unit bisnis
pendekatan berbeda untuk setiap unit bisnis
Strategi UB tergantung pada:
Misinya
Keunggulan kompetitifnya

Misi Unit Bisnis

Misi:

Build? atau, Hold? atau, Harvest?

Pure build? vs. Pure harvest?

Kesesuaian kontrol-misi penting karena:

Misi mempengaruhi ketidakpastian yang

dihadapi oleh GM, dlm jangka panjang
maupun pendek
MCS bisa bervariasi dlm memotivasi GM
dalam menghadapi ketidakpastian dan
membuat pilihan jangka pendek vs. panjang.
Misi yang berbeda butuh MCS yang berbeda

Misi dan ketidakpastian

Build
Tahap pertumbuhan dari PLC
Tujuan: meningkatkan pangsa
pasar konflik dengan
kompetitor lebih tinggi
ketidakpastian tinggi
Manajer lebih dependen thdp
pihak eksternal
ketidakpastian tinggi
Biasanya pada industri baru
dan sedang tumbuh
pengalaman manajer masih
sedikit

Harvest
Tahap dewasa/penurunan dari
PLC
Konflik dengan kompetitor lebih
rendah ketidakpastian lebih
rendah
Manajer lebih independen thdp
pihak eksternal
Industrinya telah maju,
pengalaman sudah cukup

Misi dan rentang waktu

Perencanaan Strategis

Tujuan mendapatkan kepemimpinan pasar:

Pemotongan harga
Pengeluaran kos R&D yang tinggi
Biaya pengembangan pasar

Konsekuensi:

Laba jangka pendek: rendah

Laba jangka panjang: (mungkin bisa) tinggi

Perencanaan strategis
Dibutuhkan saat lingkungan tidak stabil/tidak
stabil
Jika lingkungan stabil: tidak dibutuhkan samasekali atau hanya rencana kasar sudah memadai
Harvest:
Industri sudah matang, tidak ada peluang investasi
yang baru pengembalian hrs tinggi penggunaan
ukuran kuantitatif lebih meyakinkan

Build:

Industri baru tingkat diskonto rendah

ketidakpastian masih tinggi analisis keu tidak
handal.

Build
Nilai penting
perencanaan
strategis

Relatif tinggi

Hold

Harvest
Relatif rendah

Formalisasi kept Tidak formal:

belanja modal
analisis DCF;
payback lebih
panjang

Lebih formal:
analisis DCF;
payback lebih
pendek

Kriteria evaluasi Lebih

BM
ditekankan
pada data nonkeu

Lebih
ditekankan
pada data keu

Tingkat
diskonto

Relatif rendah

Relatif tinggi

Analisis
investasi modal

Lebih subyektif
dan kualitatif

Lebih obyektif
dan kuantitatif

Batas
persetujuan
proyek di level
UB

Relatif tinggi

Relatif rendah

Penganggaran
Misi UB berbeda desain sistem
anggaran juga beda
Seberapa penting pencapaian
anggaran?
Jika ketidakpastian tinggi apakah
variansi yg tidak menguntungkan = kinerja
yang buruk?

Build

Hold

Harvest

Peran anggaran

Cenderung jangka
pendek

Cenderung jangka
panjang

Pengaruh mgr UB dlm

penyusunan anggaran

Relatif tinggi

Relatif rendah

Revisi anggaran dlm

tahun angrn

Relatif mudah

Relatif sulit

Frek pelaporan
informal dan kontak
dgn atasan

Lebih sering ttg

isu kebijakan;
kurang ttg isu ops

Kurang ttg isu

kebijakan; sering
ttg isu ops

Frek umpan-balik dr
atasan atas kinerja
aktual vs.
teranggarkan

Tidak sering

Lebih sering

Limit kontrol yg
digunakan utk
evaluasi periodik vs.
anggaran

Relatif tinggi

Relatif rendah

Nilai pencapaian
anggaran

Relatif rendah

Relatif tinggi

Kontrol output vs.

perilaku

Kontrol perilaku

Kontrol output

Sistem kompensasi insentif

Berapa besar bonus relatif terhadap
gaji dasar manajer?
Apa ukuran kinerja yang akan digunakan
untuk menentukan bonus? Bgm jika
digunakan lebih daripada satu ukuran?
Bagaimana porsi pengukuran subyektif?
Seberapa sering pemberian award?

Build

Hold

Harvest

%
kompensasi
sebagai
bonus

Relatif tinggi

Relatif
rendah

Kriteria
bonus

Penekanan
pada kriteria
non-keu

Penekanan
pada kriteria
keu

Pendekatan
penentuan
bonus

Lebih
subyektif

Berbasis
formula

Frekuensi
pembayaran
bonus

Tidak sering

Lebih sering

Berapa besar bonus relatif terhadap

gaji dasar manajer?
Semakin berisiko sebuah strategi
makin besar proporsi kompensasi
berbasis pada bonus daripada berbasis
pada gaji
Manajer di strategi BUILD lebih cenderung
dikompensasi berdasarkan bonus daripada
manajer di strategi HARVEST

Apa ukuran kinerja yang akan digunakan?

Perilaku dipengaruhi oleh keinginan untuk mengoptima

kinerja sesuai kriteria
Kriteria memiliki fokus jangka pendek
Insentif bonus: kriteria jangka pendek fokus manajer:
jangka pendek

Kriteria lain berfokus jangka panjang

Insentif bonus: kriteria jangka panjang fokus manajer:
jangka panjang

Apakah bijak hanya menggunakan satu kriteria saja?

Bagaimana porsi pengukuran subyektif?

Kinerja dengan kriteria jangka panjang
lebih sulit diukur secara obyektif
dibandingkan dengan kinerja dengan
kriteria jangka pendek.
Manajer BUILD: konsentrasi jangka
panjang
Manajer HARVEST: konsentrasi jangka
pendek

Seberapa sering pemberian award?

Frekuensi pemberian award horizon
waktu manajer
Makin sering makin pendek jarak antar
award makin pendek horizon waktu
manajer pandangan jangka pendek.
Vice versa, makin jarang

Keunggulan kompetitif
Strategi: Diferensiasi produk atau kos
rendah?
Jika diferensiasi dipilih:
Inovasi produk penting ketakpastian tinggi
Set produk lebih luas untuk menciptakan keunikan
Bisnis low-cost hanya menghasilkan produk dan
keberhasilan hanya karena harga yang lebih rendah.
Produk diferensiasi: keberhasilan ditentukan dari
persepsi keunggulan produk dibandingkan dengan produk
lain

Gaya manajemen puncak

Gaya CEO proses pengendalian
manajemen
Gaya manajer UB proses pengendalian
manajemen UB
Gaya manajer dept fungsional proses
pengendalian manajer di area
fungsionalnya

Perbedaan gaya
manajemen
Gaya manajemen dipengaruhi oleh
Latar belakang: usia, pendidikan formal,
pengalaman.
Personalitas: preferensi risiko, toleransi
terhadap ambiguitas

Implikasi bagi pengendalian manajemen

Dua CEO ketika menangani laporan yang sama
Bisa bertindak berbeda untuk mengelola UB

Gaya proses kontrol manajemen jalan

sistem kontrol
Kontrol personal vs. impersonal
Number-oriented vs. people oriented
Seberapa rinci? Grafik atau tabel?

Kontrol ketat vs. longgar

Semakin tinggi level, kendali akan semakin longgar
terhadap detail